Nghệ thuật lãnh đạo quản lý

I NỘI DUNG CHỦ YẾU VÀ CÁC PHƯƠNG THỨC VỀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Nội dung chủ yếu nghệ thuật lãnh đạo, quản lý Nghệ thuật lãnh đạo, quản lý người thể nhiều nội dung, với nhiều giác độ khác nhau.Được gọi nghệ thuật lãnh đạo, quản lý người tính đa dạng, phong phú nội dung, hình thức ứng xử, lơi cộng đồng Có thể nêu số nội dung chủ yếu nghệ thuật lãnh đạo, quản lý sau: Một, coi trọng người sáng tạo họ: Phải tuân thủ, coi trọng đề cao người, lý tồn tại, cần thiết diện lãnh đạo, quản lý Coi trọng người, đề cao người sáng tạo, động họ hai giác độ tiếp cận: Thứ nhất, với người tổ chức, đơn vị, họ người tạo sản phẩm dịch vụ, hàng hóa cho nhu cầu xã hội - tổ chức công quyền nhà nước, họ cung cấp dịch vụ công cơng dân, đơn vị sản xuất hàng hóa, dịch vụ, họ cung cấp sản phẩm hàng hóa, dịch vụ cho thị trường Chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ phụ thuộc nhiều vào tinh thần, ý thức, lực sáng tạo người lao động Họ làm việc nhà lãnh đạo, quản lý ln coi trọng họ, lo toan, chăm sóc đói với họ họ sẵn sàng nhả sợi tơ vàng Vì lãnh đạo, quản lý phải quý trọng đội ngũ nhân lực tổ chức, đơn vị; Thứ hai, người tổ chức, đơn vị Đây người trực tiếp gián tiếp sử dụng, tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức, đơn vị cung cấp thông qua thị trường Đó yếu tố lý qui định xuất cần thiết tổ chức, đơn vị cung cấp sản phẩm hàng hóa, dịch vụ Vì vậy, theo nhà kinh doanh tiếng Nhật Bản, chung ta phải biết ơn người tiêu dùng Đó nội dung quan trọng nghệ thuật lãnh đạo, quản lý đáng để nghiên cứu, học tập hành xử giao tiếp lãnh đạo, quản lý với người Con người vốn thực thể xã hội sáng tạo Vấn đề chỗ, nhà lãnh đạo, quản lý tạo môi trường khích lệ họ để họ không ngừng sáng tạo Điều cần: (i) Tạo điều kiện, môi trường vật chất cần thiết, đủ cho sáng tạo người phù hợp với lĩnh vực hoạt động; (ii) Tạo môi trường dân chủ, tự chủ, tơn trọng sáng tạo cần khích lệ, động viên họ chưa thành công Triết lý sáng tạo Nhật Bản: Cho phép sai lầm, không nên lặp lại sai lầm Nhờ triết lý mà đến nay, cộng đồng dân Nhật Bản xếp loại có lực sáng tạo cao giới Hai, tạo thống nhất, thân thiện, tin tưởng người lãnh đạo, quản lý với cộng đồng, với nhóm, phận đơn vị Lãnh đạo, quản lý với cộng đồng đơn vị vừa có khoảng cách đủ để phân biệt người nắm quyền lực chi phối đơn vị quyền lực, đồng thời nhà lãnh đạo quản lý phải tạo hấp dẫn, thân thiện, gần gũi với cộng đồng, để họ kỳ vọng, tin tưởng vào lãnh đạo, quản lý rằng: tàu có người thuyền trưởng đủ lĩnh, tài dẫn dắt họ hướng tới mục tiêu an toàn, hiệu Ba, nhà lãnh đạo, quản lý sáng tạo môi trường làm việc đam mê, hăng say cho người Nội dung đòi hỏi nhà lãnh đạo, quản lý cần có lực sáng tạo đổi không ngừng để tạo môi trường làm việc với hấp dẫn tới mức đam mê, hăng say cao Điều có nghĩa là, mặt xã hội, người, họ lãnh đạo, quản lý tôn trọng, đề cao; công việc hấp dẫn; điều kiện vật chất, kỹ thuật bầu khơng khí làm việc cởi mở, thân thiện, dân chủ; có triển vọng học tập nâng cao trình độ chun mơn, tăng thu nhập triển vọng thăng tiến nghề nghiệp Con người, yếu tố tiềm người phát triển kinh tế, xã hội nhiều nhà khoa học, nhiều nhà lãnh đạo, quan lý lĩnh vực đề cập Từ gần kỷ XX trở trước, quản lý, nhà lãnh đạo, quản lý coi trọng máy móc, thiết bị, biến người thành phần, thành phận gắn với máy móc khai thác nguồn lực để sản xuất cải vật chất, làm giàu Các nhà quản lý ứng xử chí thơ bạo, tàn ác với người lao động, đặc biệt rõ nhà máy, doanh nghiệp nước tư chủ nghĩa Phương thức ứng xử gây hệ lụy xấu, phản ứng người lao động, người "làm thuê" với nhiều hình thức, mức độ, thái độ khác Ngược lại, từ kỷ XX đến nay, nhiều thuyết lãnh đạo, quản lý hướng vào người, coi trọng người với tư cách nguồn lực đáng quí trọng cho phát triển Đại biểu cho xu hướng này, kể đến: Chester Bamard (1886 - 1961) người Mỹ, với thuyết tổ chức Nền sản xuất Mỹ vào sau Thế chiến II phát triển đỉnh cao, đại, với nhiều ngành, nghề, lĩnh vực Cạnh tranh khốc liệt người ta hướng vào trọng yếu tố tiềm người Nhiều ngành khoa học bổ trợ cho khoa học quản lý xã hội học, tâm lý học phát triển mạnh đạt thành thành tựu đáng kể Là người tốt nghiệp đại học Harvard với chuyên ngành kinh tế Bamard sớm trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp, làm lãnh đạo quản lý nhiều công ty, nhiều tổ chức dịch vụ Mỹ, ông nâng tầm lý thuyết quản lý nhiều khía cạnh cách đáng khâm phục Cơng trình tiêu biểu C.Bamard gồm: Các chức người lãnh đạo (1938); Tổ chức quản lý (1948) Đóng góp mới, C.Bamard cho lãnh đạo, quản lý mặt: Một, Nhận thức quan điểm tổ chức quản lý Quản lý đơn vị, doanh nghiệp khơng phải hành túy mà quản lý tổ chức người có ý thức, tư duy, có mục tiêu động độc lập Vì muốn quản lý hiệu cần hiểu rõ tổ chức phát huy sức mạnh tổ chức Hai, quan điểm yếu tố tổ chức: Đó là: Các cá nhân có ý nguyện hợp tác với nhau; Có mục tiêu chung Trao đổi thông tin với Ba, Lý luận quyền lực tổ chức: Ông quan niệm lãnh đạo, quản lý quyền lực, quyền lực phải sử dụng theo hướng tác động tích cực tới động làm việc thái độ cá nhân cấp ông coi trọng yếu tố cần thiết tạo nên quyền lực đảm bảo tính hiệu lực cao quyền lực Đó là: - Quyền hạn hay thẩm quyền đắn Dưới quyền đánh giá quyền lực sử dụng đắn mục tiêu chung tổ chức - Người quyền coi sở hành động họ; Đảm bảo đảm bảo đung yếu tố quyền lực lãnh đạo, quản lý thực thi nghiêm minh, hữu hiệu Ngoài ra, trọng yếu tố tiềm người lãnh đạo, quản lý có lý thuyế Mary Follet (1868 - 1933) người Mỹ, chuyên gia tâm lý học; Henry Mintzberg (1935) người Canada giáo sư nhà quản lý với nhiều đóng góp hồn thiện thuyết tổ chức C.Bamard; Douglas McGregor (1906 - 1964) người Mỹ, nhà Tâm lý học nhà khoa học quản lý tiếng Ơng có quan điểm coi trọng nhân tố người, họ có tính tích cực, chủ động, sáng tạo, vượt khó khăn; Do vậy, nhà lãnh đạo, quản lý phải biết khơi dậy tiềm họ, phải có nghệ thuật lãnh đạo, quản lý thực thụ Những tư tưởng, quan điểm tiếp cận coi sở lý luận để nhà lãnh đạo quản lý vận dụng, sáng tạo điều kiện, môi trường "Nghệ thuật lãnh đạo, quản lý" họ Phương thức chủ yếu ve nghệ thuật lãnh đạo, quản lý Nói tới nghệ thuật nói sáng tạo, đa dạng, Nghệ thuật lãnh đạo, quản lý không ngoại lệ Tuy khái quát số phương thức chủ yếu nghệ thuật lãnh đạo quản lý người gồm: Cách thức động viên, khích lệ người làm việc lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần; Cách thức tạo lập, xây dựng thực thi môi trường cạnh tranh, thi đua, sáng tạo, công bằng, khách quan, khen thưởng thuyết phục; Cách thức, phương thức khiển trách, phê phán, xử phạt vi phạm quy định khôn khéo, tế nhị II VẬN DỤNG NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, ỌUẢN LÝ TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP Trong kinh tế thị trường nay, lãnh đạo chủ đề cần quan tâm đặc biệt Sự thành bại tổ chức đa phần người đứng đầunhà lãnh đạo Trở thành nhà lãnh đạo thành cơng ngồi kỹ tự có, chúng ta học hỏi qua học lý thuyết thực tiễn Mơn học nghệ thuật lãnh đạo có nguồn gốc từ môn khoa học xã hội(tâm lý học, nhân chủng học, xã hội học), môn khoa học nhân văn lịch sử, triết học), môn nghiên cứu chuyên nghiệp quản trị giáo dục Môn học dẫn dắt yếu tố quan trọng đánh giá phản ánh điểm thiết yếu lãnh đạo.Các lý thuyết lãnh đạo xem xét, đánh giá thảo luận, đồng thời số tình thực tiễn đặt để giúp người học nắm vững phát triển kỹ lãnh đạo Tóm lại ta gọi: nghệ thuật lãnh đạo, quản lý môn nghệ thuật dẫn dắt tổ chức Lãnh đạo khơng phải bẻ gập ý chí người khác,lại khơng phải nghiền nát nó, mà thu phục để kết hợp định nhằm thực cơng việc giao phó Người lãnh đạo chân khơng phải tìm cách để lệnh, mà ln cố gắng làm phát sinh nhân viên lòng ham muốn cơng tác cách tự nguyện Từ phân tích trên, ta rút số nguyên tắc để áp dụng thực tế lãnh đạo quản lý sau: Không xem nhân viên máy thi hành mệnh lệnh mà xem họ có trí tuệ sáng tạo Người lãnh đạo quản lý nên đưa định trật tự tổng quát mà họ nghĩ III MỘT TÌNH HUỐNG CỤ THỂ Qua môn học "Lãnh đạo tổ chức" em tâm đắc thu hoạch nhiều phần "phong cách kỹ lãnh đạo hiệu quả" Để góp phần làm nên thành cơng vang dội phát triển bền vững cho tổ chức hay cơng ty có yếu tố chủ chốt người lãnh đạo với phong cách kỹ lãnh đạo hiệu với lưc xuất sắc đóng góp cho cơng ty, đặc biệt với cơng ty gặp vơ vàn khó khăn, nhà lãnh đạo vực dậy, đem đến biến đổi thần kỳ cho cơng ty Đó trường hợp nhà lãnh đạo G, sinh năm 1954 Nhờ có ơng G mà hãng sản xuất ô tô N Nhật Bản tốn nợ khổng lồ 20 tỷ USD nhanh chóng trở lại thị trường với tư cách hãng có thương hiệu mạnh Á châu - N nhà sản xuất lớn thứ Nhật Bản thành lập ngày 26/12/2033 có trụ sở Nishi-Ku, Yokohama, Nhật Bản Sản phẩm sản xuất tơ, máy thuỷ, xe nâng hàng Tổng nhân viên 155.099 (2011) Sau khủng hoảng tài châu Á năm 1997, giống với nhiều đại gia sản xuất kinh doanh khác, hãng sản xuất ô tô Nhật Bản N rơi vào tình trạng thua lỗ trầm trọng với khoản nợ khổng lồ lên tới 20 tỷ USD Lúc đó, khơng nhà quản lý Nhật Bản cịn dám đứng vực dậy N Công ty ô tô N bờ vực phá sản hãng ô tô R Pháp mua lại số cổ phiếu chi phối bổ nhiệm Mr.G làm người lãnh đạo giỏi giang hãng sản xuất Ơ tơ Nhật Bản Rút cuộc, đến năm 1999, hãng sản xuất mô lớn thứ Nhật Bản phải sáp nhập với tập đoàn xe R Pháp để tạo thành thương hiệu mang tên R nhà lãnh đạo người Pháp điều hành đó, Mr.G, người R bổ nhiệm làm Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành N Nhật Là nhà quản lý vơ sắc bén, người tín nhiệm từ lâu, Mr.G nhìn thấy vấn đề nan giải tập đoàn N-nguyên nhân làm cho hãng xe rơi vào vịng xốy khủng hoảng Mr.G nhận thấy vào năm 1990, hãng sai lầm tung loại xe mang nhãn hiệu mi G20 dành cho giới thượng lưu Mặc dù loại xe thể thao Infmiti G20 lại có 140 mã lực, tơ hãng khác có từ 200 mã lực trở lên Mặt khác, cách quảng cáo dòng xe không gây ấn tượng với người tiêu dùng (Mr.G có tầm nhìn xa, phát triển hướng cho Cơng ty) Kết đến năm 1996, N phải đóng cửa xưởng sản xuất xe Infmiti G20 không bán hàng Một nguyên nhân rõ ràng mà Mr.G nhận thấy đội ngũ công nhân viên N nhiều, suất lao động không hiệu Do mà bước vào điều hành N, ông kiên cắt giảm tới 21.000 nhân công, tương đương 15% tổng số nhân viên Quyết định gây cú sốc nước Nhật người bị sa thải (Mr.G có mục tiêu rõ ràng) Khơng thế, Mr.G cịn xem xét tồn dây chuyền sản xuất nhằm cắt giảm chi phí điện, xăng, dầu mỡ xuống mức tối đa Toàn phế phẩm tận dụng để tái chế Nhiều người lúc gọi "cuộc cách mạng tiết kiệm" có người cịn gọi Mr.G "kẻ giết người chi phí" Mặc dù Mr.G tạo khơng khí làm việc tốt đẹp lãnh đạo công nhân công ty Để làm điều này, trước tiên ơng học tiếng Nhật hiểu biết văn hố, phong tục xứ mặt trời mọc ngôn ngữ giao tiếp N hoàn.toàn tiếng Anh Lý ơng muốn nói chuyện với anh em cơng ty tiếng Nhật (Mr.G có kỹ hợp tác truyền đạt thành cơng khát vọng cộng học tập cộng làm việc) Mr.G tạo đãi ngộ xứng đáng với người có lực Dù áp lực cơng việc có cao trước công nhân công ty hỏi thăm động viên tinh thần chu đáo Kết mọ người công ty hào hứng làm việc (Mr.G có kỹ giao tiếp tốt) Mặt khác, Mr.G cho bố trí lại văn phịng làm việc ngăn nắp có nét đặc trưng riêng để tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên (Mr.G ý xây dựng văn hoá doanh nghiệp) Ngồi ra, ơng, sáng kiến trả ngân phiếu Bất kì nhân viên công ty đưa vấn đề lạ có tính khả thi thưởng từ 4000- 10000 USD Đến năm 1999, cổ phiếu N tăng lên đáng kể, nhà chơi cổ phiếu đánh giá cao lực nhà lãnh đạo người Pháp (Mr.G trọng động viên, khuyến khích nhân viên sáng tạo, có ý tưởng mới) Mr.G ln họp bàn chiến lược marketing, cho chuyên gia marketing tìm đến thị trường khác để tìm hiểu, thăm dị ý kiến, phân tích kĩ trước tung sản phẩm Nhờ mà sản phẩm N để bán chạy nhiều so với trước lẽ phù hợp với đối tượng khách hàng Bên cạnh vấn đề nội hãng N nợ lớn thị phần giảm mạnh, Mr.G nhận thấy đội ngũ quản lý N không nhạy cảm trước yêu cầu thay đổi Mr.G cho biết: "Mặc dù chứng chống lại họ, họ ngồi bàn luận để vấn đề kéo dài" (Mr.G đưa quản trị thay đổi) Thách thức Mr.G phải hành động kịp thời hạn chế tối đa phản đối người cố gắng thay đổi tập quán kinh doanh truyền thống người Nhật Bản ông cho biết: nhân viên N, người Nhật Bản Tôi biết cố gắng làm theo thay đổi từ cấp trên, nỗ lực mang lại kết ngược lại, làm giảm tinh thần suất Nhưng tơi q thờ ơ, cơng ty tiếp tục vịng xốy xuống" (Mr.G có tính đốn) Để khắc phục tình trạng trên, Mr.G thành lập nhóm đa chức năng, nhóm có 10 nhân viên quản lý họ có quyền xác định đề xuất, sáng kiến lĩnh kinh doanh cụ thể (marketing, sản xuất, v.v.) khoảng thời gian tháng Mỗi nhóm tự thành lập tiểu nhóm có thêm thành viên để phân tích cụ thể vấn đề Và tồn có 500 nhân viên quản lý tham gia vào Kế hoạch Phục hồi N (Mr.G biết giao quyền, phân việc) Giai đoạn đầu trì trệ, nhân viên quản lý N chưa quen với quyền mơi trường làm việc với đồng nghiệp có chun mơn nguồn gốc văn hoá khác Ý tưởng bắt đầu xuất Mr.G tiến gần đến thời điểm kết thúc, cảnh báo thành viên hãng tình trạng trì trệ hãng khuyến khích nhân viên tồn nhóm thay đổi tập qn cũ Ba tháng sau đó, nhóm nộp kế hoạch táo bạo đóng cửa nhà máy lắp ráp, cắt giảm hàng ngàn việc làm, giảm 1/2 số lượng nhà cung cấp, giảm 20% chi phí mua bán, hồi phục khả sinh lãi, giảm nửa số nợ cơng ty áp dụng 22 mơ hình vịng năm Mặc dù có rủi ro, Mr.G chấp nhận đề xuất Khi công khai kế hoạch trước thời điểm buổi triển lãm xe Tokyo, Mr.G cam kết thực kế hoạch tới Mr.G giải thích: "Nếu bạn yêu cầu nhân viên phải trải qua thời kỳ khó khăn, họ phải tin bạn chia sẻ khó khăn với họ Vì tơi nói với họ không thực cam kết mình, tơi từ chức." (Mr.G người dám nói, dám làm, dám chịu trách nhiệm) Chiến lược thay đổi tổ chức Mr.G Kế hoạch Phục hồi N phát huy hiệu Trong vòng 12 tháng, hãng tăng doanh thu thị phần có lãi lân năm thua lỗ liên tục Cơng ty áp dụng mơ hình đổi mở rộng hoạt động Chỉ thời gian ngắn, Mr.G làm thay đổi đáng kể mẫu xe N, nhiều người nhận xét rằng, dòng xe N ngày kết hợp ưu việt tối tân bền bỉ Nhật Bản với hình thức hào hoa, trẻ trung Pháp Kết đến năm 2002, N cân đối tài chính, nợ xử lý lần có lãi Năm 2005, N có số lượng xe bán tăng 7% so với năm 2004 có lợi nhuận rịng cao hàng đầu ngành cơng nghiệp xe giới 10 Cũng trong năm 2005, N xếp vị trí thứ châu Á giá trị thị trường doanh thu với giá trị thị trường 47 tỷ USD doanh thu 80 tỷ USD Hiện nay, mục tiêu nhà lãnh đạo người Pháp đưa N trở thành tập đoàn sản xuất xe lớn giới Mr.G, người ngợi ca Nhật Bản nhiều nước khác trở thành người đứng đầu R Tóm lại, Mr.G định vị thân trở thành giá trị chuỗi liên kết với phong cách lãnh đạo tình huống: - Chỉ đạo sát - Định hướng hỗ trợ - Tham gia chia sẻ - Trao quyền, định hướng, kết Nhờ sách kinh doanh vô nhạy bén chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành người Pháp - Mr.G Tạp chí Fortune phiên châu Á bầu chọn người đàn ơng năm 2003, ngồi ơng làm việc cho Alcoa, Sony IBM IV KẾT LUẬN Lãnh đạo nghệ thuật kích thích tim khối óc người bình thường để đạt kết.quả phi thường Nói đê thấy trở thành nhà lãnh đạo không dễ dàng.Bên cạnh phần nhỏ yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật lãnh đạo hồn tồn học Sau học đúc kết từ kinh nghiệm nhà lãnh đạo tài lĩnh vực giới Có tầm nhìn Có thể nói tầm nhìn yếu tố để nhận biết người có khả lãnh đạo hay không.Trước hết, nhiệm vụ nhà lãnh đạo phải vạch kế hoạch mục tiêu ngắn hạn dài hạn để công ty hướng đến Đồng thời phải biết kết hợp mục tiêu với nguồn lực doanh nghiệp thách thức hội mơi trường kinh 11 doanh.Xa nữa, tầm nhìn phải vượt qua giới hạn suy nghĩ thơng thường, có khả dự đốn biến động để tận dựng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiến lên Nguyên tắc đạo đức Nếu đọc Đắc nhân tâm tiếng tác giả Dale Canergie khơng thể qn nguyên tắc vàng đối nhân xử thế: "Muốn nhận từ người ta cho người ta đó" Bạn muốn nhận từ nhân viên bạn gì: Sự kính trọng? Sự tử tế?Tinh thần trách nhiệm? Sự hăng hái? Vậy bạn tỏ thái độ kính trọng nhân viên mình, tử tế với họ, làm việc với hăng hái tinh thần trách nhiệm cao thể không làm bạn Trao gửi niềm tin Bạn có biết khác giữa.một phụ nữ cô gái không? Câu trả lời thú vị: khác không nằm hành vi họ mà nằm cách cư xử người xung quanh họ Điều có ý nghĩa đây? Bạn thử đặt vào vị trí nhân viên mà tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn cơng việc kèm theo tin tưởng tuyệt đơi bạn làm tốt bạn cảm thấy nào? Tin bạn tin bạn hồn thành khơng tốt mà cực tốt cơng việc đó.Vì vậy?Đó sức mạnh tin tưởng Dám thừa nhận khuyết điểm Đơn giản chân lý, người "nhân vơ thập tồn" Người lãnh đạo khơng người hồn hảo.Họ chúng ta, có ưu điểm khuyết điểm phần tất yếu.Nhưng nhà lãnh đạo, bạn thừa nhận khuyết điểm nhân viên có cịn kính trọng nghe lời bạn trước không? Sự thật doanh nghiệp rủi vào khủng hoảng, nhân viên bạn đồng cảm chia sẻ với bạn nhiều bạn lên: "Tơi lo lắng lắm?" thay tỏ hăng hái cách giả tạo Sự thừa nhận điểm yếu người lãnh đạo đánh hành động 12 dũng cảm, chí có tác dụng khích lệ nhân viên Vì họ nhìn thấy người lãnh đạo hình ảnh nhành công tương lai họ, - người - khơng - hồn - hảo Xây dựng phát triển văn hóa tổ chức, doanh nghiệp Văn hóa tiếng Latin có nghĩa Sức mạnh.Cũng vậy, Văn hóa ngày tinh thần doanh nghiệp.Tinh thần có khỏe mạnh thể hoạt động được.Nhiệm vụ người lãnh đạo không xây.dựng nét văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp mà cịn phải biết cách tạo nên sức sống cho Khai thác lực tiềm ẩn Trong người có lực tiềm ẩn Nhà lãnh đạo tài người nhìn thấy điều biết cách khơi gợi chúng phát huy tác dụng Để làm vậy, bạn phải thường xuyên giao tiếp, quan sát đánh giá nhân viên Nếu thành cơng, nhân viên kính phục biết ơn bạn bạn giúp họ vượt qua mình.Giao quyền trách nhiệm cho nhân viên cách thức quản lý hiệu xu hướng doanh nghiệp 13