1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của việt nam

185 12 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 185
Dung lượng 0,93 MB

Cấu trúc

  • 1. Tínhcấpthiếtđềtài (12)
  • 2. Mụctiêunghiêncứu (14)
  • 3. Câuhỏinghiêncứu (14)
  • 4. Đốitượngvàphạmvinghiêncứu (15)
    • 4.1. Đốitượngnghiêncứu (15)
    • 4.2. Phạmvinghiêncứu (15)
  • 5. Phươngphápnghiêncứu (15)
  • 6. ĐónggópcủaLuậnán (16)
  • 7. KếtcấucủaLuậnán (16)
    • 1.1. Cácnghiêncứuvềmôhìnhquảntrịtinhgọn (17)
      • 1.1.1. MộtsốmôhìnhQuảntrịtinhgọntrênthếgiới (17)
      • 1.1.2. MộtsốmôhìnhQuảntrịtinhgọntạiViệtNam (25)
    • 1.2. Cácnghiêncứuvềcácnhântốảnhhưởngđếnviệcápdụngquảntrịtinhgọn....... 19 1. NhómnhântốliênquanđếnLãnhđạo (30)
      • 1.2.2. Nhómnhântốliênquanđếnchínhsáchnhânsự (32)
      • 1.2.3. NhómnhântốliênquanđếnTrìnhđộnhânviên (34)
      • 1.2.4. NhómnhântốliênquanđếnVănhóadoanhnghiệp (37)
      • 1.2.5. NhómnhântốliênquanđếnQuảnlýchuỗigiátrịbênngoài (39)
    • 1.3. Các nghiên cứu về tiêu chí đánh giá áp dụng thành công quản trị tinhgọn 31 1. Tăngnăngsuấtlaođộng (44)
      • 1.3.2. Nângcaochấtlượngsảnphẩm (46)
      • 1.3.3. Giảmchiphísảnxuất (47)
      • 1.3.4. Tăngkhảnănggiaohàngđúnghạn (48)
    • 1.4. Khoảngtrốngnghiêncứu (48)
  • CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ (51)
    • 2.1. Cáckháiniệmliênquantớiluậnán (51)
      • 2.1.1. KháiniệmvềQuảntrịtinhgọn (51)
      • 2.1.2. KháiniệmvềMôhìnhquảntrịtinhgọn (55)
      • 2.1.3. KháiniệmvềDoanhnghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩu (55)
    • 2.2. Vaitròcủaquản trịtinhgọntrongcác doanhnghiệp sảnxuấthàngxuấtkhẩu42 2.3. Nội dung quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuấtkhẩu 43 2.3.1. Nhậnthứcvềquảntrịtinhgọn (56)
      • 2.3.2. Nhậndiệnlãngphítrongcácdoanhnghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩu (59)
      • 2.3.3. Cáccôngcụquảntrịtinhgọn (61)
    • 2.4. Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu ảnh hưởng đến áp dụngmôhìnhquảntrịtinhgọn (66)
    • 2.5. Nguyên tắc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuấthàngxuấtkhẩu (68)
    • 2.6. Các điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sảnxuấthàngxuấtkhẩu (71)
    • 3.1. Quytrìnhnghiêncứu (74)
    • 3.2. Giảthuyếtnghiêncứu (75)
      • 3.2.1. CamkếtcủalãnhđạovàápdụngthànhcôngQTTG (75)
      • 3.2.2. ChínhsáchnhânsựvàápdụngthànhcôngQTTG (77)
      • 3.2.3. TrìnhđộnhânviênvàápdụngthànhcôngQTTG (78)
      • 3.2.4. VănhoádoanhnghiệpvàápdụngthànhcôngQTTG (80)
      • 3.2.5. QuảnlýchuỗigiátrịbênngoàivàápdụngthànhcôngQTTG (81)
    • 3.3. Đềxuấtmôhìnhnghiêncứu (82)
    • 3.4. Thiếtkếthangđovàbảngcâuhỏikhảosát (82)
    • 3.5. Phươngphápthuthậpdữliệu (85)
    • 3.6. Phươngphápnghiêncứuvàxửlýdữliệu (85)
    • 3.7. Mẫunghiêncứu (86)
  • CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠICÁCDOANHNGHIỆPSẢNXUẤTHÀNGXUẤTKHẨUCỦA (89)
    • 4.1. TổngquanvềdoanhnghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩuViệtNam (89)
    • 4.2. Phân tíchthưctrạngápdụngquảntrị tinhgọn tạicác doanh nghiệpsản xuấthàngxuấtkhẩucủaViệtNam (92)
      • 4.2.1. ThựctrạngnhậnthứcvàtìnhhìnhápdụngcủaQTTG (92)
      • 4.2.2. Thựctrạngvềnhậndiệnlãngphí (93)
      • 4.2.3. Thựctrạngsửdụngcáccôngcụquảntrịtinhgọn (94)
    • 4.3. Các yếu tố tác động đến việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩucủaViệtNam (103)
      • 4.3.1. Đánhgiáđộtincậycủathangđo (103)
      • 4.3.2. Phântíchnhântốkhámphá(EFA) (105)
      • 4.3.3. Phântíchhồiquy (108)
      • 4.3.4. Thảoluậnkếtquảnghiêncứu (111)
    • 4.4. Thực tiễn áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các Doanh nghiệp sản xuấthàngxuấtkhẩuViệtNam (115)
      • 4.4.1. CôngtyTNHHMidwayMetalsViệtNam (115)
      • 4.4.2. CôngtycổphầnTNHHPhongNam (121)
      • 4.4.3. CôngtycổphầnHàYến (126)
    • 4.5. Kết luận rút ra từ khảo sát việc áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các (133)
      • 4.5.1. Tổng kết về việc áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp nghiêncứu 110 4.5.2. Những điểm cần lưu ý khi áp dụng môhình QTTG tại các doanh nghiệp sảnxuấthàngxuấtkhẩu (133)
  • CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO CÁC (139)
    • 5.2. Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất của Việt Nam (140)
      • 5.2.1. Đềxuấtnhữngchuẩnbịbanđầuđểápdụngquảntrịtinhgọn (142)
      • 5.2.2. Đềxuấtmôhìnhquảntrịtinhgọn (143)
    • 5.3. Một số giải pháp để áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sảnxuấthàngxuấtkhẩuViệtNam (154)
      • 5.3.1. Giảiphápvềnhântốlãnhđạo (154)
      • 5.3.2. Giảiphápvềtruyềnthông (155)
      • 5.3.3. Giảiphápvềnguồnnhânlực (156)
      • 5.3.4. Giảiphápvềtàichính (159)
      • 5.3.5. Giảiphápvềvănhóadoanhnghiệp (161)
      • 5.3.6. Giảiphápvềcáchthứctriểnkhaiápdụngcôngcụquảntrịtinhgọn135 5.3.7. Giảiphápvềứngdụngcôngnghệthôngtin (162)
    • 5.4. Một số kiến nghị về điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho doanhnghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩucủaViệtNam (168)

Nội dung

Tínhcấpthiếtđềtài

Xuất khẩu làmộtbộphận đóngvaitrò quan trọng trongbấtkìnền kinhtếnào Trong những năm qua, xuất nhập khẩu đã có những đóng góp to lớn vào công cuộc đổi mới của đất nước Xuất khẩu đã trở thành một trong những động lực chủ yếuc ủ a t ă n g t r ư ở n g k i n h t ế , g ó p p h ầ n ổ n đ ị n h k i n h t ế v ĩ m ô , t ạ o c ô n g ă n v i ệ c l à m , n â n g c a o đ ờ i s ố n g t h u n h ậ p c h o n g ư ờ i d â n N ề n k i n h t ế m ở g ắ n l i ề n v ớ i h o ạ t đ ộ n g x u ấ t , n h ậ p k h ẩ u H o ạ t đ ộ n g n h ậ p k h ẩ u l à m c h o n ề n k i n h t ế đ a d ạ n g đ á p ứ n g đ ủ n h u c ầ u t i ê u d ù n g v à p h á t t r i ể n s ả n x u ấ t H o ạ t đ ộ n g x u ấ t k h ẩ u đ ó n g g ó p v ề n h i ề u m ặ t , t r ự c t i ế p làmtănggiátrịsảnxuất,gián tiếpthúcđẩypháttriển ngành liên quan,nâng cao trình độ sản xuất trong nước đáp ứng theo tiêu chuẩn nước nhận xuất khẩu, nângc a o t r ì n h đ ộ l a o đ ộ n g Đối với Việt Nam, thúc đẩy hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu là mục tiêu quan trọng trong quá trình phát triển nền kinh tế Phát triển xuất khẩu theo mô hình tăng trưởng bền vững và hợp lý của Việt Nam thời gian qua là chủ trương nhất quán và xuyên suốt của Đảng và Chính phủ, luôn gắn liền với chủ trương về hội nhập quốc tế về kinh tế của đất nước và quá trình tự do hóa thương mại Đại hội Đảng lần thứ VIII năm 1996 đã xác định “xây dựng một nền kinh tế mới hội nhập với khu vực và thế giới, hướng mạnh về xuất khẩu” Chủ trương này tiếp tục được củng cố và nhấn mạnh trong các kì Đại hội Đảng XI và XII Xuất khẩu ghi nhận sự tăng trưởng mạnh về quy mô, từ 176,6 tỷ USD năm 2016 lên 282,7 tỷ USD năm 2020 Tăng trưởng xuất khẩu giai đoạn 2016-2020 đạt trung bình 11,9%/năm, cao hơn mục tiêu 10% do Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII đề ra từ năm 2016 đến nay cán cân thương mại luôn đạt thặng dư với mức xuất siêu tăng dần qua các năm từ 1,77 tỷ USD năm 2016, 2,1 tỷ USD năm 2017, 6,8 tỷ USD năm 2018, 10,9 tỷ USD năm 2019 (Bộ công thương,

2020) Năm 2020, tiếp tục ghi nhận xuất siêu kỷ lục trên 19 tỷ USD Vượt qua chặng đường đầy khó khăn bởi dịch Covid-19, năm 2021 tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa cả năm về đích với con số kỷ lục 668,54 tỷ USD, tăng 22,6% so với năm

2020 (Bộ công thương, 2021) Mặc dù đạt được thành tích rất ấn tượng trong những năm qua song có một thực trạng đáng chú ý là các doanh nghiệp FDI mới là người đóng góp tỷ trọng lớn trong xuất khẩu của Việt Nam Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa năm 2021 đạt 336,31 tỷ USD, tăng 19% sovớinămtrước(Bộcôngthương,2022).Trongđó,khuvực kinhtế trongnướcđạt 91,09 tỷ USD, tăng 14,2%, chỉ chiếm 27,1% tổng kim ngạch xuất khẩu; khu vực có vốn đầu tư nước ngoài (kể cả dầu thô) đạt 245,22 tỷUSD, tăng 20,9%, chiếm tới 72,9%.Dođó,việcthúcđẩysựpháttriểnlớn mạnhcủacácdoanhnghiệpxuấtkhẩu trong nước là nhiệm vụ quan trọng và cấp thiết trong giai đoạn kinh tế hiện nay. Đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xuất khẩu, phải cạnh tranh trên môi trường toàn cầu khiến các doanh nghiệp này gặp sức ép từ cả môi trườngkinhdoanhtoàn cầuvà môitrườngkinhdoanh ởtrongnước.Sựgiatăngcủa các hoạt động toàn cầu hoá, sự phát triển nhanh chóng và thay đổi hàng ngày của công nghệ trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 khiến những sức ép này ngày càng gia tăng. Hơn lúc nào hết, để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp xuất khẩu phải phát triển những năng lực tự thân để có thể không ngừng học hỏi,đổimới,giatăngkhảnăngcạnhtranhcủa mình,giúpdoanhnghiệptăngtrưởng và từ đó, đóng góp vào kết quả xuất khẩu của đất nước Chỉ khi sức mạnh nội tạic ủ a d o a n h n g h i ệ p đ ư ợ c c ả i t h i ệ n , d o a n h n g h i ệ p m ớ i ở t â m t h ế s ẵ n s à n g c h o m ọ i t h ử t h á c h v à c ơ h ộ i t ừ m ô i t r ư ờ n g b ê n n g o à i N h ư v ậ y , v ấ n đ ề n â n g c a o n ă n g l ự c n ộ i t ạ i c ủ a c á c d o a n h n g h i ệ p x u ấ t k h ẩ u c ũ n g l à v ấ n đ ề q u a n t r ọ n g t r o n g b ố i c ả n h h i ệ n n a y

Phương thức “Quản trị tinh gọn” vốn là phương thức vận hành hoạt động kinh doanh được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng và gặt hái những kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh từ những năm 90 của thế kỉ XX Bắt nguồn từ hệ thống

“sản xuất tinh gọn” của Toyota, ngày nay tinh gọn trở thành tư duy, triết lý quản trị không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn được mở rộng áp dụng trong các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ Quản trị tinh gọn (QTTG) chính là dùng tư duy và trí tuệ của con người để cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí thông qua các công cụ và phương pháp như: 5S, Kaizen, JIT, Quản lý trực quan,… Các doanh nghiệp trên thế giới đã và đang ứng dụng QTTG vào hoạt động kinh doanh của mình và thu về những kết quả tích cực Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nhiều doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu nói riêng áp dụng mô hình QTTG Vìthế, tác giả nhận thấyQTTG có thể đemlạinhiềulợiích trongcác doanh nghiệp xuất khẩu Bên cạnh đó, thị trường xuất khẩu chính của doanh nghiệp Việt Nam là Mỹ và Châu Âu là những thị trường có nhiều yêu cầu khắt khe về chấtl ư ợ n g s ả n p h ẩ m , c h ấ t l ư ợ n g v ậ n h à n h s ả n x u ấ t v à c u n g ứ n g , v à t r á c h n h i ệ m x ã h ộ i c ủ a d o a n h n g h i ệ p T r o n g k h i đ ó , t r i ế t l ý c ủ a Q T T G k h ô n g c h ỉ d ừ n g l ạ i ở n h ữ n g c h í n h s á c h , c h ư ơ n g t r ì n h , h a y t h ự c h à n h m à c ò n b a o h à m đ ế n t ầ m n h ì n c h i ế n l ư ợ c , g i á t r ị c ố t l õ i , v ă n h ó a c ủ a d o a n h n g h i ệ p , n h ằ m t h o ả m ã n c á c m ụ c t i ê u c ủ a d o a n h n g h i ệ p , k h ô n g c h ỉ m ụ c t i ê u v ề h i ệ u q u ả k i n h t ế m à n ó c ò n h ư ớ n g t ớ i m ụ c t i ê u v ề b ả o v ệ m ô i t r ư ờ n g v à t r á c h n h i ệ m x ã h ộ i T ừ đ ó , c ó t h ể t h ấ y m ô h ì n h Q T T G p h ù h ợ p v ớ i m ụ c t i ê u v à t h á c h t h ứ c đ ặ t r a c h o c á c d o a n h n g h i ệ p x u ấ t k h ẩ u V i ệ t N a m h i ệ n n a y

Tuy đã tương đối phổb i ế n v ề m ặ t t h ự c t i ễ n ở c á c n ư ớ c p h á t t r i ể n , s o n g n g h i ê n c ứ u v ề Q T T G , đ ặ c b i ệ t ở b ố i c ả n h c á c q u ố c g i a đ a n g p h á t t r i ể n n h ư V i ệ t

N a m lạikhôngnhiều ỞViệtNam,đãc ó mộtsốcácnghiêncứuvềQTTG song chưa có nhiều nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh các doanh nghiệp hàng xuất khẩu.Việcnghiêncứu thựctrạngápdụngQTTGhiệnnayvàxâydựngmôhình áp dụng phù hợp cho các doanh nghiệp hàng xuất khẩu Việt Nam là cần thiết trong bối cảnh hiện tại.

Xuất phát từ tính cấp thiết cả về mặt thực tiễn và mặt khoa học như đã nêu ở trên, tác giả lựa chọn đề tài “ Nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam ” làm đề tài nghiên cứu trong luận án của mình.

Mụctiêunghiêncứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận án là nghiên cứu các mô hình Quản trị tinh gọn và các nhân tố tác động đến việc áp dụng QTTG nhằm đề xuất mô hình QTTG và các giảipháp cũngnhư các điều kiện để nâng cao khả năng áp dụng môhình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam. Đểđạtđượcmụctiêutổngthể,luậnánsẽthựchiệncácmụctiêucụthểsau:

- Hệ thốnghóa cácvấn đề lýluậnvềquản trị tinhgọn, các môhình quảntrị tinh gọn được triển khai tại các doanh nghiệp;

- Đánhgiácácnhântốtácđộngkhảnăng ápdụngquảntrịtinhgọntạicác doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam;

- Đánhgiáthựctrạngtriểnkhaimôhìnhquản trịtinhgọntạicácdoanhnghiệp hàng sản xuất xuất khẩu Việt Nam;

- ĐềxuấtmôhìnhQTTGvàcáchthứctriểnkhaichocácdoanhnghiệpsảnxuất hàng xuất khẩu Việt Nam;

- Đề xuấtcác giảipháp và kiếnnghị các điềukiệnđể áp dụngmôhìnhquảntrị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam.

Câuhỏinghiêncứu

- Đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tác động đến việc ápd ụ n g m ô h ì n h q u ả n t r ị t i n h g ọ n n h ư t h ế n à o ?

- MôhìnhQTTG phùhợpcho các doanhnghiệpsản xuấthàng xuấtkhẩucủa Việt Nam là gì?

Đốitượngvàphạmvinghiêncứu

Đốitượngnghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc triển khai, áp dụng mô hình Quản trịt i n h g ọ n t ạ i c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t h à n g x u ấ t k h ẩ u c ủ a V i ệ t

Phạmvinghiêncứu

 Đối tượng nghiên cứu:Nghiên cứu việc triển khai, áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.

- Về nội dung: Luận án tập trung vào nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.

- Về không gian: Luận án khảo sát tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam Đối với các trường hợp điển hình áp dụng quản trị tinh gọn, luận án lựa chọn 3 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.

Phươngphápnghiêncứu

Luậnánsử dụngcácphươngpháptổnghợp,sosánhcáclýthuyếtvềquảntrị tinh gọn để chọn ra cách tiếp cận quản trị tinh gọn phù hợp Phương pháp này cũng được sử dụng cùng với phương pháp suy luận logic để xác định các tiêu chí đánhg i á v i ệ c á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n c ũ n g n h ư c á c n h â n t ố ả n h h ư ở n g đ ế n v i ệ c á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t ạ i c á c d o a n h n g h i ệ p

Namđangápdụng.Bêncạnhđó,phươngphápphỏngvấncácnhàquảnlýcấpcao,cácchuyêngi acũngđượcthựchiệnđểluậngiảivềcáchtiếpcậncũngnhưquytrìnhđưa quảntrịtinhgọnvàoápdụngtạicácdoanhnghiệphàngxuấtkhẩuViệtNam.

Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức để điều tra xem các tiêuchíđánh giáviệc ápdụngquảntrị tinhgọnvà các yếutố ảnhhưởngđếnviệc áp dụng quản trị tinh gọn được nhận diện ở trên có đúng với thực tế tại các doanh nghiệp hàng xuất khẩu hay không.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích kết quả điều tra Dữ liệu sẽ được xử lý qua phần mềm SPSS.

ĐónggópcủaLuậnán

Nghiên cứu và đề xuất một số nhân tố mới ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam, bao gồm: Sự cam kết của ban lãnh đạo; Sự tham gia của quản lý cấp trung, Vai trò của nhóm chuyên trách và Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài

- Khảo sát thực trạng áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất HXK để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình áp dụng và phân tích các nguyên nhân thành công cũng như thất bại từ đó làm cơ sở đề xuất cách thức triển khai và giải pháp áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn.

- Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam;

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam.

KếtcấucủaLuậnán

Cácnghiêncứuvềmôhìnhquảntrịtinhgọn

Các doanh nghiệp khi tiếp cận với QTTG đều thấy khó khăn trong các bước đầu tiên Mặc dù nhận thấy rõ các thực hành QTTG sẽ mang lại nhiều lợi ích song việc ứng dụng ở mỗi doanh nghiệp lại khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện riêng biệt ở mỗi doanh nghiệp Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hiệu quả thu được từ QTTG đối với các doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau, không doanh nghiệp nào giống doanh nghiệp nào (Oliver, 2002) Và việc áp dụng một mô hình rập khuôn của doanh nghiệp khác có thể khiến doanh nghiệp lãng phí nguồn lực mà không đạt được hiệu quả như mong muốn.

Một số nghiên cứu trên thế giới đã phân tích và đề xuất các mô hình QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất Smeds (1994) đề xuất một khuôn khổ cho việc quảnlýcácthayđổiđốivớidoanhnghiệptinhgọn.Khuônkhổnàybaogồmnămgiai đoạn,baogồmphântíchvàxâydựngmôhìnhcủatrạngtháihiệntại,xácđịnhvấnđề vàcơhội,thửnghiệmvàlựachọntrạngtháitươnglai,thựchiệnsựthayđổivàổnđịnh phươngthứchoạtđộngmới.Monden(1998)đãgiớithiệumộtkhungkháiniệmmôtả cáchcảithiệnchiphí,sảnlượngvàconngườibằngphươngthứcsảnxuấtcủaToyota.Ahlstrom(1998)lư uýrằngQTTGbaogồmtámnguyêntắc:loạibỏlãngphí,khôngcó khuyếttật,lậplịchtrìnhkéo,nhómđachứcnăng,loạibỏcáclớptrongmặtbằng,nhómlãnhđạo,hệt hốngthôngtin dọc vàcảitiếnliêntục.Tácgiảđãpháttriểnmộtkhung trìnhtựcácnguyêntắcQTTGtrongquátrìnhthựchiện.

RiveravàFrankChen(2007)đãpháttriểnmột khuônkhổhợplývàdễhiểu để thực hiện quá trình tinh gọn Họ đã nhóm những thực hành và các phương pháp thực hành tinh gọn mang lại hiệu quả đầu tư cao thành bốn giai đoạn Motwani (2003) đã phát triển một khung lý thuyết dựa trên sự thay đổi quy trình kinh doanh Mostafa (2011) đã xây dựng một khuôn khổ triển khai cho sản xuất tinh gọn trong 15 giai đoạn Karim và Arif-Uz-Zaman (2013) đã phát triển một phương pháp để thực hiện tinh gọn dựa trên năm nguyên tắc tinh gọn Powell và cộng sự (2013) kết hợp các phương pháp luận cho sản xuất tinh gọn và Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp(ERP) và đề xuấtquytrìnhtriểnkhaitinhgọndựa trên ERP Nghiên cứugợi ý rằng việc triển khai ERP có thể được coi là một yếu tố thúc đẩy quá trình triển khai QTTG trong một doanh nghiệp Nghiên cứu của Sanchez và Perez (2001) giới thiệu danh sách các tiêu chí đánh giá QTTG theo sáu nhóm gồm 36 chỉ số để đánh giá những thay đổi trong quá trình sản xuất theo nguyên tắc sản xuất tinh gọn.

Hệ thống sản xuất Toyota

Tuynhiên,cónhữngnghiêncứuđãbáocáothựctrạngápdụngQTTGvớitỉlệsửdụngcács ángkiếntinhgọnthấpvàtỷlệthànhcôngchậmcủaquátrìnhchuyểnđổi tinhgọn(Anand&Kodali,2010;Nordin,Deros,WahabvàRahman,2012).Nhưvậy, rõràngcầnphảicómộtgiaiđoạnđầubaogồmmộtphânđoạnhướngdẫnnhưtàiliệu, bài học kinh nghiệm và truyền thông với các nhân viên Hơn nữa, cần có một nhóm chuyêngiathamgia,bêncạnhnhómnộibộđểđảmbảomộtkếhoạchthựchiệnQTTG hiệu quả (Womack và Jones, 2003) Sau khi nghiên cứu một số mô hình áp dụng QTTGtácgiảchọnlọcvàtrìnhbàycácmôhìnhQTTGđãđượcápdụngtrênthếgiới:

Mụctiêu:Chấtlượngcaonhất,Chiphíthấpnhất,Thờigianđápứng nhanh Đúngthờiđiểm Jidoka

Dừng sản xuất khi pháthiệnbấtthường Phân tách việc giữa người và máy

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS House) là mô hình đầu tiên của hệ thống sản xuất Toyota được đưa ra bởi Eiji Toyoda và Taiichi Ohno Mô hình này bao gồm năm yếu tố bao gồm bao gồm ba yếu tố móng và hai yếu tố trụ Ba yếu tố móng là Heijunka, Chuẩn hoá công việc (Standardized Work), Cải tiến liên tục (Kaizen) và hai yếu tố trụ là Đúng thời điểm (JIT), Tự kiểm soát lỗi (Jidoka).

Fuji Cho đã xuất bản cuốn sách "Phương thức Toyota 2001" để đưa ra giải pháp thaythế cho mô hìnhTPSHouse Mô hìnhbao gồm năm nguyêntắc được nêu rõ trong hai trụ cột Với trụ cột cải tiến liên tục, có ba nguyên tắc: Thử thách,K a i z e n v à

Tôn trọng con người khác

Genchi Kaizen Thử thách Làm việc nhóm

Cải tiến liên tục, học tập

Phát triển con người Mục tiêu thách thức, tôn trọng con người

(J.K Liker, 2004) đã phát triển mô hình 4P để gợi ý về những vấn đề doanh nghiệp cần chú ý để triển khai QTTG thành công Bốn chữ P tượng trưng cho (1) Philosophy (Triết lý), (2) Process (Quản lý quá trình), (3) People and Partners (Phát triển con người), (4) Problem Solving (Giải quyết vấn đề) Mô hình của J K Liker được thể hiện như trong hình dưới đây.

(Nguồn:Liker,J.K.(2004).TheToyotaway:14ManagementPrinciplesfrom theWorld’sGreatestManufacturer:McGrawHill.) Để có thể áp dụng QTTG thành công, mô hình này chỉ ra doanh nghiệp cần đáp ứng bốn vấn đề: Tư duy – theo đuổi các triết lý của QTTG trong dài hạn, Quản lý – loại bỏ lãng phí thông qua các công cụ quản lý và quy trình kiểm soát, Con người – phát triển năng lực và tạo sự đồng thuận vào triết lý, Giải quyết vấn đề - Thúc đẩy tinh thần tự học hỏi và tư duy cải tiến trong đội ngũ

LINH HOẠT THEO TÌNH HUỐNG

- Xác định giá trị - Mục tiêu thực hiện –

“Doanh nghiệp mong muốn giải quyết vấn đề gì?”

(John Shook, 2015) cùng các chuyên gia tại viện nghiên cứu Lean (LEAN Enterprise Institute) đã phát triển mô hình “Lean Transformation” gợi ý cho doanh nghiệp những nhân tố cần chú ý khi muốn áp dụng QTTG thành công Mô hình của John Shook được thể hiện như trong hình dưới đây

Cải tiến liên tục,thựchành thayđổiđểcải thiện phương thứctriểnkhai Định hướng và thúc đẩy LEANđếntừngthànhviên 4

VAI TRÒ CỦAHỆ THỐNGQUẢNLÝ QUẢN LÝ

Duy trì khả năng cải tiến củatấtcảcác thành viên ở tấtcảcáccấp

(2015).LeanTransformationFramework.Fromhttps:/ /www.lean.org/explore-lean/what-is-lean/ )

Môhìnhtrên bao gồmnămnhân tố:(1) Linh hoạttheotìnhhuống,(2) Cảitiến quá trình,

(3) Phát triển năng lực, (4) Vai trò của hệ thống quản lý, (5) Thay đổi tư duy và ảnh hưởng từ văn hoá Shook đã thể hiện năm nhân tố này thông qua hình tượngmộtngôinhà.Phầnmáinhàtượngtrưngchomụctiêu,cácgiátrịdoanhnghiệpmongmuốnmangt ớichokháchhàng.Phầntrụthứnhấttượngtrưngchoquytrìnhlàmviệc,phầntrụthứhaitượngtrưngc honhữngnănglựccầnthiếtđểđạtđượcgiátrịnêu trên.Phầnbêntrongcănnhàtượngtrưngchophongcáchquảnlýcủalãnhđạovàhệ thống quản lý của doanh nghiệp Phần móng tượng trưng cho kiến thức, tư duy nền tảng.Môhìnhnàykhôngchỉnêuđầyđủcácyếutốdoanhnghiệpcầnquantâmmàcòn đượcthểhiệnđượcmốiquanhệgiữacácyếutốnàymộtcáchtrựcquan:phầnmónglà nềntảngchocănnhà,cáctrụnângđỡmáinhà,máinhàbaophủtoànbộngôinhà.

Trong quá trình triển khai mô hình này, doanh nghiệp cũng cần đặt câu hỏi và tìm câu trả lời tương ứng với từng giai đoạn Năm câu hỏi quan trọng khi triển khai QTTG bao gồm:

1 Mục đích hướng tới giá trị của doanh nghiệp là gì? Hay vấn đề cần giải quyết là gì?

4 Hệ thống quản lý – bao gồm hệ thống điều hành và các hành vi của lãnh đạo - được yêu cầu như thế nào?

5 Nền tảng tư duy cần thay đổi như thế nào để phù hợp với quá trìnhc h u y ể n đ ổ i d o a n h n g h i ệ p ?

Hobbs (2004) đã đề xuất quy trình áp dụng QTTG theo từng bước đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung với bất kỳ quy mô nào Mô hình này khái quát các bảy bước thực hiện và nguyên tắc tinh gọn chủ đạo trong từng bước đó (Bảng 1.1).

Các bước này, theo tác giả, được áp dụng chung cho các doanh nghiệp sản xuất. Bước đầu tiên trước khi doanh nghiệp thực sự bắt tay vào thực hiện tinh gọn đó là thiết lập tầm nhìn chiến lược Doanh nghiệp cần liên hệ với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trong giai đoạn tới là gì, mục tiêu này có cần phải thay đổiđ ể p h ù h ợ p v ớ i q u á t r ì n h t i n h g ọ n h o á h a y k h ô n g L ú c n à y , h ệ t h ố n g Q T T G v ừ a l à c ô n g c ụ đ ể d o a n h n g h i ệ p thực hiệncác mục tiêu chiếnlược, đồngthờilànhân tố tác động buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược trong tình hình mới Với việcá p d ụ n g Q T T G t h ì c ó t h ể t r o n g n g ắ n h ạ n d o a n h n g h i ệ p p h ả i t ậ p t r u n g c h o n h ữ n g m ụ c t i ê u tác nghiệpliênquan đếnviệc triểnkhaitinhgọn. Nhưngtrongtrungvà dài hạn,nólạihỗ trợ cho doanh nghiệp đạtđược nhữngmục tiêuthamvọnghơnvề mặt chiến lược và hiệu quả kinh doanh.

Bướchai(xácđịnhvàthiếtlập cácnhómlàmviệc)làquátrìnhphânbổnguồn nhân lực cho quá trình ứng dụng “tinh gọn” Đây là một quá trình diễn ra tương đối lâu dài và nếu không có trách nhiệm cụ thể rõ ràng thì hiệu quả ứng dụng sẽ không thể đạt kì vọng Phân công trách nhiệm tinh gọn cho cụ thể những cá nhân chuyên trách, đồng thời trách nhiệm của những bộ phận chức năng khác cũng tham gia vào quá trình này vì đây là quá trình đòi hỏi sự tham gia của toàn bộ các chức năng Trong bước này doanh nghiệp cũng phân tích lại cơ cấu tổ chức các chức năng của doanh nghiệp, điều chỉnh nếu cần thiết để chuẩn bị cho quá trình bắt tay thực hiện tinh gọn hoá doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức phù hợp là điều kiện rất cần thiết cho quá trình thực hiện tinh gọn một cách thành công.

Bước ba (phân tích sản phẩm) là bước xác định rõ ràng về nhu cầu của khách hàng và sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Giá trị mà khách hàng nhậnđược từ sản phẩm đếntừ tínhnăng,đặc điểmnào của sảnphẩm.Nhữngyếutố nàocủasảnphẩmtạoragíatrịthựcsựdànhchokhách hàng.Từđó,đánhgiákĩhơn giá trị cốt lõi của sản phẩm là gì.

Cácnghiêncứuvềcácnhântốảnhhưởngđếnviệcápdụngquảntrịtinhgọn 19 1 NhómnhântốliênquanđếnLãnhđạo

Phần lớn các kết quả nghiên cứu áp dụng QTTG thành công đều khẳng định vai trò quyết định của con người trong doanh nghiệp, trong đó vai trò tiên phong định hướng của lãnh đạo cấp cao Worley và Doolen (2006) đã nghiên cứu mốiq u a n h ệ g i ữ a s ự c a m k ế t , ủ n g h ộ c ủ a n h â n s ự c ấ p c a o , t r u y ề n t h ô n g n ộ i b ộ v à v i ệ c á p d ụ n g Q T T G t ạ i m ộ t c ô n g t y h o ạ t đ ộ n g t r o n g l ĩ n h v ự c S X đ i ệ n t ử ở H o a k ỳ N g h i ê n c ứ u đ ã c h ỉ r a r ằ n g s ự c a m k ế t ủ n g h ộ c ủ a b a n l ã n h đ ạ o c ấ p c a o v à t r u y ề n t h ô n g n ộ i b ộ đ ó n g v a i t r ò l à h a i n h â n t ố q u a n t r ọ n g ả n h h ư ở n g đ ế n v i ệ c á p d ụ n g t h à n h c ô n g Q T T G C ụ t h ể , n h â n t ố c a m k ế t c ủ a l ã n h đ ạ o k h ô n g n h ữ n g đ ó n g v a i t r ò q u a n t r ọ n g t r o n g v i ệ c á p d ụ n g Q T T G m à c ò n t r o n g v i ệ c q u ả n t r ị s ự t h a y đ ổ i c ủ a d o a n h n g h i ệ p J e f f r e y

( 2 0 1 3 ) c ũ n g đ ư a r a k ế t l u ậ n t ư ơ n g t ự t r o n g n g h i ê n c ứ u v ề m ô h ì n h t h à n h c ô n g c ủ a T o y o t a Ô n g c h o r ằ n g k h ô n g p h ả i n g ẫ u n h i ê n m à T o y o t a đ ạ t đ ế n t h à n h c ô n g n h ư n g à y n a y T o y o t a l à m ộ t t ổ c h ứ c l i ê n t ụ c c ả i t i ế n t r o n g s ả n p h ẩ m c ũ n g n h ư v ă n h ó a t ổ c h ứ c v à q u ả n l ý T o y o t a l u ô n l à m ộ t đ ộ i t h ố n g n h ấ t t ậ p t r u n g vàonhữngđiềukhôngthể vớirấtnhiều ýtưởngcảitiếnđể đến mộtlúcnào đó có thể biến một cái không thể thành có thể Kaizen như một đội bóng, và đội bóng nhất định phải đào tạo và khuyến khích tốt Đó là vai trò của lãnh đạo thể hiện qua sự cam kết và tham gia vào quá trình triển khai QTTG để khuyến khích và đào tạo các thành viên của đội Toyota lựa chọn lãnh đạo rất kỹ càng và có một cơ chế đào tạokế thừa hàng ngũlãnhđạoqua thờigianđể họ cóthểhiểuvàthấmđược văn hóa DN của Toyota, để tinh thần và cam kết áp dụng QTTG được truyền từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ lãnh đạo khác trong suốt quá trình phát triển của DN Nitin Upadhye (2010) trong nghiên cứu về các DNNVV trong lĩnh vực SX tại Ấn Độ, cũng chỉ ra rằng cam kết của ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên là nềntảngđể DN ápdụngQTTG thànhcông Ở mộtkhíacạnhkhác, thiếusự cam kết lãnh đạo có thể dẫn đến nhiều vấn đề trong quá trình áp dụng QTTG như nhân viên bị hạn chế tiếp cận với các nguồn lực, quá trình ra quyết định dài dòng, tồn tại sự giánđ o ạ n t r o n g q u á t r ì n h t r u y ề n t h ô n g v à g i a o t i ế p n ộ i b ộ W o n g e t a l (2009).

Những thực tế này khiến cho việc thiếu sự cam kết áp dụng QTTG từ ban lãnh đạo DN là một cản trở lớn tới việc triển khai có hiệu quả phương thức này Worley (2006), Achanga (2006) và Drew (2004).

Womack và Jones (2003) chỉ ra rằng sự thành công của việc áp dụng QTTG phụ thuộc rất lớn và khả năng của lãnh đạo, cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao của

DN Thành công này không chỉ phụ thuộc vào việc xác định tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, và còn phụ thuộc vào việc truyền lửa cho nhiệt huyết, khả năng sáng tạo và sự tham gia của nhân viên trong DN.

Herron và Braident (2007) và Jeffrey (2013) cũng nhấn mạnh rằng lãnh đạo DN tốt là những người có thể định hướng hoạt động của DN theo tầm nhìn và chiến lược dài hạn nhưng vẫn đảm bảo một cấu trúc DN linh hoạt.

Các tác giả Drew, Mccallum và Roggenhofer (2004) đã chỉ ra rằng rất nhiều DN

SX áp dụng QTTG nhưng không có nhiều DN gặt hái được thành công như trường hợp điển hình của Toyota và một số DN khác Một trong những nguyênn h â n c ă n b ả n l à b a n l ã n h đ ạ o v à c ổ đ ô n g t h i ế u s ự a m h i ể u s â u s ắ c v ề l ợ i í c h c ủ a QTTG.

Các tác giả như Achanga (2006), Anna (2014) cũng phản ánh tình trạng nhiều cổ đông DN không ủng hộ các dự án QTTG do lo sợ ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động

KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạn hẹp của DN.C á c t á c g i ả n h ư A c h a n g a ( 2 0 0 6 ) , A n n a ( 2 0 1 4 ) c ũ n g p h ả n á n h t ì n h t r ạ n g n h i ề u c ổ đ ô n g DN không ủng hộ các dự án QTTG dolosợảnhhưởng tớihiệuquả hoạtđộng KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạn hẹp của DN.

Bhasin và Burcher (2006) dựa vào lý thuyết và việc áp dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu như thực địa, quan sát, phỏng vấn chuyên sâu, bảng câu hỏi để tìm ra các nhân tố thành công và thất bại của việc áp dụng QTTG trong DN Nhóm tác giả đã chỉ ra rằng việc áp dụng QTTG phải được hiểu như là một chiến lược lâu dài của DN chứ không chỉ là phong trào và công cụ thực hiện Nói cách khác, điều này đòi hỏi lãnh đạo phải có tầm nhìn và chiến lược khi áp dụng QTTG Một số tác giả khác như Mefford (2009) hay Czabke (2008) cụ thể hóa yếu tố tầm nhìn và chiến lược áp dụng Ví dụ, lãnh đạo cần lựa chọn các công cụ đơn giản, phù hợp với đặc thù văn hóa, trình độ của người lao động Sau khi đã gặt hái được một số thành công nhất định mới tiếp tục tiến hành những công cụ phức tạp khác của QTTG Việc áp dụng các công cụ QTTG yêu cần được triển khai một cách đồng bộ và cam kết cho toàn bộ DN chứ không chỉ là hình thức tại một vài bộ phận hoạt động nào đó Đồng thời, chiến lược áp dụng QTTG cần được điều chỉnh linh hoạt trướcnhữngyêucầumớivềthịtrườngđểgiatăngtínhcạnhtranhcủaDN.Ởmột góc độ khác, một số tác giả như Emiliani (2005), Anna (2014) lại tìm thấy tác động tiêu cực của việc lãnh đạo thiếu tầm nhìn và chiến lược lên hiệu quả áp dụng củaQTTG.

Nguyễn Đạt Minh (2017) cũng khẳng định tầm nhìn chiến lược dài hạn của nhà lãnh đạo là một nhân tố quyết định thành công việc triển khai QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam Ngoài ra do đặc thù tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và những công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất nên cần nhấn mạnh vai trò của quản lý cấp trung với nhiệm vụ là cầu nối giữa ban lãnh đạo và đội ngũ công nhân viên.

1 Lãnh đạo có cam kết dài hạn áp dụng QTTG

(2009), Achanga (2006), Drew (2004), Nitin(2010), Alaskari & cộng sự(2014);Alhuraish&cộngsự(2014).

2 Lãnh đạo DN cũng như cổ đônghiểurõlợiíchcủaviệc ápdụngQTTG

Drew (2004),Achanga(2006),Anna(2014), Womack(2003),Ohno(1988)

Bhasin (2006), Mefford (2009), Czabke (2008),Emiliani(2005),Anna(2014)

Chính sách nhân sự khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia vào quá trìnhlàm QTTG.Sự ghinhậnvàchínhsáchkhenthưởngcótác dụng đángkể lênsự tham gia và cải tiến liên tục (Wong et al 2009) Mục đính của chính sách nhân sự là tập trung vào con người DN thường chỉ tập trung vào việc nhân viên có hoàn thành kế hoạch, gia tăng năng suất Vì vậy không tránh khỏi những vấn đề như thiếu sự tham gia của nhân viên, thiếu động lực cải tiến và năng suất ngày càng sụt giảm Trong khi tập trung phát triển đầu tư cho con người, hiệu quả và năng suất làm việc sẽđếntiếptheo.AbWahid&Corner

(2011) chorằngđểtạođộnglựcchongườilao độngthayđổivàtựgiácthựchiệnQTTGthìdoanhnghiệpcầnxâydựngmộtcơ chế khuyến khích động viên khen thưởng Khi người lao đông được tổ chức công nhận, được mọi người biết đến vừa nhận được những phần thưởng bằng vật chất sẽ giúp cho chính người lao động đó có thêm động lực tiếp tục cải tiến đồng thời tạo hiệu ứng tốt cho các thành viên khác cùng thực hiện Tuy nhiên, tác giả cũng nhấn mạnh doanh nghiệp không khuyến khích kỷ luật hay phạt người lao động Emiliami (2005), Bhasin (2006) trong phân tích nguyên nhân dẫn đến sự thất bại khi áp dụng QTTG đó là có một chính sách nhân sự chưa thực sự hiệu quả chưa thực sự mang tính khuyến khích nhân viên đóng góp cải tiến, tiết kiệm chi phí cho công ty.

Puis Achanga và nhóm tác giả (2006) nghiên cứu với mục đích tìm ra cácn h â n t ố q u a n t r ọ n g g ó p p h ầ n v à o á p d ụ n g t h à n h c ô n g c ủ a Q T T G v ớ i n h ữ n g D N S X N V V N g h i ê n c ứ u kếthợpviệctổnghợplýthuyếtQTTG vớiphỏng vấnchuyên sâu 10 DNNVV phía đông của nước Anh Thông qua việc phân tích này nhóm tác giả tìm ra một số nhân tố gây ra sự thất bại của các dự án áp dụng QTTG tại các DNSX NVV: Hệ thống tính giá và đánh giá hiệu quả lao động của DN không ủng hộ việc áp dụng QTTG không hiệu quả sẽ dẫn đến tâm lý chống đối của người lao động Hơn thế nữa việc không có một hệ thống đánh giá hiệu quả lao động sẽ làm nhà quản lý DN cảm thấy lãng phí nguồn lực vì không nhìn thấy lợi ích của các chương trình cải tiến Liker (2003), Melton (2005) Dennis

(2015) bổ sung thêm vai trò của việc thiết lập hệ thống các tiêu chuẩn và các tiêu chí đo lường kết quả để ngườiq u ả n lývà công nhân cóthể nhận biếtđược thế nào làđúng,thế nào là sai.Theo đó, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi sang QTTG vì việc đo lường là quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục Điều này sẽ giúp cho người lao động có động lực và tích cực tham gia hơn trong việc tiếp tục cải thiện chúng Nếu các tiêu chí được xác định rõ ràng và theo dõi thường xuyên (Leadtime sản xuất, thời gian đáp ứng đơn hàng, chất lương sản phẩm, môi trường và an toàn) sẽ giúp cho cả người quản lý và nhân viên có được các đánh giáchínhxác về quá trìnhvà có thể đưa ra các điềuchỉnhkịpthờidựa trên các chỉ số này (Bakồs & cộng sự, 2011) Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng quỏ trỡnh ỏp dụng QTTG có thể sẽ chưa mang lại kết quả ngay trong giai đoạn đầu mà cần phải xây dựng một khung đo lường kết quả để hiển thị được xu hướng của quá trình giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình và đưa ra những hỗ trợ kịpthời.

Các nghiên cứu về tiêu chí đánh giá áp dụng thành công quản trị tinhgọn 31 1 Tăngnăngsuấtlaođộng

Việc xác định các tiêu chí thể hiện rằng doanh nghiệp đã triển khai thành công QTTG vào sẽ giúp luận án có những đánh giá chính xác quá trình và kết quả triển khai của các doanh nghiệp trong nghiên cứu Dennis (2007) đã chỉ ra rằng kết quả của QTTG được thể hiện thông qua bốn tiêu chí chính là (1) Tăng năng suất lao động, (2) nâng cao chất lượng sản phẩm, (3) giảm chi phí sản xuất và (4) khả năng giao hàng đúng hẹn Ngoài ra các tiêu chí khác cũng giúp doanh nghiệp có thể đạt được khi triển khai QTTG thành công như (5) cải thiện môi trường làm việc, an toàn; (6) nâng cao tinh thần làm việc cho người lao động.

Các tiêu chính chính về tăng năng suất lao động, cắt giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và giao hàng đúng hẹn được xem là các kết quả quan trọng nhất để xác định việc triển khai QTTG trong doanh nghiệp đã thành công (Womack & Jones, 2003; Noar và cộng sự, 2014)

Năng suất được xác định là tỷ lệ mà một sản phẩm cụ thể nào đó được hình thànhbởimộtđơnvịcácnguồnlựcđầuvàocầnthiết.Năngsuấtlàtiêuchíquan tâm đầu tiên trong bất kỳ doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất các sản phẩm, dịch vụ (Kulkarni & cộng sự, 2014) Khi QTTG được triển khai áp dụng vào quá trình sản xuất cũng được kỳ vọng là sẽ mang lại những kết quả về năng suất, tức là với cùng một nguồn lực đầu vào sẽ tạo ra được giá trị cao hơn cho các sản phẩmđ ầ u r a v ề m ặ t c h ấ t l ư ợ n g , s ố l ư ợ n g N ó i c á c h k h á c , đ ể t ạ o r a m ộ t s ả n p h ẩ m đ ạ t c h ấ t l ư ợ n g tốtthìdoanh nghiệpsẽ cầnítcác nguồn lực về nguyên vậtliệu, laođộng,thời gian hơn khi áp dụng QTTG (Dennis, 2007).

Theo nghiên cứu Viện nghiên cứu LEAN (www.lean.org) các doanh nghiệp triển khai sản xuất quản trị tinh gọn có thể đạt được những lợi ích tiêu biểu sau:

Kulkarni & cộng sự (2014) cũng đồng tình rằng việc áp dụng QTTG thành công sẽ tạo cơ hội giảm các nguồn lực đầu vào cần thiết trong khi vẫn nâng cao được hiệu quả sản xuất, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng Hơn nữa, các công cụ của QTTG có vai trò quan trọng và kết hợp với nhau để giúp nâng cao giá trị cho doanh nghiệp bằng việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012).

Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động thông qua áp dụng QTTG có thể được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ gia tăng sản lượng trên một đơn vị thời gian hoặc đơn vị lao động, (2) Tỷ lệ giá trị thu được so với các nguồnl ự c b ỏ r a

Chất lượng sản phẩm là một trong hai trụ cột của QTTG bên cạnh trụ cột J.I.T (Mục đích chi phí) Đây cũng là tiêu chí quan trọng nhất đảm bảo sự hài lòng của khách hàng đối với hàng hóa của doanh nghiệp Ngày nay, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn, họ mong muốn sở hữu những sản phẩm với chất lượng tốt nhưng ở mộtmức chiphícạnhtranh (Dennis, 2007) Doanh nghiệp khitiếnhành áp dụng QTTG vào quá trình sản xuất luôn mong muốn đạt được một mức chất lượng ổn định cho sản phẩm của mình thông qua quá trình quản lý và kiểm soát chấtl ư ợ n g s ử d ụ n g c á c c ô n g c ụ v à k ỹ t h u ậ t c ủ a Q T T G ( O h n o , 1 9 8 8 )

C á c n g h i ê n c ứ u c ủ a n h i ề u t á c g i ả k h á c c ũ n g c h u n g n h ậ n đ ị n h r ằ n g n â n g c a o c h ấ t l ư ợ n g s ả n p h ẩ m d ị c h vụlàmộttrongnhữngtiêuchímà doanhnghiệpluônmongmuốnđạtđượckhi áp dụng QTTG vào sản xuất và coi đây là một trong những tiêu chí xác định áp dụng QTTG thành công hay không (Achanga & cộng sự, 2006; Dennis, 2007; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003).

Chất lượng sản phẩm được thể hiện thông qua các chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ giảm tỷ lệ lỗi trên từng sảnphẩm, (2) Mức độ tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay lần đầu, (3) Mức độ giảm về phản hồi của khách hàng liên quan đến chấtl ư ợ n g s ả n p h ẩ m

Mục tiêu ban đầu của QTTG là làm thế nào có thể sản xuất sản phẩm đảm bảo chất lượng với sự tham gia ít hơn của con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thời gian và các nguồn lực hỗ trợ khác Tất cả các nỗ lực này nhằm làm giảm chip h í s ả n x u ấ t đ ể t ừ đ ó h ạ g i á t h à n h s ả n p h ẩ m v à n â n g c a o n ă n g l ự c c ạ n h t r a n h c h o d o a n h n g h i ệ p ( V e r m a a k , 2 0 0 8 ) Q T T G c ũ n g đ ư ợ c đ ị n h n g h ĩ a l à m ộ t t r i ế t l ý s ả n x u ấ t t ậ p t r u n g v à o v i ệ c l o ạ i b ỏ m ọ i d ạ n g t ồ n t ạ i c ủ a l ã n g p h í v à c ả i t i ế n l i ê n t ụ c K ế t q u ả c ủ a q u á t r ì n h c ả i t i ế n l i ê n t ụ c v à l o ạ i b ỏ l ã n g p h í n à y g i ú p g i ả m c h i p h í s ả n x u ấ t ( W o m a c k & J o n e s , 2 0 0 3 ) L ý t h u y ế t c ũ n g k h ẳ n g đ ị n h r ằ n g v i ệ c g i ả m c h i p h í s ả n x u ấ t t h ô n g q u a l o ạ i b ỏ l ã n g p h í v à c ả i t i ế n l i ê n t ụ c c h í n h l à t i ê u c h í q u a n t r ọ n g n h ấ t t h ể h i ệ n s ự t h à n h c ô n g k h i d o a n h n g h i ệ p á p d ụ n g Q T T G N ế u á p d ụ n g

Q T T G m à k h ô n g làmgiảmcácchiphítrongquá trìnhsảnxuấtthìkhôngthể coiquátrìnhtriển khai áp dụng QTTG đã thành công (Ohno, 1988; Vermaak, 2008; Womack &J o n e s , 2 0 0 3 ) Đ ể đ ạ t đ ư ợ c k ế t q u ả l ợ i n h u ậ n m o n g m u ố n , d o a n h n g h i ệ p c ầ n p h ả i l o ạ i bỏ các lãngphítrongquá trìnhsảnxuất(Womack &Jones, 2003).Ohno(1988) cho rằng bằng cách giảm chi phí theo hướng bền vững thông qua sự tham gia toàn diện của tất cả nhân viên vào quá trình cải tiến liên tục thì doanh nghiệp sẽ đạt được mức lợi nhuận mong muốn trong khi không cần tang giá bán Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng một nền văn hóa chung và duy nhất cho toàn bộ doanh nghiệp – văn hóa cải tiến liên tục (Dennis, 2007; Wilson, 2010) Trong hệ thốngsảnxuất QTTG, văn hóa được xâydựng trên tinhthầntôntrọnglẫnnhau, cấp trên luôn hỗ trợ cấp dưới của mình giúp họ thực hiện công việc được dễ dàng Theo đó,tấtcả mọingườicùnglàmviệc vìmục tiêuchung duynhấtđólàliêntục cảitiến để không ngừng nâng cao giá trị và mọi người cùng đóng góp vì lợi ích chung của toàn doanh nghiệp Tư tưởng của QTTG là không ngừng loại bỏ lãng phí bằng việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm.

(1) Mức độ giảm chi phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm, (2) Mức độ giảm chi phí nguyên vật liệu, (3) Mức độ giảm chi phí tiêu hao và chi phí vận hành sản xuất.

Khả năng giao hàng đúng thời điểm là thước đo quan trọng về mức độ thỏa mãn khác hàng và hiệu quả của hoạt động quản lý sản xuất trong doanh nghiệp Thực hiệnJ.I.T nghĩalà doanh nghiệpcầnphảiđảmbảođược rằngkhách hàng luôn nhận được hàng hóa đúng thời điểm cần với đúng số lượng cần Doanh nghiệp theo đuổi QTTG sẽ tập trung vào thực hiện cải tiến liên tục để đạt được điều kiện sản xuất thông suốt và không lãng phí (Ranjan Raj & cộng sự, 2014) Bằng cáchthực hiện các kỹ thuật của QTTG như sơ đồ chuỗi giá trị, thực hiện sản xuất kéo thông qua hệ thốngKanban, doanh nghiệpcó thể tăngkhả năngđáp ứng các đơnhàngcủa khách hàng đúng hạn. Ranjan & cộng sự (2014) cũng chỉ ra kết quả rằng việc thực hiệnápdụngcáccôngcụvàkỹthuậtcủaQTTGcóthểgiúpdoanhnghiệptăngtỷlệ giaohàngđúng hạnlên đến 99% Để đạt được mục tiêu này, tất cả các đơn hàng, kế hoạch và tiến độ sản xuất cần được hiển thị hóa và kiểm soát thường xuyên.

Các chỉ tiêu đo lường thời gian giao hàng đúng hạn khi áp dụng QTTG thành công bao gồm: (1) Mức độ tăng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng hạn, (2) Mức độ giảm tỷ lệ phản hồi của khách hàng về các đơn hàng chậm trễ.

Khoảngtrốngnghiêncứu

Thông qua nghiên cứu và tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đây của các tác giả trên thế giới và Việt Nam, có thể thấy rằng mô hình QTTG được triển khai tại các doanh nghiệp rất đa dạng, phụ thuộc mỗi doanh nghiệp Mặc dù các mô hình đề xuất những hướng dẫn chung cho việc thực hành tinh gọn, song việc áp dụng cụ thể phải tuỳ thuộc vào điều kiện của doanh nghiệp Tác giả chỉ ra những khoảng trống nghiên cứu cần được giải quyết như sau:

Thứ nhất,phân tích các nhân tố thành công của QTTG trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam có những điểm khác biệt nhưsau:

Các kết quả nghiên cứu về nhân tố thành công của QTTG hầu hết cho rằng vai trò của lãnh đạo cấp cao nhất là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến khả năng thànhcôngcủa QTTG Tuynhiên,trong giai đoạnđầu của quá trình áp dụng QTTG doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ giảm năng suất, chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng do đó nếu lãnh đạo không có các cam kết theo đuổi QTTG trong dài hạn( t r ê n 1 n ă m ) t h ì k h ả n ă n g đ ạ t đ ư ợ c t h à n h c ô n g l à t ư ơ n g đ ố i k h ó k h ă n P h ầ n l ớ n c á c D N S X V i ệ t N a m l à D N N V V , n g ư ờ i l ã n h đ ạ o c ũ n g t h ư ờ n g c ó x u h ư ớ n g t ậ p t r u n g v à o c á c m ụ c t i ê u n g ắ n h ạ n m à k h ô n g q u a n t â m đ ế n c á c c h i ế n l ư ợ c d à i h ạ n D o v ậ y , t á c g i ả s ẽ l ự a c h ọ n n h â n t ố “ S ự c a m k ế t c ủ a b a n l ã n h đ ạ o ” đ ể k i ể m đ ị n h c h o m ô h ì n h c ủ a m ì n h

Đa số cáckết quảnghiên cứu(cả trong vàngoài nước)xoay quanhvaitròvà sự tham gia của người công nhân vào quá trình áp dụng QTTG thành công Tuy nhiên, để người công nhân tự giác tham gia và thực hiện QTTG là việc khó thực hiện đối với điều kiện đặc thù con người Việt Nam hiện nay Phạm Minh Tuấn (2015) cũng chỉ ra rằng người công nhân Việt Nam thường chống đối và ngăn cản khả năng thành công của QTTG Nguyễn Đăng Minh (2018) đã đề xuất nghiên cứu nhân tố về sự tham gia của nhà quản lý cấp trung trong quá trình triển khai QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất; tuy nhiên nghiên cứu này mới được thực hiện dựa trên việc nghiên cứu ở 6 doanh nghiệp sản xuất mà tác giả tham gia khảo sát Ở Luận án này, tác giả sẽ thực hiện kiểm định nhân tố này dựa trên khảo sát số lượng lớn các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.

Vai trò của nhóm chuyên trách chưa được chú trọng trong các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trước kia Tuy nhiên với đặc điểm văn hóa Việt Nam, người công nhân thường không có ý thức cao trong việc nghĩ và đề xuất các ý tưởng Vì vậy, việc thành lập một nhóm toàn thời gian chuyên trách có nhiệm vụ thúc đẩy các hoạt độngáp dụngQTTGđểđưara cáckếhoạchvàcơchếtriểnkhailà cầnthiết Những thành viên trong nhóm này là những người có kinh nghiệm, kỹ năng và có uy tínc a o đ ố i v ớ i n g ư ờ i l a o đ ộ n g Đ â y đ ư ợ c c o i l à n h â n t ố t h à n h c ô n g c ủ a

Thứ hai, các mô hình nghiên cứu thường đưa ra những công thức chung mà không đưa ra các điều kiện riêng tác động đến việc thực hành QTTG Việc áp dụng các công cụ cụ thể trong số rất nhiều công cụ của QTTG như thế nào cho phù hợp với doanh nghiệp chưa được nghiên cứu đầy đủ QTTG cần đến sự phối hợp của nhiều loại công cụ khác nhau mà không doanh nghiệp nào giống doanh nghiệp nào (Petterson,

2009) Bên cạnh đó, QTTG cần phải được triển khai từng bước chứ không thể ồ ạt Do đó cần có quy trình và hướng dẫn cụ thể hơn cho các doanh nghiệp để đảm bảo sự thành công trong việc đưa mô hình vào thực tế của từng doanh nghiệp.

Thứba,chưacó môhìnhcụthểcho cácdoanhnghiệphàng xuấtkhẩucủaViệt Nam Tính tới thời điểm hiện tại, đã có rất nhiều nghiên cứu về quản trị tinh gọn và việc vận dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực Tuy nhiên, việc vận dụng về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp thuộc riêng lĩnh vực xuất khẩu của Việt Nam vẫn còn hạn chế Trong phạm vi kiến thức và khả năng tìm hiểu của mình, tác giả chưa thấy có nghiên cứu tương tự về quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam Vì thế việc nghiên cứu chođ ố i t ư ợ n g d o a n h n g h i ệ p h à n g x u ấ t k h ẩ u t ạ i V i ệ t N a m l à c ầ n t h i ế t

Với những khoảng trống nghiên cứu vừa chỉ ra, tác giả tin rằng Luận án sẽ tạo ranhiềuđónggópcótínhmớivềmặtnghiêncứu,đónggópcholýthuyếtchungcũng như thực tiễn ứng dụng mô hình QTTG trong các doanh nghiệp.

Chương1tácgiảđãtổnghợpcácNghiêncứuvềmôhìnhquảntrịtinhgọnphổ biến trên thế giới và Việt Nam; ngoài ra cũng tổng hợp các nghiên cứu về các Nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp theo nhóm các Nhân tố gồm: Lãnh đạo, Trình độ nhân viên, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp và Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài Tác giả cũng tổng hợp các nghiên cứu về cáctiêuchíđánhgiáviệcápdụngthànhcôngquảntrịtinhgọngồm:Tăngnăngsuất laođộng,nângcaochấtlượngsảnphẩm,giảmchiphísảnxuấtvàtăngkhảnănggiao hàng đúng hạn.

Từ việc tổng hợp các Nghiên cứu này, tác giả chỉ ra những khoảng trống nghiên cứu làm căn cứ cho Luận án nghiên cứu của mình.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ

Cáckháiniệmliênquantớiluậnán

Thuậtngữ “quảntrị tinhgọn” bắtnguồntừ thuậtngữ “sản xuất tinh gọn” (lean production) - lần đầu tiên xuất hiện trên bài báo “Sự thành công của hệ thống sản xuất tinh gọn” của tác giả John Krafcik (1988) Tác giả đã dùng tên gọi “sản xuất tinh gọn” để nói về hệ thống sản xuất của Toyota với những đặc trưng nổi bật tạo nên thành công cho hãng xe Nhật Bản này Krafcik (1988) gọi hệ thống sản xuất tinhgọn là hệ thốngsảnxuất của Ford được Nhậthoá với những tư tưởngvà triếtlý khác biệt Trong đó, nhân viên được làm việc các nhóm nhỏ được trao quyền nhất định, sự chuyên môn hoá vẫn được duy trì nhưng thả lỏng hơn so với hệ thống sản xuất hàng loạt của Ford, các nhân viên được giao trách nhiệm tham gia vào quát r ì n h c ả i t i ế n l i ê n t ụ c , c á c h o ạ t đ ộ n g t r o n g v à n g o à i n h à m á y đ ư ợ c t h i ế t k ế đ ể g i ả m t h i ể u t ố i đ a c á c l ã n g p h í

Trong cuốn sách đầu tiên viết về quản trị tinh gọn trên thế giới – “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” của James Womack và Daniel Jones (1990), hệ thống sản xuất tinh gọn được coi như một thuật ngữ chuẩn và thống nhất để nói về những hệ thống sản xuất đi theo tinh thần và mô hình của hệ thống sản xuất Toyota Các tác giả đã định nghĩa “sản xuất tinh gọn” là một hệ thống các phương pháp được áp dụngt r o n g d o a n h n g h i ệ p n h ằ m l o ạ i b ỏ l ã n g p h í v à g i ả m t h i ể u t h ờ i g i a n s ả n x u ấ t , n â n g c a o n ă n g s u ấ t v à l ợ i n h u ậ n Đ ồ n g t h ờ i , c á c t á c g i ả c ũ n g k h ẳ n g đ ị n h r ằ n g h ệ t h ố n g s ả n x u ấ t t i n h g ọ n p h á t h u y h i ệ u q u ả k h ô n g c h ỉ t r o n g c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t m à c ò n t r o n g c á c d o a n h n g h i ệ p d ị c h v ụ t ừ d ị c h v ụ y t ế đ ế n d ị c h v ụ p h â n p h ố i b á n l ẻ v à t h ự c t ế đ ã c h ứ n g m i n h đ ư ợ c t í n h h i ệ u q u ả k h i á p d ụ n g h ệ t h ố n g s ả n x u ấ t t i n h g ọ n t r o n g c á c n g à n h d ị c h v ụ t r ê n t h ế g i ớ i V ề s a u , k h i đ ã t r ở n ê n p h ổ b i ế n đ ố i v ớ i c á c c ô n g tydịchvụtừdịch vụcôngchođếndịchvụtư,lý thuyếtsảnxuấttinhgọnđược nghiên cứu và phát triển thành mô hình quản trị tinh gọn (QTTG) Từ đó thuật ngữ “quản trị tinh gọn” ra đời nhằm khái quát chung triết lý quản trị và cách thức vận hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đi theo các nguyên tắc chung ban đầu của sản xuất tinh gọn Vì vậy, có thể hiểu rằng “quản trị tinh gọn” hay “sản xuất tinh gọn” là hai thuật ngữ có thể được sử dụng như nhau Chúng chỉ khác nhau khi nói về bối cảnh áp dụng của QTTG Sản xuất tinh gọn chính là quản trị tinh gọn khi nói trong lĩnh vực sản xuất – vốn là lĩnh vực áp dụng rộng rãi nhất quản trị tinh gọn Trong chuyên đề này, phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong QTTG ở các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất hàng xuất khẩu nên tác giả sử dụngcảcáckháiniệmvàlýthuyếttrongcác nghiêncứusửdụngthuậtngữ“sản xuấttinhgọn”màvẫnphảnánhđúngđốitượngnghiêncứucủachuyênđề.

KháiniệmQTTGtrongcácnghiêncứurấtđadạng.Mỗitácgiảcónhữngcáchđịnhnghĩakh ácnhauvềQTTGtuỳthuộcvàomụctiêucủanghiêncứuhaybốicảnhápdụng,nhưngmộtcáchtổng quancóthểđượcchialàmhainhómtiếpcận.

Nhóm thứ nhất tiếp cận QTTG như một triết lý kinh doanh với các nguyên tắc chỉ đạo và mục tiêu bao trùm (Womack và Jones, 1996; Spear và Bowen, 1999).T á c g i ả

W o m a c k v à J o n e s ( 1 9 9 6 ) t i ê n p h o n g t r o n g v i ệ c đ ư a Q T T G t r ở t h à n h m ộ t t r i ế t l ý q u ả n t r ị T á c g i ả đ ị n h n g h ĩ a “ t i n h g ọ n l à c á c h t ư d u y t ạ o r a n h i ề u g i á t r ị h ơ n v ớ i í t n g u ồ n l ự c v à l ã n g p h í h ơ n ” T r i ế t l ý n à y g ắ n l i ề n v ớ i v i ệ c t ạ o r a g i á t r ị c h o k h á c h h à n g , d o đ ó Q T T G p h ả i b ắ t đ ầ u t ừ k h á c h h à n g , h i ể u r õ k h á c h h à n g , h i ể u r õ n h ữ n g v ấ n đ ề v à n h u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g c ầ n g ì , đ â u l à n h ữ n g t h ứ c ó g i á t r ị đ ố i v ớ i k h á c h h à n g V i ệ c p h â n t í c h g i á t r ị s ẽ g i ú p d o a n h n g h i ệ p đ ị n h h ư ớ n g c á c h o ạ t đ ộ n g b ê n t r o n g của mình,tinhgọnbộmáy và các quytrìnhđể thực hiện việc tạora giátrị cho khách hàng một cách hiệu quả Như vậy, QTTG theo các tác giả này bao gồm hai mục tiêu song song đó là gia tăng giá trị cho khách hàng và giảm thiểu các lãng phí nguồn lực bên trong doanh nghiệp Cách “tư duy tinh gọn” chính là nền tảng để triển khai phương pháp QTTG hiệu quả.

Tác giả Spear và Bowen (1999) định nghĩa một hệ thống QTTG là một hệ thống sản xuất tuân thủ theo bốn nguyên tắc căn bản nền tảng Nguyên tắc đầu tiên là cách thức con người làm việc Tất cả các công việc cần phải được cụ thể về mặt nội dung, hậu quả, thời gian, và kết quả Nguyên tắc thứ hai là cách thức con người phối hợp với nhau Tất cả các mối liên hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng và với nhà cung cấp đều phải trực tiếp và sự trao đổi thông tin và phản hồi phải luôn rõ ràng, đầy đủ. Nguyên tắc thứ ba là cách xây dựng dòng sản xuất Nguyên tắc này yêu cầu dòng di chuyển của sản phẩm và dịch vụ phải rõ ràng và đơn giản Nguyên tắc cuối cùng là cách thức cải tiến Những cải tiến trong tổ chức cần được thực hiện dựa trên các phương pháp khoa học và được thực hiện chủ yếu bởi các nhân viên trực tiếp làm việc với sự hướng dẫn từ chuyên gia hoặc quản lý được tối thiểu hoá Các nhân viên được kì vọng là lực lượng chủ chốt trong việc đề xuất các cải tiến khoa học.

Tác giả John Shook (2008) định nghĩa “tinh gọn” là “một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí” Đây là chuyên gia đã từng làm việc 11 năm tại Toyota ở Mỹ vàNhật Bản và hiện đang làm việc tại Viện nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn tại Mỹ.

Tác giả Nguyễn Đăng Minh (2015, tr.14) định nghĩa tư duy QTTG được áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam là “tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dùng trí tuệ của con người (hoặc trí tuệ của tổ chức) cắt giảm tối đa chi phí lãng phí” Với mô hình QTTG xây dựng dành riêng cho doanh nghiệp Việt Nam, khi nghiên cứu về bối cảnh văn hoá, kinh tế-xã hội tại Việt Nam, tác giả nhấn mạnh nhiều hơn đến vai trò của việc thay đổi cách tư duy trước khi thực sự tiến hành áp dụng QTTG.

Như vậy có thể thấy rằng, các tác giả trên nhìn nhận QTTG như một triết lý nền tảng và đưa ra những nguyên tắc chung nhất mang theo tinh thần của QTTG Theo các tác giả này thì việc áp dụng QTTG ở mỗi một quốc gia, mỗi ngành nghề, mỗi doanh nghiệp lại khác nhau Vì thế để doanh nghiệp có thể áp dụng được hiệu quả và triệt để QTTG thì cần phải hiểu nó như một triết lý và một cách tư duy chứ không thể áp dụng rập khuôn những mô hình và điển hình ở một nơi khác.

Nhóm thứ hai tiếp cận QTTG như là một tập hợp các công cụ, thực hành quản trị, các kỹ thuật có thể quan sát trực tiếp được (Shah và Ward, 2003; Li và cộng sự,2005).

Shah và Ward (2003) định nghĩa QTTG là “một phương pháp tiếp cận đac h i ề u baohàmmộtloạtcácthựchành quảntrị nhưJust-in-time(JIT), hệthốngquản trị chất lượng, các nhóm làm việc, sản xuất di động, quản trị nhà cung cấp,… được tích hợp thành một hệ thống thống nhất” Trong nhiên cứu của mình, hai tác giả muốnlàm rõ sự tác độngcủa các yếu tố bốicảnh của nhà máytác độngkhả năngáp dụng các thực hành căn bản của QTTG Chính vì thế, việc định nghĩa QTTG như mộttập hợpcác thực hành giúp tác giả cụ thể hoá biến sốtrongmô hìnhnghiêncứu và xây dựng thang đo cho QTTG Về mặt thực tiễn, các doanh nghiệp cũng có thểs ử d ụ n g c á c k ế t q u ả n g h i ê n c ứ u n à y đ ể á p d ụ n g v à o v i ệ c t h ự c h à n h Q T T G

Tác giả Li và cộng sự (2005) cho rằng QTTG là một hệ thống sản xuất với tốc độ như sản xuất hàng loạt nhưng sử dụng ít yếu tố đầu vào hơn mà vẫn tạo ra nhiều đầu ra đa dạng cho khách hàng với các thực hành nhằm làm giảm lãng phí (chi phí, thời gian…), giảm thời gian lắp đặt dây chuyền, lô sản xuất nhỏ, sản xuất theo nguyên lý kéo.

Trong nghiên cứu của Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh (2013) cũng đưa ra một số khái niệm về quản trị tinh gọn, tác giả cho rằng quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và tậptrung tối đagiảmchiphílãngphí.Nhưvậyđểcắt giảmchiphílãngphícầnphải thựchiện– nhậndạnglãngphí,từđócóphươngphápkhoahọcđểloạibỏcáclãng phí này Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống các công cụ và phương pháp khoa học: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan… các phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh Ngoài ra, quản trị tinh gọn bao gồm cả tầm nhìn chiến lược, văn hóa doanh nghiệp và triết lý kinh doanh hướng tới khách hàng thông qua các yếu tố chất lượng, chi phí, giao hàng nhanh, hướng tới bảo vệ môi trường, hướng tới thực hiện trách nhiệm xã hội.

Cách tiếpcậnthứ haithiênvề mặt thực tiễnápdụngcác thực hành của QTTG Mặc dù QTTG bao gồm các nguyên tắc bao trùm căn bản không thể tách rời, song trong thực tiễn ở doanh nghiệp, các thực hành cần được làm rõ và nghiên cứu sự tương tác giữa các thực hành với các yếu tố khác của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp xây dựng phương án, lộ trình áp dụng QTTG hợp lý nhất trong điều kiện cụ thể của mình Rõ ràng là không có một công thức vàng có thể áp dụng và có tác dụng cho tất cả các doanh nghiệp Vì thế việc cụ thể hoá các nguyên lý của QTTG thành những thực hành trên thực tế cũng là một điều cần thiết.

Tóm lại, QTTG bao gồm cả hai mặt triết lý tư duy và thực hành Đối vớid o a n h n g h i ệ p á p d ụ n g Q T T G , h a i m ặ t n à y c ầ n p h ả i đ ư ợ c x e m x é t c ù n g n h a u c h ứ k h ô n g t h ể t á c h r ờ i N ế u c h ỉ x e m x é t m ặ t t ư d u y t r i ế t l ý t h ì d o a n h n g h i ệ p c ó t h ể s ẽ t h i ế u thựctếvàchậmtrễtrongviệctriểnkhai QTTG.NếuchỉnhìnnhậnQTTGnhư những thực hành thì doanh nghiệp sẽ rập khuôn máy móc áp dụng các công cụ mà không nhận được hiệu quả thích đáng, thậm chí còn có thể phản tác dụng Dưới góc độ doanh nghiệp, cần hiểu QTTG theo cả hai hướng: triết lý tư duy và thực hành.

Tổng hợp các nghiên cứu trên, có thể hiểu rằng “ Quản trị tinh gọn là một hệ thống các thực hành quản trị được tích hợp vào hoạt động kinh doanh có mục tiêu chính là tăng giá trị và loại bỏ lãng phí bằng cách giảm thiểu những bất ổn liên quan đến nhà cung cấp, khách hàng và trong nội bộ doanh nghiệp ”.

- Thứ nhất, Là một hệ thống gồm nhiều công cụ quản trị kết hợp với nhau chứ không chỉ là từng công cụ riêng lẻ;

- Thứhai,Cáccôngcụnàyđượctíchhợpvàohoạtđộngkinhdoanhcủadoanh nghiệp, do đó với mỗi doanh nghiệp khác nhau, thì bộ công cụ quản trị tinh gọn cũng sẽ khác nhau chứ không dập khuôn giống nhau ở tất cả các doanh nghiệp;

Vaitròcủaquản trịtinhgọntrongcác doanhnghiệp sảnxuấthàngxuấtkhẩu42 2.3 Nội dung quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuấtkhẩu 43 2.3.1 Nhậnthứcvềquảntrịtinhgọn

Như vậy, dựa trên định nghĩa của Đạo luật đầu tư nước ngoài năm 1991, Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu được hiểu là những doanh nghiệp xuất khẩu từsáumươiphầntrămhoặctrênsáumươiphầntrămlượnghànghóađượcsảnxuất.

Như vậy quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩuđược hiểu là hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên tục hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Quản trị tinh gọn được coi là hiệu quả khi những lãng phí hàng ngày được giảm thiểu tối đa và mang lại giá trị cho doanh nghiệp Lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình Lãng phí hữu hình phổ biến và có thể dễ dàng nhận dạng Trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu lãng phí hữu hình có thể nhận dạng như dư thừa kho bãi, nhập hàng nhiều hơn so với nhu cầu của khách hàng, lãng phí do nhập hàng không đúng mong muốn của khách hàng, thói quen lãng phí như không tắt điện, in ấn thừa tài liệu… Lãng phí vô hình bao gồm các lãng phí trong tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển, trong phương pháp làm việc và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển.

2.2 Vai trò của quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuấtkhẩu

Như đề cập trên đây, quản trị tinh gọn là mô hình tập trung vào cắt giảm lãng phí và trên thực tế đã được triển khai thành công tại nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước Vai trò của quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất HXK được thể hiện cụ thể như sau:

Thứ nhất,quản trị tinh gọn giúp cắt giảm sai sót và lãng phí Áp dụng quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu nhận diện và tìm ra các giải pháp cắt giảm lãng phí như lãng phí về thu mua hàng xuất khẩu dư thừa, lãng phí chờđ ợ i , lãngphívậnchuyển,lãngphítrongthựchiệncáchoạtđộngkhôngmanglạigiá trị, lãng phí lưu kho, lãng phí trong thao tác, lãng phí hàng hỏng (Taiichi Ohno, 1988). Liker (2003) sau khi tìm hiểu hệ thống của Toyota đã đề xuất thêm loại lãng phí thứ tám là khai thác không triệt để sức sáng tạo của người lao động Tuy nhiên, việc cắt giảm các chi phí không cần thiết không đồng nghĩa với việc làm giảm chất lượngsảnphẩm,dịch vụ doanh nghiệpcungcấp.Các phươngthức quảntrị tinhgọn được sử dụng như Kaizen, 5S, quản lý trực quan, Jidoka… đều hướng tới mục đích cuối cùng là sự hài lòng của khách hàng.

Thứ hai,quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu có thể khai thác, sử dụng cơ sở hạ tầng hiệu quả hơn Một mô hình cắt giảm tối đa hàngt ồ n k h o s ẽ g i ả m t h i ể u t ì n h t r ạ n g d ư t h ừ a k h o b ã i d o d o a n h n g h i ệ p s ắ p x ế p v à q u ả n l ý h à n g h ó a h i ệ u q u ả h ơ n , đ ả m b ả o t í n h l i ê n t ụ c c ủ a c á c đ ơ n h à n g , g i ả m t h i ể u t ì n h t r ạ n g k h i t h ì d ư t h ừ a k h o b ã i , k h i t h ì k h ô n g đ ủ k h o b ã i đ ể l ư u g i ữ v à b ả o q u ả n h à n g h ó a x u ấ t k h ẩ u

Thứ ba,quản trị tinh gọn nâng cao hiệu quả tài chính của doanh nghiệp kinh doanhxuấtkhẩu.Nếudoanhnghiệpcắtgiảmđượchàng hóa dưthừa trongquátrình thumua hàng xuất khẩu,giảm thời gian lưukho,chi phí vậnchuyển và các lãngphí khácsẽgiảmthiểutình trạngtồnđọngvốn,chiphílãivayvàlàmgiatănglợinhuận trong kỳ.

Thứ tư,các công cụ và phương pháp của quản trị tinh gọn đều hướng tới làm gia tăng giá trị cho khách hàng, do đó, quản trị tinh gọn góp phần giúp doanhn g h i ệ p đ á p ứ n g đ ư ợ c y ê u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g v à g i a t ă n g s ự h à i l ò n g c ủ a k h á c h h à n g Đ i ề u n à y đ ặ c b i ệ t q u a n t r ọ n g đ ố i v ớ i c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t h à n g x u ấ t k h ẩ u l u ô n c ó n h ữ n g y ê u c ầ u k h ắ t k h e h ơ n đ ế n t ừ p h í a k h á c h h à n g q u ố c t ế v ề s ả n p h ẩ m , d ị c h v ụ

Thứ năm,quản trị tinh gọn làm gia tăng sự hài lòng và mong muốn được đóng gópcủa nhân viên cho doanh nghiệp.Phương thức quảntrị tinhgọnđòihỏisự tham gia của tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp bởi những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh xuất khẩu mới có thể nhận diện chính xác được các lãng phí về hàng hóa hay quy trình Không chỉ được xem như là nguồn lựct r o n g d o a n h n g h i ệ p , h ọ c ò n đ ư ợ c k h u y ế n k h í c h đ ó n g g ó p c á c ý t ư ở n g c ả i t i ế n t r o n g h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h x u ấ t k h ẩ u Đ â y c h í n h l à đ ộ n g l ự c t h ú c đ ẩ y h ọ h ă n g s a y l a o đ ộ n g v à g ắ n b ó h ơ n v ớ i d o a n h n g h i ệ p

2.3 Nội dung quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuấtkhẩu

Nhận thức quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu được xemlànềntảngchoviệctriểnkhaiápdụngquảntrịtinhgọntronghoạtđộngkinh doanhcủadoanhnghiệp.

Nhận thức quản trị tinh gọn được hiểu là mọi thành viên của doanh nghiệpp h ả i h i ể u v à c ả m n h ậ n đ ư ợ c v i ệ c á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n s ẽ m a n g l ạ i l ợ i í c h c h o d o a n h n g h i ệ p v à c h o c h í n h b ả n t h â n m ỗ i c á t h ể , t h ô n g q u a v i ệ c á p d ụ n g t ư d u y , c ô n g c ụ , p h ư ơ n g p h á p c ủ a q u ả n t r ị t i n h g ọ n n ă n g l ự c c ủ a m ỗ i c á n h â n v à n ă n g l ự c c ủ a d o a n h n g h i ệ p s ẽ đ ư ợ c n â n g c a o Q u ả n t r ị t i n h g ọ n đ ư ợ c t r i ể n k h a i á p d ụ n g t h à n h c ô n g t ạ i d o a n h n g h i ệ p h a y k h ô n g p h ụ t h u ộ c v à o n h ậ n t h ứ c c ủ a l ã n h đ ạ o c ũ n g n h ư c ủ a n h â n v i ê n c ủ a d o a n h n g h i ệ p v ề n h ữ n g l ợ i í c h m a n g l ạ i c ủ a q u ả n t r ị t i n h g ọ n Mộtkhiban lãnh đạocũng như nhân viêncủa doanh nghiệpcó được nhậnthức về quản trị tinh gọn, các công cụ và phương pháp của quản trị tinh gọn mới được hình thành và đưa vào triển khai phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp.

Nhận thức quản trị tinh gọn được hình thành thông qua quá trình tự nhận thức của mỗi cá thể và quá trình đào tạo về quản trị tinh gọn Việc áp dụng quản trị tinh gọn đồng nghĩa với việc phá bỏ những thói quen gây lãng phí trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu, tăng cường tư duy về sự ngăn nắp, quản lý trực quan, cải tiến liên tục, Chính bởi vậy, để triển khai áp dụng quản trị tinh gọn, doanh nghiệp phải bắt đầuvớiviệcnângcao nhậnthứccủatừngthànhviênvề quảntrị tinhgọn,đặcbiệtlà về tư duy cắt giảm lãng phí và cải tiến liên tục trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu Khi đã hình thành được nhận thức về quản trị tinh gọn, doanh nghiệp có thểá p d ụ n g v à p h á t t r i ể n c á c c ô n g c ụ , p h ư ơ n g p h á p q u ả n t r ị t i n h g ọ n n h ằ m đ ạ t đ ư ợ c m ụ c t i ê u g i a t ă n g g i á t r ị c h o k h á c h h à n g t r o n g k h i c ắ t g i ả m đ ư ợ c c á c l ã n g p h í t r o n g h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h x u ấ t k h ẩ u

Thực tiễn áp dụng quản trị tinh gọn tại nhiều doanh nghiệp cho thấy việc quá chú trọng phát triển các công cụ và phương pháp quản trị tinh gọn nhưng lại không chú trọng đào tạo, nâng cao nhận thức về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong triển khai và quản trị tinh gọn không thật sự đi vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

NguyễnĐăngMinh(2016) trong nghiên cứu về quảntrị tinhgọntại ViệtNam đã chỉ ra rằng tâm thế hay nhận thức của con người trong tổ chức doanh nghiệp là sứcmạnhtínhthầngắnkếtconngườitrongtổ chức,địnhhướngsuynghĩcủacáccá nhân theo cùng một trục suy nghĩ để tất cả các cá nhân phát huy được trí tuệ và sức mạnh tập thể nhằm tạo giá trị gia tăng cho tổ chức.

Như vậy, yếu tố nền tảng để áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệps ả n x u ấ t H X K c h í n h l à n h ậ n t h ứ c c ủ a b a n l ã n h đ ạ o v à n h â n v i ê n v ề t ư d u y q u ả n t r ị t i n h g ọ n C h ỉ k h i c ó n h ậ n t h ứ c t ố t v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n t h ì v i ệ c á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t r o n g h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h x u ấ t k h ẩ u m ớ i c ó t h ể t h à n h c ô n g

Womack và Jones (1996) đưa ra 5 nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọnb a o g ồ m ( i ) t ạ o r a g i á t r ị d ự a t r ê n q u a n đ i ể m c ủ a k h á c h h à n g , ( i i ) n h ậ n d ạ n g c h u ỗ i g i á t r ị , ( i i i ) t ạ o d ò n g c h ả y l i ê n t ụ c t r o n g q u á t r ì n h s ả n x u ấ t , k i n h d o a n h , ( i v ) k é o d ò n g c h ả y t h e o c h i ề u x u ấ t p h á t t ừ k h á c h h à n g , ( v ) c ả i t i ế n l i ê n t ụ c đ ể h ư ớ n g t ớ i s ự h o à n h ả o C á c l ã n g p h í đ ư ợ c n h ậ n d i ệ n c ă n c ứ t r ê n p h â n t í c h c h u ỗ i g i á t r ị c ủ a h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h x u ấ t k h ẩ u C h u ỗ i g i á t r ị p h ả i x u ấ t p h á t t ừ y ê u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g B ấ t c ứ h o ạ t đ ộ n g n à o k h ô n g c ầ n t h i ế t v à k h ô n g t ạ o r a g i á t r ị g i a t ă n g c h o k h á c h h à n g đ ề u đ ư ợ c c o i l à l ã n g p h í C á c d ò n g c h ả y h à n g h ó a x u ấ t k h ẩ u p h ả i đ ư ợ c k é o l i ê n t ụ c , k h ô n g b ị g i á n đ o ạ n , n g ắ t q u ã n g , c h ờ đ ợ i M ộ t k h i y ê u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g t h a y đ ổ i d ẫ n đ ế n n h ữ n g t h a y đ ổ i t r o n g d ò n g c h ả y c ủ a h à n g h ó a x u ấ t k h ẩ u v à d o đ ó n h ữ n g b ộ c l ộ c ủ a l ã n g p h í c ũ n g t h a y đ ổ i t h e o C h í n h b ở i v ậ y , q u ả n t r ị t i n h g ọ n đ ò i h ỏ i phảicó sự cảitiếnliêntục đểđảmbảo đáp ứngtốtnhấtyêucầucủa khách hàng.

Hoạtđộngkhôngtạoragiátrịgiatăngchokháchhàngcóthểđượcchialàmhai loại: (i)hoạtđộngkhôngcầnthiếtvà(ii)hoạtđộngcầnthiếtnhưngkhôngtạoragiátrịgiatăngchokháchhàng.Đố ivớihoạtđộngkhôngcầnthiết,doanhnghiệpcầnphảinhậndạngvàloạibỏngaykhicóthểnhằmtránhlã ngphínguồnlựccủadoanhnghiệpvàdo đócắtgiảmchiphí.Đốivớihoạtđộngcầnthiếtnhưngkhôngtạoragiátrịgiatăngcho kháchhàng,haynóicáchkháclàhoạtđộngkhôngtạoragiátrịgiatăngtừquanđiểm củakháchhàngnhưnglạicầnthiếttrongviệctạorasảnphẩm,hànghóa,doanhnghiệpkhôngthểthayđổitro ngthờigianngắnmàphảithựchiệntrongdàihạn,khinhữnghoạtđộngcầnthiếttrongngắnhạntrởth ànhhoạtđộngkhôngcầnthiếttrongdàihạn.

Chuỗigiátrịcủahoạtđộngkinhdoanh xuấtkhẩucó thể được biểudiễnbởiSơ đồ dưới đây.

Căn cứ trên những đặc thù của hoạt động kinh doanh xuất khẩu và những lãng phí được nhận diện Taiichi Ohno (1988), tác giả đưa ra những loại lãng phí có thể được nhận diện trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu như sau:

- Thu mua (sản xuất) hàng xuất khẩu dư thừa:việc thu gom hàng hóa xuất khẩu nhiều hơn hoặc sớm hơn so với yêu cầu của khách hàng Xuất phát từ quan điểm cung cấp những gì khách hàng cần chứ không phải những gì mình có, doanh nghiệp sản xuất HXK phải xuất phát từ yêu cầu của khách hàng, từ thị trường xuất khẩu để liên kết chặt chẽ với đơn vị sản xuất trong nước (thậm chí định hướng sản xuất trong nước) một mặt đảm bảo không thu mua hàng xuất khẩu dư thừa, mặtk h á c h ạ n c h ế s ả n x u ấ t d ư t h ừ a t r o n g n ư ớ c , đ á p ứ n g y ê u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g đ ồ n g t h ờ i t ạ o n i ề m t i n c h o c á c n h à s ả n x u ấ t t r o n g n ư ớ c v ề t í n h ổ n đ ị n h c ủ a h o ạ t đ ộ n g s ả n x u ấ t k i n h d o a n h

- Thời gian chờ đợi:thời gian chờ đợi tại các điểm trong quy trình kinhd o a n h x u ấ t k h ẩ u n h ư t h ờ i g i a n c h ờ đ ợ i t ạ i c á c đ i ể m t h u m u a h à n g x u ấ t k h ẩ u , t h ờ i g i a n c h ờ l à m t h ủ t ụ c x u ấ t k h ẩ u , t h ờ i g i a n c h ờ đ ợ i t r o n g đ à m p h á n k ý k ế t h ợ p đ ồ n g , t h ờ i g i a n c h ờ đ ợ i l i ê n q u a n t ớ i n g h i ệ p v ụ t h a n h t o á n ,

Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu ảnh hưởng đến áp dụngmôhìnhquảntrịtinhgọn

mô hình quản trị tinh gọn

Các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu thường có quy mô sản xuất lớn để đáp ứng nhu cầu của thị trường quốc tế Quy mô lớn này có thể tạo ra những thách thức về quản lý và tổ chức sản xuất, đòi hỏi sự tinh gọn để tối ưu hóa hiệu suất và giảm thiểu lãng phí. Đặc điểm quy mô lớn và chuỗi cung ứng phức tạp của doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu có thể được quản lý thông qua việc áp dụng nguyên lý và công cụ của Lean Manufacturing Ví dụ như công cụ Just-in-Time (JIT), Kanban, và 5S có thể được sử dụng để giảm thiểu thời gian chờ đợi, lãng phí, tăng cường sự linh hoạt và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của thị trường.

Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu cũng có thể sử dụng công cụ Value Stream Mappingđể phân tíchvà tốiưuhóa quá trìnhsảnxuấtvà quytrìnhlàmviệc Bằng cách xác định các bước không cần thiết, lãng phí và tìm ra các cải tiến, doanh nghiệp có thể tăng cường hiệu suất và giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất.

Doanh nghiệpsảnxuất hàng xuấtkhẩu thườngphảihoạtđộngtrong mộtchuỗi cung ứng phức tạp, bao gồm các nhà cung cấp nguyên liệu, nhà sản xuất phụ, vận chuyển và các đối tác liên quan khác Quản lý tinh gọn có thể giúp tăng cường liên kết và hiệu quả trong chuỗi cung ứng, từ việc định vị đúng nguồn cung, đảm bảo nguồn cung ổn định và quản lý hiệu quả quá trình sản xuất và vận chuyển.

Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu thường phải làm việc với nhiều đối tác trong chuỗi cung ứng Áp dụng các công cụ quản lý chuỗi cung ứng như Vendor- Managed Inventory (VMI), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR),vàEnterpriseResourcePlanning(ERP)giúptốiưuhóaquátrìnhliênkếtvới cácđốitác,đảmbảosự tuânthủvàđápứngnhanhchóngyêucầucủathịtrường.

Các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu thường phải tuân thủ các quyc h u ẩ n chấtlượngvà tuân thủ quychuẩnkỹ thuậtcủa thị trườngxuất khẩu.Điều này đòi hỏi quy trình sản xuất phải được quản lý tinh gọn để đảm bảo chất lượng sản phẩm, kiểm soát chất lượng và đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật khắt khe. Áp dụng Total Quality Management (TQM) giúp đảm bảo chất lượng sản phẩm và quá trình sản xuất Công cụ như Control Charts, Six Sigma và Kaizen có thể được áp dụng để kiểm soát chất lượng, giảm thiểu sai sót và tối ưu hóa quá trình sản xuất.

Bên cạnh đó, để áp dụng Lean thành công doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu cần phải thiết lập được hệ thống sản xuất “kéo” theo mô hình JIT Tuy nhiên, chuỗi cung ứng ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa ổn định và đầy đủ Sự hợp tác sản xuất giữa các doanh nghiệp hiện chưa cao, nhiều hàng hoá vẫn cần nhập khẩu nguyên liệu đầu vào từ nước ngoài với chi phí cao và khối lượng nhập lớn Vì vậy, nhữngtrường hợp doanhnghiệp áp dụngLeanchỉ phầnlớn thành côngtrong nộibộ mà chưa thể phát triển ra bên ngoài doanh nghiệp (Nguyễn Đạt Minh, 2017) Việc thiết lập hệ thống “kéo” với khách hàng nước ngoài còn khó khăn hơn, yêu cầu một bộ máy hoạt động cực kỳ hiệu quả để có thể có thể xuất khẩu đúng tiến độ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng cao.

Xuất khẩu là hoạt động buôn bán diễn ra trên phạm vi ngoài quốc gia, do đó doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu có thị trường hoạt động rộng lớn, khó kiểm soát. Thị trườngxuấtkhẩuthường có tính biếnđộngcaovới sự thay đổivề nhucầu, yêu cầu và xu hướng Ngoài ra, hoạt động xuất khẩu chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau như môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp…của các quốc gia khác nhau Quản trị tinh gọn có thể giúp tăng cường sự linh hoạt và khả năng thích ứng của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Cải tiến liên tục là một phương pháp quan trọng trong việc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Do tính biến động của thị trường xuất khẩu và sự cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần liên tục cải tiến quy trình sản xuất và hoạt động kinh doanh để nâng cao hiệu suất và giảm thiểu lãngp h í C ô n g c ụ n h ư K a i z e n , D M A I C ( D e f i n e , M e a s u r e , A n a l y z e , I m p r o v e ,

Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu thường tập trung vào việc tăng cường giá trị gia tăng cho sản phẩm Điều này đòi hỏi áp dụng các quy trình sản xuất tinh gọnđểtốiưuhóaquytrìnhvàcôngnghệ,tăngcườngsựsángtạovànângcaochất lượng sản phẩm Quản trị tinh gọn có thể giúp doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có giá trị cao hơn và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu có thể sử dụng công cụ quản lý hình ảnh hóa để tạo ra sự minh bạch và hiệu quả trong quy trình sản xuất Bằng cách sử dụngbảnghiểnthị,biểuđồ, vàbiểuđồKanban,doanhnghiệpcóthể giúpnhânviên theodõi,đánhgiá vàcảithiệnhiệusuấtlàmviệc.Điềunàycũng giúptăngcườngsự tương tác và sự tham gia của nhân viên trong quá trình quản trị tinh gọn.

Nguyên tắc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuấthàngxuấtkhẩu

Nguyên tắc áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu cũng xuất phát từ nguyên lý chung nền tảng của QTTG đó là thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp Việc áp dụng các nguyên tắc này giúp đạt được các mục tiêu là loại bỏ các lãng phí đến từ những hoạt động và hành vi không tạo ra giá trị gia tăng đối với khách hàng (Ohno và Kumagai, 1980; Ohno, 1988; Emiliani, 1998; Womack và Jones, 1996).

QTTG thông qua nỗ lực cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chính xác cácn h u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g đ ồ n g t h ờ i t ă n g n ă n g s u ấ t v à g i ả m c h i p h í s ả n x u ấ t H i ể u đ ư ợ c n h ữ n g g ì k h á c h h à n g m o n g m u ố n , p h ả n h ồ i l à đ i ể m x u ấ t p h á t c ủ a Q T T G P h ư ơ n g p h á p n à y đ ị n h h ì n h c á c g i á t r ị m à k h á c h h à n g m o n g m u ố n n h ậ n đ ư ợ c b ằ n g c á c h p h â n t í c h s ả n p h ẩ m v à t ố i ư u h ó a q u y t r ì n h s ả n x u ấ t t ừ g ó c n h ì n c ủ a k h á c h h à n g , c ù n g v ớ i v i ệ c g i a t ă n g c á c l ã n g p h í k h á c t r o n g n h ó m b ả y l ã n g p h í t h ư ờ n g g ặ p t r o n g m ộ t t ổ c h ứ c Q T T G t ì m c á c h c u n g c ấ p g i á t r ị n h ấ t q u á n , p h ù h ợ p c h o k h á c h h à n g v ớ i c h i p h í t h ấ p h ơ n b ằ n g c á c h x á c đ ị n h v à h ỗ t r ợ c á c c ả i t i ế n v ề g i á t r ị ( q u y t r ì n h ) c h í n h v à p h ụ , t h ô n g q u a s ự t h a m g i a v à c h ủ đ ộ n g c ủ a n h ữ n g n g ư ờ i c ó n ă n g l ự c v à đ ộ n g l ự c C ó n ă m n g u y ê n l ý n ề n t ả n g g ắ n k ế t v ớ i n h a u t ạ o n ê n Q T T G C á c n g u y ê n l ý n à y t ạ o t h à n h m ộ t v ò n g k h é p k í n , g i ố n g n h ư m ộ t d ò n g c h ả y l i ê n t ụ c đ ể v ậ n h à n h t r i ế t l ý Q T T G ( W o m a c k v à J o n e s , 1 9 9 6 )

Cảitiếnl i ê n tụcđếns ự hoànhảo Tạodòngc hảy

Xuất phát điểm của quản trị tinh gọn là thuật ngữ “giá trị” Và chỉ có người tiêu dùng cuối cùng mới có thể định nghĩa thế nào là “giá trị”? Đó là khi một sản phẩm/dịch vụ cụ thể đáp ứng được đúng yêu cầu của khách hàng, với một mức giá nhất định, tại một thời điểm cụ thể.

Giá trị (sản phẩm/dịch vụ) là do nhà sản xuất tạo ra nhưng cần được xác định từ quan điểm của khách hàng Tuy nhiên, có hàng loạt lý do khiến ngay cả nhà sản xuất cũng không thể định nghĩa một cách chính xác về Giá trị Trong quản trị tinh gọn, nếu bạn xác định sai giá trị, tức là cung cấp sản phẩm/dịch vụ “sai” so yêu cầu củakháchhàng,thìđó làLãngphí.Kểcảviệc bạnsảnxuất/cungcấp sảnphẩm/dịch vụ nhiều hơn so với mức yêu cầu của khách hàng cũng là lãng phí (cung cấp thừa).

Bất cứ một hoạt động nào đồng thời không cần thiết và không tạo thêm giá trị gia tăng cho khách hàng đều được coi là lãng phí Một cách nhìn nhận khác về sự lãng phí đó là bất kì vật tư hay hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng trảt i ề n m u a

- Sản xuất dư thừa (Overproduction): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cảk h i k h á c h h à n g y ê u c ầ u t ạ o r a t ồ n k h o B ấ t k ì l o ạ i t ồ n k h o n à o c ũ n g đ ề u l à l ã n g p h í

- Sự chờ đợi (Queue): Thời gian chờ đợi đến công đoạn tiếp theo, hoặc chờđ ể c ấ t t r ữ đ ề u l à l ã n g p h í

- Sự di chuyển thừa (Overtransportation): Vận chuyển nguyên vật liệu không hợp lý giữa các địa điểm sản xuất.

- Tồn kho (Inventory): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, bán thành phẩm dở dang hoặc cất trong kho mà không tạo ra giá trị gia tăng.

- Gia công thừa (Overprocessing): Việc thực hiện quá so với yêu cầu khách hàng đặt ra.

- Lỗi(Defect):Sảnphẩmlỗi,khuyếttật,hàngbịtrảlại…

- Sửa chữa lỗi (Correction): Sửa lỗi hay gia công lại hoặc làm lại do nók h ô n g đ ư ợ c l à m đ ú n g t r o n g l ầ n đ ầ u t i ê n Q u á t r ì n h n à y g ỉ ả m h i ệ u q u ả s ử d ụ n g l a o đ ộ n g v à t h i ế t b ị v à l à m g i á n đ o ạ n d ò n g s ả n x u ấ t , d ẫ n t ớ i á c h t ắ c h o ặ c đ ì n h t r ệ t r o n g q u á t r ì n h

- Kiếnthứcrờirạc(Knowledgedisconnection):Kiếnthứcrờirạclàtrườnghợpthôngtinvàkiế nthứckhôngcósẵntạinơihoặclúccầnđến.Thôngtinvàkiếnthứcbao gồm:thủtục quytrình,thôngsốkĩthuật,côngthức,tỉ lệ…dođólàm tắc nghẽndòngsảnxuất.

Tóm lại, xác định chính xác “giá trị” là gì theo quan điểm của khách hàng chính là bước khởi đầu thiết yếu trong quản trị tinh gọn (lean) để từ đó hiểu được những hoạt động không tạo ra giá trị và từng bước tinh gọn những lãng phí đó.

Chuỗi giá trị là một quá trình bao gồm những hành động cần thiết để đưa một sản phẩm/dịch vụ nào đó tới tay khách hàng Quá trình này đi qua 3 nhiệm vụ quản trị thiết yếu của bất kỳ một doanh nghiệp nào, bao gồm:

- Nhiệm vụ giải quyết vấn đề (vấn đề của khách hàng): Bắt đầu từ ý tưởng cho đến thiết kế chi tiết và công nghệ để đưa vào sản xuất.

- Nhiệm vụ quản lý thông tin: Bắt đầu từ nhận đơn hang, hoạch định và điều độ quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất, cho đến lập kế hoạch giao hàng chi tiết.

- Nhiệm vụ chuyển hóa vật chất: Bắt đầu từ nguyên liệu đầu vào được xử lý, gia công, chế biến, lắp ráp… cho đến sản phẩm/dịch vụ hoàn thiện tới tay kháchhàng.

Xác định toàn bộ chuỗi giá trị cho một sản phẩm/dịch vụ (đôi khi cho cả dòng sảnphẩm/dịch vụ) chínhlà bước thứ hai trong quản trị tinh gọn Mục đích của bước này là để xác định từng khâu, từng bước trong chuỗi giá trị xem hoạt động nào tạor a g i á t r ị v à h o ạ t đ ộ n g n à o l à l ã n g p h í c ầ n l o ạ i b ỏ

Lập bản đồ chuỗi giá trị là một bước mà các doanh nghiệp thường ít thực hiện nhưng nó lại giúp chỉ ra số lượng lãng phí lớn đến không ngờ Chuỗi giá trị cần được mô hình hoá theo sơ đồ Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm bao gồm dòng vật tư và dòng thông tin Dòng vật tư biểu diễn các hoạt động chuyển đổi vật chất trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu, gia công chế biến thành sản phẩm cho khach hàng. Dòng thông tin bao gồm các hoạt động liên quan đến quản trị thông tin nhằm kiểm soát dòng vật tư cũng theo chu trình nói trên.

Từ sơ đồ chuỗi giá trị, doanh nghiệp xác định những hoạt động gia tăng giá trị và những hoạt động không gia tăng giá trị - lãng phí Đôi khi từ phân tích chuỗi giá trị, doanh nghiệp nhận ra được những lãng phí mà bình thường rất khó xác định.

Saukhiloạibỏcác lãngphíra khỏiChuỗigiátrị,việctiếp theolàđảmbảocác hoạt động còn lại (trong chuỗi giá trị) được lưu thông suôn sẻ – mà không bị gián đoạn, trì hoãn hay tắcnghẽn Điều này tạo ramột dòng chảy liên tụcnhằm đảmbảo sản phẩm/dịch vụ đến tay khách hàng nhanh nhất có thể Theo Taiichi Ohno, cần khảo sát trục thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi thanh toán Cần giảm thiểu thời gian này bằng việc loại bỏ những lãng phí không gia tăng giá trị sản phẩm Yếu tố kinh tế được thể hiện ở thời gian chứ không phải là sản lượng Cần sản xuất với thời gian nhanh nhất chứ không phải với sản lượng nhiều nhất.

Khi khách hàng đặt hàng và bạn chỉ sản xuất vừa đúng theo đơn đặt hàng đó (đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng thời gian) thì gọi là sản xuất theo nguyên lý

“kéo” Kéo – tức là khách hàng kéo bạn thông qua đơn đặt hàng – và bạn làm theo đúng yêu cầu đó Phương pháp kéo chỉ tạo ra sản phẩm khi cần thiết, đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, không sản xuất thừa.

Các điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sảnxuấthàngxuấtkhẩu

Xét ở góc độ quản lý nhà nước, hoạt động kinh doanh xuất khẩu có ý nghĩa vô cùng quan trọngđốivớisự pháttriểncủa nền kinhtế quốc gia.Xuất khẩutạonguồn vốn cho nhập khẩu phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, thúc đẩy chuyểndịchcơcấukinhtế,thúcđẩysảnxuấtpháttriển,giảiquyếtcôngăn việclàm và cải thiện đời sống nhân dân Chính bởi vậy, gia tăng năng lực xuất khẩu của các doanh nghiệp luôn được Nhà nước quan tâm và hướng tới.

Như đề cập trên đây, quản trị tinh gọn hướng tới gia tăng giá trị cho khách hàng và tiết kiệm chi phí, do đó, quản trị tinh gọn sẽ góp phần gia tăng năng lực cạnhtranhcủacác doanh nghiệp xuấtkhẩu.Chính bởi vậy,việctạođiều kiệnthuận lợi, thúc đẩy các doanh nghiệp triển khai áp dụng quản trị tinh gọn sẽ góp phần hướngtớigiatăngnănglựccạnhtranhcủa cácdoanh nghiệpthôngquacắtgiảmchi phí và gia tăng giá trị dành cho khách hàng.

Bêncạnh nhữngyếu tố tácđộng xuấtpháttừ bêntrong doanh nghiệp,cácđiều kiện về môi trường cũng như hỗ trợ từ bên ngoài cũng góp phần không nhỏ vàoh i ệ u q u ả á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t ạ i c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t h à n g x u ấ t k h ẩ u C á c đ i ề u k i ệ n đ ể h ỗ t r ợ c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t h à n g x u ấ t k h ẩ u á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n c ó t h ể k ể đ ế n n h ư s a u :

- Nền tảng ý thức, kỷ luật và văn hóa của xã hội hướng tới quan điểm của quản trị tinh gọn:một trong những nguyên nhân dẫn đến thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản khi áp dụng quản trị tinh gọn trong quá trình sản xuất kinh doanh là người Nhật Bản được giáo dục về ý thức, kỷ luật và văn hóa hướng tới tiết kiệm và cải tiến liên tục, đây là hai giá trị cốt lõi của quản trị tinh gọn Một khi xã hội có nền tảng ý thức, kỷ luật tốt, việc áp dụng quản trị tinh gọn sẽ dễ dàng đi vào đời sống cũng như công việc của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp.

- Nhận thức của xã hội về quản trị tinh gọn:thông thường quản trị tinh gọn không mang lại kết quả về tiết kiệm chi phí và hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay trongngắnhạn.Chính bởivậy,nhiềudoanh nghiệp,đặc biệtlàtrong điềukiệnnhận thức của xã hội về quản trị tinh gọn còn thấp, sẽ lựa chọn những lợi ích dễ dàngn h ì n n h ậ n đ ư ợ c n g a y t r ư ớ c m ắ t t h a y v ì m ộ t h ệ t h ố n g q u ả n t r ị m a n g l ạ i k ế t q u ả l â u d à i Đ i ề u n à y đ ò i h ỏ i c á c c ơ q u a n q u ả n l ý h o ạ t đ ộ n g x u ấ t k h ẩ u p h ả i c ó n h ữ n g c h ư ơ n g t r ì n h đ à o t ạ o n â n g c a o n h ậ n t h ứ c c ủ a x ã h ộ i v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n đ ể k h u y ế n k h í c h c á c d o a n h n g h i ệ p á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t r o n g h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h x u ấ t k h ẩ u v à q u a đ ó g i a t ă n g k h ả n ă n g c ạ n h t r a n h c ủ a c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t H X K

- Đội ngũ chuyên gia tư vấn:quản trị tinh gọn được phổ biến và phát triển rộngrãi ởcác nước pháttriểnnơicó nềncôngnghiệphiệnđại.Tuy nhiên,việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn vẫn còn hạn chế tại các nước đang phát triển, một phầnnguyên nhân xuất pháttừt h ự c t ế l à thiếu độingũchuyên gia tư vấnhỗ trợcác doanh nghiệp xây dựng và triển khai áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu.

Toàn bộ chương này trình bày các cơ sở lý luận về Mô hình quản trị tinhg ọ n

Q u ả n t r ị t i n h g ọ n C ó b ả y l o ạ i l ã n g p h í v à t á c g i ả p h â n t í c h t r ê n c ơ s ở á p v à o c á c d o a n h nghiệp sản xuấthàng xuấtkhẩu.Trên cơ sở phân tích nhữnglãng phí, tác giả trình bày các công cụ phổ biến của Quản trị tinh gọn

NộidungChươngnàycũngnêulênđặctrưng củaloạihìnhdoanhnghiệpsản xuất hàng xuất khẩu ảnh hưởng đến việc áp dụng Quản trị tinh gọn, nguyên tắc áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cũng như các điều kiện chung để áp dụng Mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này.

Quytrìnhnghiêncứu

Luận án sẽ được thực hiện theo mô hình nghiên cứu với trình tự 4 bước và phương pháp nghiên cứu tương ứng như sau:

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để tổng hợp phân tích cơ sở lý thuyết QTTG được áp dụng cho các DNSX hàng xuất khẩu để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn tại loại hình doanh nghiệp này

Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu về tình hình áp dụng QTTG, thêm vào đó là các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng QTTG trong các DNSX NVV của Việt Nam.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng Dữ liệu được thu thập thông qua bảng khảo sát giấy và bảng khảo sát trực tuyến trên google forms Tác giả sử dụng “Danh sách các doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2019” nằm trong Báo cáo Xuất Nhập Khẩu Việt Nam 2020 để liên hệ với các doanhn g h i ệ p x u ấ t k h ẩ u q u a đ i ệ n t h o ạ i v à e m a i l B ê n c ạ n h đ ó , t á c g i ả l i ê n h ệ v ớ i m ộ t s ố c á c d o a n h n g h i ệ p x u ấ t k h ẩ u k h á c t h ô n g q u a m ố i q u a n h ệ t ừ b ạ n b è , đ ồ n g n g h i ệ p T ổ n g s ố d o a n h n g h i ệ p đ ư ợ c l i ê n h ệ l à 3 1 5 , s ố c â u t r ả l ờ i p h ả n h ồ i l ạ i l à 2 0 7 S ố k h ả o s á t h ợ p l ệ l à 1 9 5

Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành kiểm tra, phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 bởi các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy bội.

Phương pháp định tính: Phân tích thực trạng áp dụng mô hình QTTG tại một số doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam Phân tích mô hình sử dụng, ưu điểm, hạn chế; nguyên nhân thành công và thất bại tại các doanh nghiệp này

Bước 4: Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn, đưa ra giải pháp và kiến nghị thực hiện

Từ phân tích thực trang, phân tích nhân tố và tình huống, Luận án đề xuất mô hình quản trị tinh gọn và các giải pháp, kiến nghị để áp dụng thành công mô hình quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam .

Giảthuyếtnghiêncứu

Lãnh đạo của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng không thể thiếu trongq u á t r ì n h b ắ t đ ầ u t i ế n h à n h v à t h ự c h i ệ n Q T T G B ả n t h â n h ọ l à n h ữ n g n g ư ờ i c ó q u y ề n q u y ế t đ ị n h n h ữ n g v ấ n đ ề q u a n t r ọ n g c ủ a d o a n h n g h i ệ p , t r o n g đ ó c ó q u y ế t đ ị n h á p d ụ n g v à t h ự c h à n h Q T T G ( F o r r e s t e r ,

2 0 1 0 ) N ế u l ã n h đ ạ o d o a n h n g h i ệ p t h ấ u h i ể u v à c a m k ế t v ớ i v i ệ c l à m “ t i n h g ọ n ” d o a n h n g h i ệ p c ủ a m ì n h t h ì Q T T G s ẽ đ ư ợ c t h ự c h i ệ n m ộ t c á c h l â u d à i C á c n ỗ l ự c Q T T G p h ả i l u ô n l u ô n đ ư ợ c d u y t r ì v à p h ả i đ ợ i m ộ t t h ờ i g i a n n h ấ t đ ị n h m ớ i c ó đ ư ợ c s ự t h a y đ ổ i V ì t h ế , s ự c a m k ế t c ủ a l ã n h đ ạ o s ẽ g i ú p d o a n h n g h i ệ p k i ê n t r ì v ớ i c á c t h ự c h à n h t i n h g ọ n , t r u y ề n đ ộ n g l ự c c h o c á c n h â n v i ê n t r o n g t h ờ i g i a n đ ầ u t r i ể n k h a i v ớ i r ấ t n h i ề u t h a y đ ổ i v à k h ó k h ă n Đồngthời, ngườilãnh đạocó khả năng lãnh đạotốt,có tầmnhìnvà chiếnlược rõ ràng về QTTG sẽ là tiền đề và nền tảng quan trọng cho QTTG Jeffrey (2013) cũng đưa ra kết luận tương tự trong nghiên cứu về mô hình thành công của Toyota Ông cho rằng không phải ngẫu nhiên mà Toyota đạt đến thành công như ngày nay Đó là vai trò của lãnh đạo thể hiện qua sự cam kết và tham gia vào quá trình triển khai QTTG để khuyến khích và đào tạo các thành viên của đội Toyota lựa chọn lãnh đạo rất kỹ càng và có một cơ chế đào tạo kế thừa hàng ngũ lãnh đạo qua thời gian để họ có thể hiểu và thấm được văn hóa DN của Toyota, để tinh thần và cam kết áp dụng QTTG được truyền từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ lãnh đạo khác trongsuốtquátrìnhpháttriểncủaDN.CáctácgiảnhưMefford(2009)vàCzabke

(2008) đã cụ thể hóa yếu tố tầm nhìn và chiến lược áp dụng Nguyễn Đăng Minh

(2017) cũng khẳng định tầm nhìn chiến lược của dài hạn của nhà lãnh đạo là một nhân tố quyết định thành công việc triển khai QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.T u y n h i ê n , t r o n g g i a i đ o ạ n đ ầ u c ủ a q u á t r ì n h á p d ụ n g Q T T G d o a n h n g h i ệ p phải đốimặtvớinguycơgiảmnăng suất,chấtlượngsảnphẩmbị ảnhhưởng do đó nếu lãnh đạo không có các cam kết theo đuổi QTTG trong dài hạn (trên 1 năm) thì khả năng đạt được thành công là tương đối khó khăn Achanga (2006), Anna (2014) cũng phản ánh tình trạng nhiều cổ đông DN không ủng hộ các dự án QTTG do lo sợ ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạn hẹp của DN Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam là DNNVV, người lãnh đạo cũng thường có xu hướng tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn mà không quan tâm đến các chiến lược dài hạn Do vậy, tác giả sẽ lựa chọn nhân tố “Cam kết của ban lãnh đạo” để kiểm định cho mô hình của mình Từ những lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

H1: Cam kết của lãnh đạo có tác động tích cực đến áp dụng thành côngQTTG.

Mục đính của chính sách nhân sự là tập trung vào con người DN thường chỉ tập trung vào việc nhân viên có hoàn thành kế hoạch, gia tăng năng suất Vì vậy không tránh khỏi những vấn đề như thiếu sự tham gia của nhân viên, thiếu động lực cải tiến và năng suất ngày càng sụt giảm Trong khi tập trung phát triển đầu tư cho conngười,hiệuquảvà năngsuấtlàmviệcsẽđếntiếptheo.Emiliami(2005),Bhasin (2006) trong phân tích nguyên nhân dẫn đến sự thất bại khi áp dụng QTTG đó là có mộtchínhsáchnhânsự chưathựcsựhiệuquả chưathựcsựmangtínhkhuyếnkhích nhân viên đóng góp cải tiến, tiết kiệm chi phí cho công ty Chính sách nhân sự thường được thể hiện ở: chính sách khen thưởng và đãi ngộ, chính sách đào tạo và việc xây dựng khung đo lường kết quả.

Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để tạo động lực cho người lao động thay đổi và tự giác thực hiện QTTG thì doanh nghiệp cần xây dựng một cơ chế khuyến khích động viên khen thưởng Puis Achanga và nhóm tác giả (2006) nghiên cứu với mục đích tìm ra các nhân tố quan trọng góp phần vào áp dụng thành công củaQ T T G v ớ i n h ữ n g D N S X N V V l à h ệ t h ố n g đ á n h g i á h i ệ u q u ả l a o đ ộ n g c ủ a

D N D e n n i s (2015)bổ sung thêmvaitròcủa việc thiếtlậphệthốngcáctiêuchuẩnvà các tiêu chí đo lường kết quả để người quản lý và công nhân Sisson (2014) cho rằng doanh nghiệp áp dụng QTTG cần phải xây dựng một chiến lược đào tạo QTTG cho tấtcảnhânviên.Todd(2011)hayJeffrey(2013)cũng khẳng địnhhoạtđộngđào tạo kỹnăngvàkiếnthứclàmộttrongcácyếutốtácđộngđếnthànhcôngcủaviệcáp dụngQTTG.

Chính sách nhân sự hiệu quả sẽ giúp mỗi thành viên chủ động và tích cựct h a m g i a v à o c á c h o ạ t đ ộ n g t i n h g ọ n , t ừ đ ó n â n g c a o h i ệ u q u ả c ủ a h ệ t h ố n g Q T T G l i ê n q u a n đ ế n m ộ t q u á t r ì n h h ọ c h ỏ i v à đ ổ i m ớ i k h ô n g n g ừ n g , n ế u d o a n h n g h i ệ p t h i ế u c á c c h í n h s á c h đ à o t ạ o , đ á n h g i á , h a y đ ã i n g ộ t h í c h h ợ p c ó t h ể k h ô n g t ạ o đ ộ n g l ự c c h o n h â n v i ê n t r o n g s u ố t q u á t r ì n h t r i ể n k h a i ( N g u y ễ n Đ ă n g M i n h ,

Trình độ nhân viên luôn là nhân tố quan trọng trong tất cả mọi quy trình vàv ậ n h à n h c ủ a d o a n h n g h i ệ p , d o đ ó c á c đ ặ c đ i ể m v ề n h â n v i ê n t r o n g t ổ c h ứ c s ẽ g ó p p h ầ n k h ô n g n h ỏ đ ế n s ự t h à n h c ô n g c ủ a t ổ c h ứ c n ó i c h u n g v à v i ệ c v ậ n h à n h Q T T G n ó i r i ê n g N h â n v i ê n c ũ n g c ầ n p h ả i đ ư ợ c t r u y ề n t h ô n g đ ể h i ể u r õ đ ư ợ c s ự c ầ n t h i ế t v à n h ữ n g l ợ i í c h c ủ a Q T T G đ ế n h o ạ t đ ộ n g c h u n g c ủ a d o a n h n g h i ệ p v à đ ế n b ả n t h â n h ọ K h i n h â n v i ê n k h ô n g h i ể u r õ v ề Q T T G , h ọ c ó t h ể c ả m t h ấ y m ệ t m ỏ i c ă n g t h ẳ n g v à p h á t t r i ể n c ả m x ú c t i ê u c ự c v ề t ổ c h ứ c c ủ a h ọ , h ọ c ó x u h ư ớ n g h i ể n t h ị t h á i đ ộ k h ô n g h ợ p t á c v à k h ô n g ủ n g h ộ , c ó t h ể d ễ d à n g n g ă n c h ặ n v i ệ c t h ự c h i ệ n t h à n h c ô n g c ủ a c ô n g c u ộ c á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t r o n g d o a n h n g h i ệ p ( S h a d u r , 1 9 9 5 )

Kumar &cộng sự (2009) cho rằngngoàisự camkếthỗ trợtừ lãnhđạocấpcao thì sự cam kết và ý thức tham gia của người công nhân sẽ quyết định đến việcd o a n h n g h i ệ p c ó t h ể t r i ể n k h a i t h à n h c ô n g Q T T G h a y k h ô n g V a i t r ò q u y ế t đ ị n h c ủ a n g ư ờ i côngnhâncũng đượckhẳngđịnhtrong nghiêncứucủaOhno, 1988;Womack & cộng sự, 1990; Liker, 2006; Rose & cộng sự, 2014 Các tác giả Czabke, Hansen và Doolen (2008) nghiên cứu các nhóm làm việc tự quản lý (self-managemed team) tại bốn công ty SX gỗ ở Đức và Mỹ cũng đưa ra những kết luận tương tự: làm việc nhóm và trao quyền cho nhân viên là một trong các nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả quá trình triển khai QTTG Ở DN áp dụng thành công, nhân viên thườngthamgiatíchcựcvàoquátrìnhthiếtkế,cácthực hành QTTG vàquá trìnhra quyếtđịnhthườngtừhaiphía:từtrênxuốngvàtừdướilên.Trong môhìnhnày, nhà lãnh đạo đóng vai trò là người hướng dẫn và huấn luyện, còn nhân viên là những chuyên gia bởi họ trực tiếp thực hiện các thao tác công việc hàng ngày và có sự am hiểu sâu sắc về công việc.

Bên cạnh đó, để ứng dụng một mô hình quản trị mới, nhân viên cần có tinh thần tiếp thu và học hỏi hiệu quả, có ý thức thay đổi tư duy phương thức làm việc (Anna(2014),Jeffrey(2013)vàWong(2009)).ViệcứngdụngQTTGthườngđược chia thành các giai đoạn và áp dụng lần lượt các lĩnh vực nên giống như một dự án lớn với rất nhiều các dự án nhỏ Khả năng học hỏi và quản lý dự án có thể giúpn h â n v i ê n t i ế p c ậ n v à t h ự c h i ệ n n h a n h v à h i ệ u q u ả h ơ n

Tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) cũng nhấn mạnh rằng, việc thiếu ý thức thái độ của nhân viên đặc biệt là công nhân trực tiếp sản xuất là một trong những thách thức của các DN trong quá trình triển khai QTTG.

QTTG không chỉ đơn thuần nằm ở việc áp dụng các công cụ mà bản thân tấtc ả n h ữ n g n g ư ờ i t h a m g i a t ừ l ã n h đ ạ o đ ế n n h â n v i ê n c ò n p h ả i t h ấ u h i ể u đ ư ợ c t ư d u y “ t i n h g ọ n ” ( N g u y ễ n Đ ă n g M i n h , 2 0 1 5 ;

Yếu tố văn hóa chính là điều kiện quan trọng đảm bảo cho quá trình chuyển đổi tri thức của QTTG đến với cá nhân và các thành viên (Achanga, 2006; Wilson, 2010). Thông thường, khi một chương trình mới được triển khai thì sự thay đổi sẽ xảy ra và khi sự thay đổi xảy ra tất yếu sẽ có những hành vi phản ứng nhằm ngăn cản sự thay đổi đó Sự ngăn cản này chính là hệ quả của yếu tố văn hóa Để loại bỏ những hành vi ngăn cản sự thay đổi này, doanh nghiệp cần thay đổi và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng tới cải tiến liên tục và tôn trọng con người Các nghiên cứu của Czabke, Hansen và Doolen (2008); Achanga và cộng sự (2006); Bhasin (2006), Alhuraish & cộng sự (2014); Shook (2015)c h o r ằ n g m ộ t D N t h à n h c ô n g á p d ụ n g

Q T T G l à m ộ t D N v ớ i v ă n h ó a c ở i m ở v à l i n h h o ạ t v ớ i c ả i t i ế n Ở Việt Nam, rất nhiều nghiên cứu và khảo sát cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam nói chung khi áp dụng quản trị tinh gọn đều gặp khó khăn rất lớn do sự phản kháng từ phía nhân viên (Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Thị Vân Hà (2016)). Họt h ấ y khôngcầnthiếtphảithayđổivà muốnduytrìnếpsảnxuấtsẵncó,mộtnếpvăn hóa ngại thay đổi, ngại học tập và đổi mới là một trở ngại lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam nói riêng trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn Nguyễn Đạt Minh (2018) khi nghiên cứu các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có đề xuất để vượt qua rào cản văn hóa tạiV i ệ t N a m c ầ n t h i ế t p h ả i c ó n h ó m t o à n t h ờ i g i a n c h u y ê n t r á c h c ó n h i ệ m v ụ t h ú c đ ẩ y c á c h o ạ t đ ộ n g á p d ụ n g Q T T G Đ â y đ ư ơ c c o i l à n h â n t ố g i ú p t r i ể n k h a i Q T T G t h à n h c ô n g t r o n g đ i ề u k i ệ n v ă n h ó a , ý t h ứ c n g ư ờ i l a o đ ộ n g V i ệ t N a m h i ệ n t ạ i

H4: Văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực đến áp dụng thành côngQTTG.

Một trong những nguyên tắc nền tảng của QTTG là dựa trên việc phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp Bên cạnh gia tăng giá trị cho các hoạt động bên trongdoanhnghiệpthìchuỗigiátrịcònmởrộngởphíakháchhàngvànhàcungcấp của DN Các hoạt động QTTG của doanh nghiệp không thể phát huy hết hiệu quả nếu không có sự phối hợp từ nhà cung cấp và khách hàng Nguyên tắc sản xuất kéo không thể khả thi nếu như không có sự hỗ trợ trong việc cung cấp thông tin phảnh ồ i v à p h ố i h ợ p v ề k ế h o ạ c h g i a o h à n g g i ữ a d o a n h n g h i ệ p v ớ i n h à c u n g c ấ p v à k h á c h hàng.Rấtnhiềuthựchànhcủa QTTG đềuliênquanđếnviệcphốihợpvớihai đối tượng bên ngoài này (Shah, 2007).

Hibadullah & cộng sự (2014); Coronado & Antony (2002) cho rằng việc phát triển tốt hệ thống nhà cung cấp cùng hỗ trợ thực hiện QTTG giúp cả hai đều đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo thành dòng chảy liên tục Sisson (2014) cho rằng ngoài việc phát triển QTTG đến với hệ thống nhà cung cấp thì tiếng nói của khách hàng (Voice of Customers) là áp lực để doanh nghiệp áp dụng QTTG Al-Najem (2014) xác định rằng việc quản lý quan hệ với khách hàng là một nhân tố chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng áp dụng QTTG thành công trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV).

Những doanh nghiệp thành công trong QTTG như Toyota đều cho thấy sự quan tâm đặc biệt trong việc quản lý chuỗi giá trị bên ngoài Hệ thống nhà cung cấp được Toyota coi như những đối tác chiến lược, thậm chí coi như người một nhà Vì thế, họ nỗ lực để phát triển một nhóm nhà cung cấp năng lực tốt, hỗ trợ các nhàc u n g c ấ p v ớ i n h ữ n g t h ự c h à n h t ố t n h ấ t đ ể g i ú p t ă n g h i ệ u q u ả c ủ a b ê n t r o n g n h à c u n g c ấ p T h ậ m c h í h ọ c ò n t h à n h l ậ p m ộ t b ộ p h ậ n c h u y ê n t r á c h c h o v i ệ c n à y l à T r u n g t â m h ỗ t r ợ n h à c u n g c ấ p c ủ a T o y o t a Đ ố i v ớ i k h á c h h à n g c ũ n g v ậ y , T o y o t a l u ô n đ ả m b ả o r ằ n g n h u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g đ ư ợ c l ê n k ế h o ạ c h h o ặ c d ự b á o m ộ t c á c h h i ệ u q u ả đ ể s ả n x u ấ t đ ú n g t h ờ i đ i ể m

HệthốngchuỗicungcấpcủaViệtNamhiệntạichưaổnđịnh,việcdoanhnghiệp có thể liên kết và nhận được cam kết cấp hàng đúng thời điểm từ hệ thống nhà cung cấplàrấtkhó.Hơnnữa,dođặcthùcácdoanhnghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩucầnđáp ứngrất khắt khe cácyêucầuvềthờigian và chất lượng sảnphẩm, nêntrongluậnán nàytácgiảcũngđưanhântố:Quảnlýchuỗigiátrịbênngoàivàomôhìnhnghiêncứu.

CAM KẾT CỦA BAN LÃNH ĐẠO

QUẢN LÝ CHUỖI GIÁ TRỊ BÊN NGOÀI

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG THÀNH CÔNG QUẢN TRỊ TINH GỌN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

H5: Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài có tác động tích cực đến áp dụng thành công QTTG

Đềxuấtmôhìnhnghiêncứu

Vớinhữnggiả thuyếtnêutrên, tácgiảđề xuấtmôhìnhnghiêncứuvề cácnhân tố ảnh hưởng tới việc áp dụng thành công mô hình QTTG Trong đó, việc áp dụng thành công

QTTG là biến phụ thuộc bị tác động bởi các yếu tố: cam kết của ban lãnh đạo, trình độ nhân viên, chính sách nhân sự, văn hoá doanh nghiệp, và quản lý chuỗi giá trị bên ngoài.

Mô hình được thể hiện dưới dạng sơ đồ như sau:

Thiếtkếthangđovàbảngcâuhỏikhảosát

Tác giả đã xây dựng các thang đo của các biến dựa trên các nghiên cứu đã cóở t r o n g n ư ớ c v à t r ê n t h ế g i ớ i k ế t h ợ p v ớ i v i ệ c p h â n t í c h , đ á n h g i á t h ự c t r ạ n g v à b ố i c ả n h củacác doanhnghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩucủaViệtNam.Thangđonghiên cứu cho các biến độc lập và biến phụ thuộc của mô hình nghiên cứu như sau:

Worley (2006), Jeffrey (2013), Wong (2009),Achanga (2006), Drew (2004), Nitin (2010), Alaskari & cộngsự (2014); Alhuraish & cộng sự (2014).

LD2 LãnhđạoDNcũngnhưcổ Drew (2004), Achanga (2006), Anna

(2006),Bhasin(2006) LD4 Lãnhđạocótầmnhìnvàchiến lượcr õ r à n g v ề v i ệ c á p dụng

0 9 ) , Czabke (2008),Emiliani(2005),Anna(2014) LD5 Sực a m k ế t v à t h a m g i a của độingũquảnlýcấptrung NguyễnĐạtMinh(2018)

NS1 Có chính sách thưởng phạt tài chính rõ ràng khuyến khích ngườilaođộngchủđộngtham gialàmQTTG

NS2 Xâydựnghệthốngcáctiêu chuẩn,tiêuchíđánhgiákết quả triển khai QTTG trong mọicôngviệc.

(2005), Bakồs & cộng sự (2011) Kundu & Manohar (2012),

NS3 Có kế hoạch đào tạo đảm bảo mọi thành viên trong doanh nghiệpđềuthấuhiểutưtưởng, kỹthuậtcủaQTTG

Womack&cộngsự(2003),Dennis(2007),Wils on (2010), Todd (2011), Jeffrey (2013),Sisson(2014)

NV1 Nhânviêncóýthứcthayđổi phươngthứclàmviệctheo hướng tích cực hơn.

Motwani(2003),Crute(2003),Kettinger (1995),NguyễnĐăngMinh(2013) NV3 Nhânviênđượcđàotạotốt Achange(2006),Anna(2014),Wong

VH1 Doanhnghiệpcóvănhóacởi mở, khuyến khích đổi mới, sáng tạo

Czabke, Hansen và Doolen(2008); Achanga và cộng sự (2006); Bhasin( 2 0 0 6 ) , A l h u r a i s h & c ộ n g s ự

Traceyv à F l i n c h ( 2 0 0 6 ) , C z a b k e , Hans en vàDoolen(2008) VH4 Doanhnghiệpthànhlậpnhóm chuyên trách thúc đẩy triển khaiQTTG

QL2 Nhà cung cấp cam kết cung cấphàngđúngthờiđiểm,số lượng.

QL5 Thông tin trao đổi với khách hàngchiasẻđầyđủ,kịpthời.

HQ4 Tăngkhảnănggiaohàngđúng hạn Đểphụcvụviệcthuthậpthôngtin,tácgiảthiếtkếbảnghỏithành3phần:

Phần thứ hai,phục vụ nghiên cứu định tính về thực trạng áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam.

Phần thứ ba,phục vụ nghiên cứu định lượng về các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công mô hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu củaViệt Nam.

Dựatrênkhunglýthuyếtvềcácyếutốảnhhưởng,tác giảxác địnhcáccâuhỏi với các thang đo Likert 5 mức độ.

Phươngphápthuthậpdữliệu

Do mục đích nghiên cứu là đánh giá tình hình áp dụng QTTG và các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam nên tác giả sử dụng “Danh sách các doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2019” nằm trong Báo cáo Xuất Nhập Khẩu Việt Nam 2020 để liên hệ với các doanh nghiệp xuất khẩu qua điện thoại và email Đây là các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu và có nguồn vốn nội địa nên phù hợp với phạm vi nghiên cứu Bên cạnh đó, tác giả liên hệ với một số các doanh nghiệp xuất khẩu khác thông qua mối quan hệ từ bạn bè, đồng nghiệp Tổng số doanh nghiệp được liên hệ là 315 tập trung tại Hà Nội, HảiPhòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên, Đà Nẵng, Bình Dương, HồChí Minh… Mỗi doanh nghiệp, tác giả gửi phiếu cho 3 đối tượngtrả lời câu hỏi gồm:Bangiámđốc, Quản lý và Nhân viên Số câu trả lời phản hồilại là207.Saukhi loạimột số bảnkhảosát không hợp lệdothiếu thôngtinquan trọng thì số khảo sát hợp lệ là195.

Phươngphápnghiêncứuvàxửlýdữliệu

Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành kiểm tra, phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 bởi các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy bội.

Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu được dựa theo yêu cầu củap h â n t í c h n h â n t ố k h á m p h á E F A ( E x p l o r a t o r y F a c t o r A n a l y s i s ) v à h ồ i q u y đ a b i ế n : – Đ ố i v ớ i p h â n t í c h n h â n t ố k h á m p h á E F A :

Trước khi tiến hành các bước kiểm định, tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha để loại bỏ các biến không phù hợp với mô hình Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn0.3 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6 sẽ được xemxét loại rakhỏi môhình.Cronbach’s Alphatừ0.6trởlênthang đocóthể chấpnhậnđượcvềmứcđộtincậy(HoàngTrọng,ChuNguyễnMộngNgọc,2008).

Sau khi loại bỏ các biến không đảm bảo mức độ tin cậy thông qua phân tích Croncach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng nhằm kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Trong thực tiễn nghiên cứu, các biến có hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0.5, nếu nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Để xác định mức độ phù hợp khi sử dụng phân tích nhân tố phải tiến hành kiểm định Barlett và KMO.

Kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): KMO là chỉ số dùng để so sánh độ lớnc ủ a h ệ s ố t ư ơ n g q u a n g i ữ a c á c b i ế n đ o l ư ờ n g v ớ i đ ộ l ớ n c ủ a h ệ s ố t ư ơ n g q u a n r i ê n g p h ầ n c ủ a c h ú n g ( N o r u s i s , 1 9 9 4 đ ư ợ c t r í c h d ẫ n b ở i

Sau khi đánh giá mức độ phù hợpcủa thang đovàphân tích nhân tố,tiếnhành phântíchhồiquytuyếntínhđểbiếtđượccườngđộtácđộngcủacácbiếnđộclậpđến biến phụ thuộc, từ đó sẽ kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng mô hình hồi quy bội, kiểm định các giả thuyết Tuy nhiên, trước khi tiến hành phân tích hồi quy cầnphảiphântíchtươngquanđểkiểmđịnhmốitươngquantuyếntínhgiữacácbiến trongmôhình.Giátrịtuyệtđốicủahệ sốPearsorcànggần1thìhaibiếnnàycómối tươngquantuyếntínhcàngchặtchẽ(HoàngTrọng,ChuNguyễnMộngNgọc,2008) Đánh giá và kiểm định sự phù hợp của mô hình với tập dữ liệu thông qua hệ số xác địnhR2điềuchỉnh:Hệsốxácđịnhtỉlệbiếnthiêncủabiếnphụthuộcđượcgiảithích bởi biến độc lập trong mô hình hồi qui Đó cũng là thông số đo lường độ thích hợp của đường hồi qui theo qui tắc R2 càng gần 1 thì mô hình xây dựng càng thích hợp, R2càng gần 0 mô hình càng kém phùhợp với tậpdữ liệu mẫu.

Kiểm định F trong phân tích phương sai là một phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình tuyến tính tổng thể Nếu giả thuyết Ho của kiểm định F bị bác bỏ thìcó thể kếtluậnmôhìnhhồiquituyếntínhđa biếnphùhợpvớitậpdữ liệu và có thể sử dụng được.

Mẫunghiêncứu

Vềphânloạidoanhnghiệptrongmẫuđiềutra,có32doanhnghiệp(chiếmtỉlệ 16.5%) là doanh nghiệp nhỏ (số lao động từ 10 - 50 người, tổng nguồn vốn < 10 tỷ đồng),103doanhnghiệpvừa(sốlaođộng50–100người,tổngnguồnvốntừ10–

50 tỷ đồng) chiếm tỉ lệ 53%, 60 doanh nghiệp lớn (số lao động > 100 người, tổng nguồn vốn trên 50 tỷ đồng) chiếm tỉ lệ 35.5% Như vậy một tỉ lệ lớn trong mẫu nghiên cứu là các doanh nghiệp vừa và lớn.

Trong số những người trả lời phiếu khảo sát, có 24 người (tương đương tỉ lệ 12%) có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng, còn lại tỉ lệ người trả lời có trình độ đại học là 48% và có trình độ trên đại học là 40% Như vậy, phần lớn trong số những người tham gia khảo sát đều có trình độ từ đại học trở lên.

Thống kê về vị trí của người trả lời phiếu khảo sát cho thấy thành phần chủ yếulàcấpđộquảnlývànhânviên, chiếmtổngtỷlệlà93.5%.Nhữngngườitham gia thuộc ban giám đốc chỉ chiếm 6.5%.

Nội dung chương 3 tác giả trình bày về Quy trình nghiên cứu tổng quan của mình đối với Luận án Tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu trong đó có một biến phụ thuộc là “Áp dụng thành công Quản trị tinh gọn” và năm biến độc lập gồm: Cam kết ban lãnh đạo, Trình độ nhân viên, Chính sách nhân sự, Văn hóa doanh nghiệp và Quản lýchuỗigiátrị bên ngoài Tác giả cũngtrình bày về phương pháp nghiên cứu của mình kết hợp cả định tính và định lượng để có thể phân tích sâu hơn vấn đề cần nghiên cứu Phương pháp định tính sẽ là việc phỏng vấn chuyên sâu với các chuyên gia và cán bộ tham gia trực tiếp hoạt động của Quản trị tinh gọn tại Doanh nghiệp Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua quá trình thu thập dữ liệu khảo sát và được xử lý qua phần mềm SPSS để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất.

THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠICÁCDOANHNGHIỆPSẢNXUẤTHÀNGXUẤTKHẨUCỦA

TổngquanvềdoanhnghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩuViệtNam

Xuấtkhẩulàhoạtđộngcóliênquanđếnviệctiếpthịvàbánhàngđượcthựchiện trênphạmviquốctếcủadoanhnghiệp.Sựkhácbiệtgiữaxuấtkhẩuvàkinhdoanhnội địalàtronghoạtđộngxuấtkhẩu,côngtyxuấtkhẩucungcấpvàbánsảnphẩmranước ngoài.Xuấtkhẩulàmộtbộphậnđóngvaitròquantrọngtrongbấtkìnềnkinhtếnào.Trongnhữngnămq ua,hoạtđộngxuấtkhẩuđãcónhữngđónggóptolớnvàocôngcuộcđổimớicủaViệtNam.Xuấtkhẩuđ ãtrởthànhmộttrongnhữngđộnglựcchủyếucủatăngtrưởngkinhtế,gópphầnổnđịnhkinhtếvĩmô,tạ ocôngănviệclàm,nângcaođờisốngthunhậpchongườidân.Nềnkinhtếmởgắnliềnvớihoạtđộngxuấ t,nhậpkhẩu.Hoạtđộngnhậpkhẩulàmchonềnkinhtếđadạngđápứngđủnhucầutiêudùngvàphát triểnsảnxuất.Hoạtđộngxuấtkhẩuđónggópvềnhiềumặt,trựctiếplàmtănggiátrịsản xuất,giántiếpthúcđẩypháttriểnngànhliênquan,nângcaotrìnhđộsảnxuấttrongnướcđápứngtheo tiêuchuẩnnướcnhậnxuấtkhẩu,nângcaotrìnhđộlaođộng. Đối với Việt Nam, thúc đẩy hoạt động của các doanh nghiệp xuất khẩu là mục tiêu quan trọng trong quá trình phát triển nền kinh tế Phát triển xuất khẩu theo mô hình tăng trưởng bền vững và hợp lý của Việt Nam thời gian qua là chủ trương nhất quán và xuyên suốt của Đảng và Chính phủ, luôn gắn liền với chủ trương về hội nhập quốc tế về kinh tế của đất nước và quá trình tự do hóa thương mại Đại hội Đảng lần thứ VIII năm 1996 đã xác định “xây dựng một nền kinh tế mới hội nhập với khu vực và thế giới, hướng mạnh về xuất khẩu” Chủ trương này tiếp tục được củng cố và nhấn mạnh trong các kì Đại hội Đảng XI và XII.

Khu vực kinh tế trong nước Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài

Xuấtkhẩughinhậnsựtăngtrưởngmạnhvềquymô,từ214tỷUSDnăm2017lên371,5tỷUS Dnăm2022(tươngđươngmứctăng173%trongvòng5năm).Tăngtrưởng xuấtkhẩugiaiđoạn2017-2020đạttrungbình11,9%/năm,caohơnmụctiêu10%doĐạihộiđạibiểu toànquốclầnthứXIIđềra.Từnăm2017đếnnaycáncânthươngmạiluônđạtthặngdưvớimứcxuất siêutăngdầnquacácnămtừ2,1tỷUSDnăm2017,6,8tỷ

USDnăm2018,đến11tỷnăm2022(Bộcôngthương).Năm2020,ghinhậnxuấtsiêu kỷlụctrên19tỷUSD.VượtquachặngđườngđầykhókhănbởidịchCovid-19,tổng kimngạchxuất,nhậpkhẩuhànghóacảnăm2021vềđíchvớiconsốkỷlục668,54tỷ

USD,tăng22,6%sovớinăm2020(Bộcôngthương,2022);năm2022làtiếptụctăng10,6%sovớinăm20 21đạtmứcxuấtkhẩu317,5tỷUSD(Bộcôngthương,2023).

- Nhómhàng côngnghiệp:dệt may,dagiày, điệnthoạivà linh kiện,máy vi tính v à l i n h k i ệ n đ i ệ n t ử , t h é p , n g u y ê n l i ệ u n h ự a v à s ả n p h ẩ m c ủ a n h ự a , m á y m ó c t h i ế t b ị p h ụ t ù n g

- Nhóm hàng nông sản, thuỷ sản: gạo, cao su, chè, rau quả, sắn và các sản phẩm từ sắn, thuỷ sản, cà phê, hạt điều, hồ tiêu, gỗ và sản phẩm từ gỗ.

Mặcdùđạtđượcthànhtíchrấtấntượngtrongnhữngnămquasongcómộtthực trạng đáng chú ý là các doanh nghiệp FDI mới là người đóng góp tỷ trọng lớn trong xuấtkhẩucủaViệtNam.Hiệntrạngnàylạiđangcóxuhướngtăngdầnquacácnăm.

Năm2019,tổngkimngạchxuấtkhẩukhuvựcFDIlà179.2tỉUSD,chiếm67.8%so với tổng kim ngạch xuất khẩu Năm 2020, khu vực FDI đóng góp 202,89 tỷ USD trongtổngkimngạchxuấtkhẩucủacảnước(282.7tỉUSD),chiếmtỷtrọng71,7%.

Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa năm 2022 đạt 371,5 tỷ USD, tăng 10,6% sov ớ i n ă m t r ư ớ c ( B ộ c ô n g t h ư ơ n g , 2 0 2 3 ) T r o n g đ ó , k h u v ự c k i n h t ế t r o n g n ư ớ c đ ạ t 9 6 , 6 t ỷ U S D , t ă n g 6 , 2 % , c h ỉ c h i ế m 2 6 % t ổ n g k i m n g ạ c h x u ấ t k h ẩ u ; k h u v ự c c ó v ố n đ ầ u t ư n ư ớ c n g o à i ( k ể c ả d ầ u t h ô ) đ ạ t 2 7 4 , 9 t ỷ U S D , t ă n g 1 2 1 % , c h i ế m t ớ i 7 4 % Đ á n h g i á h ạ n c h ế c ủ a h o ạ t đ ộ n g x u ấ t k h ẩ u c ủ a V i ệ t N a m n ă m 2 0 2 2 , đ ó l à n ă n g l ự c s ả n x u ấ t c ủ a c á c d o a n h n g h i ệ p 1 0 0 % v ố n V i ệ t

Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đóng góp lớn vào xuất khẩu, tạo việc làm và thu hút đầu tư Các doanh nghiệp này có số lượng đông đảo, quy mô khá lớn và hoạt động trong nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh.

Việt Nam có một số lượng đáng kể các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu, từ các công ty lớn đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ Theo thống kê, tính đến năm

2021, có khoảng hơn 100.000 doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa Tuy nhiên, tỷ lệ doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chiếm trên 85% (Tổng cục hải quan, 2022) Các doanh nghiệp có quy mô lớn thường tập trung ở các ngành công nghiệp chế biến, may mặc, điện tử, gỗ, da giày và nông sản.

Hiện nay Việt Nam đang tham gia vào rất nhiều hiệp định thương mai tự do: như hiệpđịnhĐốitác Toàn diện và Tiếnbộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP);hiệp định Thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EVFTA); Hiệp định Thương mại tự do ASEAN (AFTA); Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam-Hàn Quốc (VKFTA); Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam-Nhật Bản (VJFTA), Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam-Chile (VNCLFTA), và nhiều hiệp định thương mại khác. Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam được mở rộng thị trường xuất khẩu, đa dạng hóa các mặt hàng xuất khẩu Nhóm hàng công nghiệp chế biến, bao gồm ngành may mặc, điện tử và gỗ, tiếp tục chiếm tỷ trọng chủ yếu trong cơ cấu xuất khẩu, chiếm hơn 86% (Bộ công thương, 2022) Tiếp đến là nhóm ngành Nông, lâm, thủy sản hiện đang là điểm sáng của thị trường xuất khẩu Việt nam hiện nay khi liên tục tăng mạnh kim ngạch xuất khẩu trong thời gian gần đây (Bộ công thương, 2023) Nhóm nhiên liệu, khoảng sản các tháng đầu năm 2023 liên tục giảm mạnh.

Trong thời gian gần đây, các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của ViệtNamđãđạtđượctiếnbộđángkể trongtrìnhđộsảnxuất, máymócthiếtbị.Các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu đã đầu tư vào công nghệ và trang thiết bịh i ệ n đ ạ i đ ể n â n g c a o n ă n g s u ấ t v à c h ấ t l ư ợ n g s ả n p h ẩ m T u y n h i ê n , v i ệ c đ ầ u t ư v à o c ô n g n g h ệ v à t r a n g t h i ế t b ị h i ệ n đ ạ i c h ủ y ế u đ ư ợ c t h ự c h i ệ n ở c á c d o a n h n g h i ệ p q u y m ô l ớ n , l ạ i c h ỉ c h i ế m t ỷ l ệ n h ỏ t r o n g s ố c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t h à n g x u ấ t k h ẩ u c ủ a

Một vấn đề nữa của doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam đó là trình trình độ lao động Mặc dù cũng đã đạt được một số thành tựu đáng kể trong việc nâng cao trình độ công nhân và kỹ thuật viên trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Chính phủ đã đưa ra các chính sách và chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho lao động trong ngành công nghiệp, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đào tạo và phát triển nhân lực Tuy nhiên, tỷ lệ lao động phổ thông tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩucủa Việt Nam vẫnchiếm đa số, ngoài ra tạicác doanhnghiệp vừa và nhỏ cũng có lượng lớn các lao động thuê theo hợp đồng ngắn hạn, không có sự cam kết lâud à i v ớ i d o a n h n g h i ệ p

Mộtkhíacạnhquan trọngkhác lànăng lực quản lý.Các doanh nghiệpcầncó khả năng quản lý hiệu quả để đảm bảo hoạt động sản xuất suôn sẻ, quản lý chi phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất Cải thiện năng lực quản lý sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường sự cạnh tranh và đáp ứng được yêu cầu của thị trường quốc tế Khi lợi thế về mặt chi phí nhân công thấp hay nguyên vật liệu đầu vào thấp không thể ổn định, doanh nghiệp muốn cạnh tranh và phát triển bền vững được trong nền kinh tế mở hiện nay thì cần thiết phải cải thiện năng lực quản lý: quản lý chi phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

Tổng quan về các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam cho thấy sự phát triển và tiềm năng lớn của ngành công nghiệp trong nước Mặc dù còn nhiều thách thức, nhưng với sự chú trọng vào nâng cao trình độ sản xuất, máy móc thiết bị và năng lực quản lý, các doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp tục phát triển, mở rộng thị trường và góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước.

Phân tíchthưctrạngápdụngquảntrị tinhgọn tạicác doanh nghiệpsản xuấthàngxuấtkhẩucủaViệtNam

0% Chưa biết đến Đã biết đếnMới áp dụng Đã áp dụng từ Đã áp dụng từ Đã áp dụng trên nhưng chưadưới 3 năm áp dụng 3-5 năm 5-10 năm 10 năm biết đến QTTG Đây là một con số không quá lớn, cho thấy nhận thức của doanh nghiệp về QTTG đã gia tăng so với trước đây Nhờ có quá trình phổ biến và các chương trình hướng dẫn và hỗ trợ doanh nghiệp mà phương thức này dần được nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu biết đến Tuy nhiên một tỉ lệ 18% doanh nghiệp đã biết đến QTTG song chưa áp dụng do các nguyên nhân như chưa đủ nguồn lực và chưa thấy cần thiết Con số này cũng thể hiện sự ngần ngại và rào cản của doanh nghiệp tới QTTG vẫn còn tương đối nhiều.

Hình4.3:NhậnthứcvàtìnhhìnhápdụngQTTGtạicácdoanhnghiệpsản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam

Trong số các doanh nghiệp khảo sát thì 70% đã chính thức áp dụng QTTG trong các hoạt động của mình theo các mức độ thời gian khác nhau cho thấy một tỉ lệ áp dụng tương đối tốt Tỉ lệ doanh nghiệp đã áp dụng từ 3-5 năm chiếm tỉ lệ cao nhất là 28% tức là gần 1/3 số doanh nghiệp khảo sát, còn doanh nghiệp đã áp dụng được trên

10 năm thì khá khiêm tốn chỉ 4% Số doanh nghiệp mới áp dụng dưới 3 năm và áp dụng từ 5-10 năm gần tương đương nhau với lần lượt tỉ lệ là 17% và 19% Có thể thấy rằng các doanh nghiệp tham gia khảo sát cũng đã chính thức áp dụng QTTG một thời gian tương đối để có thể hiểu được QTTG và nắm bắt được hiệu quả cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng QTTG tại doanh nghiệp của mình.

Về mức độ nhận diện lãng phí thì những loại lãng phí sau đây được nhậnd i ệ n t ạ i c á c d o a n h n g h i ệ p p h ầ n l ớ n ở k h â u t h u m u a ( s ả n x u ấ t ) h à n g x u ấ t k h ẩ u t h ừ a c h i ế m k h o ả n g 7 5 % , l ã n g p h í l ư u k h o v à l ã n g p h í t r o n g l ư u k h o c h i ế m t ỉ l ệ b ằ n g n h a u (70%doanhnghiệpnhậndiện)hoặclãngphíởthờigianchờđợiởcáccông đoạn được nhận diện trong khoảng 45,6% trong số doanh nghiệp khảo sát Ngoài ra còn lãngphítrongvận chuyểncũng như lãngphítrongviệc thực hiệncác hoạtđộng không mang lại giá trị được nhận diện như nhau với 57,6%, lãng phí hàng khôngđ ạ t t i ê u c h u ẩ n đ ư ợ c 5 1 , 5 % d o a n h n g h i ệ p n h ậ n d i ệ n Đ â y l à c á c l o ạ i l ã n g p h í m à c á c d o a n h n g h i ệ p t r o n g q u á t r ì n h k h ả o s á t đ i ề u t r a đ ã n h ậ n d i ệ n

Như vậy, có thể thấy các doanh nghiệp đã nhận diện rất rõ ràng các loại lãng phí trong doanh nghiệp của mình và nhận diện các loại lãng phí này rất cần thiết để doanhnghiệpcóthểlựachọncáccôngcụđể ápdụngphươngphápquảntrịtinhgọn một cách hiệu quả.

Các công cụ thực hành QTTG được chia làm sáu nhóm công cụ thực hành chính:

Sơ đồ chuỗi giá trị, 5S, quản trị trực quan, ngăn ngừa sai lỗi, hệ thống sản xuấtđúngthờiđiểm,và cải tiếnliêntụcKaizen.Các doanh nghiệpđượckhảo sátvề việc doanh nghiệp có các thực hành liên quan đến công cụ không, bất kể doanh nghiệp có gọi tên các công cụ QTTG này hay không.

Sơ đồ chuỗi giá trị 5S Quản trị trực Ngăn ngừa sai lỗi Sản xuất đúng quan thời điểm

Cải tiến liên tục Kaizen

Chưa có Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị tương lai

Hình4.5:ThựctrạngcáccôngcụQTTGtạicácdoanhnghiệpsảnxuấthàng xuất khẩu của Việt Nam

Phân tích thực trạng từ các thực hành QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam cho thấy, những thực hành liên quan đến sơ đồ chuỗi giá trị, 5S, và quản trị trực quan đang được các doanh nghiệp áp dụng nhiều nhất Phần phân tích sâu về mức độ áp dụng các công cụ sẽ được phân tích ở phần sau, tuy nhiên có thể thấy rằng đây là các công cụ rất phổ biến và ở mức độ nào đó các doanhnghiệpđềuđãtiếpcận.Các côngcụ khácđượccholànângcaohơnnhưngăn ngừa sai lỗi, sản xuất đúng thời điểm và cải tiến liên tục có tỷ lệ số lượng doanh nghiệp thực hiện thấp hơn, ở trờn dưới ẵ số doanh nghiệp tham gia khảo sỏt.

Có 84% doanh nghiệp trả lời đã xây dựng chuỗi giá trị căn cứ trên quy trình kinh doanh xuất khẩu và xuất phát từ yêu cầu của khách hàng Trên cơ sở chuỗi giá trị,d o a n h n g h i ệ p x á c đ ị n h đ ư ợ c t h ờ i g i a n t h ự c h i ệ n c á c k h â u t r o n g ch u ỗ i g i á trị cũng như xác định rõ ràng hoạt động tạo ra giá trị và không tạo giá trị cho khách hàng.

Có hơn một nửa (52%) số doanh nghiệp đã xác lập chuỗi giá trị cũng như dự kiến thời gian và tiêu chuẩn tại các khâu của quy trình kinh doanh Khoảng 1/3 doanh nghiệp (32%) đã xây dựng chuỗi giá trị tương lai nhằm thể hiện mục tiêu cải tiến mà doanh nghiệp cần đạt được trong tương lai.

Trong số các doanh nghiệptrả lờicó áp dụng quảntrị tinhgọn(70%) thìtấtcả đều đã xây dựng chuỗi giá trị Trong số các doanh nghiệp trả lời chưa áp dụng quản trị tinh gọn nhưng chỉ có 16% doanh nghiệp trả lời chưa xây dựng chuỗi giá trị.N h ư v ậ y ,

Có 88% doanh nghiệp trả lời có triển khai phương pháp 5S Một số doanh nghiệp mặc dù không áp dụng phương pháp 5S một cách chính thức nhưng dưới hình thức nào đó các doanh nghiệp này đã triển khai các nội dung của phương pháp 5S như sắp xếp các vật dụng, quy định về vệ sinh nơi làm việc, dùng các hình ảnh trực quan để nhân viên dễ dàng nhận dạng các phương tiện phục vụ sản xuất, kinh doanh.Các doanhnghiệpnàyvẫnđượccông nhậnởmứcđộnàođólàđangápdụng 5S, mặc dù chưa chính thức và triệt để Đây là một tỷ lệ tương đối cao, cho thấy 5S là một thực hành tương đối phổ biến trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam.

Trongsốnhữngdoanhnghiệpkhảosát,đánh giávềthựctrạnglênkế hoạchvà tiêu chuẩn thực hiện các mức độ của 5S được thể hiện ở bảng dưới đây.

Khôngcótiêuchuẩn 2 5 9 18 23 Đã xây dựng tiêu chuẩn nhưng chưa cụ thể

Xây dựng được tiêu chuẩn cụ thể ở một số bộ phận 53 58 50 27 22

Xây dựng được tiêu chuẩn cụ thể ở tấtc ả c á c b ộ p h ậ n c ó t h ể á p dụng đượctrongdoanhnghiệp

Kết quả khảo sát phản ánh thực trạng hầu hết các doanh nghiệp mới đang tập trung vào 3 chữ S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ Hầu hết các doanh nghiệp đang thực hiện 5S đều đã có xây dựng tiêu chuẩn cho ba khâu này, một tỉ lệ rất nhỏ cácdoanhnghiệpchưa cótiêuchuẩnnàocho3S(lầnlượtlà2%,5%, và9%),có thể nóiđâylà nhữngdoanh nghiệpthuộcnhómchưaápdụngphươngpháp5S.Mộttỉlệ nhỏ doanh nghiệp đã xây dựng các tiêu chuẩn cho ba khâu nhưng chưa cụ thể (lần lượt là 16%, 15%, 22%), tức là chưa được đưa vào quy định cụ thể và trực quan tại nơilàmviệc.Khoảng hơnmột nửa số lượngdoanh nghiệp đã có tiêu chuẩncụ thể ở một số bộ phận (lần lượt là 53%, 58%, 50%) được thể hiện ở văn bản hoặc trựcq u a n h o á t ạ i n ơ i l à m v i ệ c T ỉ l ệ d o a n h n g h i ệ p x â y d ự n g đ ư ợ c t i ê u c h u ẩ n c ụ t h ể ở t ấ t c ả c á c b ộ p h ậ n có thể ápdụngđược trong doanhnghiệp lầnlượt là29%, 22%, 19% Đây là các doanh nghiệp mà nội dung của 5S được Ban lãnh đạo quán triệt thường xuyên đến nhân viên và được đưa vào làm nội dung đào tạo thường xuyên cho nhân viên Với những quy định rõ ràng về việc vệ sinh, bảo dưỡng thiết bị máy móc định kì cũng như bắt buộc và khuyến khích nhân viên tự giác vệ sinh hàng ngày vị tríl à m v i ệ c c ủ a m ì n h đ ã t r ở t h à n h h o ạ t đ ộ n g t h ư ờ n g x u y ê n t ạ i d o a n h n g h i ệ p

N g o à i v i ệ c , x â y d ự n g c á c t i ê u c h u ẩ n c ũ n g n h ư c á c h s ắ p x ế p c á c v ậ t d ụ n g đ ư ợ c s à n g l ọ c r õ r à n g c ũ n g n h ư t ấ t c ả c á c t à i l i ệ u , t h i ế t b ị m á y m ó c đ ư ợ c d á n n h ã n r õ r à n g đ ã g i ú p c h o n h â n v i ê n ýthức cao hơnvề hoạtđộngnàytạikhuvực vị trílàm việc của mình Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng chú ý đến việc quy định cụ thể về trang phục phù hợp của nhân viên và xây dựng, đào tạo đội ngũ nhân viên có ý thức cao trong việc xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp. Đối với hai nội dung là săn sóc và sẵn sàng, mức độ lên kế hoạch và tiêuc h u ẩ n ởcácdoanhnghiệpkhảo sátthấphơnsovới banộidungkểtrên Cóm ột tỉl ệ n h ấ t đ ị n h c á c d o a n h n g h i ệ p c h ư a á p d ụ n g t i ê u c h u ẩ n c h o s ă n s ó c ( 1 1 % ) v à n ộ i d u n g s ẵ n s à n g ( S 5 ) G ầ n m ộ t n ử a c á c d o a n h n g h i ệ p m ớ i c h ỉ c ó t i ê u c h u ẩ n n h ư n g chưacụthểvớisănsóc(43%)vàsẵnsàng(52%).Tỉlệ các doanh nghiệp đã có tiêu chuẩn ở một số bộ phận với nội dung săn sóc là 34% và ở toàn doanh nghiệpl à 1 2 % , c h o t h ấ y s ố l ư ợ n g c á c d o a n h n g h i ệ p á p d ụ n g đ ư ợ c t r i ệ t đ ể n ộ i d u n g n à y c h ư a c a o Đ ố i v ớ i n ộ i d u n g s ẵ n s à n g , t ỉ l ệ c á c d o a n h n g h i ệ p c ó t i ê u c h u ẩ n c ụ t h ể ở m ộ t s ố b ộ p h ậ n l à 2 2 % v à ở t o à n d o a n h n g h i ệ p c h ỉ l à c o n s ố k h i ê m t ố n 3 % Đ i ề u n à y c h o t h ấ y ở c á c m ứ c đ ộ c a o h ơ n c ủ a 5 S t h ì c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n xuất hàng xuấtkhẩucủaViệtNamvẫnchưa đạt được Đặcbiệtở cấp độs ẵ n s à n g l i ê n q u a n n h i ề u đ ế n v ă n h o á v à t i n h t h ầ n t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c t h ì p h ầ n l ớ n c á c d o a n h n g h i ệ p c h ỉ d ừ n g l ạ i ở v i ệ c n ê u c a o t i n h t h ầ n t ự g i á c n ó i c h u n g chứ chưa đ ưa và on ội qu ym ột cáchcụt hể vàt rự c qu an.

Bảng4.2:Thựctrạngtrựcquanhoásứmệnhtầmnhìn Đơnvị:phầntrăm Trực quanhoásứm ệnh

Trựcquanhoá cơ cấu tổ chức

Mục đích của trực quan hoá sứ mệnh tầm nhìn của doanh nghiệp là để truyền đạt và nhắc nhở các nhân viên về các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và từ đó định hướng công việc của bản thân mình đang thực hiện Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn các doanh nghiệp đã trực quan hoá sứ mệnh, tầm nhìn và cơ cấu tổ chức nhưng thường ở một số bộ phận nhất định như cửa ra vào, phòng khách, những nơi nhiều người hoặc khách qua lại Khoảng 1/5 các doanh nghiệp đã trực quan hoá ở tất cả các bộ phận, con số này thể hiện một tỉ lệ nhất định các doanh nghiệp đã thực hiện rất triệt để trực quan hoá sứ mệnh tầm nhìn.

Trựcq u a n h o á kế hoạch sản xuấtkinhdoanh

49 51 40 Đãtrựcquanởvịtrítất cả mọi người đềuthấyđược

Một tỉ lệ tương đối cao các doanh nghiệp chưa trực quan các thông tin như kế hoạch sản xuất kinh doanh (29%), tiến độ thực hiện công việc (32%) và hiệu quả công việc (41%) Tại các doanh nghiệp đã áp dụng quản trị trực quan thì các thông tin chủ yếu được trực quan hoá ở phòng họp chung dưới hình thức bảng tin, các thông tin về kế hoạch tiến độ và hiệu quả công việc thường được trao đổi qua email hoặcbáocáobảncứng,íttrựcquanhoáởnơiphânxưởngvànơilàmviệcchotấtcả

Các yếu tố tác động đến việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩucủaViệtNam

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để phân tích dữ liệu, việc tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo giúp loại bỏ những thành tố không đạt yêu cầu trong phạm vi nghiên cứu.

 Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4, vì đây là những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả khái niệm cần đo.

 Nếu hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8 là thang đo tốt; từ 0.7 đến 0.8 thì thang đo sử dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới trong bối cảnh nghiên cứu (Nunally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995, trích dẫn từ Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Theo Nguyễn Đình Thọ (2011).

 VềlýthuyếthệsốCronbach’sAlphakhiloạibiếncànglớnthìthangđocàngthểhiện mứcđộtincậycao.Tuynhiên,nếuhệsốnày>0.95chothấycácbiếntrong thangđocónộidungtrùngnhau,hiệntượngnàygọilàhiệntượngtrùnglắptrongđolường.

Trong bài nghiên cứu này, tác giả sẽ sử dụng mức tương quan biến tổng > 0.4 và hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố đó > 0.7 thì các biến quan sát trong nhân tố đó được giữ lại để tiếp tục đưa vào phân tích EFA

Kiểm định thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha được tiến hành lần lượt với các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Thang đo Lãnh đạo có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.783 với đầy đủ năm biến quan sát được giữ lại là LD1, LD2, LD3, LD4, LD5 Cả năm biến này thỏa điềuk i ệ n b a n đ ầ u đ ể t i ế n h à n h p h â n t í c h b ư ớ c t i ế p t h e o

Thang đo Chính sách nhân sự – NS có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.751, và tất cả các biến NS1, NS2, NS3 được giữ lại cho bước phân tích tiếp theo.

Thang đo Nhân viên – NV có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.769, và tất cả các biến NV1, NV2, NV3 đều được giữ lại để tiến hành phân tích tiếp theo.

ThangđoVănhoádoanhnghiệp–VH cóhệsốCronbach’s Alpha = 0.700, vàc ả b ố n b i ế n q u a n s á t V H 1 , V H 2 , V H 3 , V H 4 đ ư ợ c g i ữ l ạ i đ ể t i ế n h à n h p h â n t í c h t i ế p t h e o

Thang đo Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài – QL có hệ số Cronbach’s Alpha 0.733 và cả năm biến quan sát QL1, QL2, QL3, QL4, QL5 đều được giữ lại để tiến hành phân tích tiếp theo.

Sau khi đã phân tích Cronbach’s Alpha cho biến độc lập, tác giả tiến hành phân tích cho biến phụ thuộc, kết quả như sau:

HệsốCronbach’s Alphanếu loại biến ÁpdụngthànhcôngQTTG-QT-(Cronbach’sAlpha=0.796)

QT4 9.90 2.382 699 698 ÁpdụngthànhcôngQTTG-QTlần2-(Cronbach’sAlpha=0.808)

Thang đo Áp dụng thành công Quản trị tinh gọn – QT có hệ số Cronbach’s Alpha lần 1 = 0.796, nhưng nếu loại biến QT3 sẽ làm cho giá trị hệ số Cronbach’s Alpha lần 2= 0.808, như vậy với thang đo này sẽ có ba biến quan sát gồm QT1, QT2, QT4 sẽ được giữ lại cho phân tích tiếp theo.

TrongphươngphápphântíchnhântốEFA,theoHairvàcộngsự(2008),hệsốtải nhântố (Factorloading)là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của phân tíchEFA:

Từ những chỉ tiêu đánh giá trên, nghiên cứu này sẽ tiến hành loại bỏ những biến quan sát có hệ số Factor loading < 0.5 để đảm bảo ý nghĩa thiết thực cho thang đo Bên cạnh đó, để đảm bảo mức độ phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá, tác giả sẽ phải kiểm định các tham số thống kê sau đây:

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố thích hợp với các dữ liệu.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

Phần trăm phương sai toàn bộ được giải thích bởi từng nhân tố (Percentage of variance),tỷlệnàyphảilớnhơnhoặcbằng50%.ChỉsốEigenvaluecủanhântốnào

> 1 thì nhân tố đó mới được giữ lại trong mô hình phân tích Ngoài ra, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp trích Principal component analysis và phép xoay nhân tố Varimax để hỗ trợ cho việc phân tích nhân tố (trích dẫn từ Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Sau khi đánh giá mức độ tin cậy của thang đo độc lập qua hệ số Cronbach’s Alpha,tácgiả tiếnhànhphân tíchnhântốEFA.Kếtquảcủaphântíchđượcthểhiện qua những bảng sau:

Qua kếtquả kiểmđịnh KMO và Bartletttathấyđược hệ số KMO = 0.760,con số này tương đối khá cao và thỏa điều kiện 0.5 ≤ KMO ≤ 1, điều này chứng tỏ phân tích EFA là phù hợp với dữ liệu nghiên cứu.

Kiểm định Bartlett, mới mức ý nghĩa Sig = 0,000, thỏa điều kiện Sig < 0.05, cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau trong phạm vi tổng thể.

Từ kết quả phân tích xoay ma trận cho nhân tố ta thấy chỉ số Eigenvalue của các nhân tố đều đạt yêu cầu > 1 nên các biến độc lập trên đều được giữ lại trong mô hình phân tích Sau khi xoay ma trận, ta có 5 nhân tố được rút ra từ các biến quans á t vớitổngphươngsaitríchlà58.050%(>50%)nênchothấy5nhântốtrêncóthể giảit h í c h đ ư ợ c 5 8 0 5 0 % b i ế n t h i ê n c ủ a d ữ l i ệ u B ê n c ạ n h đ ó , h ệ s ố t ả i n h â n t ố f a c t o r l o a d i n g đ ề u đ ạ t y ê u c ầ u > 0 5 n ê n m ứ c ý n g h ĩ a c ủ a t h a n g đ o đ ư ợ c đ ả m b ả o

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Nguồn:Phântíchcủatácgiả ĐốivớicácthànhphầncủathangđoQTTG,việckiểmđịnhKMOvàBartlett's được thể hiện qua bảng tổng hợp trên, trong đó các chỉ số KMO đều thỏa điều kiện từ 0.5 đến 1, cùng với mức ý nghĩa rất nhỏ (Sig < 0.05) và tổng phương sai trích đều > 50% nên có thể kết luận phân tích EFA cho các nhân tố trên là thích hợp.

Sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) kết quả cho ra năm nhóm nhân tố độc lập phù hợp để đưa vào mô hình cùng một biến phụ thuộc Trước khi tiến hành phân tíchhồiquytác giả tiếnhành phân tíchtươngquan thôngqua hệ số Pearson để xem xét sự phù hợp của các thành tố khi đưa vào mô hình hồi quy Nếu hệ số tương quan Pearson giữa biến độc lập và biến phụ thuộc lớn chứng tỏ chúng có quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp Mặt khác, nếu giữa các biến độc lập cũng có tương quan lớn với nhau thì đó cũng là dấu hiệu cho biết giữa chúngcóthểxảyrahiệntượngđacộngtuyến.Vấnđềcủahiệntượngđacộngtuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin khá giống nhau và rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc.

LD NS NV VH QL QT

Kết quả kiểm tra tương quan cho thấy hệ số Pearson cả năm biến độc lập có tươngquanchặtchẽvớibiếnphụthuộcthểhiệnởcácgiátrịp-valueđềunhỏhơn

0.05 Trong đó, hệ số tương quan Pearson giữa Cam kết của lãnh đạo và QTTG là lớn nhất là 0.591, tiếp theo là Chính sách nhân sự và QTTG là 0.421; kế đến làQ u ả n l ý c h u ỗ i g i á t r ị b ê n n g o à i v à Q T T G c ó h ệ s ố t ư ơ n g q u a n P e a r s o n l à 0 4 0 8 ; h ệ s ố t ư ơ n g q u a n P e a r s o n c ủ a N h â n v i ê n v à Q T T G l à

Thực tiễn áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các Doanh nghiệp sản xuấthàngxuấtkhẩuViệtNam

Các doanh nghiệp được lựa chọn phải là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, một ngành chiếm tỷ trọng cao nhất trong xuất khẩu của Việt Nam (từ năm 2010- 2020 đều chiếm tỷ trọng hơn 90%) Ngoài ra, các doanh nghiệp này đã thực hiệnáp dụngtriểnkhai các công cụ và nguyên tắc của QTTG vàoquá trìnhsản xuất mà không triển khai các công cụ và kỹ thuật của các chương trình cải tiến khác Việc tập trung nghiên cứu tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp sẽ giúp có được cái nhìn rõ ràng hơn bởi các doanh nghiệp sản xuất thường có cùng các thách thức trong sản xuất kinh doanh và các vấn đề bên trong và bên ngoài (Soin, 2004) Trên thực tế, giá trị của nghiên cứu phụ thuộc vào từng tình huống và mức độ khám phá lý thuyết hơn là số lượng hay kích thước mẫu (Patton, 1990) Chính vì vậy, tác giả lựa chọn khảosát,thamgiatrực tiếptại 3 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu công nghiệp Việt Nam (1 doanh nghiệp sản xuất cơ khí, 1 doanh nghiệp sản xuất nhựa và 1 doanh nghiệp sản xuất bếp công nghiệp) trong quá trình triển khai quảnt r ị t i n h g ọ n đ ể p h â n t í c h n h ữ n g t h à n h c ô n g , b ấ t c ậ p t ạ i t ừ n g D o a n h n g h i ệ p

Công ty TNHH Midway Metals Việt Nam có nhà xưởng tại Khu Công nghiệpChâu Sơn, Phủ Lý, Hà Nam được thànhlậpvào ngày 05/06/2008.Côngty có 100% vốn đầu tư của Úc dưới sự điều hành của ông Anthony Austin Jolly với cương vị Tổng giám đốc Mục tiêu của công ty là sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất thế giới cho những khách hàng tốt nhất thế giới.

Tạo dòng chảy Thiêt lập lực kéo

Midway chuyên gia công các sản phẩm cơ khí, các sản phẩm từ thép không gỉ và các kim loại hoặc nguyên nhiên liệu phụ trợ khác Sản phẩm chủ đạo hiện nay của Công ty là phụ kiện tàu biển bằng thép không gỉ, xuất khẩu sang các thị trường tiêu thụ chủ yếu là Nam Phi, Australia, New Zealand, Trung Quốc và một số nước Châu Âu. Ngoài ra, công ty còn đáp ứng nhu cầu gia công nội thất trang trí cho các công trình nhà ở, cao ốc, nhà máy, cầu cảng…

Nhận thức được tầm quan trọng của việc áp dụng các mô hình quản trị tinh gọn, Midway đã sớm áp dụng các công cụ như 5S, Quản lý trực quan, Kaizen trong doanh nghiệp ngày từ khi mới thành lập Từ năm 2010 đến nay, việc áp dụng các công cụ này đã thu được nhiều kết quả tích cực cho công ty nói chung và đội ngũ cán bộ công nhân viên nói riêng.

4.4.1.1 Thực trạng áp dụng mô hình QTTG tại công ty TNHH Midway Metals Việt Nam

Nhậnthức đượctầmquantrọngcủa việcáp dụngcác côngcụquảntrịtinhgọn trong doanh nghiệp, đặc biệt là đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu,Midway Metals đã áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn tại công ty ngay từ khi mới thành lập Công ty đã bắt đầu bằng việc áp dụng công cụ cơ bản như 5S, quản lý trực quan, Kaizen, toàn thể cán bộ công nhân viên công ty với tinh thần cầu tiến đã thu được rất nhiều kết quả tích cực từ việc áp dụng các công cụ này. Điểm đầu tiên về xác định giá trị, công ty đặt mục tiêu hàng đầu về chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng và có bộ phận kỹ thuật riêng phụ trách việc thiết kế sản phẩm.

Từ việc thấu hiểu và nhận thức được tầm quan trọng của công cụ 5S, ban lãnh đạo công ty chính là những người tiên phong thực hiện và lan truyền hoạt động này đến toàn thể nhân viên Mỗi thành viên được phân công trách nhiệm và nghĩa vụ riêng để thực hiện 5S Ngoài ra, một nhân viên chuyên trách sẽ đảm nhiệm hoạt động quản lý an toàn lao động và 5S, đảm bảo việc thực thi 5S trong toàn bộ doanh nghiệp.Hàngtuần,quảnlýcấptrungcủadoanhnghiệpthựchiệngiámsátvàtheo dõi việc thực hiện 5S tại đơn vị mình phụ trách sẽ báo cáo kết quả kiểm tra định kỳ cho quản lý cấp trên Tất cả kết quả theo dõi định kỳ đều được lưu trữ trong hệ thống máy tính nhằm đảm bảo việc tiếp nhận thông tin, nhắc nhở hay cập nhật kết quả Việc thực hiện tốt hay chưa tốt còn là cơ sở để xây dựng cơ chế khen thưởng khuyến khích cho nhân viên Hoạt động 5S được thực hiện xuyên suốt từ ban lãnh đạo, đội ngũ quản lý các cấp đến toàn thể cán bộ công nhân viên Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý chịu trách nhiệm giám sát, nhắc nhở cũng như khuyến khích mọi ngườithực hiện,hướngtớixây dựngtinhthầntựgiácchotoànbộnhânviênvà biến việc thực hiện 5S trở thành thói quen hàng ngày, thành văn hóa riêng của công ty Mỗi nhân viên của Midway Metals Việt Nam cũng được đào tạo để trở thành người truyền lửa, nhắc nhở động viên và giám sát mọi người cùng thực hiện tốt 5S.

Tài liệu hướng dẫn việc thực hiện 5S được giới thiệu, cập nhật thường xuyênl à c ă n c ứ t h ự c h i ệ n v à đ à o t ạ o t ạ i c ô n g t y T r o n g c á c p h ò n g b a n l à m v i ệ c c ũ n g n h ư t r o n g n h à x ư ở n g đ ề u c ó c á c b ả n g q u ả n l ý t r ự c q u a n t h ể h i ệ n h ì n h ả n h v à t à i l i ệ u v ề 5 S đ ể n h â n v i ê n c ó t h ể t i ế p c ậ n , t h ấ u h i ể u v à t h e o d õ i q u á t r ì n h t h ự c h i ệ n K h ô n g g i a n t h ô n g t i n r i ê n g c h o 5 S c h i ế m 3 0 % d i ệ n t í c h m ỗ i b ả n g v à đ ư ợ c p h â n b ố đ ề u t ạ i c á c v ị t r í d ễ n h ì n , d ễ t h ấ y t r o n g n h à m á y

Tại Midway, các dụng cụ, nguyên liệu được phân loại, quy định vị trí để cố định và được sắp xếp theo kích cỡ, tần suất sử dụng sao cho công nhân dễ thấy, dễ lấy và dễ kiểm tra Một số công đoạn sản xuất đòi hỏi tính chính xác cao, mức độ nguy hiểm đến an toàn lao động lớn còn có các bảng, hình vẽ nhắc nhở công nhân thực hiện đúng quy trình Cuối mỗi tuần, nhân viên tại Midway Metals đều dành 20 phút để thực hiện tổng vệ sinh tại khu vực làm việc Hoạt động này được thực hiện trên phạm vi toàn nhà máy, không kể các cấp lãnh đạo, nhân viên đã tạo ra nét văn hóa riêng biệt tại doanh nghiệp.

Khi bước vào văn phòng hay nhà xưởng của công ty, khách hàng có thể nhìn thấy rất nhiều bảng, hình vẽ thể hiện từ phương châm hoạt động, kế hoạch kinh doanh đến nội dung hướng dẫn làm việc của công ty… Tất cả đều được hiển thị chi tiết, từ khái quát đến nội dung cụ thể một cách rõ ràng, dễ hiểu và hài hòa trongt ổ n g t h ể

“Tại Midway, chúng tôi đối xử với nhau bằng sự tôn trong, lòng tự trọng vàs ự c ô n g b ằ n g ” chính là câu đầu tiên trong phương châm hoạt động của công ty (Hình 2.3) Tinh thần đó được Midway Metals cụ thể trong phương châm của Công ty như sau:“Khi chúng tôi nhận thấy rằng có sự sai sót, chúng tôi kịp thời sửa chữa.Khichúngtôithấyaiđóđangcầnsựgiúpđỡ,chúngtôisẵnsànggiúpđỡhọ.

Không ai là quá vĩ đại hoặc quá quan trọng để không thể dừng lại và lắng nghe họ. Chúng tôi sẵn sàng nói lên suy nghĩ của mình và lắng nghe ý kiến của người khác mà không hề e ngại điều gì Chúng tôi tự hào về môi trường làm việc cởi mở vàb ì n h đẳngcủamình.Mỗingườitrongcông ty củachúng tôiđềucó quyềnpháttriển sự nghiệp của mình tới bất cứ vị trí nào mà họ mong muốn Ban giámđốc luôn luôn mong đợi, khuyến khích nhân viên vươn tới những mục tiêu sự nghiệp của họ và giúp họ thành công”.

Hoạt động quản lý trực quan còn được thể hiện qua các bảng biểu, quy trình làm việc của doanh nghiệp Theo đó, để nâng cao tính chủ động và khả năng sáng tạocủa nhânviên, việc thiếtkế các bảngbiểu, sơđồ chotừngbộ phậnđềuđược cán bộ quản lý của bộ phận đó thực hiện Toàn bộ máy móc thiết bị được sắp xếp một cáchk h o a h ọ c v à đ ề u k h ô n g đ ặ t q u a y m ặ t vàot ư ờ n g m à đ ư ợ c đ ể q u a y r a n g o à i đ ể cho các nhân viên có sự giao tiếp khi làm việc Phòng làm việc của giám đốc h a y t r ư ở n g b ộ p h ậ n đ ư ợ c t h i ế t k ế n g ă n c á c h b ằ n g k í n h t r o n g s u ố t t ạ o s ự t ư ơ n g t á c c a o đ ố i v ớ i n h â n v i ê n V i ệ c s ắ p x ế p cá c t h i ế t b ị , p h ụ t ù n g c ũ n g t h e o n g u y ê n t ắ c c ó g h i t ê n , m ã s ả n p h ẩ m r a n g o à i h ộ p v à g ắ n m ộ t s ả n p h ẩ m đ ể n h â n v i ê n k h ô n g b ị n h ầ m l ẫ n

Từ khi đưa vào thực hiện, hoạt động Kaizen đã thu hút được các ý tưởng Kaizenvàđưa vàotriểnkhainhằmcảitiếncôngviệc.Midway Metalsxâydựngquy trình và văn bản hướng dẫn việc đánh giá, triển khai cho ý tưởng Kaizen được áp dụngcho toànnhàmáy.Theođó,mỗicôngnhânviên đềucó thểthựchiệnhoặcđưa ra các đề xuất cải tiến.

Tại Midway, ban lãnh đạo công ty xác định mục tiêu của các hoạt độngK a i z e n l à c ắ t g i ả m l ã n g p h í v à t ă n g n ă n g s u ấ t

- Công việc cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng như vận chuyển, công tác chuẩn bị, lấy nguyên liệu…

- Công việc thừa (không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng) như chờ đợi, di chuyển vô nghĩa, trung chuyển, sửa chữa, tạo ra hàng lỗi…

Trên cơ sở phân loại công việc, doanh nghiệp thực hiện tối đa các công việc chính là tạo ra giá trị gia tăng và giảm thiểu tối đa các công việc thừa hay chính là các lãng phí Người phụ trách chính cho hoạt động Kaizen là quản đốc và kỹ sư trưởngcủanhàmáy,làngườixâydựngkếhoạchcũngnhưtàiliệuđểđánhgiávà hướng dẫn nhân viên thực hiện Kaizen Các ý tưởng cải tiến đưa lên từ các bộ phận cũng sẽ qua người chịu trách nhiệm để đánh giá và ghi nhận Được đến nhà máy Midway Metals Việt Nam, hình ảnh đầu tiên có thể gây ấn tượng dễ nhận thấy nhất là những chiếc xe scooter nhỏ gọn được các nhân viên sử dụng để di chuyển giữa các phân xưởng sản xuất Đây là một trong những ý tưởng Kaizen được hình thành nhằmtốithiểu thời gianchờ đợi,di chuyểntrongdoanh nghiệp, tạo ra một hình ảnh đẹp và rất riêng biệt của công ty.

Quy trình đề xuất và tiêu chí chấm điểm, khen thưởng đối với các ý tưởng Kaizen được quy định thành văn bản cụ thể, hướng dẫn chi tiết trong toàn nhà máy Vídụ tiêuchívề tiếtkiệmthờigian,côngđoạnvà tiếtkiệmvậtliệu Cách tínhđiểm cho nội dung này là lượng hóa chi phí có thể cắt giảm được so với trước khi cải tiến theo tiêu chuẩn của công ty Thang điểm được tính từ 5 đến 100 theo bậc phụ thuộc vào giá trị cắt giảm lãng phí Ngoài ra còn có các tiêu chí về bảo vệ sản phẩm vàc o n n g ư ờ i , t i ê u c h í n â n g c a o c h ấ t l ư ợ n g s ả n p h ẩ m M ứ c t h ư ở n g c h o t ừ n g ý t ư ở n g c ả i t i ế n p h ụ t h u ộ c v à o t ổ n g đ i ể m đ ạ t đ ư ợ c c ủ a t ừ n g ý t ư ở n g v à đ ư ợ c q u y đ ị n h c ụ t h ể b ằ n g v ă n b ả n C á c ý t ư ở n g s a u k h i đ ư ợ c đ ề x u ấ t s ẽ đ ư ợ c đ á n h g i á c ô n g k h a i v à c ô n g b ố t h ô n g t i n n g a y t r ê n b ả n g t i n t r ự c q u a n t ạ i d o a n h n g h i ệ p

Việc triểnkhaiáp dụng QTTG tại công ty TNHH Midway Metalsđược tác giả đánh giá là thành công Trong đó, con người là yếu tố then chốt quyếtđịnh sự thành công này. Đội ngũ quản lý của Midway luôn thấu hiểu và cam kết cao với việc áp dụng QTTG trong suốt 12 năm thực hiện từ 2010 Đồng thời, nhóm quản lý cấp cao và cấp trung đều sát sao trong quá trình kiểm tra thực hiện các công cụ. Độingũnhânviêncủa Midwaycũng đãthấm nhuầntưtưởngvà tích cựctham giavàocác hoạtđộngcảitiếncủa doanh nghiệp.Ngoài chếđộ khenthưởng,đãingộ tốt như chế độ bảo hiểm đảm bảo an tâm trong quá trình lao động, Midway cũng đã tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và kết nối giữa những người lao động.

Kết luận rút ra từ khảo sát việc áp dụng mô hình Quản trị tinh gọn tại các

Phần này đã trình bày nghiên cứu về tình hình triển khai áp dụng QTTG tại ba doanh nghiệp là Công ty TNHH Phong Nam, Công ty TNHH Midway MetalsViệt Nam và Công ty cổ phần Hà Yến Kết quả cho thấy, đã có hai doanh nghiệp triển khai QTTG thành công và một doanh nghiệp thất bại.

Thứ nhất,về kết quả của ba trường hợp nghiên cứu trên Công ty TNHHP h o n g

N a m đ ã á p d ụ n g Q T T G t ư ơ n g đ ố i t h à n h c ô n g Q u y t r ì n h l à m v i ệ c đ ã đ ư ợ c c ả i t h i ệ n đ á n g k ể , g i ả m t h i ể u c á c t h a o t á c t h ừ a v à l ã n g p h í t r o n g q u á t r ì n h s ả n x u ấ t t ừ đ ó t ă n g n ă n g s u ấ t l a o đ ộ n g P h o n g N a m c ũ n g đ ã x â y d ự n g p h ầ n m ề m n ộ i b ộ đ ể b á o c á o t i ế n đ ộ t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c g i ú p b a n l ã n h đ ạ o c ó k ế h o ạ c h k ị p t h ờ i t r ư ớ c n h ữ n g vấnđề của Côngty.Nhân viêncũng được thúcđẩylàmviệc nhờhệ thốngđo lường hiệu suất KPIs.

Việc triển khai QTTG tại Công ty TNHH Midway Metals được đánh giá là thành công Các nhóm quản lý của Midway đều sát sao trong quá trình theo dõi áp dụng các công cụ Từ năm 2010 tới nay, quy trình sản xuất của Midway đã được tối ưu hoá nhờ các sáng kiến Kaizen, tiết kiệm được chi phí và loại bỏ những côngđ o ạ n t h ừ a

Côngtycổ phầnHà Yếnkhôngthànhcôngvà cũngđã ngừngviệcápdụngmô hình này. Mặc dù có những thành công bước đầu về năng suất lao động, Công ty không thể duy trì kết quả này sau khi các chuyên gia rời đi Chất lượng sản phẩm tuy đã được cải thiện nhưng vẫn chưa đạt được mục tiêu như kỳ vọng Đồng thời,d ư t h ừ a v ề m ặ t c h i p h í s ả n x u ấ t v à h i ệ u s u ấ t l a o đ ộ n g c ũ n g l à v ấ n đ ề n a n g i ả i t ạ i

Thứ hai,dù đạt được những kết quả khác nhau, cả ba doanh nghiệp đều gặp phảin hữ ng hạ nc hế n h ấ t đ ịn hk hi ápd ụn g m ô h ìn hQ TT G Tá c g i ả đãt ổn g hợp thànhcáchạnchếdoanhnghiệpthườnggặpphảinhưsau:

Ban lãnh đạo có sự cam kết và đầu tư vào việc triển khai QTTG nhưng lại không duy trì được tinh thần này lâu dài Sự thành công của một số doanh nghiệp chỉ dừng lại ở bước đầu và không thể vượt qua các khó khăn sau đó.

Thái độ nhân viên chưa hợp tác, trình độ công nhân viên thấp đều là lao động phổ thông và không có sự gắn bó với doanh nghiệp Đây là vấn đề lớn nhất những doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu gặp phải do nhân viên chỉ làm việc theo khoán nên họ không quan tâm việc áp dụng QTTG và liên tục đưa ra các ý tưởngc ả i t i ế n C á c c h ư ơ n g t r ì n h đ à o t ạ o v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n c ũ n g c h ư a c ó c h i ề u s â u n ê n p h ầ n lớn độingũcông nhân chưa thấmnhuần được lýthuyếtcũng như phươngthức thực hiện.

Chưa có quy trình đánh giá hoặc đã có nhưng chưa đưa ra được các bước tiếp theo từ quy trình đó Tình huống nghiên cứu của Hà Yến không thành công một phần là do chưa có các tiêu chuẩn đánh giá, còn ở Midway dù đã có hoạt động đánh giá lại các quy trình nhưng lại chưa đưa ra được kế hoạch hành động tiếp theo.

Sảnxuấtdưthừathay vìsảnxuấttheothờiđiểm.Vìđặc thùcủamặt hàngxuất khẩu yêu cầu cao về chất lượng và thời gian giao hàng, các doanh nghiệp thườngs ả n x u ấ t t r ư ớ c v à s ả n x u ấ t t h ừ a đ ể đ ả m b ả o c h ấ t l ư ợ n g k h i t ớ i t a y k h á c h h à n g Đ i ề u n à y đ i n g ư ợ c l ạ i h o à n t o à n v ớ i t r i ế t l ý c ủ a Q T T G k h i k h á c h h à n g k h ô n g p h ả i l à l ự c k é o c h o d ò n g c h ả y s ả n x u ấ t

4.5.2 Những điểm cần lưu ý khi áp dụng mô hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu

Từ những hạn chế trên, tác giả đưa ra những điểm doanh nghiệp cần lưu ý khi muốnápdụngQTTGthànhcông.Nhữngđiểmnàyđượcchialàmbanhómchính:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần xây dựng được một mô hình triển khai cụ thể Hiện nay, mỗi tác giả lại có một cách định nghĩa khác nhau về QTTG nhưng một cách tổng quan có thể được chia là hai nhóm tiếp cận: Quản trị tinh gọn như một triếtlýkinhdoanhvà Quảntrịtinhgọnnhư mộttậphợpcác hànhđộngcụthể (Shah và Ward,

2007) Doanh nghiệp cần xây dựng được một mô hình vừa có các công cụ phù hợp với công ty và vừa lồng ghép các triết lý quản trị tinh gọn trong đó Điều này có nghĩa rằng, doanh nghiệp cần nghiên cứu nhiều mô hình và phương thức áp dụng khác nhau để rút ra được đâu là cách triển khai phù hợp với mình.

Bêncạnhđó,môhình nàynênđượcthểhiệntheovòngtuầnhoànbaogồmcác yếutố: lập kế hoạch – thực hiện – cảitiến.Nếumô hình chỉ được thiếtkế theo dạng các bước hoặc các công cụ rời rạc, tính chất cải tiến liên tục của QTTG sẽ không được thể hiện Mối liên hệ giữa các yếu tố cần được trực quan hoá để những người áp dụng có thể hiểu họ đang ở giai đoạn nào và giai đoạn này có ý nghĩa như thến à o đ ố i v ớ i c ả q u y t r ì n h

Thứhai,quytrìnhthựchiệncầnđượcthiếtkếcẩnthận.SựthấtbạicủaHàYến đếntừviệcthiếuquytrìnhđánhgiáhiệuquảhoạtđộngvàchuyểnsangbướctiếptheo khichưahiểurõbướctrướcđó.Việcvộivàngchuyểnsangcácgiaiđoạntiếptheonhưthiếtkếdòngchảysản xuấtkhichưaxácđịnhđượcchínhxác“Giátrị”cốtlõicủacôngty dẫn đến việc áp dụng QTTG thất bại,điển hình là việc sản xuất dưthừa thay vì đi theoKéodòngchảycủakháchhàng.Doanhnghiệpcầncócáchìnhthứckiểmtravềhaimặtlýthuyế tvàhoạtđộngcủanhânviênđểđảmbảorằngmỗinhânviệcđãnắmrõvềcôngviệcvàđangthựchiệnt ốt.Chỉkhiđómớinêntiếptụccácbướcsau.

Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cũng cần tập trung vào đánh giá quy trình và cải tiến liên tục để có thể đưa ra giải pháp tối ưu nhất cho tối thiểu hoá chi phí. Việc đánh giá và cải tiến này nên được thể hiện ở trong mô hình dưới dạng vòng tròn tuần hoàn đã được đề cập ở lưu ý thứ nhất vì đây là công đoạn then chốt, cần thực hiện thường xuyên tại doanh nghiệp.

Những điểm cần lưu ý này đã tạo ra nhu cầu lớn về một mô hình có thể giải quyết vấn đề được nêu trên Tác giả sẽ giới thiệu một mô hình QTTG tích hợp đểt ố i ư u h o á q u y t r ì n h c h o d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t h à n g x u ấ t k h ẩ u t ạ i p h ầ n s a u c ủ a l u ậ n á n

Thứ ba,cần đặc biệt lưu tâm đến con người vì đây là nhân tố quyết định tới sự thànhhay bạicủa doanhnghiệp.Xuấtpháttừ banlãnh đạo,độingũnàycầncó nhận thức đúng và hiểu được tầm quan trọng của việc triển khai QTTG Về mặt kỹ thuật, ban lãnh đạo công ty có thể không nắm rõ bằng các quản lý cấp trung hoặc nhân việc thực hiện nhưng về mặt triết lý thì ban lãnh đạo phải là những người nắm rõ nhất để thiết kế những chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp Qua tình huống thất bại của Hà Yến, có thể thấy rằng sự cam kết của lãnh đạo phải đi kèm với sự bền bỉ để có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi qua những bước đầu khó khăn Nếu vị trí đầu não của doanh nghiệp không nắm rõ được triết lý và tin vào QTTG thì cũng không thể kiên trì qua những giai đoạn trắc trở trước khi hái quả ngọt.

Nhân viên là đối tượng trực tiếp áp dụng các công cụ QTTG nên họ cần hiểu rõ về mặt kỹ thuật thực hiện Các khoá đào tạo và buổi kiểm tra kiến thức nên được diễn ra thường xuyên để đảm bảo đội ngũ triển khai đang đi theo đúng chiến lược đượcđềra.Tuy nhiên,thuầnthụcvềmặtkỹnănglàchưađủ.Đốitượngnghiêncứu doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của đề án có phần lớn nhân sự là công nhân nhà máy được trả lương theo khoán hoặc theo giờ Có thể rút được từ ba tình huống nghiên cứu là đối với những đối tượng này, họ có rất ít động lực để đưa ra hay thực hiện cải tiến Lý do đơn giản là vì việc áp dụng những cải tiến mới của công ty không ảnhhưởngtrựctiếptớithunhậpcủahọmàthậmchícònmấtthờigianđểlàm quen Vì vậy, việc đào tạo chuyên sâu cho công nhân viên hiểu rõ về triết lý và mục tiêucủaQTTGlàvôcùngcầnthiết. (NguyễnĐăngMinh,2015)chorằng“tâmthế”là cốtlõicủaviệcxâydựngmôhìnhquảntrịtinhgọn.Nhânviêncầncóhiềurằngcôngviệccủamộtngười cólợichobảnthânvàbằngcáchlàmviệcnghiêmtúcmọingườisẽđược hưởng những lợi ích to lớn Doanh nghiệp đồng thời cũng được khuyến khích triểnkhaicáchìnhthứckhenthưởngphùhợpđểkhíchlệnhânviênápdụngmôhìnhQTTG.

ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO CÁC

Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất của Việt Nam

Từ những phân tích về hệ thống lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệpsảnxuấtHXK,kinhnghiệmápdụngquảntrịtinhgọntạicácdoanhnghiệp sản xuất HXK trên thế giới và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam, tác giả xin đưa ram ộ t số đề xuấtliên quantớimô hìnhquảntrị tinhgọntại các doanhnghiệpsảnxuất hàng xuất khẩu thương mại Việt Nam theo 3 nhóm:(i) đề xuất về những chuẩn bị banđầutrước khitriển khaiápdụngquảntrị tinhgọn; (ii)đề xuấtvề môhình quản trị tinh gọn; (iii) đề xuất cách thức triển khai mô hình quản trị tinh gọn

Những chuẩn bị ban đầu hay chính là những việc chuẩn bị những nhân tố đảm bảo cho sự áp dụng thành công mô hình quản trị tinh gọn vào trong doanh nghiệp Như ở các chương trước tác giả đã nghiên cứu bao gồm:

Thứ nhất,Sự cam kết của ban lãnh đạo.Đây là nhân tố đầu tiên quyết địnhc h o v i ệ c á p d ụ n g t h à n h c ô n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n v à o t r o n g m ộ t d o a n h n g h i ệ p B a n l ã n h đ ạ o p h ả i l à n g ư ờ i đ ầ u t i ê n c a m k ế t c h o v i ệ c á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n H i ệ u q u ả c ủ a q u ả n t r ị t i n h g ọ n làrấtlớn,tuynhiên giaiđoạnđầuáp dụng chắc chắnsẽ có những khó khăn, sẽ phải tốn nguồn lực để thử nghiệm và tìm ra mô hình phù hợp nhất cho doanh nghiệp Nếu ban lãnh đạo không kiên định đi đến cùng thì việc áp dụng quản trị tinh gọn chắc chắn sẽ gặp khó khăn và có thể bị dừng bất cứ lúc nào Ngoài đội ngũ lãnh đạo đứng đầu đơn vị, do những đặc thù của doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu nói riêng, vai trò của đội ngũ quản lý cấp trung trong việc thúc đẩy thực hiện quản trị tinh gọn là vô cùng quan trọng Đây là cầu nối để truyền thông ý tưởng, tinh thần của ban lãnh đạo cấp cao xuống đến các nhân viên Do vậy, song song với việc ban lãnh đạo đưa ra cam kết với quản trị tinh gọn thì cũng cần sự thấu hiểu và cam kết của đội ngũ quản lý cấp trung.

Thứ hai, Văn hóa doanh nghiệp Áp dụng Quản trị tinh gọn sẽ là một bướct i ế n quan trọng và thay đổirất nhiên những thóiquen sảnxuấtcũ của doanh nghiệp Những tư tưởng và văn hóa cũ sẽ phải thay đổi rất nhiều các DN Việt Nam cầnh i ể u rằngviệc áp dụnglýthuyếtQTTGkhông đơnthuầnnằm ởyếutố kỹ thuật(các công cụ thực hiện…) Muốn áp dụng QTTG thành công, DN phải xây dựng nềnt ả n g từ tinhthầnvàsự hiểubiếtcủabanlãnh đạocũngnhưtừngcôngnhântrựctiếp SX Từng con người của tổ chức phải thấm nhuần về ý nghĩa, lợi ích của QTTG; từ đó chủ động xây dựng cam kết của cá nhân và tổ-đội- nhóm trong việc thực hiện và duy trì việc áp dụng triết lý QTTG tại tổ chức Bên cạnh chuẩn bị về mặt tinh thần, từng cá nhân cũng cần được trang bị về phương pháp tư duy (như khoa học giải quyết vấn đề) để tiếp cận với những công cụ khác nhau của QTTG cũng như để xử lýnhữngvấnđềphátsinhtrongquátrìnhápdụng.Cuốicùngmớilà sự chuyểngiao về mặt kỹ thuật của từng công cụ Chính vì đặc thù văn hóa tại các doanh nghiệp Việt Nam đó là việc ngại thay đổi, sợ trách nhiệm, nên tại các doanh nghiệp Việt Nam nóichung,doanhnghiệp sản xuấthàngxuất khẩuviệtNam nóiriêngmuốnáp dụng thành công quản trị tinh gọn cần có sự thành lập các nhóm chuyên trách để giám sát, thúc đẩy triển khai quản trị tinh gọn.

Thứ ba,Chínhsách nhânsự.Quảntrị tinhgọncầncó sự chủ độngvà pháthuy tính sáng tạo của từng cá nhân, người lao động Do đó, đặc biệt là giai đoạn đầu áp dụng quản trị tinh gọn, chính sách nhân sự cần có sự thay đổi để khuyến khíchn g ư ờ i l a o đ ộ n g t í c h c ự c t h a m g i a v à o s ự t h a y đ ổ i n à y N ó c ó t h ể b a o g ồ m c á c c h í n h s á c h v ề k h e n t h ư ở n g v ớ i n h ữ n g s á n g k i ế n m ớ i c ủ a n g ư ờ i l a o đ ộ n g g i ú p g i ả m t h i ể u l ã n g p h í t r o n g q u á t r ì n h s ả n x u ấ t ; c ũ n g c ó t h ể l à v i ệ c đ ư a r a c á c c ô n g c ụ đ ể đ á n h g i á c h ấ t l ư ợ n g c ô n g v i ệ c c ủ a t ừ n g n g ư ờ i l a o đ ộ n g

Thứ tư, Trình độ nhân viên.Áp dụng quản trị tinh gọn cần phải áp dụng khá nhiều các công cụ quản trị tinh gọn Có những công cụ đơn giản và có những công cụ ở mức độ phức tạp cần sự hiểu biết của người lao động Đây là rào cản khá lớn với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu nói riêng khi đa phần người lao động ở mức độ trung bình, và với thói quen ngại học cái mới, thiếu sự sáng tạo Do vậy, muốn áp dụng quản trị tinh gọn thành công, các doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo để đảm bảo trình độ nhân viên đảm bảo để áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn.

Thứ năm, Quản lý chuỗi giá trị Mục tiêu tối thượng của việc áp dụng QTTG là doanh nghiệp phải “tinh gọn trên toàn chuỗi giá trị” Nghĩa là, không chỉ các hoạt động nội bộ mà QTTG cần được phát triển đến nhà cung cấp và hệ thống khách hàng. Quảntrị tinhgọn nóichung tại các doanhnghiệpthì việc quản lýmốiquan hệ vớinhà cungcấpvà vớikhách hàng làvôcùngquan trọngđể đảmbảoquá trìnhsản xuất diễn ra trôi chảy, liên tục: hàng không bị dư thừa quá mức trong kho hay bị thiếu nguyên vật liệu cho việc sản xuất v.v Đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuấthàng xuấtkhẩu của ViệtNam khiyêu cầuđốivớisảnphẩmngàycàng cao, các điều kiện thời gian giao hàng với khách hàng quốc tế luôn rất chặt chẽ thì việc quản lý tốt chuỗi giá trị là một nhân tố cho việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn Song song với việc ưu tiên cho các chương trình QTTG nội bộ sản xuất thì doanh nghiệp cũng cần xem xét đến các mục tiêu dài hạn Để có một hệ thống chuỗi cung cấp tốt thì việc phát triển từng bước các nhà cung cấp (thay thế hoặc thúc đẩy hợp tác) và liên kết hệ thống khách hàng thành một chuỗi liên tục là rất cần thiết.

Dựa vào những nguyên tắc chung của mô hình quản trị tinh gọn, và những nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn đã được nghiên cứu dành cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình quản trị tinh gọn tổng quan dành cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu củaViệt Nam như sau:

Mô hình thể hiện các nhân tố nền tảng và quan trọng để triển khai thành công Quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam và các bước công việc phải làm khi áp dụng quản trị tinh gọn.

Dựa vào đặc thù của doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình triển khai quản trị tinh gọn tích hợp các công cụ quản trị phù hợpcóthể ápdụngcho loạihìnhdoanhnghiệpnày.Môhìnhđượcthể hiệnnhưsau:

Mô hình Quản trị tinh gọn của các doanh nghiệp khác nhau sẽ có những đặc trưngkhácnhauphụthuộcvàođặcđiểmsảnxuất,cơcấutổchứccủadoanhnghiệp Do vậy, tác giả chỉ đề xuất mô hình quản trị tinh gọn được xây dựng dựa trên Nguyêntắc thựchiệnQTTGgồmnămbước chínhbaogồm:(1)Xácđịnhgiátrị,(2) Nhận diện chuỗi giá trị,

(3) Tạo dòng chảy, (4) Thiết lập lực kéo, (5) Cải tiến liên tục Năm bước này bao quanh yếu tố chủ chốt ở giữa là Tôn trọng người khác và ở xung quanh là những công cụ thực hiện Nội dung áp dụng từng bước cụ thể nhưsau:

Thứ nhất,doanh nghiệp cần Xác định giá trị Giá trị là tất cả các đặc điểmc h ứ c n ă n g c ủ a s ả n p h ẩ m đ á p ứ n g n h u c ầ u k h á c h h à n g v à k h á c h h à n g s ẵ n s à n g t r ả t i ề n D o a n h n g h i ệ p c ầ n x á c đ ị n h g i á t r ị đ ú n g t r ư ớ c k h i c h u y ể n s a n g b ư ớ c t i ế p t h e o l à xây dựng quy trình sảnxuất. Tuynhiên,việc xác địnhgiá trị là chưa đủ,các công ty cần có công cụ để đo lường, kiểm soát và sắp xếp thứ tự ưu tiên Ví dụ, một yếu tố quan trọng của giá trị sẽ có các công cụ đắt tiền và được kiểm soát thường xuyên hơn Có hai công cụ được sử dụng cho mục đích này: Xác định chất lượng sảnp h ẩ m ( C r i t i c a l t o q u a l i t y c h a r a c t e r i t i c s - C T Q ) v à T r i ể n k h a i t h i ế t k ế s ả n p h ẩ m ( T h e q u a l i t y f u n c t i o n D e p l o y m e n t -QFD).

Xác định chất lượng sản phẩm: Đây là giai đoạn xác định giá trị và chất lượng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Đối với doanh nghiệp, yếu tố này có thể được đo lượngvà viết ra dướidạngthôngsố kỹ thuậtđể xác nhận rằng sản phẩmđã đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

Triển khai thiết kế sản phẩm: đây là cách tiếp cận để xác định và chuyển các nhu cầu của khách hàng thành thông số kỹ thuật cũng như kế hoạch thiết kế, sản xuất và lắp ráp để đảm bảo rằng sản phẩm có thể vừa đáp ứng những nhu cầu này vừa tốn chi phí thấp nhất cho công ty.

Thứ hai,sau khi đã xác định được giá trị, doanh nghiệp sẽ nhận diện chuỗi giá trị.

Một số giải pháp để áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sảnxuấthàngxuấtkhẩuViệtNam

Căn cứ trên những lý luận về quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất HXK được hệ thống hóa tại chương 1, những phân tích thực trạng áp dụng quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất HXK của Việt Nam tại chương 2, cũng như quanđ i ể m v à đ ị n h h ư ớ n g á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n đ ư ợ c đ ư a r a t ạ i m ụ c 3 1 t r ê n đ â y , t á c g i ả đ ề x u ấ t m ộ t s ố g i ả i p h á p n h ằ m t ă n g c ư ờ n g á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t ạ i c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t H X K n h ư s a u :

Như đề cập trên đây, nhận thức, tầm nhìn và cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để triển khai áp dụng quản trị tinh gọn Trước khi áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu, doanh nghiệp cần phải chú trọng nâng cao nhận thức và tầm nhìn của các lãnh đạo đơn vị về áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu của doanh nghiệp Từ đó tăng cường cam kết của lãnh đạo đơn vị về việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu, từng bước đưa quản trị tinh gọn vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Kinhnghiệmápdụngquảntrịtinhgọntạicác nướcchothấyquátrìnhápdụng quản trị tinh gọn sẽ gặp phải sự phản kháng từ các thành viên trong doanh nghiệp bao gồm nhân viên và cán bộ quản lý cấp trung xuất phát từ việc phá bỏ thói quen trong cách thức triển khai các hoạt động Như phân tích trên đây, điều này đặc biệt đúng với các doanh nghiệp Việt Nam khi mà người lao động thường có tâm lý sợr ủ i r o , n g ạ i t h a y đ ổ i , q u a n t â m đ ế n l ợ i í c h n g ắ n h ạ n , V ì v ậ y , đ ể t r i ể n k h a i t h à n h c ô n g c ầ n c ó s ự a m h i ể u , c ó n i ề m t i n v à s ự c a m k ế t l â u d à i t ừ p h í a l ã n h đ ạ o c ấ p c a o c ủ a d o a n h n g h i ệ p

Bêncạnhtâmlýsợrủirovàngạithayđổi,ngườilaođộngViệtNamcòncó văn hóa phân biệt "cấp bậc" trong quản lý, cấp dưới sẽ dõi theo cấp trên khi triển khai các công việc Do đó, để triển khai thành công các công cụ quản trị tinh gọn, lãnh đạo cấp cao không chỉ dừng lại ở định hướng và quyết tâm mà còn phải trực tiếp tham gia vào quá trình triển khai và giám sát quy trình áp dụng quản trị tinhg ọ n t ạ i đ ơ n v ị V i ệ c t r ự c t i ế p t r i ể n k h a i , t u â n t h ủ c á c q u y đ ị n h v ề t r i ể n k h a i q u ả n t r ị t i n h g ọ n t r o n g h o ạ t đ ộ n g q u ả n l ý c ủ a l ã n h đ ạ o s ẽ t r u y ề n l ử a c h o n h â n v i ê n v à n h ờ đ ó doanh nghiệpsẽvượtquađượctrởngạikhithayđổiphươngthức hoạtđộngkinhdoanh. Để áp dụng quản trị tinh gọn một cách hiệu quả và bền vững, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xây dựng triết lý kinh doanh hướng tới lợi ích của nhiều đối tượng trong doanh nghiệp để từ đó khuyến khích người lao động chủ động tham gia vào quá trình triển khai quản trị tinh gọn Xuất phát từ cảm nhận về lợi ích, người lao động sẽ tình nguyện tham gia vào quá trình thay đổi phương thức hoạt động của doanh nghiệp. Lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy quá trình tham gia của ngườilao độngchứ khôngdùngbiện pháp áp đặthay sử dụng quyền lợibuộc người lao động phải thay đổi theo tinh thần của quản trị tinh gọn.

Một trong những nét nổi bật trong tư tưởng của người Việt Nam là quan niệm học để có được công việc ổn định và có được vị trí việc làm tốt hơn, cụ thể là để được làm quản lý Tư tưởng "cấp bậc" trong quản lý vẫn còn nặng nề trong văn hóa doanh nghiệp Do đó, mức độ gắn bó của ngườilao động với doanh nghiệp sản xuất HXKvớiquymôvừa vànhỏ làtươngđốithấp,hay nóicách khác làngườilaođộng có xu hướng nhảy việc cao tại các doanh nghiệp này Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Chính bởi vậy, lãnh đạo của doanh nghiệp bao gồm lãnh đạo cấp cao và cấp trung cần phải thật sự am hiểu về quản trị tinh gọn và phải xây dựng được hướng dẫn chi tiết cũng như bộ tiêu chí đánh giá, kiểm tra việc áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn.

5.3.2 Giảiphápvềtruyềnthông Để áp dụng quản trị tinh gọn thành công tại các doanh nghiệp sản xuất HXK, tư duy tinh gọn cần phải được lan tỏa đến toàn bộ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Các thông tin về lợi ích của áp dụng quản trị tinh gọn cần phải được truyền tải một cách thường xuyên từ giai đoạn chuẩn bị áp dụng quản trị tinh gọn cho đến khi triển khai áp dụng để cán bộ nhân viên của doanh nghiệp thấy được ý nghĩac ũ n g n h ư c ó đ ộ n g l ự c t h a m g i a v à o q u á t r ì n h á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t r o n g h o ạ t đ ộ n g q u ả n t r ị c ủ a d o a n h n g h i ệ p

Hệ thống tài liệu hỗ trợ cho việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn bao gồm quytrìnhliênquantớiápdụngcáccôngcụquảntrịtinhgọn,cáchướngdẫntriển khai các công việc, các bộ tiêu chí đánh giá, kiểm tra cần phải được xây dựng đầy đủ.

Hệ thống tài liệu cần phải được lưu trên cơ sở dữ liệu chung và cần phải được cập nhật thường xuyên khi có bất cứ một sự thay đổi nào trong nội dung triển khai quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất HXK Việc thay đổi thông tin cũng như nhắc nhở thông tin cần phải được hiển thị dưới hình thức thông báo để thôngt i n v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n đ ư ợ c t h ô n g s u ố t t r o n g d o a n h n g h i ệ p B ê n c ạ n h đ ó , c á c l ã n h đ ạ o c ấ p t r u n g p h ả i t r ự c t i ế p t h a m g i a v à o h ư ớ n g d ẫ n v i ệ c t r i ể n k h a i c á c c ô n g c ụ q u ả n t r ị t i n h g ọ n n h ằ m đ ả m b ả o n h ữ n g n ộ i d u n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n đ ư ợ c t r u y ề n đ ạ t đ ú n g t ớ i t ừ n g c á n b ộ n h â n v i ê n c ủ a d o a n h n g h i ệ p

Thông tin không đầy đủ cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sự tắc nghẽn trong luồng sản xuất, kinh doanh Dòng thông tin cần phải được kéo từ khi nhận đơn hàng của khách hàng và thông tin cần được chuyển tới cho tất cả các bộ phận để phối hợp triển khai xử lý đơn hàng nhằm tránh lãng phí do chờ đợi và tắc nghẽn ở một khâu nào đó trong quy trình kinh doanh xuất khẩu. Để triển khai áp dụng quản trị tinh gọn một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần phải thường xuyên tổ chức các buổi họp theo sát tiến trình thực hiện quản trị tinh gọn một mặt để quán triệt tư duy tinh gọn tới từng thành viên mặt khác để rà soát, kiểm tra việc triển khai quản trị tinh gọn và qua đó có những điều chỉnh kịp thời Ngoài ra, không chỉ đòi hỏi khả năng làm việc độc lập, quá trình áp dụng quản trị tinh gọn đòi hỏi các cán bộ nhân viên có khả năng làm việc nhóm, chia sẻ kinh nghiệmvàcó khả năng làmviệcthaythế nhau đểđảmbảosựliêntục trongsảnxuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ. Hoạt động thường xuyên chia sẻ, làm việc theo nhóm cũng là cơ sở để tạo ra những phát kiến mới trong doanh nghiệp.

Như phân tích trên đây, người lao động là đối tượng trực tiếp triển khai cácn ộ i d u n g c ủ a q u ả n t r ị t i n h g ọ n , đ ể t r i ể n k h a i á p d ụ n g c á c c ô n g c ụ q u ả n t r ị t i n h g ọ n h i ệ u q u ả đ ò i h ỏ i n â n g c a o t i n h t h ầ n t ự g i á c , t í n h c h ủ đ ộ n g , s á n g t ạ o c ũ n g n h ư s ự t h a y đ ổ i t r o n g t h ó i q u e n , t h a o t á c c ủ a n g ư ờ i l a o đ ộ n g C h í n h b ở i v ậ y , s o n g h à n h v ớ i v i ệ c x â y d ự n g c á c q u y t r ì n h á p d ụ n g c á c c ô n g c ụ q u ả n t r ị t i n h g ọ n c ũ n g n h ư b ộ t i ê u c h í đ á n h g i á , k i ể m t r a , d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t H X K m u ố n á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n c ầ n p h ả i c ó n h ữ n g t h a y đ ổ i t r o n g c h í n h s á c h p h á t t r i ể n n g u ồ n n h â n l ự c , c ụ t h ể l à c h í n h s á c h đ à o t ạ o v à c h í n h s á c h đ ã i n g ộ

Trong mô hình quản trị tinh gọn, nhân viên là những người trực tiếp thực thi,tham gia phát hiện và cải tiến phương thức sản xuất kinh doanh Đội ngũ nhân viên khôngchỉthànhthụcvềchuyênmônkỹthuật,cáckỹnănglàmviệcđộclập,làm việc nhóm đồng thời cần hiểu rõ ý nghĩa và lợi ích của quản trị tinh gọn mang lại. Nếunhư các nhà quản lýhoàn thànhtốtvaitròhướng dẫn,truyềnđạt,triểnkhaicác kế hoạch cải tiến, đổi mới phương thức hoạt động nhưng đội ngũ nhân viên không thực hiện đúng vai trò của mình thì việc vận dụng quản trị tinh gọn không thể thànhcông.

Doanh nghiệp tùy vào quy mô cũng như mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn có thể lựa chọn hình thức đào tạo về quản trị tinh gọn như sau:

- Đào tạo nội bộ:doanh nghiệp cử một số cán bộ chủ chốt tham gia các khóa học về quản trị tinh gọn sau đó các cán bộ chủ chốt này sẽ đào tạo lại cho những thành viên còn lại của doanh nghiệp Với hình thức này, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí nhưng đòi hỏi các cán bộ chủ chốt phải nắm bắt được bản chất cũng như hiểu được nội dung và cách thức triển khai các công cụ quản trị tinh gọn để truyền đạt lại cho các thành viên khác của doanh nghiệp Nếu việc truyền đạt lại là không đúng hoặc không phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp thì việc áp dụng quản trị tinh gọn sẽ không được lâu dài và hiệu quả Thực tiễn triển khai tại các doanhnghiệpsảnxuấtHXK100%vốncủaViệtNamchothấyviệcápdụngđàotạo nội bộ mặc dù tiết kiệm được chi phí triển khai nhưng những tinh thần của quản trị tinh gọn chưa thật sự đi vào trong nhận thức của người lao động Do đó, kết quả triển khai chưa cao và khả năng duy trì được lâu dài là thấp.

- Đào tạo chuyên gia:doanh nghiệp có thể lựa chọn phương án cử cán bộ nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn trên diện rộng nhằm đảm bảo các nhân viên thấm nhuần được tư duy tinh gọn, mỗi nhân viên là một chuyên gia về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp Với cách thức này, doanh nghiệp sẽ phải chi trả cho chiphíđào tạo nhiềuhơnvà dođóphùhợpvớicác doanh nghiệpcó quymôlớn.

Theo kinh nghiệm triển khai quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu, tùy vào quy mô doanh nghiệp cũng như mức độ triển khai quản trị tinh gọn doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp Doanh nghiệp có thể phối hợp hai hình thức đào tạo trong đó phân chia các bậc đào tạo phù hợp vớiv ị t r í công việc của nhânviên.Mỗinhân viênlà mộtchuyên giavề quảntrị tinh gọn trong công việc do mình đảm nhận.

Chính sách đãi ngộ được thể hiện thông qua lộ trình thăng tiến rõ ràng và chính sách khen thưởng căn cứ trên kết quả công việc.

Kinh nghiệm triển khai quản trị tinh gọn tại công ty Midway Metals Việt Nam choth ấy v i ệ c x â y d ự n g t i ê u c h í c hấ m đ i ể m c á c ý t ư ở n g c ả i t i ế n và c h ế đ ộ khen thưởng theo thang điểm khích lệ các nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến công việc tại mỗi vị trí việc làm Các ý tưởng sau khi được đề xuất cần được phải đánh giá công khai và công bố thông tin một cách trực quan tại doanh nghiệp sẽ khơi dậy lòng tự hào, sự tự tin của mỗi nhân viên và do đó khuyến khích họ chủ động tham gia vào quá trình triển khai quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.

Một số kiến nghị về điều kiện áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho doanhnghiệpsảnxuấthàngxuấtkhẩucủaViệtNam

Như đề cập trên đây, quản trị tinh gọn hướng tới gia tăng giá trị cho khách hàng và tiết kiệm chi phí, do đó, quản trị tinh gọn sẽ góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Chính bởi vậy, việc tạo điều kiện thuận lợi, thúc đẩy các doanh nghiệp triển khai áp dụng quản trị tinh gọn sẽ góp phần hướng tới gia tăng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu thông qua cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị dành cho khách hàng, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩy sản xuất phát triển, giải quyết công ăn việc làm và cải thiệnđ ờ i s ố n g n h â n d â n Để triển khai áp dụng quản trị tinh gọn thành công tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu, tác giả xin đưa ra một số kiến nghị đối với Chính phủ và Bộ Công thương về điều kiện áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam như sau:

Thứ nhất, nâng cao ý thức, kỷ luật và văn hóa hướng tới quan điểm quản trị tinh gọn thông qua các chương trình hành động xã hội.Như đề cập trên đây, việcá p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t ạ i c á c d o a n h n g h i ệ p V i ệ t N a m n ó i c h u n g v à c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t H X K n ó i r i ê n g l à h ư ớ n g đ i p h ù h ợ p n h ằ m n â n g c a o h i ệ u q u ả h o ạ t đ ộ n g v à t ă n g c ư ờ n g n ă n g l ự c c ạ n h t r a n h c ủ a c á c d o a n h n g h i ệ p V i ệ t N a m V ớ i q u a n đ i ể m m a n g l ạ i n h ữ n g g ì k h á c h h à n g m o n g m u ố n c h ứ k h ô n g p h ả i đ ẩ y r a t h ị t r ư ờ n g n h ữ n g g ì m à d o a n h n g h i ệ p c ó , n h ậ n d ạ n g v à l o ạ i b ỏ l ã n g p h í l à c ơ s ở đ ể g i ả m c h i p h í và khaithác hiệuquả nguồnlực, việc nângcao ýthức, kỷ luậtvà văn hóa hướng tới quản trị tinh gọn sẽ từng bước loại bỏ được những thói quen sử dụng nguồn lực lãng phí, thói quen kiểm tra, đánh giá mang tính hình thức, thói quen làm việc thiếu quytrìnhvàkếhoạch.Bêncạnhcácchươngtrìnhhànhđộngliênquancủacáccơ quan ban ngành, Chính phủ cần chú trọng hơn nữa vai trò của các tổ chức đoàn thể trong quá trình hình thành, nâng cao ý thức, kỷ luật và văn hóa xã hội Thực tiễn đã chothấycácchươngtrìnhhànhđộngxãhộinhưcácchươngtrìnhvềmôitrường,về chống lãng phí, về ý thức trách nhiệm cộng đồng, đã góp phần không nhỏ trong việc hình thành ý thức và văn hóa trong người dân vì một xã hội kỷ cương kỷ luậtv à v ă n m ì n h h ơ n

N h ư đ ề c ậ p t r ê n đ â y , m ộ t t r o n g n h ữ n g n g u y ê n n h â n c ơ b ả n d ẫ n đ ế n v i ệ c k h ở i x ư ớ n g v à t r i ể n k h a i t h à n h c ô n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t ạ i c á c d o a n h n g h i ệ p N h ậ t B ả n l à n g ư ờ i N h ậ t B ả n đ ư ợ c g i á o d ụ c v ề ý t h ứ c , k ỷ l u ậ t v à v ă n h ó a h ư ớ n g t ớ i t i ế t k i ệ m v à c ả i t i ế n l i ê n t ụ c t ừ k h i c ò n n h ỏ M ộ t k h i x ã h ộ i c ó n ề n t ả n g ý t h ứ c , k ỷ l u ậ t t ố t , v i ệ c á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n s ẽ d ễ d à n g đ i v à o đ ờ i s ố n g c ũ n g n h ư c ô n g v i ệ c c ủ a m ỗ i n h â n v i ê n t r o n g d o a n h n g h i ệ p K i n h n g h i ệ m á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n c ủ a Trung Quốc chothấyđểáp dụngcáccôngcụquảntinhgọnlâudàicầnphảiphá vỡ quy tắc, phương thức truyền thống xuất phát từ đặc tính văn hóa và cần phảit ừ n g b ư ớ c h ì n h t h à n h v ă n h ó a g ắ n k ế t v ớ i t ổ c h ứ c , v ớ i c ô n g v i ệ c l â u d à i

Thứ hai, tăng cường nhận thức của các doanh nghiệp về quản trị tinh gọn thông qua các chương trình đào tạo, các hội thảo chuyên đề:như phân tích trênđ â y , v i ệ c á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n t r o n g h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h x u ấ t k h ẩ u l à h ư ớ n g đ i đ ú n g đ ắ n g ó p p h ầ n t i ế t k i ệ m n g u ồ n l ự c c h o d o a n h n g h i ệ p n ó i r i ê n g v à c h o x ã h ộ i n ó i c h u n g , g i a t ă n g k h ả n ă n g c ạ n h t r a n h c ủ a c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t H X K , t ă n g c ư ờ n g k h a i t h á c l ợ i t h ế c ạ n h t r a n h t r o n g x u ấ t k h ẩ u T u y n h i ê n , d o q u ả n t r ị t i n h g ọ n k h ô n g m a n g l ạ i k ế t q u ả v ề t i ế t k i ệ m c h i p h í v à h i ệ u q u ả h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h n g a y t r o n g n g ắ n h ạ n , đ ặ c b i ệ t l à t r o n g đ i ề u k i ệ n n h ậ n t h ứ c c ủ a v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n c ò n t h ấ p , c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t H X K s ẽ l ự a c h ọ n n h ữ n g l ợ i í c h d ễ d à n g n h ì n n h ậ n đ ư ợ c n g a y t r ư ớ c m ắ t t h a y v ì m ộ t h ệ t h ố n g q u ả n t r ị m a n g l ạ i k ế t q u ả l â u d à i C h í n h b ở i v ậ y , q u ả n t r ị t i n h g ọ n c h o đ ế n n a y v ẫ n c h ư a đ ư ợ c t r i ể n k h a i m ộ t c á c h r ộ n g r ã i t ạ i c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t H X K Đ i ề u n à y đ ò i h ỏ i c ơ q u a n c h ủ q u ả n c ầ n x â y d ự n g n h ữ n g c h ư ơ n g t r ì n h h à n h đ ộ n g n â n g c a o n h ậ n t h ứ c c ủ a d o a n h n g h i ệ p v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n n h ư p h ố i h ợ p v ớ i c á c t r ư ờ n g đ ạ i h ọ c t r i ể n k h a i c á c c h ư ơ n g t r ì n h đ à o t ạ o v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n h a y t ổ c h ứ c c á c h ộ i t h ả o c h u y ê n đ ề v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n c h o c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t H X K H i ệ n n a y , d ư ớ i s ự t à i t r ợ c ủ a c á c t ổ c h ứ c p h i c h í n h p h ủ , mộtsố trườngđại học đã triểnkhaicác chươngtrìnhđàotạoliênquan tớiquản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việc chú trọng hơn nữa hoạt độngđ à o t ạ o t ừ p h í a c ơ q u a n c h ủ q u ả n s ẽ g i ú p c h o n h ậ n t h ứ c v ề q u ả n t r ị t i n h g ọ n t ạ i c á c d o a n h nghiệpsảnxuất hàngxuấtkhẩuđược tăngcườngvà dođónângcao khả năng áp dụng thành công quản trị tinh gọn trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp.

Thứ ba, phát triển đội ngũ chuyên gia tư vấn ngoài về áp dụng quản trị tinh gọncho cácdoanhnghiệp sản xuất hàng xuấtkhẩu:nhưphântích trênđây, việcáp dụng quản trị tinh gọn còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất HXK nói riêng Nhiều doanh nghiệp mặc dù nhận thức được lợi ích của quản trị tinh gọn đối với sự phát triển của doanh nghiệp nhưng do hiện nay Việt Nam chưa có nhiều chuyên gia tư vấn hiểu biết sâu về áp dụng quản trị tinh gọn, các doanh nghiệp chủ yếu phải tự tìm hiểu hay thông quac á c k h ó a đ à o t ạ o n g ắ n h ạ n v ớ i s ự t h a m g i a c ủ a c á c c h u y ê n g i a N h ậ t B ả n v à m ộ t s ố í t c á c c h u y ê n g i a V i ệ t N a m C h í n h b ở i v ậ y , c á c d o a n h n g h i ệ p c ò n l ú n g t ú n g t r o n g q u á t r ì n h t r i ể n k h a i á p d ụ n g q u ả n t r ị K i n h n g h i ệ m á p d ụ n g q u ả n t r ị t i n h g ọ n c ủ a T r u n g Q u ố c c h o thấyquảntrị tinhgọnchưa được áp dụngđúngbảnchất,các doanh nghiệp chỉ nắm được kiến thức bề ngoài mà không hiểu bản chất của các công cụ quản trị tinh gọn dẫn đến những sai lầm trong quá trình triển khai quản trị tinh gọn trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp.

Do đó, phát triển đội ngũ chuyên gia tư vấn ngoài về áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp thông qua các chương trìnhđào tạođặc biệt là điềukiệnđể thúcđẩy quá trìnháp dụngquảntrị tinhgọntại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.

Trong Chương này tác giả đã đề xuất những chuẩn bị ban đầu trước khi áp dụngQuảntrịtinhgọn; đềxuấtgợiý mô hình Quảntrị tinh gọn tổng quancũngnhư chitiếttíchhợpcác côngcụ quảntrị dành chocác Doanh nghiệpsảnxuấthàng xuất khẩucủa Việt Nam Tác giả cũng đưa ra hướngdẫn về cáchthức triển khai mô hình cũng như những lưu ý khi sử dụng các công cụ quản trị tinh gọn Ngoài ra, trong Chương này, tác giả dựa vào kết quả của mô hình nghiên cứu và những khảo sát thực địa tại một số doanh nghiệp để đưa ra những giải pháp cũng như những kiến nghị những điều kiện để áp dụng thành công mô hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam.

Quản trị tinh gọn là một phương thức sản xuất tiên tiến đã được chứng minh trên thế giới Ở Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt nam nói riêng có những doanh nghiệp đã áp dụng và đã gặt hái những thành công nhất định Tuy nhiên cũng có nhiều doanh nghiệp chưa biết, chưa áp dụnghay đã áp dụngnhưngkhôngthành công.Để có mộtmôhình quảntrị tinhgọn và áp dụng thành công nó không phải là việc dễ dàng, cần có sự đầu tư cả về vật chất, nguồn lực, và cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo cao nhất đến những người nhân viên trực tiếp áp dụng nó. Doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị yếu tố nền tảngb a n đ ầ u , p h ả i t i ế n h à n h l à m t ừ n g b ư ớ c t r o n g q u á t r ì n h t r i ể n k h a i m ô h ì n h q u ả n t r ị t i n h gọn,liêntụclàmvàchỉnhsửatừngbước đểđảmbảophùhợpvớidoanhnghiệp của mình và đảm bảo các cán bộ công nhân viên đều thấu hiểu từng bước công việc trong quá trình thực hiện mô hình quản trị tinh gọn Luận án tác giả đã cố gắng qua các phương pháp điều tra, phóng vấn, thực địa sâu tại một số doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam để đề xuất các yếu tố nền tảng ban đầu mà doanh nghiệp cần chuẩn bị trước khi tiến hành triển khai QTTG, đưa ra mô hình tổng quan vàc á c h t h ứ c t r i ể n k h a i đ ể g i ú p d o a n h n g h i ệ p c ó t h ể á p d ụ n g t h à n h c ô n g m ô h ì n h Q T T G c h o d o a n h n g h i ệ p c ủ a m ì n h L u ậ n á n h i v ọ n g n h ữ n g n g h i ê n c ứ u , đ ề x u ấ t c ủ a m ì n h s ẽ g i ú p c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t h à n g x u ấ t k h ẩ u c ủ a V i ệ t N a m c ó t h ể t ậ n d ụ n g n h ữ n g l ợ i í c h c ủ a p h ư ơ n g p h á p q u ả n t r ị s ả n x u ấ t t i ê n t i ế n n à y t r o n g h o ạ t đ ộ n g c ủ a m ì n h n h ằ m t ă n g t h ê m s ứ c m ạ n h c ạ n h t r a n h c h o d o a n h n g h i ệ p t r ê n t r ư ờ n g q u ố c tế.

1 Bộ công thương (2019), “Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam 2018”, NXB Công thương, Hà Nội.

2 Bộ công thương (2020), “Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam 2019”, NXB Công thương, Hà Nội.

3 Bộ công thương (2021), “Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam 2020”, NXB Công thương, Hà Nội.

4 Bộ công thương (2022), “Báo cáo xuất nhập khẩu Việt Nam 2021”, NXB Công thương, Hà Nội.

6 Quyết định 1974/QĐ- BCT ngày 18/8/2021 về việc phê duyệt và công bố danh sách “Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín” năm 2020

7 Phan Chí Anh (2008), “Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất”, NXB Lao động, Hà Nội

8 ĐặngThànhHưng,2017.Mô hình hoá trong nghiêncứu giáo dục.Tạpchí Khoahọc

Giáo dục, [online] Available at:

[Accessed10 September2022].

9 Phạm Thu Hương, 2016 Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của Việt Nam, Đề tài cấp Bộ, 2016-2018

10 Nguyễn Đăng Minh (2015), “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường đến thành công”, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

11 Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, (2013), “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị”, Tạp chí Khoa học, Đại học Quốc Gia Hà Nội, số 1 năm 2013, tr 24-32.

12 Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) “Áp dụng lean manufacturing tạiViệt Nam thông qua một số tìnhhuống”, Tạp chí Pháttriển và Hội nhập, Số 8, tr 41- 48.

13 Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh (2013) Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam: Thực trạng và giải pháp Hà Nội: Nhà xuất bản Hà Nội, 218-228.

14 NguyễnĐạt Mi nh, 20 17 Đán hg ián hữ ng nh ân tố tá cđ ộn gđế nv iệcá p dụng thànhcôngphươngphápsảnxuấtLeantạicácdoanhnghiệpsảnxuấtViệtNam

15 Chu Thị Thủy (2015), “Áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp Nhật Bản và Bài học cho Việt Nam”, Khoa học thương mại, số 80/2015.

17 Phạm Minh Tuấn (2015), “Áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam”, Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội.

18 MidwayMetalsViệtNam:https://midwaymetals.com.vn/

19 Phong Nam, n.d.Giới thiệu về công ty [online] https://www.folin.vn/gioi-thieu- folin/chien-luoc-con-nguoi/.

20 Tập đoàn Hà Yến, n.d.Giới thiệu tập đoàn Hà Yến - Tập Đoàn Hà Yến - Cung cấp thiết bị bếp công nghiệp, giặt là công nghiệp [online] Hayen.com.vn.

Available at: [Accessed 16 September 2022].

1 Achanga, P., Shehab, E., Roy, R and Nelder, G., 2006 Critical success factors for lean implementation within SMEs.Journal of

2 Achinstein,P , 1 9 6 5 T h e B r i t i s h J o u r n a l f o r t h e P h i l o s o p h y o f S c i e n c e The University of Chicago Press,

3 Alhuraish, I., Robledo, C and Kobi, A., 2016 The Key Success Factors forL e a n M a n u f a c t u r i n g v e r s u s S i x S i g m a Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 12(2), pp.169-182.

4 Anand, G., & Kodali, R (2010) Analysis of lean manufacturing frameworks. Journal of Advanced Manufacturing Systems, 9(1), 1–30.

5 Al Sharif, A (2011), "Exploring the critical factors of the successful implementation of Six Sigma approach: a case study of Ducab, UAE", Doctoral thesis, Bournemouth University.

6 Bakồs, O., Govaert, T., & Van Landeghem, H (2011), "Challenges and success factors for implementation of lean manufacturing in European SMEs", Proceeding of the 13 th International conference on the Modern Information Technology in the Innovation Processes of the Industrial Enterprise (MITIP

7 Bajjou, M and Chafi, A., 2018 Barriers of lean construction implementation in the Moroccan construction industry.AIP Conference Proceedings.

8 Berlec, T., Kleindienst, M., Rabitsch, C and Ramsauer, C., 2017 Methodology

To Facilitate Successful Lean Implementation.Strojniški vestnik - Journal of

9 BichenoJ,HolwegM.Theleantoolbox.Buckingham:PICSIEBooks;2009

12 Coronado, R., & Antony, J (2002), "Critical success factors for the successful implementation of six sigma in organisation",The TQM magazine, 14(2), pg.92- 99

13 Dennis, P (2007),Lean Production Simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system, 2nd edition, CRC Press

14 Dennis, P (2015),Lean Production simplified: A plain-language guide to the world's most powerful production system, 3rd edition, CRC Press.

15 Elkhairi, A., Fedouaki, F and Alami, S., 2019 Barriers and Critical Success Factors for Implementing Lean Manufacturing in SMEs.IFAC-PapersOnLine, 52(13), pp.565-570.

16 Emiliani, M.L (1998), Lean behaviors, Management Decision, Vol.36, Iss.9,615-631.

17 Forrester, P.L., et al (2010) Lean production, market share and value creationi n t h e a g r i c u l t u r a l m a c h i n e r y s e c t o r i n

18 Hobbs, D P (2004) Lean manufacturing implementation: Acompletee x e c u t i o n m a n u a l f o r a n y s i z e m a n u f a c t u r e r B o c a

20 Holweg M., 2007, The genealogy of lean production Journal of Operations Management 25 (2007) 420–437.

21 Hibadullah, S N., Habidin, N F., Zamri, F I M., Fuzi, N M., & Desa, A F.

(2014), "Critical success factors of lean manufacturing practices for the Malaysiana u t o m o t i v e m a n u f a c t u r e r s " , I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f Q u a l i t y a n d

22 Hung, B N., Luong, L P., & Nguyen, N T D (2015), "Identifying the key factors and proposing a roadmap for successful LEAN transformation in Vietnamese manufacturing firms",Journal of Science Ho Chi Minh

23 Karim, A., & Arif-Uz-Zaman, K (2013) A methodology for effective implementation of lean strategies and its performance evaluation in manufacturing organizations Business Process Management Journal, 19, 169– 196.

24 Karlsson, C and Ahlstrom, P., (1996) Assessing changes towards lean production International Journal of Operations and Production Management,16(2), 24–41.

25 Kaur, P., Marriya, K., & Kashyap, R (2016) Assessment of lean initiatives: An investigation in the Indian apparel export industry Prabandhan: Indian Journalo f M a n a g e m e n t , 9 ( 9 ) , 5 2 - 6 6

26 Kundu, G., & Manohar (2012), "Critical success factors for implementing lean practices in it support services",International Journal for Qualityresearch,6(4), pg 301-312

27 Lawrence , P., and Lorsch , J., "Differentiation and Integration in Complex

28 Larteb, Y., Haddout, A and Benhadou, M., 2015 Successful Lean implementation: The systematic and simultaneous consideration of soft and hard lean practices.International Journal of Engineering Research and General

29 Liker, J., 2004.The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's

30 Lonnie, W (2009), How to implement lean manufacturing,McGraw- Hillprofessional

31 Marodin, G and Saurin, T., 2013 Implementing lean production systems: research areas and opportunities for future studies.International Journal of

32 Mark A Shadur, John J Rodwell, và Greg J Bamber Factors predicting employees’ approval of lean production Huơ’ơman Relations, Vol.48,No.12,1995.

33 Martinez-Jurado P.J & Moyano-Fuentes J (2014) Key determinants of lean productionadoption:evidencefromtheaerospacesector.ProductionPlanning&

Control: The Management of Operations, 25:4, 332-345.

35 Monden, Y (1998) Toyota production system: an integrated approach to just- in-time Norcross, GA: Engineering & Management Press.

36 Mostafa, S (2011) A lean framework for maintenance decisions (Master of Industrial Engineering) Egypt: Mansoura University.

37 Motwani, J (2003) A business process change framework for examining leanmanufacturing:Acasestudy.IndustrialManagement&DataSystems,103,339–346.

38 Netland, T., 2015 Critical success factors for implementing lean production: the effect of contingencies.International Journal of Production Research, 54(8),pp.2433-2448.

39 Nguyen Dang Minh and Nguyen Thi Van Ha, 2016 "Made in Vietnam" Lean ManagementM o d e l f o r S u s t a i n a b l e D e v e l o p m e n t o f V i e t n a m e s e E n t e r p r i s e s Procedia CIRP, 40, 603-608.

40 Nguyen Dat Minh and Duong Trung Kien, 2021 A four-phase framework for Lean implementation in small and medium enterprises.Management, 25(1),pp.259-277.

41 Nordin, N., Deros, B M., Wahab, D A., & Rahman, M N A (2012) A framework for organizational change management in lean manufacturing implementation International Journal of Services and Operations Management,

42 Mostafa, S., Dumrak, J., & Soltan, H (2013), "A framework for leanmanufacturing implementation",Production&ManufacturingResearch,1(1),pg.44-64.

J o u r n a l of ManufacturingTechnologyManagement,Vol 19Iss 7pp.798 –811.

47 PhanChiAnh,Yoshiki Matsui, (2010), Contributionofquality managementand just- in-time production practices to manufacturing performance, International Journal of Productivity and Quality Management, Vol 6, No 1/2010.

48 Powell, D., Alfnes, E., Strandhagen, J O., & Dreyer, H (2013) The concurrent application of lean production and ERP: Towards an ERP-based lean implementation process Computers in Industry, 64, 324–335

49 Phạm Minh Tuấn, 2015 Những thách thức trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn: Nghiên cứu tình huống tại một doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam.VNU Journal of Economics and Business.

50 Philippine Board of Investment, 2018.R.A 7042 – “Foreign Investments Act of

1991.” [online] Boi.gov.ph Available at: [Accessed 25 August 2022].

51 Rivera, L., & Frank Chen, F (2007) Measuring the impact of Lean tools on the cost–time investment of a product using cost–time profiles. RoboticsandComputer-Integrated Manufacturing, 23, 684–689.

52 Salonitis, K and Tsinopoulos, C., 2016 Drivers and Barriers of Lean Implementation in the Greek Manufacturing Sector.Procedia CIRP, 57, pp.189- 194.

53 Sanchez A.M., Perez M.P, (2001) Lean indicators and manufacturing strategies. International Journal of Operations & Production Management, Vol 21 Issue:

54 Schonberger,R.,1996.Worldclassmanufacturing:Thenextdecade.NewYork: The Free Press.

55 Shah, R and Ward, P., 2007 Defining and developing measures of lean production.Journal of Operations Management, 25(4), pp.785-805.

56 Smeds, R (1994) Managing change towards lean enterprises International Journal of Operations & Production Management, 14, 66–82.

57 Spear, S., Bowen, H.K (1999) Decoding the DNA of the Toyota Production System Harvard Business Review 77 (9/10), 97–106.

58 Suhardi, B., Sahadewo, A., & Laksono, P W (2015) The Development and ImplementationL e a n M a n u f a c t u r i n g i n I n d o n e s i a n F u r n i t u r e I n d u s t r y I n Applied Mechanics and Materials (Vol 815, pp 258-263).TransTechPublications Ltd.

59 Singh, B., Garg, S., Sharma, S and Grewal, C., 2010 Lean implementation and its benefits to production industry.International Journal of Lean Six

60 Shook, J., 2015.What is Lean? | Lean Thinking - Lean Enterprise Institute. [online] Lean Enterprise Institute Available at: [Accessed 13 August 2022].

61 Taner, M T (2013), "Critical Success Factors for Six Sigma Implementation in Large-scale Turkish Construction Companies",International

62 Timans, W., Antony, J., Ahaus, K., & van Solingen, R (2012), "Implementation of Lean Six Sigma in small-and medium-sized manufacturing enterprises in the Netherlands",Journal of the Operational Research Society, 63(3), pg 339-353.

63 Tracey và Flinch (2006), Lean thinking: An overview Industrial Engineering & Management, [e-journal], 4(2), 100015.

64 Victor, S (2008), "Critical Factors of Lean Implementation in Manufacturing Environment",Master thesis, Universidade do Porto, Portugal.

65 Vanichchinchai, A (2019) Exploring organizational contexts on lean manufacturing and supply chain relationship Journal of Manufacturing Technology Management

66 Wevalgo,n.d.2,5,7or14Leanprinciples.[online]Wevalgo.com.Availableat:

[Accessed 7 September 2022].

67 Wevalgo, n.d.Lean manufacturing - A modernized management model [online] Wevalgo.com Available at: [Accessed 3 September 2022].

68 Womack, J., Jone, D and Roos, D., 1991.The Machine That Changed theWorld.

69 Womack, J.P., Jones, D.T (1996) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth for Your Corporation Simon & Schuster, New York.

70 Womack, James P., Jones, Daniel T (2003) Lean Thinking – Banish waste and create wealth in your corporation, Edition, Free Press, New York, NY.

71 Yang, P., & Yuyu, B (2010), "The Barriers to SMEs' Implementation of Lean Production and Counter measures-Based on SMS in Wenzhou",International

Journal of Innovation, Management and Technology, 1(2), pg 220-225.

Hiện tại tôi đang làm Luận án: “Nghiên cứu áp dụng mô hình Quản trị tinhg ọ n t r o n g c á c d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t h à n g x u ấ t k h ẩ u t ạ i V i ệ t N a m ” , r ấ t m o n g A n h / C h ị d à n h t h ờ i g i a n đ ể h ỗ t r ợ t ô i h o à n t h à n h k h ả o s á t N h ữ n g ý k i ế n c ủ a A n h / C h ị r ấ t q u ý g i á đ ể t h ự c h i ệ n n g h i ê n c ứ u T ô i x i n c a m đ o a n m ọ i t h ô n g t i n c ủ a A n h / C h ị c u n g c ấ p c h ỉ đ ư ợ c s ử d ụ n g n h ằ m m ụ c đ í c h n g h i ê n c ứ u v à đ ư ợ c b ả o m ậ t

Quản trị tinh gọn là một phương thức quản trị nhằm mục tiêu giảm lãng phí, giảm thiểu số lỗi trong sản phẩm và quá trình sản xuất, giảm bớt các thao tác và nghiệp vụ thừa để chú trọng vào việc tạo giá trị cho khách hàng, liên tục cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng sản phẩm.

1 Doanhnghiệpanh/chịlàmviệccóápdụngquảntrịtinhgọnhaykhông? a Doanhnghiệpchưabiếtđếnquảntrịtinhgọn b Doanhnghiệpđãbiếtđếnquảntrịtinhgọnnhưngchưaápdụng c Doanhnghiệpđãápdụngquảntrịtinhgọndưới3năm d Doanhnghiệpđãápdụngquảntrịtinhgọntừ 3-5năm e Doanhnghiệpđãápdụngquảntrịtinhgọntừ 5-10năm f Doanhnghiệpđãápdụngquảntrịtinhgọntrên10năm

2 Nhữngloạilãngphínàodướiđâyđượcnhậndiệntạidoanhnghiệp?(có thể chọn nhiều đáp án) a Thumua(sảnxuất)hàngxuất khẩuthừa. b Thờigianchờđợitạicáccôngđoạn. c Lãngphítrongvậnchuyển. d Lãngphítrongthựchiệncáchoạtđộngkhôngmanglạigiátrị. e Lãngphílưukho. f Lãngphítrongthaotác. g Lãngphíhàngkhôngđạttiêuchuẩn. h Lãngphíkhác:………

3 Doanhnghiệpanh/chịlàmviệccóápdụngnhữngcôngcụnàodướiđây? a Sơđồchuỗigiátrị b 5S c Quảntrịtrựcquan d Ngănngừasailỗi e Sảnxuấtđúngthờiđiểm f CảitiếnliêntụcKaizen

4 Doanhnghiệpanh/ chịlàmviệcđãápdụngsơđồchuỗigiátrịởmứcđộnào? a Chưaápdụng b Xâydựngđượcchuỗigiátrịhiệntại c Xâydựngđượcchuỗigiátrịtươnglai

S5) Khôngcótiêuchuẩn Đãxâydựngtiêuchuẩn nhưng chưa cụ thể

Xâydựngđượctiêuchuẩncụ thể ở một số bộ phận

Xâydựngđượctiêuchuẩncụ thể ở tất cả các bộ phận có thểápdụngđượctrong doanh nghiệp

6 Anh/Chịhãy đánh dấu“X”vào ôphù hợp vềquản trị trựcquan tại doanhnghiệp:

Trựcquanhoá sứ mệnh Trực quan hoátầmnhìn Trựcquanhoá cơcấutổchức Khôngcó Đãtrựcquanởmộtsốbộphận Đãtrựcquanởmọibộphận

Trựcquanhoá kế hoạch sản xuấtkinhdoanh

Trựcquanhoá tiến độ thực hiệncôngviệc

Trựcquanhoá hiệuquảcông việc Khôngcó Đãtrựcquanởphònghọpchung Đãtrựcquanởvịtrítấtcả mọi người đều thấy được

Trực quan hoáquytrình thực hiện công việc

Trựcquanhoátiêu chuẩn chất lượng và thời gian từng công đoạn

Trực quan hoá thông tin chia sẻkinhnghiệm làm việc Khôngcó Đãcóthôngtinnhưngchưa trực quan dễ hiểu Đãtrựcquanởvịtrítấtcả mọingườiđềuthấyvàdễhiểu

7 Doanhnghiệpanh/chịlàm việcđangáp dụngcôngcụngăn ngừasailỗinào? a Kiểmtrasailỗitrongquátrìnhsảnxuất b Kiểmtrasailỗitrướckhigiaohàng c Hệthống tựkiểmtrasai lỗivà khắcphụctrong quátrìnhsảnxuất d Kiểmtrasai lỗitừnguồn, ngănchặn sailỗiphát sinhtừnguồn.

8 Doanhnghiệpanh/chịlàmviệcđangápdụngcác hoạtđộngnàosauđây: a Cáccông cụ dựbáo nhucầu b Sảnxuấttheo nguyêntắc đúng thờiđiểm c Nhậpnguyênliệutheo nguyêntắcđúngthờiđiểm d SửdụngthẻKanbanhoặctươngtự.

9 Doanhnghiệpanh/chịlàmviệccóđang ápdụng hoạtđộngKaizen cánhân: a Chưacó b Cóquy trình đềxuất ýtưởng c Cóbiểu mẫu trìnhbày ýtưởng d Cótiêu chí đánhgiáýtưởng

10 Doanhnghiệpanh/chịlàmviệccóđang ápdụng hoạtđộngKaizennhóm: a Chưacó b Cócácnhóm quảntrị chấtlượngdưới 50%nhânviên. c Cócácnhóm quảntrị chấtlượngtrên 50%nhânviên. d Cótiêu chí đánhgiáhiệuquảhoạt độngnhóm.

11 Anh/chị hãy đánh giá mức độ đồng ý với các phát biểu sau về doanh nghiệp mà anh/chị đang làm việc theo các mức:

Ngày đăng: 01/09/2023, 13:21

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Sơ đồ chuỗi giá trị là một phương pháp trực quan mô tả quy trình vận hành về mặt vật chất của dòng lưu chuyển vật chất (hàng hóa xuất khẩu) và cách thức tạo ra những giá trị cho khách hàng - Nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của việt nam
Sơ đồ chu ỗi giá trị là một phương pháp trực quan mô tả quy trình vận hành về mặt vật chất của dòng lưu chuyển vật chất (hàng hóa xuất khẩu) và cách thức tạo ra những giá trị cho khách hàng (Trang 62)
Sơ đồ chuỗi giá trị 5S Quản trị trực Ngăn ngừa sai lỗi Sản xuất đúng - Nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của việt nam
Sơ đồ chu ỗi giá trị 5S Quản trị trực Ngăn ngừa sai lỗi Sản xuất đúng (Trang 95)

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w