LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm, theo đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau.
Theo Liên hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Theo một số tác giả khác: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Hay: “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”.
Các định nghĩa trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm
“Nguồn nhân lực” Trong đó, khía cạnh “khả năng sáng tạo” được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có nguồn lực con người Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của nguồn nhân lực, đồng thời cho thấy đầu tư phát triển nguồn nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất để phát triển xã hội (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn nhân lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay).
Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lực nói chung dưới góc độ toàn xã hội của xã hội hay một cộng đồng Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp.
Theo tác giả Nguyễn Tấn Thịnh (2012), nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được thể hiện trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp.
Theo luận án tiến sĩ (2009) của Lê Thị Mỹ Linh thì: “Nguồn nhân lực của một tố chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”. Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp.
Nhân lực của doanh nghiệp thường gắn liền với khái niệm “nhân sự”, bao gồm tất cả những người lao động cụ thể làm việc trong doanh nghiệp Tiếp cận quản trị hiện đại thường gắn nhân lực với khái niệm “nguồn nhân lực” Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản của các doanh nghiệp cũng như các quốc gia, là tổng thể tiềm năng lao động của con người Theo Begg, Fircher và Dornbusch, khác với nguồn lực vật chất khác, nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Tuy nhiên, khác với các nguồn lực vật chất khác, nhân lực là con người lao động có nhân cách (có trí thức, kỹ năng nghề nghiệp và hoạt động xã hội, có các phẩm chất tâm lý như động cơ, thái độ ứng xử với các tình huống trong cuộc sống), có khả năng tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp và vốn sống Do vậy nguồn nhân lực có khả năng mang lại các kết quả sản xuất kinh doanh hoặc giá trị cao cho doanh nghiệp
Như vậy, khái niệm về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp cần được hiểu là bao gồm tất cả con người lao động làm việc với tất cả các khả năng thể lực và trí tuệ của con người trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực không chỉ bao gồm số lượng con người mà còn bao hàm năng lực của họ sử dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
Khi nói về nguồn nhân lực cũng cần phân biệt số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực.
Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động.
Về cấu trúc năng lực, nguồn nhân lực bao gồm 4 bộ phận:
Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu… không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải trí thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó.
Kỹ năng là những thao tác hoặc tư duy đạt cấp độ thành thục giúp cho các hoạt động của doanh nghiệp có năng suất cao và chất lượng tốt.
Văn hóa, giá trị là những yếu tố tinh thần tạo nên niềm tin, sự nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm cống hiến cho doanh nghiệp.
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực
Ngoài một số cách phân loại nguồn nhân lực đã phổ biến, hường dùng như phân loại theo quy mô, cơ cấu và chất lượng, khi chuyển sang nền kinh tế trí thức, lực lượng lao động được phân loại theo hướng tiếp cận công việc, nghề nghiệp của người lao động Theo đó lực lượng lao động được chia thành lao động thông tin và lao động phi thông tin.
Lao động thông tin lại chia thành 2 loại: lao động trí thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên vv…) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hóa, trong khi đó lao động trí thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại này Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hóa và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hóa và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ.
Dưới góc độ của xã hội, có thể phân loại nguồn nhân lực thành 5 loại: lao động trí thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hóa Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Hàm lượng tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu. Ở các doanh nghiệp, nguồn nhân lực thường được phân loại thành các nhóm: lao động quản lý, lao động kỹ thuật, lao động gián tiếp, lao động trực tiếp, lao động có tay nghề, lao động phổ thông
1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đứng trên quan điểm của quản trị nguồn nhân lực hiện đại, PGS.TS Trần Kim Dung cho rằng: “ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức “
Tuy nhiên, điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau Họ có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào sự tác động của môi trường xung quanh.
Bởi vậy, so với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm cơ bản sau:
Một là, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong một tổng thể nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ Đó là khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được từ nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ.
Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ biện chứng với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ và chịu ảnh hưởng của chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ.
Hai là, nguồn nhân lực của doanh nghiệp không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động riêng lẻ của từng người trong doanh nghiệp mà phải là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những người đó Nghĩa là, tập hợp và phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm giữ vai trò quan trọng trong nội dung phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Hay nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, sở đoản, chế độ đãi ngộ phù hợp, môi trường làm việc luôn được cải thiện…
Ba là, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và phải được hoạch định từ mục tiêu của doanh nghiệp Nó khác với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ là gắn liền với chiến lược, mục tiêu phát triển kinh tế- xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ đó.Nghĩa là, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phát xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và hướng đến giải quyết mục tiêu đó.
Bốn là, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nguồn lực bên cạnh các nguồn lực khác là vốn, công nghệ … nhưng khác với các nguồn lực khác về tính chất và vai trò của nó đối với doanh nghiệp Đó là nó mang bản chất con người nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó; đồng thời, nó đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp.
Năm là, xét về mục tiêu , nếu như quản trị nguồn nhân lực có mục tiêu là tối ưu hóa kết quả doanh nghiệp và cá nhân người lao động, đó là hiệu quả kinh tế cao đối với doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của người lao động ngày càng tốt hơn, thì phát triển nguồn nhân lực là nâng cao khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp Nghĩa lã, phát triển nguồn nhân lực chính là điều kiện cần và quản trị nguồn nhân lực là điều kiện đủ để có được nguồn lực lao động và sử dụng chúng có hiệu quả hướng đến đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra.
1.2.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Cũng giống như khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn nhân lực hiện nay cũng vẫn được quan niệm theo nhiều quan điểm khác nhau:
Theo tác giả McLean & McLean (2000): “phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá trình hay hoạt động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng đồng, quốc gia hay cho toàn xã hội”
Theo GS Nguyễn Minh Đường : “phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị của con người trên các mặt trí tuệ, khả năng lao động, thể lực,đạo đức, tâm hồn… để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động , làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả 3 mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển”
Như vậy, cho dù nhiều cách tiếp cận thì chung nhất phát triển nguồn nhân lực với nghĩa là quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của con người về mọi mặt (thể lực, trí lực và nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống) đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển doanh nghiệp, tổ chức, đất nước Đó là quá trình phát triển nguồn nhân lực con người dưới dạng tiềm năng thành “vốn con người, vốn nhân lực” Xét dưới góc độ kinh tế, quá trình này được mô tả như sự tích lũy vốn con người và sự đầu tư vốn đó một cách hiệu quả vào sự phát triển của nền kinh tế Xét dưới góc độ chính trị - xã hội, là quá trình tạo dựng một lực lượng lao động trung thành, chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật và quy chế công ty, đảm bảo về số lượng đồng thời lực lượng này được sử dụng có hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ và các doanh nghiệp trong từng thời kỳ Xét dưới góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là nâng cao tri thức, sức khỏe , kỹ năng thực hành để tăng năng suất lao động dẫn đến tăng thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống cho cá nhân người lao động.
Vì vậy, một cách tổng quát có thể hiểu, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp.
Như vậy, dưới góc độ một doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực làm việc cho đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp, ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
1.2.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1 Hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp Chiến lược giúp định hướng hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn ở những vấn đề trọng điểm, góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp Trong khi đó, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trung và ngắn hạn là sự phân kỳ hay chia nhỏ các mục tiêu, với các dự án chi tiết để chuyển hóa những mục tiêu đó thành hiện thực.
- Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số công ty và bài học
kinh nghiệm cho công ty bằng hữu
1.3.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Dịch vụ Công nghệ Tin học HPT (HPT)
HPT (thành lập năm 1995) hiện là một trong số những công ty CNTT hàng đầu tại Việt Nam Để thực hiện “tầm nhìn 2016” xây dựng HPT trở thành Công ty dịch vụ công nghệ thông tin, truyền thông và phát triển phần mềm đẳng cấp quốc tế, một trong những chiến lược chủ chốt mà công ty này dành sự quan tâm đặc biệt chính là phát triển nguồn nhân lực Theo đó, HPT tham vọng sẽ:
Tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút nhân sự có chất lượng muốn được thử thách.
Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọi thành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực công nghệ thông tin và phát triển bản thân.
Tạo môi trường văn hoá cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đều được công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến cho bản thân.
1.3.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn HiPT
HiPT (thành lập năm 1994) trải qua hai thập kỷ phát triển, một trong những công ty tin học hàng đầu tại Việt Nam, chuyên cung cấp các sản phẩm và giải pháp Công nghệ thông tin (CNTT) tiên tiến Tại HiPT, công tác phát triển nguồn nhân lực, tìm kiếm người tài rất được quan tâm Trong đó, tập đoàn đặt công tác đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
HiPT tạo mọi điều kiện để các cá nhân được phát triển nghề nghiệp, đồng thời luôn khuyến khích sự chủ động học tập và chia sẻ tri thức giữa các thành viên Ở HiPT các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể. HiPT không chỉ chú trọng tới nhân lực thực thi mà còn chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị Nhân viên quản lý, điều hành tại HiPT được đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị chất lượng.
1.3.3 Kinh nghiệm của Công ty Hệ thống thông tin FPT (FPT IS)
Hơn 20 năm sát cánh cùng khách hàng đã khẳng định nỗ lực của FPT IS, đó là: giúp các doanh nghiệp, tổ chức nâng cao hiệu quả quản lý, năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bằng những hệ thống công nghệ thông tin toàn diện.
Trong xu thế hội nhập, FPT IS coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và tài sản quý giá Công ty này đặt mục tiêu biến nguồn nhân lực trở thành ưu thế đặc biệt, là nguồn lực giữ vai trò quyết định Vì vậy, tại đây, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác được ưu tiên hàng đầu.
FPT IS rất coi trọng việc hoàn thiện và tối ưu hoá hệ thống các quy trình nghiệp vụ Trong đó, các nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm đã được chuẩn hoá và công khai Phương châm của FPT IS đề cao tính kỷ luật, với sự chặt chẽ của các hoạt động kiểm soát.
1.3.4 Những bài học rút ra đối với Công ty Bằng Hữu
Từ kinh nghiệm trong và ngoài nước có thể rút ra được những bài học cho Công ty Bằng Hữu:
Một là, nguồn nhân lực nên được coi là tài sản quý nhất Theo đó, phát triển nguồn nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu Cần làm tốt ngay từ khâu hoạch định chiến lược Biết lấy đào tạo làm nền tảng Đồng thời, kiểm soát được quá trình phát triển.
Hai là, xây dựng văn hoá học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức, khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục.
Ba là, chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận.
Bốn là, dành sự quan tâm thoả đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi mới trong phát triển nguồn nhân lực như quản trị tài năng, quản trị đa văn hoá.
Năm là, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho nguồn nhân lực, đáp ứng tiến trình hội nhập.
Với nội lực sẵn có cùng sự cầu thị, Công ty Bằng Hữu hội tụ đủ yếu tố cần thiết để học hỏi, tiếp thu và chuyển hoá các bài học vào trong thực tiễn.Đóng góp vào sự phát triển nguồn nhân lực cũng sự phát triển chung của công ty này.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ BẰNG HỮU
Quá trình phát triển của Công ty Bằng Hữu
- Tên giao dịch trong nước: Công ty Cổ phần Công nghệ Bằng Hữu.
- Tên giao dịch quốc tế: AMIGO Technologies Joint Stock Company ( AMIGO JSC).
- Vốn điều lệ: 30 tỷ đồng.
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Số 0101606157 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 24//04/2012 ( Đăng ký thay đổi lần thứ 9).
- Trụ sở chính: tầng 5, tòa nhà Indochina Plaza Hanoi, số 239-241, đường Xuân Thủy, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội, Việt Nam.
- Chi nhánh: tầng 5, phòng 5B, tòa nhà Maison, số 108 Pasteur, phường Bến Nghé, quận 1, TP Hồ Chí Minh.
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Công ty Bằng Hữu là công ty công nghệ cung cấp giải pháp, thiết bị và dịch vụ công nghệ thông tin phục vụ cho nhiều ngành kinh tế, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, hành chính công và doanh nghiệp vừa và nhỏ Trải qua quá trình phát triển, Công ty Bằng Hữu đã trải qua quá trình tái cấu trúc để trở nên lớn mạnh và phù hợp với tình hình kinh tế - xã hội từng thời kỳ:
- Tháng 1 năm 2005 thành lập công ty TNHH Phát triển công nghệ và Giải pháp mạng.
- Tháng 5 năm 2008 công ty tái cấu trúc bộ máy và đổi tên thành Công ty
Bằng Hữu (Amigo) và là thành viên của tập đoàn Amigo – tập đoàn tài chính đầu tư vào nhiều lĩnh vực hoạt động như Công nghệ thông tin, chứng khoán, thanh toán điện tử, khoáng sản…
- Tháng 12 năm 2007 Công ty Bằng Hữu thành lập văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
- Tháng 2 năm 2009 Công ty Bằng Hữu thành lập chi nhánh chính thức tại thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty Bằng Hữu hiện đang là đối tác chiến lược của nhiều nhà cung cấp giải pháp và thiết bị CNTT hàng đầu trên thế giới như IBM, SAP, Oracle, Diebold, Cisco, Microsoft, Symantec, APC, Temenos, SAS, NetApp, Avaya, HP…
Công ty hiện có Trụ sở tại TP Hà Nội và Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh với hơn 100 nhân viên chia thành các khối & phòng ban:
- Ban Giám đốc công ty
- Trung tâm phát triển phần mềm
- Phòng Hành Chính – Nhân sự
- Phòng tài chính Kế toán
- Chi nhánh TP Hồ Chí Minh và các phòng ban
Nhóm hỗ trợ kinh doanh
Nhóm hệ thống hạ tầng Nhóm giải pháp Nhóm bảo hành
Trung tâm phát triển phần mềm
Nhóm đảm bảo chất lượng
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty
- Phòng kinh doanh: tìm kiếm thị trường để phát triển hoạt động kinh doanh các sản phẩm của công ty Xây dựng chiến lược sản phẩm, giá cả, các chương trình bán hàng và nghiên cứu thị trường.
- Phòng dịch vụ: là phòng đảm nhiệm việc thực hiện triển khai các dự án, các hợp đồng cho công ty Cung cấp các dịch vụ bảo trì, bảo hành, hỗ trợ kỹ thuật và khắc phục sự cố cho khách hàng.
- Trung tâm phát triển phần mềm: thực hiện việc nghiên cứu, xây dựng, và triển khai các dự án về phần mềm.
- Phòng hành chính – nhân sự: thực hiện các công việc về quản lý nhân sự trong công ty, các công việc hành chính, đối ngoại, công tác pháp chế, và kết hợp với ban thư ký Hội đồng quản trị trong việc quản lý cổ đông.
Cơ cấu tổ chức của phòng Tài chính – Kế toán:
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức phòng tài chính – kế toán
Phòng Tài chính – Kế toán có nhiệm vụ tham mưu phương hướng, biện pháp, quy chế quản lý tài chính, thực hiện công tác kế toán sao cho hiệu quả, đúng quy chế
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty Bằng Hữu
Công ty Bằng Hữu tập trung vào 5 lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Cung cấp Giải pháp Công nghệ Thông tin, Phân phối Thiết bị Công nghệ Thông tin, Cung cấp Thiết bị chuyên dụng cho Ngân hàng, Cung cấp Dịch vụ Công nghệ Thông tin, Phát triển Phần mềm
Cung cấp Giải pháp Công nghệ thông tin: Đối với khối tài chính, ngân hàng:
- Giải pháp ngân hàng cốt lõi
- Hệ thống chuyển mạch tài chính và quản lý thẻ
- Sao lưu, lưu trữ và khôi phục sự cố
- Giải pháp an ninh bảo mật
- Giải pháp chống rửa tiền
- Giải pháp Chứng khoán cốt lõi
- Giải pháp Quản lý Quỹ đầu tư và phân tích thị trường chứng khoán
- Giải pháp Hội nghị truyền hình trực tuyến
Kế toán ngân hàng Kế toán tổng hợp
Giám đốc tài chính (CFO) Đối với khối doanh nghiệp:
- Giải pháp Quản trị nguồn tài nguyên doanh nghiệp (ERP)
- Giải pháp Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
- Giải pháp Quản trị tài sản doanh nghiệp (EAM)
- Giải pháp Quản trị tài chính doanh nghiệp (FMS)
- Giải pháp Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (HCM)
- Giải pháp Quản trị vòng đời sản phẩm (PLM)
- Giải pháp Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
- Giải pháp Gói sản phẩm tổng thể cho doanh nghiệp (BI) Đối với khối chính phủ:
- Giải pháp Chính phủ điện tử cốt lõi
- Giải pháp Tin học hóa Quản lý Hành chính Nhà nước
Phân phối Thiết bị Công nghệ thông tin:
- Thiết bị sao lưu dữ liệu
- Phòng máy và trung tâm dữ liệu
- Thiết bị hệ thống mạng
- Thiết bị lưu điện UPS và máy tính các loại
- Thiết bị liên lạc đàm thoại dựa trên băng thông Internet
Cung cấp Thiết bị chuyên dụng cho ngân hàng:
- Hệ thống ngân hàng tự động:
Máy rút tiền tự động ATM
Máy gửi tiền tự động ADM
Thiết bị đầu cuối POS
- Két sắt chuyên dụng cho ngân hàng
Cung cấp Dịch vụ Công nghệ thông tin:
- Xây dựng chiến lược CNTT
- Đánh giá và lập kế hoạch CNTT
- Đại lý uỷ quyền của IBM về cung cấp dịch vụ đào tạo cơ bản
2.1.4 Nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu
Tóm lại, tại Công ty Bằng Hữu có những điều kiện cơ bản thuận lợi cho sự phát triển của nguồn nhân lực Điển hình là lực lượng lao động trẻ, giàu khát vọng, có khả năng học tập và tính sáng tạo cao Bên cạnh đó là điều kiện tài chính luôn được đảm bảo ổn định và có tính chủ động tốt.
Tuy nhiên, do những đặc thù về điều kiện kinh doanh (tính chất rủi ro, tính chất phân tán) cùng đòi hỏi mở rộng mạng lưới và sự tăng trưởng khá
“nóng” ở giai đoạn đầu hoạt động; công tác phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị cũng phải đối diện với khá nhiều những đòi hỏi và thách thức.
Mặc dù vậy, nếu được trang bị nhận thức đúng đắn cùng những cam kết mạnh mẽ, Công ty Bằng Hữu vẫn có đầy đủ cơ sở để thúc đẩy sự phát triển của nguồn nhân lực lên những tầm cao mới Nhưng trước khi đưa ra được những giải pháp tích cực, cần sự đánh giá một cách toàn diện hơn về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị này.
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bằng Hữu
2.2.1 Công tác hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, ban giám đốc đã sớm nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực và việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty đã thành lập “nhóm nghiên cứu chiến lược nguồn nhân lực” Nhóm có nhiệm vụ phối hợp với các đơn vị chức năng (bộ phận hoạch định, phân tích kinh doanh) Từ đó, là đầu mối nghiên cứu và đề xuất với lãnh đạo các vấn đề về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong toàn đơn vị Đáng chú ý, việc hoạch định các chính sách phát triển nguồn nhân lực tại đây có sự hợp tác với các công ty tư vấn hàng đầu thế giới Trong các phát ngôn của mình, lãnh đạo công ty cũng đặt ra các yêu cầu với công tác hoạch định là: sáng tạo, khoa học, thực tiễn và kịp thời.Qua tìm hiểu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty BằngHữu chỉ được mô tả ngắn gọn là: “Tập trung phát triển đội ngũ, nâng cao khả năng làm việc theo nhóm và xây dựng bản sắc văn hoá riêng”.
Mặc dù vậy, hiện các thông tin chi tiết về quy trình cũng như nội dung của chiến lược nguồn nhân lực tại đơn vị kinh doanh vẫn chưa được phổ biến. Theo khảo sát trong nghiên cứu này, có đến 91,8% người được hỏi đã trả lời
‘không biết’ về chiến lược nguồn nhân lực của đơn vị Đây là một hạn chế về nhận thức chiến lược và là điểm cần khắc phục trong công tác truyền thông nội bộ.
2.2.2 Tổ chức tuyển dụng nhân lực của Công ty Bằng Hữu
Với đòi hỏi phát triển nhanh về mạng lưới và nghiệp vụ; việc tuyển dụng nhân viên chính thức xen lẫn nhân viên thời vụ (thay vì tuyển dụng toàn nhân viên chính thức) là một giải pháp hợp lý cho tổ chức Trong điều kiện phát triển tốt, những nhân viên thời vụ xuất sắc sẽ được ưu tiên trở thành nhân viên chính thức Như vậy, bước đệm nhân viên thời vụ có tác dụng tạo ra thêm một sự sàng lọc ứng viên hiệu quả Ngược lại, nếu tình hình kinh doanh trên các thị trường mới không thực sự khả quan, tổ chức cũng dễ dàng co hẹp hoạt động và tránh được tình trạng phải sa thải bớt các nhân viên chính thức của mình.
Bảng 2.1: Tình hình tuyển dụng tại Công ty Bằng Hữu từ năm 2013 đến năm 2015 Đơn vị: Người Đối tượng Bộ phận
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
(Nguồn: Bộ phận Nhân Sự - Phòng Hành Chính Công ty Bằng Hữu)
Số liệu trên cho thấy, tỷ trọng tuyển dụng cộng tác viên đang được duy trì ở mức ổn định Nó phần nào phản ánh rằng, tuyển dụng cộng tác viên không đơn thuần là giải quyết bài toán nhu cầu mùa vụ Mà ở một mức cao hơn, đó dường như là một chiến lược tuyển dụng (chiến lược phát triển quy mô nguồn nhân lực) an toàn và thận trọng.
Tìm hiểu thực tiễn quá trình tuyển dụng tại Công ty Bằng Hữu bộc lộ những nét chủ đạo là:
• Hoạt động tuyển dụng diễn ra tương đối thường xuyên Tuy nhiên, vẫn áp dụng hình thức tuyển dụng theo đợt thay vì tuyển dụng liên tục.
• Đơn vị đã chuẩn hoá được hệ thống bản mô tả công việc với tất cả các vị trí chức danh Đảm bảo cung cấp tốt các tiêu chuẩn cho công tác tuyển dụng.
• Thông tin tuyển dụng được đăng tải trên các kênh trực tuyến (đa phần là không mất phí) và có thông báo nội bộ qua hòm thư điện tử cá nhân (để tìm kiếm ứng viên từ nguồn bạn bè, người thân của nhân viên) Ứng viên cũng được khuyến khích gửi hồ sơ trực tuyến.
• Quá trình sàng lọc ứng viên diễn ra qua 3 bước chính: phân loại hồ sơ, trắc nghiệm trên giấy và phỏng vấn (gồm phỏng vấn của cán bộ tuyển dụng và phỏng vấn của quản lý phụ trách chuyên môn).
• Thời gian thực hiện xong một quy trình tuyển dụng khoảng 10 – 15 ngày (không bao gồm thời gian đăng thông báo và tiếp nhận hồ sơ).
• Tuyển dụng với hai nhóm đối tượng nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ không có nhiều khác biệt (yêu cầu đối với nhân viên thời vụ thường thấp hơn, thoả thuận làm việc cũng ít sự ràng buộc hơn).
Có thể nhận xét rằng, tuyển dụng tại công ty mang nhiều nét hiện đại của việc ứng dụng công nghệ; góp phần rút ngắn thời gian, khoảng cách và tiết giảm được chi phí Việc tuyển dụng đã thể hiện được sự minh bạch, tính tin cậy và khách quan cao Công tác phát triển nguồn nhân lực về mặt quy mô tạiCông ty Bằng Hữu, nhờ đó, đang vận hành tương đối hiệu quả.
Mặc dù vậy, theo khảo sát của nghiên cứu vào thời điểm cuối năm 2015 tại văn phòng Hà Nội vẫn có 5% tức là 6 người / 110 người được hỏi về việc đánh giá quy trình tuyển dụng của công ty, và nhận được câu trả lời là quy trình tuyển dụng của công ty Bằng Hữu là “không tốt” Đáng chú ý, tại đơn vị chưa có hình thức thu thập thông tin phản hồi của ứng viên để phục vụ hoàn thiện công tác tuyển dụng Nhìn chung, thương hiệu tuyển dụng Công ty Bằng Hữu trên thị trường lao động là chưa thực sự nổi bật Hệ thống hiện tại dù có đủ năng lực để tuyển đủ người cần thiết cho tổ chức Tuy nhiên, để cạnh tranh trong tuyển dụng và đảm bảo thu hút được người tài, thì hệ thống tuyển dụng của Công ty Bằng Hữu cần thêm nhiều nỗ lực để hoàn thiện.
2.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực nguồn nhân lực
Hiện nay, Công ty Bằng Hữu chưa xây dựng trường đào tạo riêng Các hoạt động đào tạo tập trung chủ yếu diễn ra tại văn phòng ở Hà Nội Ngoài một số lượng nhỏ giảng viên được mời bên ngoài, công tác đào tạo chủ yếu sử dụng các giảng viên bán chuyên trách nội bộ Đội ngũ này được lãnh đạo tin tưởng giao nhiệm vụ trên cơ sở đánh giá cao năng lực và kinh nghiệm chuyên môn Tuy nhiên, đơn vị chưa xây dựng được tiêu chuẩn chức danh “bán chuyên trách” Một bộ phận giảng viên tuy là nhân sự xuất sắc nhưng còn hạn chế về nghiệp vụ sư phạm.
Qũy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện được trích bằng 3% quỹ lương của toàn đơn vị Trong bối cảnh những năm đầu mới thành lập, số lượng nhân sự chưa nhiều, nguồn quỹ trên là tương đối eo hẹp Tuy nhiên, việc lập kế hoạch và quản lý kinh phí đào tạo đã được tổ chức thực hiện bài bản, chi tiết tới từng khâu đào tạo, tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo diễn ra thông suốt hơn. Đào tạo nhân viên mới
Cho tới nay, 100% nhân viên mới tại đơn vị đều phải trải qua khoá đào tạo bắt buộc (có sát hạch chất lượng) trước khi chính thức vào làm việc Các khoá học này thường kéo dài từ 3 đến 7 ngày và bao gồm hai phần nội dung chính Phần thứ nhất, giới thiệu các thông tin tổng quan về Công ty Bằng Hữu, giúp nhân viên làm quen với tổ chức Phần thứ hai, trang bị các kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ, giúp nhân viên làm quen với công việc. Đào tạo cập nhật, nâng cao
Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, những thay đổi của hệ thống hay trước sự ra đời của các gói sản phẩm mới, các lớp đào tạo với mục đích cập nhật hay nâng cao sẽ được mở Tuy nhiên, số lượng học viên còn tương đối hạn chế (số liệu bảng 2.2) một phần do tính chất phân tán về nơi làm việc Các nhân viên sau khi được đào tạo sẽ có nhiệm vụ hướng dẫn cho các nhân viên khác ở cùng bộ phận. Đào tạo cho đội ngũ quản lý, kế cận cũng chưa được chú trọng Kể từ thời điểm năm 2013 đến năm 2015, đơn vị mới tổ chức được 2 lớp bồi dưỡng về các kỹ năng quản trị cho khoảng 11 lượt học viên tham gia Với khoảng 23 lao động từ cấp trưởng nhóm trở lên, như vậy, còn 50% trong số này chưa từng tham gia khoá đào tạo nâng cao về quản lý Số liệu từ bảng 2.2 cũng cho thấy, đào tạo cập nhật, nâng cao mới chỉ tập trung ở bộ phận kinh doanh Trong khi đó, tại các bộ phận hỗ trợ, qua gần 3 năm, chỉ có 9 lượt được đào tạo. Đào tạo theo nguyện vọng nhân viên
Đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Bằng Hữu
Về quy mô nguồn nhân lực tại công ty thời gian qua đã có sự phát triển rất nhanh chóng Chỉ sau 3 năm, từ đầu năm 2013 đến cuối năm 2015, số lượng nhân viên của Công ty Bằng Hữu đã tăng hơn 11 lần từ 9 người lên 110 người (theo bảng 2.4) Kết quả đó chưa đủ để chỉ ra một xu hướng dài hạn cho bài toán quy mô nguồn nhân lực tại đơn vị này Tuy nhiên, xét trong những khoảng thời gian ngắn hạn hơn, sự tăng trưởng trong quy mô như vậy là tương đối phù hợp và đáp ứng được tốc độ mở rộng thị trường của đơn vị. Bên cạnh đó, với số lượng cộng tác viên xấp xỉ 40%, rủi ro tăng trưởng nóng quy mô nhân sự đã được giảm đi đáng kể.
Bảng 2.4: Quy mô nguồn nhân lực Công ty Bằng Hữu từ năm 2013 đến 2015 Đơn vị: Người
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
(Nguồn: Bộ phận Nhân Sự - Phòng Hành Chính Công ty Bằng Hữu)
Về chất lượng nguồn nhân lực, xét riêng về mặt trình độ, có những chỉ dấu cho thấy sự tiến bộ Từ giữa năm 2013 đến giữa năm 2014, tỷ trọng lao động có trình độ từ đại học trở lên đã tăng từ 81,7% lên 87,5% Mặc dù, trình độ học vấn trên thực tế chưa thể phản ánh xác thực năng lực làm việc Thêm vào đó, cơ cấu với đa phần trình độ đại học như tại Công ty Bằng Hữu chưa chắc tối ưu Tuy nhiên, cần ghi nhận rằng, một đội ngũ có trình độ học vấn cao sẽ chứa đựng một nền tảng tốt Cơ cấu ấy cũng là tương thích với điều kiện thực tế của xã hội và thị trường lao động hiện nay Tại Công ty Bằng Hữu, bằng cấp là điều kiện cần nhưng không phải là điều kiện tiên quyết. Những trường hợp trúng tuyển vào vị trí không phù hợp với chuyên môn, đều bắt buộc trải qua giai đoạn ‘cộng tác viên’ để thử thách.
Qua phân tích thực trạng, có thể nhận thấy trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bằng Hữu đã có nhiều điểm sáng tích cực, nổi bật là những thành công sau.
Một là, công tác xây dựng chiến lược và các chương trình lớn về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty đã được chú ý ngay từ đầu phát triển Công ty. Lãnh đạo Công ty đã có quyết tâm theo đuổi những hướng đi mới, cách làm chuyên nghiệp và phù hợp với xu thế quản trị hiện đại Điều đó hứa hẹn trong tương lai không xa, nếu các định hướng phát triển và nền tảng cốt lõi văn hoá doanh nghiệp được thực hiện thành công, nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu chắc chắn sẽ phát triển ở những tầm cao mới.
Hai là, thông qua giải pháp mở theo mô hình “cộng tác viên”, Bằng Hữu đã học hỏi các đơn vị đã có sự cân bằng giữa nhân lực bên trong và bên ngoài, giữa nhu cầu cấp bách trước mắt với nhu cầu phát triển bền vững lâu dài Nhờ đó, bài toán phát triển quy mô nguồn nhân lực Công ty đã sớm tìm được những lời giải thoả đáng về nhu cầu nhân lực đúng trình độ.
Ba là, Công ty đã coi đào tạo là khâu cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực Việc đào tạo cho nhân viên sát thực với nhu cầu đơn vị và cá nhân, được hoàn thành tốt cả ở mặt số lượng người tham gia, lẫn kết quả học tập của học viên cuối khoá Công ty Bằng Hữu đã quan tâm tìm hiểu nhu cầu đào tạo trong đội ngũ nhân viên Đồng thời, đã nỗ lực đa dạng hoá các giải pháp đào tạo để vượt qua khó khăn về sự phân tán nơi làm việc (như hình thức chia sẻ kiến thức, thông tin hữu ích qua kênh thư điện tử nội bộ).
Bốn là, trong công tác bố trí sử dụng nhân lực, Công ty đã chú ý tạo ra được những cơ chế mềm dẻo để hoán đổi hay điều chuyển (luân chuyển) nhân sự nhằm mục tiêu phát triển năng lực Đảm bảo vừa phân công đúng người đúng việc, vừa tạo ra những nhóm làm việc hiệu quả
Năm là, Công ty đã chú ý các giải pháp khích lệ vật chất và tinh thần nhân viên với các mức đãi ngộ tốt, Công ty Bằng Hữu đã chủ động có chế độ, biện pháp giúp cho nhân viên của mình có được đời sống vật chất khá đảm bảo, để họ yên tâm và tập trung hơn trong công tác Song song với đó, những mô hình
‘khen ngợi công khai tại nhóm’ hay khích lệ tinh thần áp dụng tại Công ty đã góp phần hiệu quả trong việc tạo thêm động lực phát triển cho người lao động.
2.3.2 Những yếu kém, tồn tại
Bên cạnh những thành tựu căn bản, quá trình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bằng Hữu vẫn bộc lộ một số những hạn chế:
Một là, việc phổ biến chiến lược phát triển nguồn nhân lực với những mục tiêu dài hạn của đơn vị chưa được quan tâm thoả đáng, chưa triệt để và đến từng nhân viên Dẫn tới phần đông nhân viên chưa nhận thức rõ ràng về những viễn cảnh tương lai dành cho Công ty cũng như chính mình Điều này có nguy cơ làm suy giảm hoặc thậm chí chệch hướng các nỗ lực trong thực thi chiến lược Ngoài ra, nhân viên của đơn vị cũng chưa được khuyến khích để tham gia đóng góp vào các hoạt động xây dựng chiến lược, chương trình, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Hai là, Công ty chưa có các chính sách hấp dẫn chiêu mộ các chuyên gia cao cấp nhằm đa dạng và nâng cao nghiệp vụ của Công ty
Ba là, chương trình đào tạo còn khuôn sáo, chưa cập nhật, chưa chú ý nâng cao kỹ năng nhân lực kỹ thuật Trong khi đó, đào tạo cho nhân viên quản lý và lớp kế cận còn bị lơ là Đơn vị cũng chưa có nhiều giải pháp để phát huy ý thức tự học và tạo lập các cơ chế chia sẻ tri thức trong tập thể lao động.
Bốn là, chế độ tiền lương, thưởng tại đơn vị còn chứa đựng những cấu phần chưa đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên về sự ghi nhận công bằng Chế độ khen thưởng còn khá đơn điệu, tuy ghi nhận tốt nhưng lại thiếu khả năng khuyến khích.
Năm là, các cơ chế lắng nghe và phản hồi thể hiện mức độ cầu thị của đơn vị đối với nhân viên còn yếu Do đó, hạn chế động lực của nhân viên trong việc tham gia các thảo luận mang giá trị thúc đẩy Vai trò của văn hoá doanh nghiệp (với tư cách là một nhân tố tạo động lực) cũng chưa có nhiều biểu hiện rõ nét.
Sáu là, công tác đánh giá phát triển nguồn nhân lực chưa thật sự bao quát đầy đủ và toàn diện các khía cạnh Trong khi đó, kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực cũng mới chỉ đảm bảo tốt ở khía cạnh số lượng.
Hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bằng Hữu hiện nay có thể được nhìn nhận do những nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan khác nhau: Đầu tiên, có thể dễ nhận thấy nhất chính là tính chất non trẻ của đơn vị. Công ty Bằng Hữu tại thời điểm nghiên cứu này diễn ra mới chỉ có 10 năm tuổi đời Trong thời gian này, đơn vị lại cần tập trung các nguồn lực cho sự phát triển theo chiều rộng Vì vậy, trong các mặt công tác khó tránh khỏi những sự thiếu đồng bộ.
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ BẰNG HỮU
Các căn cứ xác định giải pháp
3.1.1 Dự báo các nhân tố ảnh hướng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu
3.1.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Một là, Việt Nam tiếp tục hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu sau khi gia nhập WTO, tạo cơ hội cho công ty và đội ngũ nhân lực tiếp cận nhanh và tận dụng triệt để những thành tựu tiên tiến nhất của khoa học công nghệ thế giới đối với lĩnh vực Công nghệ thông tin Đây là tiền đề cơ bản giúp đội ngũ nhân lực nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ tiến bộ nhất vào lĩnh vực mà công ty đang hoạt động Tuy nhiên, kỹ thuật công nghệ phát triển nhanh cũng chính là một thách thức đối với nguồn nhân lực của công ty Đội ngũ kỹ sư có thể không làm chủ được công nghệ tiên tiến do không được đào tạo đúng mức và kịp thời.
Hai là, việc hội nhập sâu giúp công ty có cơ hội tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin của các nước phát triển, tạo tiền đề và kinh nghiệm trong việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Ba là, do tác động của chính sách khuyến khích đầu tư của chính phủ đối với các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước, nhiều khu công nghiệp đã và đang được xây dựng dẫn đến yêu cầu về công nghệ thông tin cũng được nâng cao Ngoài ra, cùng với xu hướng phát triển của đất nước, đời sống người dân ngày càng nâng cao, dẫn đến việc áp dụng công nghệ thông tin vào phục vụ cuộc sống cũng được mọi người, mọi nhà, mọi doanh nghiệp đề cao Ngành công nghệ có đầu ra cho sản phẩm của mình với tiềm năng rất lớn tạo cơ hội cho việc phát triển quy mô công ty nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, tốc độ tăng trưởng cao và phát triển nhanh theo diện rộng làm cho nhu cầu nhân lực tăng mạnh cả về chất lượng và số lượng, trong lúc đó việc thu hút, đào tạo và phát triển, cũng như duy trì nguồn nhân lực không theo kịp Điều này sẽ tạo áp lực lớn cho công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực thời gian tới.
Bốn là, sự hình thành và phát triển thị trường lao động trong nước có ảnh hưởng trực tiếp đối với nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng chủ yếu của công ty hiện nay là nguồn nội bộ, vì vậy nếu không đổi mới chính sách tuyển dụng, công ty sẽ không tận dụng được cơ hội tuyển dụng được những người lao động tốt nhất từ thị trường lao động Mà ngược lại, đây sẽ là một thách thức đối với công ty trong việc giữ chân người lao động, đặc biệt là những lao động được đào tạo, có trình độ, kỹ năng và tay nghề cao.
Năm là, thị trường công nghệ được hình thành ở giai đoạn cạnh tranh phát triển, việc đa dạng hóa các hình thức sở hữu trong ngành đang được đẩy mạnh Sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực giữa các công ty trong ngành (với các hình thức sở hữu khác nhau) ngày càng rõ nét hơn Do vậy, những tác động bất lợi do công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực ở công ty hiện nay càng trở nên gay gắt hơn Đặc biệt, cơ chế và chính sách của công ty đối với lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực chậm đổi mới sẽ làm tăng hiện tượng
“chảy máu chất xám” khiến công ty có thể sẽ phải đối mặt với tình trạng thiếu cán bộ, kỹ sư, chuyên viên có trình độ cao.
Sáu là, ở các doanh nghiệp kinh doanh, cơ chế đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói chung cũng chưa được hoàn thiện, đổi mới nhằm tạo động lực,tăng vai trò chủ động ở các đơn vị trong điều kiện kinh doanh năng động và cạnh tranh Ảnh hưởng của cơ chế xin - cho, tư tưởng và thái độ độc quyền còn khá nặng nề ở một số lãnh đạo, cán bộ quản lý đã làm giảm khả năng chủ động, hạn chế các nỗ lực đổi mới trong công tác phát triển nguồn nhân lực.
Các giải pháp mạnh phát triển nguồn nhân lực chưa có nhiều làm cho các doanh nghiệp cũng hạn chế khả năng áp dụng các biện pháp đột phá.
3.1.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ
Trong những năm tới các điểm mạnh của công ty đối với công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ tiếp tục được phát huy:
Một là, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiếp tục được quan tâm, đầu tư, chi phí khoảng từ 1-5% tổng quỹ lương của công ty.
Hai là, nguồn nhân lực trẻ được đào tạo bài bản, có trình độ, tay nghề chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty, là nguồn động lực phát triển chuyên môn, tay nghề đòi hỏi Công ty phải chú ý phát triển nhân lực.
Ba là, công ty quyết tâm tiếp tục chủ động đi đầu trong việc áp dụng các thành tựu công nghệ mới, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân lực tiếp cận công nghệ và phát triển nghề nghiệp một cách tốt nhất.
Bốn là, nguồn lực tài chính của Công ty có khả năng ổn định, tin cậy. Đây là điều kiện quan trọng cho việc đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Song song đó, các yếu kém hiện tại trong cơ chế, chính sách nguồn nhân lực nếu không có các biện pháp hữu hiệu để khắc phục sẽ tiếp tục là những trở ngại, tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty:
Một là, nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo quản lý còn hạn chế chưa tương xứng với tốc độ phát triển của công ty trong những năm tới.
Hai là, chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực chưa hợp lý, nhiều bất cập tồn tại trong thời gian dài cần có những giải pháp hữu hiệu khắc phục.
Ba là, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức và tiến hành một cách bài bản, khoa học để góp phần hữu hiệu cho phát triển nguồn nhân lực
3.1.2 Triển vọng và định hướng phát triển của Công ty Bằng Hữu
Công ty Bằng Hữu có định hướng chiến lược là sẽ phát triển trở thành một trong ba nhà cung cấp Dịch vụ CNTT và giải pháp dịch vụ tài chính cá nhân hàng đầu Việt Nam,
- Công ty chú ý tập trung xây dựng và củng cố hệ thống nền tảng cho phát triển nhân sự, quản trị rủi ro cùng công nghệ tiên tiến Thúc đẩy tính chuyên nghiệp, từng bước vươn tới các chuẩn mực quốc tế Đảm bảo sự phát triển nhanh, ổn định và bền vững.
Giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty bằng hữu đến năm 2020
3.2.1 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp và lựa chọn phương án tối ưu
Dựa vào kết quả phân tích đánh giá các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu trong những năm tới, vận dụng kỹ thuật SWOT, các phương án phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu đến năm 2020 được xác định như Bảng 3.2
- Kết quả kết hợp SWOT (Bảng 3.2 Chương 3)
- Kết quả phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bằng Hữu
- Định hướng, quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu đến năm 2020
- Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong nước
- Tham khảo ý kiến của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực và cán bộ đầu ngành tại Công ty Bằng Hữu.
Tác giả xin đề xuất lựa chọn các phương án cho giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu đến năm 2020 như sau:
- Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu.
- Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực.
- Hoàn thiện chế độ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực.
- Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Hoàn thiện các chế độ khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động.
- Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty Bằng Hữu
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
O1 Tiếp cận công nghệ tiên tiến, nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ phát triển cho NNL.
O2 Tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực hiện đại, tạo tiền đề cho việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả phát triển NNL cho công ty.
O3 Nhu cầu phát triển ngành CNTT tăng cao tạo cơ hội cho việc phát triển quy mô và phát triển NNL.
O4 Sự hình thành và phát triển của thị trường lao động trong nước
T1 Không làm chủ được công nghệ do không được đào tạo đúng mức, kịp thời. T2 Nguy cơ bị chày máu chất xám.
T3 Nhân lực tăng mạnh tạo ra áp lực lớn cho công tác quản lý và phát triển NNL. T4 Cơ chế phân cấp cho công tác đào tạo và phát triển NNL từ trên x u ố n g Đơn vị chưa hoàn thiện, còn ảnh hưởng cơ chế xin cho. Điểm mạnh (S)
S1 Công tác đào tạo và phát triển NNL được quan tâm đầu tư, chi phí từ 1-5% quỹ lương.
S2 Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo bài bản có trình độ, tay nghề chiếm tỷ trọng lớn.
S3 Chủ động trong việc áp dụng thành tựu công nghệ mới.
S4 Nguồn lực tài chính ổn định.
S1,2,3,4 + O1,2,3 Chủ động tiếp cận các mô hình PTNNL hiện đại, mạnh dạn cải tiến mô hình quản lý, PTNNL hiện tại nhằm đón đầu sự phát triển.
S3,4 + O4 Đổi mới quy trình tuyển dụng, mở rộng nguồn tuyển dụng ra bên ngoài.
S1,3,4 + T1 Hoàn thiện phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.
S2 + T2 Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần. Điểm yếu (W)
W1 Kiến thức kỹ năng về công tác phát triển NNL còn hạn chế.
W2 Chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ chưa hợp lý.
W3 Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức.
W4 Nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn nội bộ đã bỏ qua cơ hội tuyển dụng được những lao động tốt nhất từ thị
W1,3 + O1,2,3 Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác PTNNL cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác PTNNL.
Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.
W2,4 + O4 Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ NNL.
W1,3 + T3 Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác PTNNL cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác PTNNL. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.
W2,3,4 + T2Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ NNL Phát triển văn hóa trường lao động tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.
3.2.2 Hoàn thiện quy trình và nâng cao chất lượng hoạch định nguồn nhân lực
- Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất.
Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
- Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của Công ty Bằng Hữu
Trong thời gian tới, trên cơ sở đã dự báo về số lượng và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020, Công ty Bằng Hữu cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo hướng sau đây:
Một là, phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng.
Hai là, phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược phát triển công nghệ mà công ty đã xây dựng, trong đó chú ý đến sự phát triển của công nghệ tích hợp hệ thống.
Ba là, cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất.
Bốn là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.
- Thực hiện tốt công tác quy hoạch nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty
Quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bằng Hữu, sau khi đã hoạch định, cần được phổ biến rộng rãi trong đơn vị như một hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm Trong các chương trình đào tạo nhân viên mới, Công ty Bằng Hữu cần đánh giá lại tầm quan trọng của việc trang bị các hiểu biết về chiến lược, quy hoạch hay kế hoạch phát triển của mình Đảm bảo cho (mọi) nhân viên đều có những hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức, lấy đó làm định hướng chuẩn mực trong công tác của cá nhân Việc tuyên truyền này không chỉ giúp ích cho quá trình thực thi tốt các chiến lược, chương trình, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Nó cần gắn cả với sự lắng nghe và cầu thị từ đội ngũ những nhà hoạch định (những người chịu trách nhiệm chính trong việc soạn thảo ra các nội dung này) Đảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện hay các báo cáo bất thường từ phía nhân viên Đây là nguồn thông tin quý báu để tổ chức nghiên cứu điều chỉnh chiến lược, kế hoạch (nếu cần). Ở một mức độ đòi hỏi cao, công tác xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bằng Hữu, ngay từ đầu, nên kêu gọi (hay cho phép) sự tham gia đông đảo và tích cực của nhân viên trong toàn đơn vị Một mặt, phát huy được trí tuệ tập thể giúp tìm kiếm hiệu quả hơn những tư duy mới, ý tưởng mới hay giải pháp mới Mặt khác, nhân viên sẽ có xu hướng cam kết mạnh mẽ hơn trong thực hiện các lộ trình phát triển mà chính họ đã góp phần hoạch định Ngoài ra, đây còn là cơ hội để tạo ra thêm những sinh hoạt chung có tác dụng gắn kết, góp phần phát triển văn hoá thảo luận và chia sẻ cởi mở tại Công ty Bằng Hữu.
Về góc độ kỹ thuật, đòi hỏi Công ty Bằng Hữu cũng cần tiếp tục nâng cao năng lực dự báo Ở đây là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ việc xây dựng chiến lược phát triển hay các chương trình, kế hoạch cụ thể (về tuyển dụng, đào tạo hay bố trí nhân sự) Đặc biệt cần cải thiện được năng lực dự báo trong trung và dài hạn Cũng như dự báo tốt các nhu cầu về nhân sự quản lý, điều hành Đảm bảo chất lượng quy hoạch cán bộ và chuẩn bị tốt nhất cho đội ngũ kế cận.
Trong công tác hoạch định, bên cạnh việc duy trì mối quan hệ hợp tác với các tổ chức tư vấn uy tín của quốc tế, đơn vị có thể xem xét việc mời thêm hoặc mời thay thế ở một số khâu với các tổ chức tư vấn nhân sự (chuyên gia nhân sự) trong nước
3.2.3 Tăng cường và nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên
- Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Nhằm tạo ra được bước đột phá cho công tác đào tạo, trước tiên cần củng cố hạ tầng đào tạo đơn vị nên nghiên cứu việc thành lập trung tâm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Từ đó là đầu mối để phát triển và hoàn thiện hệ thống giáo trình, tài liệu giảng dạy; xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, trình độ cao Đây là những điều kiện tiên quyết để triển khai có hiệu quả các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo hình thức tập trung.
Như phân tích ở trên ta thấy nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bằng Hữu là khá hạn hẹp Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để tăng nguồn kinh phí cho đào tạo, đơn vị nên tăng tỷ lệ trích từ Quỹ lương chung Bên cạnh đó cần đề nghị Ban giám đốc tăng cường thêm cho Quỹ đào tạo Muốn được như vậy cần có chính sách và chiến lược cụ thể về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
