TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ***
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ
TINH GỌN CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
HÀNG XUẤT KHẨU CỦA VIỆT NAM
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ THỊ VÂN DUNG
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ***
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ
TINH GỌN CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
HÀNG XUẤT KHẨU CỦA VIỆT NAM
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 934.01.01
Họ và tên nghiên cứu sinh: Lê Thị Vân Dung
Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Phạm Thu Hương TS Nguyễn Thúy Anh
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Tôi trân trọng cảm ơn các thầy cô ở Bộ môn Quản trị doanh nghiệp thuộc Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau đại học và các đơn vị có liên quan của Trường Đại học Ngoại thương đã quan tâm, tham gia góp ý kiến và hỗ trợ tơi trong q trình nghiên cứu để hồn thiện luận án
Tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới PGS,TS Phạm Thu Hương và TS Nguyễn Thúy Anh đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình cho tơi trong suốt q trình nghiên cứu và hồn thành luận án này
Tôi chân thành cảm ơn các cơ quan, tổ chức, cá nhân đã quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện cung cấp tài liệu, thông tin về hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp Việt Nam, làm cơ sở quan trọng cho tôi nghiên cứu hồn thành luận án
Tơi cũng gửi lời cảm ơn trân trọng tới tập thể lãnh đạo Khoa Kế tốn – Kiểm tốn nơi tơi cơng tác đã quan tâm hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt q trình nghiên cứu hồn thành luận án
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp đã ln quan tâm, cổ vũ, động viên, tiếp thêm nghị lực cho tơi để hồn thành luận án này
Hà Nội, ngày tháng năm 2023
Trang 4LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Lê Thị Vân Dung, tác giả luận án tiến sĩ “Nghiên cứu áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam”.
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu được nêu và trích dẫn trong luận án là chính xác và trung thực Những kết quả nghiên cứu của luận án chưa từng được ai công bố trong các công trình khác
Hà Nội, ngày tháng năm 2023
Lê Thị Vân Dung
Trang 5MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 3
3 Câu hỏi nghiên cứu 3
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
4.1 Đối tượng nghiên cứu 4
4.2 Phạm vi nghiên cứu 4
5 Phương pháp nghiên cứu 4
6 Đóng góp của Luận án 5
7 Kết cấu của Luận án 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ÁP DỤNG 6
MƠ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN 6
1.1 Các nghiên cứu về mơ hình quản trị tinh gọn 6
1.1.1 Một số mơ hình Quản trị tinh gọn trên thế giới 6
1.1.2 Một số mơ hình Quản trị tinh gọn tại Việt Nam 14
1.2 Các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn 19
1.2.1 Nhóm nhân tố liên quan đến Lãnh đạo 19
1.2.2 Nhóm nhân tố liên quan đến chính sách nhân sự 21
1.2.3 Nhóm nhân tố liên quan đến Trình độ nhân viên 23
1.2.4 Nhóm nhân tố liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp 25
1.2.5 Nhóm nhân tố liên quan đến Quản lý chuỗi giá trị bên ngồi 27
1.3 Các nghiên cứu về tiêu chí đánh giá áp dụng thành công quản trị tinh gọn 31
1.3.1 Tăng năng suất lao động 31
1.3.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm 32
Trang 61.3.4 Tăng khả năng giao hàng đúng hạn 34
1.4 Khoảng trống nghiên cứu 34
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU 37
2.1 Các khái niệm liên quan tới luận án 37
2.1.1 Khái niệm về Quản trị tinh gọn 37
2.1.2 Khái niệm về Mơ hình quản trị tinh gọn 41
2.1.3 Khái niệm về Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 41
2.2 Vai trò của quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 42
2.3 Nội dung quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 43
2.3.1 Nhận thức về quản trị tinh gọn 43
2.3.2 Nhận diện lãng phí trong các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 45
2.3.3 Các công cụ quản trị tinh gọn 46
2.4 Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu ảnh hưởng đến áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn 51
2.5 Ngun tắc áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 53
2.6 Các điều kiện áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 56
CHƯƠNG 3: GIẢ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 59
3.1 Quy trình nghiên cứu 59
3.2 Giả thuyết nghiên cứu 60
3.2.1 Cam kết của lãnh đạo và áp dụng thành cơng QTTG 60
3.2.2 Chính sách nhân sự và áp dụng thành cơng QTTG 61
3.2.3 Trình độ nhân viên và áp dụng thành công QTTG 62
3.2.4 Văn hố doanh nghiệp và áp dụng thành cơng QTTG 63
3.2.5 Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài và áp dụng thành công QTTG 64
3.3 Đề xuất mơ hình nghiên cứu 65
Trang 73.5 Phương pháp thu thập dữ liệu 68
3.6 Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu 68
3.7 Mẫu nghiên cứu 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 71
CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA 72
VIỆT NAM 72
4.1 Tổng quan về doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam 72
4.2 Phân tích thưc trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam 75
4.2.1 Thực trạng nhận thức và tình hình áp dụng của QTTG 75
4.2.2 Thực trạng về nhận diện lãng phí 76
4.2.3 Thực trạng sử dụng các công cụ quản trị tinh gọn 77
4.3 Các yếu tố tác động đến việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam 85
4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 85
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 87
4.3.3 Phân tích hồi quy 90
4.3.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 93
4.4 Thực tiễn áp dụng mơ hình Quản trị tinh gọn tại các Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam 95
4.4.1 Công ty TNHH Midway Metals Việt Nam 95
4.4.2 Công ty cổ phần TNHH Phong Nam 101
4.4.3 Công ty cổ phần Hà Yến 105
4.5 Kết luận rút ra từ khảo sát việc áp dụng mơ hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nghiên cứu 110
4.5.1 Tổng kết về việc áp dụng mơ hình QTTG tại các doanh nghiệp nghiên cứu 110
4.5.2 Những điểm cần lưu ý khi áp dụng mơ hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu 111
Trang 8CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM ÁP DỤNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG XUẤT KHẨU CỦA VIỆT
NAM 115
5.1 Quan điểm tiếp cận việc áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam 115
5.2 Đề xuất mơ hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất của Việt Nam 116
5.2.1 Đề xuất những chuẩn bị ban đầu để áp dụng quản trị tinh gọn 117
5.2.2 Đề xuất mơ hình quản trị tinh gọn 118
5.3 Một số giải pháp để áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam 128
5.3.1 Giải pháp về nhân tố lãnh đạo 128
5.3.2 Giải pháp về truyền thông 129
5.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 130
5.3.4 Giải pháp về tài chính 132
5.3.5 Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp 134
5.3.6 Giải pháp về cách thức triển khai áp dụng công cụ quản trị tinh gọn 135
5.3.7 Giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin 139
5.4 Một số kiến nghị về điều kiện áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn cho doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam 141
TÓM TẮT CHƯƠNG 5 144
KẾT LUẬN 145
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 146
Trang 9DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
DN Doanh nghiệp
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DNSX Doanh nghiệp sản xuất
QTTG Quản trị tinh gọn
QLTQ Quản lý trực quan
JIT Just- In – Time Đúng thời điểm
VSM Value Stream Mapping Sơ đồ chuỗi giá trị
Trang 10DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các bước thực hiện QTTG của Hobbs (2004) 10
Bảng 1.2: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến nhóm nhân tố “Lãnh đạo”: 21
Bảng 1.3: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến chính sách nhân sự 23
Bảng 1.4: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến trình độ nhân viên 25
Bảng 1.5: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp 27
Bảng 1.6: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến quản lý chuỗi giá trị bên ngồi 28
Bảng 3.1: Quy mơ doanh nghiệp khảo sát 70
Bảng 3.2: Trình độ học vấn của người trả lời khảo sát 70
Bảng 3.3: Vị trí công tác của người trả lời khảo sát 70
Bảng 4.1: Thực trạng lên kế hoạch và tiêu chuẩn thực hiện 5S 79
Bảng 4.2 : Thực trạng trực quan hố sứ mệnh tầm nhìn 81
Bảng 4.3: Thực trạng trực quan hoá hoạt động sản xuất kinh doanh 81
Bảng 4.4: Thực trạng trực quan hoá phương pháp làm việc 82
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho các biến độc lập 86
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc 87
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 88
Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thang đo biến độc lập 89
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 90
Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thang đo biến phụ thuộc 90
Bảng 4.11: Phân tích tương quan 91
Bảng 4.12: Hệ số xác định hồi qui và hệ số phương sai ANOVA 92
Trang 11DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mơ hình TPS House- Hệ thống sản xuất Toyota 7
Hình 1.2: Mơ hình “Toyota way” (2001) 8
Hình 1.3: Mơ hình 4P của Liker (2004) 8
Hình 1.4: Mơ hình triển khai Lean Transformation 9
Hình 1.5 Mơ hình phân cấp thực hiện QTTG của Bechino và Holweg (2009) 12
Hình 1.6: Mơ hình QTTG “Made in Vietnam” 14
Hình 1.7: Mơ hình áp dụng Quản trị tinh gọn 16
Hình 1.8: Lộ trình áp dụng các cơng cụ QTTG 18
Hình 2.1: Chuỗi giá trị của hoạt động kinh doanh xuất khẩu 45
Hình 2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) của hoạt động sản xuất xuất khẩu 47
Hình 2.3: Năm nguyên lý nền tảng của QTTG 53
Hình 4.1: Xuất khẩu của Việt Nam giai đoạn từ 2017 – 2022 72
Hình 4.2: Tỉ trọng đóng góp vào xuất khẩu Việt Nam năm 2019 – 2022 73
Hình 4.3: Nhận thức và tình hình áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam 76
Hình 4.4: Mức độ nhận diện các loại lãng phí tại các doanh nghiệp 77
Hình 4.5: Thực trạng các công cụ QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam 78
Hình 4.6: Thực trạng áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị 78
Hình 4.7: Thực trạng áp dụng công cụ ngăn ngừa sai lỗi 82
Hình 4.8: Thực trạng áp dụng hệ thống sản xuất đúng thời điểm 83
Hình 4.9: Thực trạng áp dụng Kaizen cá nhân 84
Hình 4.10: Thực trạng áp dụng Kaizen nhóm 85
Hình 4.11: Cơng nhân sử dụng xe scooter trong phân xưởng 99
Hình 4.12: Mơ hình tế bào quản lý phân xưởng ở công ty Phong Nam 103
Hình 5.1: Mơ hình quản trị tinh gọn tổng quan 119
Hình 5.2: Mơ hình quản trị tinh gọn tích hợp cơng cụ quản trị 119
Hinh 5.3: Ngun tắc triển khai mơ hình QTTG tại DNSX hàng xuất khẩu 124
Trang 12PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài
Xuất khẩu là một bộ phận đóng vai trị quan trọng trong bất kì nền kinh tế nào Trong những năm qua, xuất nhập khẩu đã có những đóng góp to lớn vào cơng cuộc đổi mới của đất nước Xuất khẩu đã trở thành một trong những động lực chủ yếu của tăng trưởng kinh tế, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô, tạo công ăn việc làm, nâng cao đời sống thu nhập cho người dân Nền kinh tế mở gắn liền với hoạt động xuất, nhập khẩu Hoạt động nhập khẩu làm cho nền kinh tế đa dạng đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng và phát triển sản xuất Hoạt động xuất khẩu đóng góp về nhiều mặt, trực tiếp làm tăng giá trị sản xuất, gián tiếp thúc đẩy phát triển ngành liên quan, nâng cao trình độ sản xuất trong nước đáp ứng theo tiêu chuẩn nước nhận xuất khẩu, nâng cao trình độ lao động
Trang 13Đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xuất khẩu, phải cạnh tranh trên mơi trường tồn cầu khiến các doanh nghiệp này gặp sức ép từ cả môi trường kinh doanh tồn cầu và mơi trường kinh doanh ở trong nước Sự gia tăng của các hoạt động toàn cầu hố, sự phát triển nhanh chóng và thay đổi hàng ngày của công nghệ trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 khiến những sức ép này ngày càng gia tăng Hơn lúc nào hết, để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp xuất khẩu phải phát triển những năng lực tự thân để có thể khơng ngừng học hỏi, đổi mới, gia tăng khả năng cạnh tranh của mình, giúp doanh nghiệp tăng trưởng và từ đó, đóng góp vào kết quả xuất khẩu của đất nước Chỉ khi sức mạnh nội tại của doanh nghiệp được cải thiện, doanh nghiệp mới ở tâm thế sẵn sàng cho mọi thử thách và cơ hội từ môi trường bên ngoài Như vậy, vấn đề nâng cao năng lực nội tại của các doanh nghiệp xuất khẩu cũng là vấn đề quan trọng trong bối cảnh hiện nay
Phương thức “Quản trị tinh gọn” vốn là phương thức vận hành hoạt động kinh doanh được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng và gặt hái những kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh từ những năm 90 của thế kỉ XX Bắt nguồn từ hệ thống “sản xuất tinh gọn” của Toyota, ngày nay tinh gọn trở thành tư duy, triết lý quản trị không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn được mở rộng áp dụng trong các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ Quản trị tinh gọn (QTTG) chính là dùng tư duy và trí tuệ của con người để cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí thơng qua các công cụ và phương pháp như: 5S, Kaizen, JIT, Quản lý trực quan,… Các doanh nghiệp trên thế giới đã và đang ứng dụng QTTG vào hoạt động kinh doanh của mình và thu về những kết quả tích cực Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nhiều doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu nói riêng áp dụng mơ hình QTTG Vì thế, tác giả nhận thấy QTTG có thể đem lại nhiều lợi ích trong các doanh nghiệp xuất khẩu Bên cạnh đó, thị trường xuất khẩu chính của doanh nghiệp Việt Nam là Mỹ và Châu Âu là những thị trường có nhiều yêu cầu khắt khe về chất lượng sản phẩm, chất lượng vận hành sản xuất và cung ứng, và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Trong khi đó, triết lý của QTTG khơng chỉ dừng lại ở những chính sách, chương trình, hay thực hành mà cịn bao hàm đến tầm nhìn chiến lược, giá trị cốt lõi, văn hóa của doanh nghiệp, nhằm thoả mãn các mục tiêu của doanh nghiệp, không chỉ mục tiêu về hiệu quả kinh tế mà nó cịn hướng tới mục tiêu về bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội Từ đó, có thể thấy mơ hình QTTG phù hợp với mục tiêu và thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam hiện nay
Trang 14chưa có nhiều nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh các doanh nghiệp hàng xuất khẩu Việc nghiên cứu thực trạng áp dụng QTTG hiện nay và xây dựng mơ hình áp dụng phù hợp cho các doanh nghiệp hàng xuất khẩu Việt Nam là cần thiết trong bối cảnh hiện tại
Xuất phát từ tính cấp thiết cả về mặt thực tiễn và mặt khoa học như đã nêu ở
trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu áp dụng mô hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu
trong luận án của mình
2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận án là nghiên cứu các mơ hình Quản trị tinh gọn và các nhân tố tác động đến việc áp dụng QTTG nhằm đề xuất mơ hình QTTG và các giải pháp cũng như các điều kiện để nâng cao khả năng áp dụng mơ hình QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam
Để đạt được mục tiêu tổng thể, luận án sẽ thực hiện các mục tiêu cụ thể sau: - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị tinh gọn, các mơ hình quản trị tinh gọn được triển khai tại các doanh nghiệp;
- Đánh giá các nhân tố tác động khả năng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam;
- Đánh giá thực trạng triển khai mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp hàng sản xuất xuất khẩu Việt Nam;
- Đề xuất mô hình QTTG và cách thức triển khai cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam;
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị các điều kiện để áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tại Việt Nam
3 Câu hỏi nghiên cứu
- Các mơ hình quản trị tinh gọn phổ biến được triển khai tại các doanh nghiệp hiện nay?
- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn? - Đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tác động đến việc áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn như thế nào?
- Mơ hình QTTG phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam là gì?
Trang 15nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam?
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc triển khai, áp dụng mơ hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
4.2 Phạm vi nghiên cứu
➢ Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu việc triển khai, áp dụng mơ hình quản trị
tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
➢ Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Luận án tập trung vào nghiên cứu áp dụng mơ hình quản trị
tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
- Về không gian: Luận án khảo sát tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất
khẩu của Việt Nam Đối với các trường hợp điển hình áp dụng quản trị tinh gọn, luận án lựa chọn 3 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
- Về thời gian: Tác giả thực hiện khảo sát từ năm 2016- 2022
5 Phương pháp nghiên cứu
• Luận án sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh các lý thuyết về quản trị tinh gọn để chọn ra cách tiếp cận quản trị tinh gọn phù hợp Phương pháp này cũng được sử dụng cùng với phương pháp suy luận logic để xác định các tiêu chí đánh giá việc áp dụng quản trị tinh gọn cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp
• Luận án sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu: lấy ý kiến của các nhà quản lý để đánh giá về thực trạng các thực hành quản trị mà các doanh nghiệp hàng xuất khẩu Việt Nam đang áp dụng Bên cạnh đó, phương pháp phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao, các chuyên gia cũng được thực hiện để luận giải về cách tiếp cận cũng như quy trình đưa quản trị tinh gọn vào áp dụng tại các doanh nghiệp hàng xuất khẩu Việt Nam
• Phương pháp khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức để điều tra xem các tiêu chí đánh giá việc áp dụng quản trị tinh gọn và các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn được nhận diện ở trên có đúng với thực tế tại các doanh nghiệp hàng xuất khẩu hay không
Trang 166 Đóng góp của Luận án
* Về mặt lý luận:
Nghiên cứu và đề xuất một số nhân tố mới ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Việt Nam, bao gồm: Sự cam kết của ban lãnh đạo; Sự tham gia của quản lý cấp trung, Vai trò của nhóm chuyên trách và Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài
* Về mặt thực tiễn:
- Khảo sát thực trạng áp dụng mơ hình Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất HXK để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình áp dụng và phân tích các nguyên nhân thành cơng cũng như thất bại từ đó làm cơ sở đề xuất cách thức triển khai và giải pháp áp dụng mơ hình Quản trị tinh gọn
- Đề xuất mơ hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam;
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
7 Kết cấu của Luận án
Ngoài phần mở đầu và Kết luận, luận án gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn Chương 2: Một số vấn đề lý luận về áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn trong
Doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
Chương 3: Giả thuyết và phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng áp dụng mơ hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản
xuất hàng xuất khẩu của Việt Nam
Chương 5: Đề xuất mơ hình Quản trị tinh gọn và một số giải pháp để áp dụng mô
Trang 17CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ÁP DỤNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1 Các nghiên cứu về mơ hình quản trị tinh gọn
Các doanh nghiệp khi tiếp cận với QTTG đều thấy khó khăn trong các bước đầu tiên Mặc dù nhận thấy rõ các thực hành QTTG sẽ mang lại nhiều lợi ích song việc ứng dụng ở mỗi doanh nghiệp lại khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện riêng biệt ở mỗi doanh nghiệp Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hiệu quả thu được từ QTTG đối với các doanh nghiệp là hoàn tồn khác nhau, khơng doanh nghiệp nào giống doanh nghiệp nào (Oliver, 2002) Và việc áp dụng một mô hình rập khn của doanh nghiệp khác có thể khiến doanh nghiệp lãng phí nguồn lực mà không đạt được hiệu quả như mong muốn
1.1.1 Một số mơ hình Quản trị tinh gọn trên thế giới
Một số nghiên cứu trên thế giới đã phân tích và đề xuất các mơ hình QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất Smeds (1994) đề xuất một khuôn khổ cho việc quản lý các thay đổi đối với doanh nghiệp tinh gọn Khuôn khổ này bao gồm năm giai đoạn, bao gồm phân tích và xây dựng mơ hình của trạng thái hiện tại, xác định vấn đề và cơ hội, thử nghiệm và lựa chọn trạng thái tương lai, thực hiện sự thay đổi và ổn định phương thức hoạt động mới Monden (1998) đã giới thiệu một khung khái niệm mơ tả cách cải thiện chi phí, sản lượng và con người bằng phương thức sản xuất của Toyota Ahlstrom (1998) lưu ý rằng QTTG bao gồm tám nguyên tắc: loại bỏ lãng phí, khơng có khuyết tật, lập lịch trình kéo, nhóm đa chức năng, loại bỏ các lớp trong mặt bằng, nhóm lãnh đạo, hệ thống thơng tin dọc và cải tiến liên tục Tác giả đã phát triển một khung trình tự các nguyên tắc QTTG trong quá trình thực hiện
Trang 18Tuy nhiên, có những nghiên cứu đã báo cáo thực trạng áp dụng QTTG với tỉ lệ sử dụng các sáng kiến tinh gọn thấp và tỷ lệ thành cơng chậm của q trình chuyển đổi tinh gọn (Anand & Kodali, 2010; Nordin, Deros, Wahab và Rahman, 2012) Như vậy, rõ ràng cần phải có một giai đoạn đầu bao gồm một phân đoạn hướng dẫn như tài liệu, bài học kinh nghiệm và truyền thông với các nhân viên Hơn nữa, cần có một nhóm chuyên gia tham gia, bên cạnh nhóm nội bộ để đảm bảo một kế hoạch thực hiện QTTG hiệu quả (Womack và Jones, 2003) Sau khi nghiên cứu một số mô hình áp dụng QTTG tác giả chọn lọc và trình bày các mơ hình QTTG đã được áp dụng trên thế giới:
Hình 1.1: Mơ hình TPS House- Hệ thống sản xuất Toyota
(Nguồn: Ohno, 1988)
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS House) là mơ hình đầu tiên của hệ thống sản xuất Toyota được đưa ra bởi Eiji Toyoda và Taiichi Ohno Mơ hình này bao gồm năm yếu tố bao gồm bao gồm ba yếu tố móng và hai yếu tố trụ Ba yếu tố móng là Heijunka, Chuẩn hố cơng việc (Standardized Work), Cải tiến liên tục (Kaizen) và hai yếu tố trụ là Đúng thời điểm (JIT), Tự kiểm sốt lỗi (Jidoka)
Mơ hình Toyota Way 2001
Fuji Cho đã xuất bản cuốn sách "Phương thức Toyota 2001" để đưa ra giải pháp thay thế cho mơ hình TPS House Mơ hình bao gồm năm nguyên tắc được nêu rõ trong hai trụ cột Với trụ cột cải tiến liên tục, có ba nguyên tắc: Thử thách, Kaizen và Genchi Genbutsu Với trụ cột tông trọng người khác, có hai ngun tắc: Tơn trọng và Làm việc nhóm
Hệ thống sản xuất Toyota
Mục tiêu: Chất lượng cao nhất, Chi phí thấp nhất, Thời gian đáp ứng nhanh
nhất
Đúng thời điểm Jidoka
Dòng chảy liên tục Nhịp sản xuất Hệ thống kéo Dừng sản xuất khi phát hiện bất thường Phân tách việc giữangười và máy
Trang 19Hình 1.2: Mơ hình “Toyota way” (2001)
(J.K Liker, 2004) đã phát triển mơ hình 4P để gợi ý về những vấn đề doanh nghiệp cần chú ý để triển khai QTTG thành công Bốn chữ P tượng trưng cho (1) Philosophy (Triết lý), (2) Process (Quản lý quá trình), (3) People and Partners (Phát triển con người), (4) Problem Solving (Giải quyết vấn đề) Mơ hình của J K Liker được thể hiện như trong hình dưới đây
Hình 1.3: Mơ hình 4P của Liker (2004)
(Nguồn: Liker, J.K (2004) The Toyota way: 14 Management Principles from
the World’s Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.)
Để có thể áp dụng QTTG thành cơng, mơ hình này chỉ ra doanh nghiệp cần đáp ứng bốn vấn đề: Tư duy – theo đuổi các triết lý của QTTG trong dài hạn, Quản lý – loại bỏ lãng phí thơng qua các cơng cụ quản lý và quy trình kiểm sốt, Con người – phát triển năng lực và tạo sự đồng thuận vào triết lý, Giải quyết vấn đề - Thúc đẩy tinh thần tự học hỏi và tư duy cải tiến trong đội ngũ
Giải quyết vấn đề
Cải tiến liên tục, học tập
Phát triển con người
Mục tiêu thách thức, tôn trọng con người
Quản lý quá trình
Loại bỏ lãng phí
Triết lý LEAN
Tư duy dài hạn
Trang 20Mơ hình Lean transformation của Shook (2015)
(John Shook, 2015) cùng các chuyên gia tại viện nghiên cứu Lean (LEAN Enterprise Institute) đã phát triển mơ hình “Lean Transformation” gợi ý cho doanh nghiệp những nhân tố cần chú ý khi muốn áp dụng QTTG thành cơng Mơ hình của John Shook được thể hiện như trong hình dưới đây
Hình 1.4: Mơ hình triển khai Lean Transformation
(Nguồn: Shook, J (2015) Lean Transformation Framework From
https://www.lean.org/explore-lean/what-is-lean/) Mơ hình trên bao gồm năm nhân tố: (1) Linh hoạt theo tình huống, (2) Cải tiến quá trình, (3) Phát triển năng lực, (4) Vai trị của hệ thống quản lý, (5) Thay đổi tư duy và ảnh hưởng từ văn hoá Shook đã thể hiện năm nhân tố này thơng qua hình tượng một ngơi nhà Phần mái nhà tượng trưng cho mục tiêu, các giá trị doanh nghiệp mong muốn mang tới cho khách hàng Phần trụ thứ nhất tượng trưng cho quy trình làm việc, phần trụ thứ hai tượng trưng cho những năng lực cần thiết để đạt được giá trị nêu trên Phần bên trong căn nhà tượng trưng cho phong cách quản lý của lãnh đạo và hệ thống quản lý của doanh nghiệp Phần móng tượng trưng cho kiến thức, tư duy nền tảng Mơ hình này khơng chỉ nêu đầy đủ các yếu tố doanh nghiệp cần quan tâm mà còn được thể hiện được mối quan hệ giữa các yếu tố này một cách trực quan: phần móng là nền tảng cho căn nhà, các trụ nâng đỡ mái nhà, mái nhà bao phủ tồn bộ ngơi nhà
Trong q trình triển khai mơ hình này, doanh nghiệp cũng cần đặt câu hỏi và tìm câu trả lời tương ứng với từng giai đoạn Năm câu hỏi quan trọng khi triển khai QTTG bao gồm:
LINH HOẠT THEO TÌNH HUỐNG
- Xác định giá trị - Mục tiêu thực hiện –
“Doanh nghiệp mong muốn giải quyết vấn đề gì?”
CẢI TIẾN Q TRÌNH
Cải tiến liên tục, thực hành thay đổi để cải thiện phương thức triển khai PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC Duy trì khả năng cải tiến của tất cả các thành viên ở tất cả các cấp
THAY ĐỔI TƯ DUY VÀ ẢNH HƯỞNG TỪ VĂN HĨA
Nền tảng cho q trình chuyển đổi sang LEAN
Trang 211 Mục đích hướng tới giá trị của doanh nghiệp là gì? Hay vấn đề cần giải quyết là gì?
2 Công việc cần làm (để giải quyết vấn đề) là gì?
3 Cần có những năng lực nào (để thực hiện công việc giải quyết vấn đề)? 4 Hệ thống quản lý – bao gồm hệ thống điều hành và các hành vi của lãnh đạo - được yêu cầu như thế nào?
5 Nền tảng tư duy cần thay đổi như thế nào để phù hợp với quá trình chuyển đổi doanh nghiệp?
Mơ hình áp dụng QTTG cho doanh nghiệp của Hobbs (2004)
Hobbs (2004) đã đề xuất quy trình áp dụng QTTG theo từng bước đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung với bất kỳ quy mơ nào Mơ hình này khái qt các bảy bước thực hiện và nguyên tắc tinh gọn chủ đạo trong từng bước đó (Bảng 1.1)
Bảng 1.1: Các bước thực hiện QTTG của Hobbs (2004)
Bước Nội dung Nguyên tắc tinh gọn
Bước 1 Thiết lập tầm nhìn chiến lược
Bước 2 Xác định và thiết lập các nhóm làm việc
Bước 3 Phân tích sản phẩm Giá trị
Bước 4 Phân tích q trình Chuỗi giá trị
Bước 5 Phân tích mặt bằng nhà máy Luồng sản phẩm
Bước 6 Lựa chọn chiến lược kéo phù hợp Nguyên tắc kéo
Bước 7 Cải tiến liên tục Tập trung vào sự hoàn hảo
Nguồn: Tổng hợp từ Hobbs (2004)
Các bước này, theo tác giả, được áp dụng chung cho các doanh nghiệp sản xuất Bước đầu tiên trước khi doanh nghiệp thực sự bắt tay vào thực hiện tinh gọn đó là thiết lập tầm nhìn chiến lược Doanh nghiệp cần liên hệ với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trong giai đoạn tới là gì, mục tiêu này có cần phải thay đổi để phù hợp với quá trình tinh gọn hố hay khơng Lúc này, hệ thống QTTG vừa là công cụ để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu chiến lược, đồng thời là nhân tố tác động buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược trong tình hình mới Với việc áp dụng QTTG thì có thể trong ngắn hạn doanh nghiệp phải tập trung cho những mục tiêu tác nghiệp liên quan đến việc triển khai tinh gọn Nhưng trong trung và dài hạn, nó lại hỗ trợ cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tham vọng hơn về mặt chiến lược và hiệu quả kinh doanh
Trang 22nhân lực cho quá trình ứng dụng “tinh gọn” Đây là một quá trình diễn ra tương đối lâu dài và nếu khơng có trách nhiệm cụ thể rõ ràng thì hiệu quả ứng dụng sẽ khơng thể đạt kì vọng Phân công trách nhiệm tinh gọn cho cụ thể những cá nhân chuyên trách, đồng thời trách nhiệm của những bộ phận chức năng khác cũng tham gia vào quá trình này vì đây là q trình địi hỏi sự tham gia của toàn bộ các chức năng Trong bước này doanh nghiệp cũng phân tích lại cơ cấu tổ chức các chức năng của doanh nghiệp, điều chỉnh nếu cần thiết để chuẩn bị cho quá trình bắt tay thực hiện tinh gọn hoá doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức phù hợp là điều kiện rất cần thiết cho q trình thực hiện tinh gọn một cách thành cơng
Bước ba (phân tích sản phẩm) là bước xác định rõ ràng về nhu cầu của khách hàng và sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm đến từ tính năng, đặc điểm nào của sản phẩm Những yếu tố nào của sản phẩm tạo ra gía trị thực sự dành cho khách hàng Từ đó, đánh giá kĩ hơn giá trị cốt lõi của sản phẩm là gì
Bước thứ tư (phân tích q trình) chính là việc phân tích quá trình sản xuất theo chuỗi tạo ra giá trị Mục đích của bước này là để xác định từng khâu, từng bước trong chuỗi giá trị xem hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động nào là lãng phí cần loại bỏ Lập bản đồ chuỗi giá trị là một bước mà các doanh nghiệp thường ít thực hiện nhưng nó lại giúp chỉ ra số lượng lãng phí lớn đến khơng ngờ Chuỗi giá trị cần được mơ hình hố theo sơ đồ Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm bao gồm dòng vật tư và dịng thơng tin Từ sơ đồ chuỗi giá trị, doanh nghiệp xác định những hoạt động gia tăng giá trị và những hoạt động không gia tăng giá trị - lãng phí Đơi khi từ phân tích chuỗi giá trị, doanh nghiệp nhận ra được những lãng phí mà bình thường rất khó xác định
Bước năm (phân tích mặt bằng nhà máy) kết hợp với kết quả phân tích q trình ở bước trước đó để đánh giá việc phân bổ về mặt không gian các máy móc thiết bị đã hợp lý hay chưa Chi phí nhà xưởng mặt bằng là một trong những chi phí chiếm tỉ trọng tương đối trong chi phí của các nhà máy Việc sử dụng thiếu hiệu quả mặt bằng sẽ gây ra lãng phí Đồng thời, việc bố trí mặt bằng phải phù hợp với quy trình sản xuất một luồng sản phẩm để nguyên vật liệu và bán thành phẩm di chuyển liên tục trong quá trình sản xuất khơng có sự tắc nghẽn ứ đọng
Bước sáu (nguyên tắc kéo) triển khai các bước áp dụng nguyên tắc kéo trong sản xuất Bắt đầu từ việc dự báo nhu cầu sản phẩm của khách hàng, xây dựng nhu cầu sản xuất ở từng khâu Thiết lập hệ thống truyền thông tin đặt hàng để đảm bảo thời gian sản xuất kéo
Trang 23tiến, sáng kiến để cải thiện các cơng việc quy trình hiện tại và được duy trì liên tục tại các nơi làm việc Theo tác giả thì các bước này khơng hẳn là một quy trình đứt đoạn, cơng đoạn nào xong thì đến công đoạn tiếp theo mà là sự chuyển tiếp
Mơ hình phân cấp thực hiện QTTG của Bicheno và Holweg (2009)
Bicheno và Holweg (2009) xây dựng quy trình các bước tuần tự cho các doanh nghiệp bắt đầu bước chân áp dụng tinh gọn mà tác giả gọi là phân cấp ứng dụng QTTG Tác giả đưa các công cụ cụ thể của tinh gọn để đặt thành các bước áp dụng Đây là mơ hình áp dụng cho quá trình thực hiện dài hạn, các bước trước phải được hoàn thiện rồi mới chuyển sang bước tiếp theo
Hình 1.5 Mơ hình phân cấp thực hiện QTTG của Bechino và Holweg (2009)
Nguồn: Bechino và Holweg (2009)
Thiết kế các khu làm việc và dòng sản phẩmThiết kế hệ thống lên lịch trình tinh gọn
Cải tiến và duy trì
Xây dựng hệ thống đo lường chỉ tiêu hiệu quả và chi phíThực hiện giao hàng tinh gọn
Thực hiện cung ứng tinh gọnXây dựng văn hoá tinh gọnThực hiện phân tích chuỗi giá trị
Xây dựng nền tảng
Hợp lý hoá sản phẩm và tinh gọn thiết kế sản phẩmXây dựng chiến lược, kế hoạch, và truyền thông
Trang 24Có thể thấy với mơ hình phân cấp 14 bước này, các tác giả đã cụ thể hoá hơn các bước thực hành QTTG Trong ba bước đầu tiên, tác giả nhấn mạnh doanh nghiệp trước khi thực hiện bất cứ công đoạn nào cần thấu hiểu các nguyên tắc của QTTG Đó là bước nhận thức đầy đủ về quá trình tinh gọn hoá sẽ khiến doanh nghiệp thay đổi như thế nào, đâu là nền tảng để thực hiện tinh gọn một cách lâu dài và bền vững Nhiều doanh nghiệp khơng tìm hiểu kĩ mà chỉ cần biết là các doanh nghiệp khác cũng đang áp dụng tinh gọn và cảm thấy áp lực phải đi theo các doanh nghiệp đó chứ khơng thực sự tìm hiểu kĩ QTTG trước khi bắt tay áp dụng Đây là thiếu sót thường gặp mà thường biểu hiện ở lãnh đạo doanh nghiệp Tiếp theo tác giả cũng nhấn mạnh đến việc thấu hiểu khách hàng và nhu cầu của khách hàng, và hệ thống sản xuất hiện tại của doanh nghiệp Việc nhìn nhận lại khách hàng và hệ thống sản xuất theo quan điểm của QTTG giúp doanh nghiệp có một cái nhìn mới, hiểu rõ những gì tạo ra giá trị cho khách hàng và hệ thống sản xuất đã được thiết kế để tối ưu hố các giá trị đó hay chưa Từ những hiểu biết đó, doanh nghiệp mới xây dựng chiến lược thực hiện QTTG, và có sự truyền thơng thích hợp đến các bộ phận và các nhóm làm việc
Quá trình thực hiện bắt đầu từ việc điều chỉnh liên quan đến sản phẩm và quá trình thiết kế sản phẩm Dựa trên cách nhìn, tư duy tinh gọn, sản phẩm và thiết kế sản phẩm được xem xét lại trong mối quan hệ với giá trị đối với khách hàng và hệ thống sản xuất mới dự kiến Doanh nghiệp cũng tiến hành chuẩn bị những nền tảng ban đầu cho việc ứng dụng tinh gọn như chuẩn bị nguồn lực, các nhóm phụ trách cơng việc… Sau đó doanh nghiệp tiến hành phân tích chuỗi giá trị, đánh giá lại các khâu trong quá trình sản xuất tạo ra giá trị ra sao Trong q trình này các khâu khơng tạo ra giá trị, thừa lãng phí được rút bớt Có thể bổ sung cả những khâu tạo ra giá trị khác
Bước thứ tám nhấn mạnh nền văn hoá doanh nghiệp phù hợp với sự tinh gọn Cách tư duy theo giá trị của khách hàng, loại bỏ lãng phí, thực hiện cơng việc theo quy trình và tiêu chuẩn mới cần có sự chuẩn bị nhất định QTTG thay đổi căn bản hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp cảm nhận nó như một sự “thay máu” Vì thế, nếu khơng có sự hỗ trợ từ văn hố doanh nghiệp thì rất khó để thành cơng
Trang 25và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả và chất lượng mới Các thực hành liên quan đến cải tiến liên tục sẽ được tiến hành triển khai tiếp theo sau Đây là lúc giới thiệu các hoạt động đề xuất ý tưởng sáng kiến, phản biện cách làm hiện tại thông qua các nhóm cải tiến, và tìm cách duy trì hoạt động cải tiến này Hệ thống lên lịch trình sản xuất, phân công công việc, điều phối công việc giữa các bộ phận và nơi làm việc là hoạt động tiếp theo được triển khai tinh gọn Cuối cùng là doanh nghiệp tiến hành thiết kế lại hoặc điều chỉnh việc phân bố các khu làm việc và sự di chuyển của dịng sản phẩm
1.1.2 Một số mơ hình Quản trị tinh gọn tại Việt Nam
Một số tác giả Việt Nam đã dựa trên lý thuyết và thực tiễn tại các doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng mơ hình tinh gọn phù hợp
Mơ hình Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” của tác giả Nguyễn Đăng Minh (2015)
Hình 1.6: Mơ hình QTTG “Made in Vietnam”
(Nguồn: Nguyen Dang Minh, & Nguyen Thi Van Ha (2016) “Made in Vietnam”
Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises Procedia CIRP, 40, 603-608)
Trang 26Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình thực hiện và bộ tiêu chí đánh giá, kiểm tra Hai hoạt động xây dựng quy trình và bộ tiêu chí đánh giá kết hợp song song với nhau trong giai đoạn đầu tiên này, giúp cho các hoạt động triển khai được dễ dàng, đồng bộ, và nhất quán ngay từ bước đầu tiên Quy trình chỉ rõ những công việc cần làm, thứ tự thực hiện, kết quả cần đạt được tại từng bước và kết quả cuối cùng Quy trình cũng cần được điều chỉnh và cải tiến thường xuyên cho phù hợp với thực tiễn tại nơi áp dụng Đi cùng với từng bước trong quy trình là bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra Các tiêu chí này giúp nhân viên trực tiếp thực hiện cơng việc có cơ sở đánh giá xem mình đã hồn thành cơng việc đúng u cầu và tiêu chuẩn hay chưa Các tiêu chí giúp doanh nghiệp có cơ sở thống nhất đánh giá nhân viên và các công việc thực hiện ở các bộ phận; đồng thời tiết kiệm thời gian khi lựa chọn kiểm tra những tiêu chí cơ bản nhất của từng bước trong quy trình
Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm tại một bộ phận
Trong giai đoạn triển khai, các quy trình và tiêu chí đã xây dựng ở giai đoạn 1 được áp dụng thử nghiệm tại một bộ phận cụ thể của doanh nghiệp các hoạt động của bộ phận này được kiểm tra và đánh giá Nếu bộ phận thử nghiệm đạt hiệu quả cao, thì có thể chuyển sang giai đoạn 3 để áp dụng cho toàn doanh nghiệp Nếu hiệu quả tại bộ phận thử nghiệm thấp thì quy trình và tiêu chí cần phải được điều chỉnh Doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá, rút bài học kinh nghiệm và thử nghiệm một phương án mới và tiếp tục áp dụng thử nghiệm Đây là quá trình “thử và sai” cho đến khi đạt được phương án tối ưu để tiếp tục triển khai ở giai đoạn 3
Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Các hoạt động QTTG được triển khai đồng bộ và thống nhất theo bộ quy trình thực hiện và tiêu chí kiểm tra trên phạm vi tồn doanh nghiệp Trạng thái áp dụng của doanh nghiệp phải luôn được cải tiến liên tục chứ không phải một điểm dừng
Tác giả cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện được chiến lược QTTG thành công là sự cam kết lâu dài của lãnh đạo doanh nghiệp, có chính sách nhân sự và đào tạo phù hợp Tác giả cũng nhấn mạnh mơ hình chỉ là một giải pháp, điều quan trọng là làm cho các nhà lãnh đạo và nhân viên hiểu và chấp nhận mơ hình Vì vậy, mơ hình QTTG “Made in Vietnam” của PGS.TS Nguyễn Đăng Minh đã được xây dựng dựa trên khái niệm cốt lõi là “Tâm thế” Khái niệm cốt lõi này cũng là sự khác biệt chính giữa mơ hình QTTG “Made in Vietnam” và các mơ hình “ngoại” khác
Trang 27đối với công việc Nhiều DNNVV của Việt Nam đã triển khai các mơ hình QTTG khác nhưng lại thiếu "Tâm thế" nên không thể tăng năng suất, không thể mang lại lợi nhuận tối đa cho DN cũng như lợi ích tốt nhất cho người lao động Phạm trù quản trị Tâm thế cần được áp dụng cho tất cả mọi người, mọi công việc, mọi vị trí và được gọi tắt là “Tâm thế của vạn việc” Trong tổ chức, dùng sức mạnh Tâm thế để xoay trục tư duy của các thành viên về cùng một hướng chính là một giải pháp nền tảng để cắt giảm các chi phí lãng phí
Tính ứng dụng cao của QTTG “Made in Vietnam” đã thu hút được sự quan tâm của một số tổ chức, DN tại Việt Nam như THACO, MK Smart, Novaland, FECON, Manutronics, VNPT, Công ty Tân Phát, Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam, Chi nhánh Luyện đồng Lào Cai…
Mơ hình của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010)
Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010) đã sử dụng phương pháp nghiên cứu đa tình huống để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mơ hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp bao gồm bốn giai đoạn chính với thời gian dự kiến cho vịng cải tiến đầu tiên là sáu năm
Hình 1.7: Mơ hình áp dụng Quản trị tinh gọn
(Nguồn: Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010)
Giai đoạn 1: Xác định các cơ hội
1 Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu (chẩn đốn doanh nghiệp) 2 Thực hiện 5S
Giai đoạn 2: Thiết kế giải pháp
1 Đào tạo chú trọng trang bị kiến thức về tinh gọn, kiến thức về đào tạo 2 Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Giai đoạn 1: Xác định các cơ hộiGiai đoạn 2: Thiết kế giải phápGiai đoạn 3: Thực hiệnGiai đoạn 4: Hoàn chỉnh việc chuyển đổi, cải tiến
Trang 28Giai đoạn 3: Thực hiện
1 Triển khai mơ hình sản xuất thử 2 Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại
3 Sử dụng cơng cụ phân tích cây sai phạm (FTA) để tìm nguyên nhân gốc của vấn đề cần cải tiến
Giai đoạn 4: Hoàn chỉnh việc chuyển đổi, cải tiến liên tục 1 Áp dụng cho nhà cung cấp
2 Phát triển mục tiêu toàn cầu 3 Liên tục cải tiến
Tuy nhiên, ba trường hợp nghiên cứu trong đề tài là các doanh nghiệp lớn, có vốn đầu tư nước ngồi, do vậy mơ hình đưa ra có thể chưa phù hợp hồn tồn với điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam nói chung
Mơ hình của Phạm Minh Tuấn (2015)
Phạm Minh Tuấn (2015) đã phân tích lý thuyết căn bản QTTG và kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới khi áp dụng QTTG, sau đó phân tích thực trạng áp dụng QTTG tại các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam Và cuối cùng, đề xuất giải pháp chính để thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với các DNNNV hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam Để thực hiện nghiên cứu này tác giả đã phối hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng và đề xuất mơ hình dành cho DNNVV:
Sự chuẩn bị: Để các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam có thể áp dụng hiệu quả QTTG cần có các điều kiện cơ bản làm nền tảng để thực hiện bao gồm: (1) Nhận thức, tư tưởng và hiểu triết lý QTTG và (2) Có đủ nguồn lực tối thiểu để thực hiện dự án áp dụng QTTG
Trang 29Hình 1.8: Lộ trình áp dụng các cơng cụ QTTG
(Nguồn: Phạm Minh Tuấn, 2015)
Đầu tiên, doanh nghiệp nên triển khai ngay 5S, đây được coi là công cụ nền tảng đầu tiên của QTTG 5S thay đổi thói quen của người lao động khi tham gia vào tổ chức Từ 5S cùng với sự tham gia của tất cả cán bộ nhân viên trong DN có thể triển khai thực hiện các công cụ khác Do vậy khi triển khai áp dụng QTTG, DN cần triển khai thực hiện đầu tiên đặc biệt S1, S2, S3, sau đó thực hiện chức năng của S4 và S5
Song song với triển khai thực hiện 5S, doanh nghiệp cần xây dựng và triển khai áp dụng QLTQ từ khâu sắp xếp, thiết kế nhà máy, công xưởng cũng như thiết kế khu vực hành chính và quản lý q trình Nội dung này địi hỏi cơng sức và tư duy quản trị của lãnh đạo khi thiết lập và tạo thói quen của cơng nhân người lao động trong DN
Tiếp theo là Kaizen được thực hiện đặc biệt trong quá trình triển khai hoạt động SXKD Đối với Kaizen, lãnh đạo DN cần phát huy tinh thần sáng tạo học hỏi cũng như khả năng phối hợp của mỗi cá nhân, nhóm thực hiện Với bộ cơng cụ này địi hỏi tính kiên trì, lắng nghe, quyết đoán và phải xây dựng được hệ thống đo lường đánh giá cũng như chế độ đãi ngộ đảm bảo nhiệt huyết của cán bộ công nhân viên khi tham gia
Jidoka và một số công cụ khác được phối hợp thực hiện cùng với một số công cụ, phương pháp quản trị mới sẽ được triển khai thực hiện khi mà các công cụ cơ bản “5S”, “Kaizen”, “QLTQ” đã phát huy tác dụng Đặc biệt Jidoka sẽ được áp dụng hiệu quả đối với DN có quy mơ và mức độ đầu tư khoa học công nghệ đủ lớn (nhiều q trình tự động hóa trong sản xuất)
Trang 30thành công hay thất bại của việc áp dụng QTTG Công tác nhân sự “sàng lọc” con người ngay từ tuyển dụng và “phân loại” trong quá trình hoạt động Lãnh đạo doanh nghiệp cần làm cho công nhân, người lao động coi doanh nghiệp như tài sản của mình Ngồi việc đào tạo để cho người lao động hiểu được lợi ích của việc áp dụng QTTG, truyền nhiệt huyết thay đổi thói quen làm việc của cơng nhân, doanh nghiệp cịn cần xây dựng cơ chế đãi ngộ của nhân viên gắn với kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp
1.2 Các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn
1.2.1 Nhóm nhân tố liên quan đến Lãnh đạo
Trang 31Những thực tế này khiến cho việc thiếu sự cam kết áp dụng QTTG từ ban lãnh đạo DN là một cản trở lớn tới việc triển khai có hiệu quả phương thức này Worley (2006), Achanga (2006) và Drew (2004)
Womack và Jones (2003) chỉ ra rằng sự thành công của việc áp dụng QTTG phụ thuộc rất lớn và khả năng của lãnh đạo, cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao của DN Thành công này không chỉ phụ thuộc vào việc xác định tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, và còn phụ thuộc vào việc truyền lửa cho nhiệt huyết, khả năng sáng tạo và sự tham gia của nhân viên trong DN
Herron và Braident (2007) và Jeffrey (2013) cũng nhấn mạnh rằng lãnh đạo DN tốt là những người có thể định hướng hoạt động của DN theo tầm nhìn và chiến lược dài hạn nhưng vẫn đảm bảo một cấu trúc DN linh hoạt
Các tác giả Drew, Mccallum và Roggenhofer (2004) đã chỉ ra rằng rất nhiều DN SX áp dụng QTTG nhưng khơng có nhiều DN gặt hái được thành công như trường hợp điển hình của Toyota và một số DN khác Một trong những nguyên nhân căn bản là ban lãnh đạo và cổ đông thiếu sự am hiểu sâu sắc về lợi ích của QTTG
Các tác giả như Achanga (2006), Anna (2014) cũng phản ánh tình trạng nhiều cổ đông DN không ủng hộ các dự án QTTG do lo sợ ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạn hẹp của DN Các tác giả như Achanga (2006), Anna (2014) cũng phản ánh tình trạng nhiều cổ đơng DN khơng ủng hộ các dự án QTTG do lo sợ ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạn hẹp của DN
Trang 32góc độ khác, một số tác giả như Emiliani (2005), Anna (2014) lại tìm thấy tác động tiêu cực của việc lãnh đạo thiếu tầm nhìn và chiến lược lên hiệu quả áp dụng của QTTG
Nguyễn Đạt Minh (2017) cũng khẳng định tầm nhìn chiến lược dài hạn của nhà lãnh đạo là một nhân tố quyết định thành công việc triển khai QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam Ngoài ra do đặc thù tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và những công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất nên cần nhấn mạnh vai trò của quản lý cấp trung với nhiệm vụ là cầu nối giữa ban lãnh đạo và đội ngũ công nhân viên
Bảng 1.2: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến nhóm nhân tố “Lãnh đạo”:
STT Nhân tố Nguồn tham khảo
1 Lãnh đạo có cam kết dài hạn áp dụng QTTG
Worley (2006), Jeffrey (2013), Wong (2009), Achanga (2006), Drew (2004), Nitin
(2010), Alaskari & cộng
sự (2014); Alhuraish & cộng sự (2014) 2 Lãnh đạo DN cũng như cổ
đông hiểu rõ lợi ích của việc áp dụng QTTG
Drew (2004), Achanga (2006), Anna (2014), Womack (2003), Ohno (1988)
3 Truyền thông nội bộ hiệu quả từ ban giám đốc đến công nhân viên
Achanga (2006), Tracey (2006), Worley (2006), Bhasin (2006)
4 Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc áp dụng QTTG
Bhasin (2006), Mefford (2009), Czabke (2008), Emiliani (2005), Anna (2014)
5 Sự cam kết và tham gia của
đội ngũ quản lý cấp trung Nguyễn Đạt Minh (2018)
1.2.2 Nhóm nhân tố liên quan đến chính sách nhân sự
Trang 33chế khuyến khích động viên khen thưởng Khi người lao đông được tổ chức công nhận, được mọi người biết đến vừa nhận được những phần thưởng bằng vật chất sẽ giúp cho chính người lao động đó có thêm động lực tiếp tục cải tiến đồng thời tạo hiệu ứng tốt cho các thành viên khác cùng thực hiện Tuy nhiên, tác giả cũng nhấn mạnh doanh nghiệp khơng khuyến khích kỷ luật hay phạt người lao động Emiliami (2005), Bhasin (2006) trong phân tích nguyên nhân dẫn đến sự thất bại khi áp dụng QTTG đó là có một chính sách nhân sự chưa thực sự hiệu quả chưa thực sự mang tính khuyến khích nhân viên đóng góp cải tiến, tiết kiệm chi phí cho cơng ty
Puis Achanga và nhóm tác giả (2006) nghiên cứu với mục đích tìm ra các nhân tố quan trọng góp phần vào áp dụng thành cơng của QTTG với những DNSX NVV Nghiên cứu kết hợp việc tổng hợp lý thuyết QTTG với phỏng vấn chuyên sâu 10 DNNVV phía đơng của nước Anh Thơng qua việc phân tích này nhóm tác giả tìm ra một số nhân tố gây ra sự thất bại của các dự án áp dụng QTTG tại các DNSX NVV: Hệ thống tính giá và đánh giá hiệu quả lao động của DN không ủng hộ việc áp dụng QTTG không hiệu quả sẽ dẫn đến tâm lý chống đối của người lao động Hơn thế nữa việc khơng có một hệ thống đánh giá hiệu quả lao động sẽ làm nhà quản lý DN cảm thấy lãng phí nguồn lực vì khơng nhìn thấy lợi ích của các chương trình cải tiến Liker (2003), Melton (2005) Dennis (2015) bổ sung thêm vai trò của việc thiết lập hệ thống các tiêu chuẩn và các tiêu chí đo lường kết quả để người quản lý và cơng nhân có thể nhận biết được thế nào là đúng, thế nào là sai Theo đó, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi sang QTTG vì việc đo lường là quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục Điều này sẽ giúp cho người lao động có động lực và tích cực tham gia hơn trong việc tiếp tục cải thiện chúng Nếu các tiêu chí được xác định rõ ràng và theo dõi thường xuyên (Leadtime sản xuất, thời gian đáp ứng đơn hàng, chất lương sản phẩm, môi trường và an toàn) sẽ giúp cho cả người quản lý và nhân viên có được các đánh giá chính xác về q trình và có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời dựa trên các chỉ số này (Bakås & cộng sự, 2011) Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng q trình áp dụng QTTG có thể sẽ chưa mang lại kết quả ngay trong giai đoạn đầu mà cần phải xây dựng một khung đo lường kết quả để hiển thị được xu hướng của quá trình giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình và đưa ra những hỗ trợ kịp thời
Trang 34hạn Ngay cả tại doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới về QTTG như Toyota (hệ thống TPS của Toyota là tiền đề của QTTG) thì hệ thống đào tạo ln được coi là xương sống để duy trì hoạt động QTTG và phát triển con người (Dennis, 2007) Womack & cộng sự (2003) cũng lưu ý thêm rằng QTTG là một tập hợp của rất nhiều các cơng cụ, kỹ thuật và “khơng phải ai cũng có thể hiểu và sử dụng được” mà không cần đào tạo Wilson (2010) cũng đồng tình với quan điểm này khi đề cao hoạt động đào tạo và huấn luyện các công cụ và kỹ thuật áp dụng QTTG trước và trong q trình triển khai từ những người có kinh nghiệm Todd (2011) hay Jeffrey (2013) cũng khẳng định hoạt động đào tạo kỹ năng và kiến thức là một trong các yếu tố tác động đến thành công của việc áp dụng QTTG QTTG địi hỏi có những thay đổi căn bản trong tư duy và phương pháp làm việc vì vậy việc đào tạo tập huấn ban đầu để nhân viên hiểu về bản chất của QTTG cũng như nắm bắt các công cụ của QTTG là thực sự cần thiết Nhiều nghiên cứu khác cũng nhận định đào tạo là cách hiệu quả nhất để mọi người thấu hiểu tư tưởng và kỹ thuật của QTTG
Bảng 1.3: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến chính sách nhân sự
STT Nhân tố Nguồn tham khảo
1 Có chính sách thưởng phạt tài chính rõ ràng khuyến khích người lao động chủ động tham gia làm QTTG
Tracey (2006), Emiliami (2005), Bhasin (2006), Wong (2009), Ab
Wahid & Corner (2011) 2 Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn,
tiêu chí đánh giá kết quả triển khai QTTG trong mọi công việc
Achanga (2006), Liker (2003), Melton (2005), Bakås & cộng sự
(2011) Kundu & Manohar (2012), 3 Có kế hoạch đào tạo đảm bảo mọi
thành viên trong doanh nghiệp đều thấu hiểu tư tưởng, kỹ thuật của QTTG
Womack & cộng sự (2003), Dennis (2007), Wilson (2010), Todd (2011),
Jeffrey (2013), Sisson (2014)
1.2.3 Nhóm nhân tố liên quan đến Trình độ nhân viên
Trang 35thơng qua việc chủ động đưa ra những câu hỏi về nguyên nhân và động lực đằng sau các chính sách; mục đích của sự chủ động trao đổi thơng tin hai chiều giữa nhân viên và quản lý là giúp gia tăng sự thấu hiểu và kiến thức về những mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới Motwani (2003) đã sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống tại một số cơ sở SX ô tô ở Hoa Kỳ Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu, bảng hỏi và quan sát trực tiếp từ hiện thực của DN Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự tham gia của người lao động trong quá trình áp dụng QTTG là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới sự thành công của việc áp dụng QTTG Do đó, chỉ khi người cơng nhân có cam kết thay đổi và chủ động tham gia vào q trình đó thì QTTG mới có cơ hội thành cơng Vai trị quyết định của người công nhân cũng được khẳng định trong nghiên cứu của (Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990; Liker, 2006; Rose & cộng sự, 2014)
Achanga và cộng sự (2006) đã nhấn mạnh rằng để duy trì tính cạnh tranh, DN phải có nguồn lực chất xám tốt và có khả năng sáng tạo và tạo ra sự khác biệt Điều này càng cần thiết khi DN triển khai một phương thức quản trị mới là QTTG với khối lượng kiến thức mới cần truyền đạt lớn Nghiên cứu của Anna (2014) và Wong (2009) chỉ ra rằng nhiều DN gặp khó khăn trong q trình áp dụng QTTG do người lao động trong DN có trình độ thấp và không thể tạo ra cải tiến Anna (2014) nghiên cứu những khó khăn của DNNVV trong việc áp dụng QTTG thông qua phương pháp so sánh những nhân tố ảnh hưởng đến thành công của Toyota và những DNNVV Tác giả đã chỉ ra một trong các nhân tố kìm hãm việc áp dụng QTTG thành công tại các DNNVV là sự hiểu sai hoặc thiếu kiến thức về QTTG Các tác giả khác như Bhasin (2006) cũng nhấn mạnh rằng nền tảng kiến thức và kỹ năng không tốt ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo; từ đó ảnh hưởng tới việc cải tiến liên tục thông qua đề xuất ý tưởng cải tiến của người lao động trong áp dụng QTTG Jeffrey (2013) trong nghiên cứu về mơ hình thành công của Toyota đã nhấn mạnh một trong những lợi thế cạnh tranh của Toyota là lực lượng lao động có kiến thức, có tay nghề và sự tận tình với cơng việc; những người vừa có thể triển khai các ý tưởng cải tiến hay thay đổi trong khi vẫn có thể hồn thành cơng việc hàng ngày của mình
Trang 36Bảng 1.4: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến trình độ nhân viên
STT Nhân tố Nguồn tham khảo
1 Nhân viên có ý thức thay đổi phương thức làm việc theo hướng tích cực hơn
Tracey (2006), Czabke (2008)
2 Nhân viên có trình độ và khả năng tiếp thu nhanh
Motwani (2003), Crute (2003),
Kettinger (1995), Nguyễn Đăng Minh (2013)
3 Nhân viên được đào tạo tốt Achanga (2006), Anna (2014), Wong (2009), Jeffrey (2013), Bhasin (2006)
1.2.4 Nhóm nhân tố liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi của con người trong một tổ chức Để áp dụng thành công QTTG thì doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa hợp tác và tôn trọng lẫn nhau giữa những con người trong một nhóm, một bộ phận và tồn doanh nghiệp Yếu tố văn hóa chính là điều kiện quan trọng đảm bảo cho quá trình chuyển đổi tri thức của QTTG đến với cá nhân và các thành viên (Achanga, 2006; Wilson, 2010) Thông thường, khi một chương trình mới được triển khai thì sự thay đổi sẽ xảy ra và khi sự thay đổi xảy ra tất yếu sẽ có những hành vi phản ứng nhằm ngăn cản sự thay đổi đó Sự ngăn cản này chính là hệ quả của yếu tố văn hóa Để loại bỏ những hành vi ngăn cản sự thay đổi này, doanh nghiệp cần thay đổi và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng tới cải tiến liên tục và tôn trọng con người Các nghiên cứu của Czabke, Hansen và Doolen (2008); Achanga và cộng sự (2006); Bhasin (2006), Alhuraish & cộng sự (2014); Shook (2015) cho rằng một DN thành công áp dụng QTTG là một DN với văn hóa cởi mở và linh hoạt với cải tiến
Crute và đồng nghiệp (2003), nghiên cứu tác động của văn hóa DN: thay đổi trong hệ suy nghĩ tạo ra nền tảng cho việc thay đổi cuộc sống công việc của nhân viên và khuyến khích sự thay đổi trong tâm thế của người lao động Vì vậy người lao động sẽ suy nghĩ một cách tích cực hơn và sẵn sàng đóng góp cho q trình áp dụng QTTG của DN Hệ thống quản lý càng chặt chẽ tạo ra một hệ thống cấu trúc quan liêu, điều đó rất khó để làm nên sự thay đổi cải tiến so với cách thức hiện tại
Trang 37mạng lưới quan hệ cân bằng: Giao tiếp cởi mở khuyến khích phát triển văn hóa DN và hành vi sáng tạo trong tổ chức; Chia sẻ kiến thức: Sự thay đổi thành công của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào khả năng học hỏi và chia sẻ kiến thức trong tổ/nhóm
Hai tác giả Tracey và Flinch (2006) đã điều tra phỏng vấn hơn 154 nhân viên và 72 nhân sự cấp cao từ 72 công ty để chỉ ra một số nhân tố thành công và thất bại trong việc áp QTTG Nhóm tác giả cho rằng việc áp dụng QTTG phụ thuộc rất nhiều vào việc làm việc nhóm của DN, vì chính những nhóm này làm việc cùng với nhau để tạo ra giá trị của DN cho khách hàng Vì vậy DN cần có các giải pháp để cải thiện mơi trường làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp làm việc nhóm hiệu quả
Lãnh đạo doanh nghiệp cần gỡ bỏ những rào cản cản trở nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định và triển khai QTTG; trao quyền để nhân viên có thể đưa ra quyết định mà không cần thiết phải tuân thủ theo những quy trình ra quyết định thơng thường Q trình trao quyền này cần phải được thực hiện ở ngay khu vực SX trực tiếp Các tác giả Czabke, Hansen và Doolen (2008) nghiên cứu các nhóm làm việc tự quản lý (self-managemed team) tại bốn công ty SX gỗ ở Đức và Mỹ cũng đưa ra những kết luận tương tự: làm việc nhóm và trao quyền cho nhân viên là một trong các nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả quá trình triển khai QTTG Ở DN áp dụng thành công, nhân viên thường tham gia tích cực vào q trình thiết kế, các thực hành QTTG và quá trình ra quyết định thường từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên Trong mơ hình này, nhà lãnh đạo đóng vai trị là người hướng dẫn và huấn luyện, còn nhân viên là những chuyên gia bởi họ trực tiếp thực hiện các thao tác cơng việc hàng ngày và có sự am hiểu sâu sắc về công việc
Trang 38Bảng 1.5: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp
STT Nhân tố Nguồn tham khảo
1 Doanh nghiệp có văn hóa cởi mở, khuyến khích đổi mới, sáng tạo
Czabke, Hansen và Doolen (2008); Achanga và cộng sự (2006); Bhasin (2006), Alhuraish & cộng sự (2014); Shook (2015), Crute và đồng nghiệp (2003)
2 Doanh nghiệp khuyến khích nhân viên học tập và chia sẻ kiến thức
Kettinger và Grover (1995)
3 Doanh nghiệp khuyến khích làm việc nhóm
Tracey và Flinch (2006), Czabke, Hansen và Doolen (2008)
4 Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách thúc đẩy triển khai QTTG
Nguyễn Đạt Minh (2018)
1.2.5 Nhóm nhân tố liên quan đến Quản lý chuỗi giá trị bên ngoài
Một trong những nguyên tắc nền tảng của QTTG là dựa trên việc phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp Bên cạnh gia tăng giá trị cho các hoạt động bên trong doanh nghiệp thì chuỗi giá trị cịn mở rộng ở phía khách hàng và nhà cung cấp của DN Các hoạt động QTTG của doanh nghiệp không thể phát huy hết hiệu quả nếu khơng có sự phối hợp từ nhà cung cấp và khách hàng Trong hệ thống sản xuất đúng thời điểm JIT, nguyên tắc kéo như là một trong những nguyên tắc đầu tiên của QTTG Nguyên tắc sản xuất kéo không thể khả thi nếu như không có sự hỗ trợ trong việc cung cấp thông tin phản hồi và phối hợp về kế hoạch giao hàng giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp và khách hàng Rất nhiều thực hành của QTTG đều liên quan đến việc phối hợp với hai đối tượng bên ngoài này (Shah, 2007)
Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc phát triển tốt hệ thống nhà cung cấp cùng hỗ trợ thực hiện QTTG giúp cả hai đều đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo thành dòng chảy liên tục Đây là điều kiện quan trọng giúp đạt được J.I.T Coronado & Antony (2002) cũng cho rằng việc mở rộng hợp tác đến hệ thống nhà cung cấp giúp đơi bên cùng có lợi (win-win) và đạt được giá trị trong việc giảm những biến động trong chuỗi cung cấp
Trang 39có trách nhiệm lắng nghe, thấu hiểu tiếng nói của khách hàng, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Bằng cách này, đo lường sự hài lòng thúc đẩy doanh nghiệp thực hiện QTTG và đạt được năng suất cao hơn (Antony & Fergusson, 2004; Ohno, 1988; Sujar & cộng sự, 2008) Phần lớn các nghiên cứu về nhân tố thành công của QTTG đều khẳng định rằng sự cam kết hỗ trợ của các nhà cung cấp là điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp đảm bảo cấp hàng J.I.T Nếu trong môi trường sản xuất với hệ thống cung cấp không đầy đủ, khơng ổn định thì việc có được sự cam kết từ phía các nhà cung cấp cũng rất khó khăn Al-Najem (2014) xác định rằng việc quản lý quan hệ với khách hàng là một nhân tố chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng áp dụng QTTG thành công trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Tác giả cho rằng doanh nghiệp cần phải hiểu được những mong muốn của khách hàng, nắm bắt được rõ mức độ cam kết và sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất và giải quyết được những mong muốn, phản ánh của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Theo đó, ba nhân tố thuộc nhóm này gồm: (1) Hiểu mong muốn của khách hàng, (2) Sự tham gia của khách hàng và (3) Phản hồi của khách hàng
Bảng 1.6: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến quản lý chuỗi giá trị bên ngoài
STT Nhân tố Nguồn tham khảo
1 Cam kết triển khai QTTG của hệ thống nhà cung cấp
Alhuraish (2014); Coronado & Antony (2002); Hibadullah
& cộng sự (2014); Kumar (2009); Sabry (2014)
2 Sự tham gia, hỗ trợ và phản hồi của khách hàng
Al-Najem (2014) Coronado & Antony (2002); Hibadullah
& cộng sự (2014); Kumar (2009); Rose & cộng sự (2014);
Sabry (2014); Sisson (2014)
Ngoài những nhân tố trên thì cịn một số các nghiên cứu khác đã được thực hiện để tìm hiểu các nhân tố tác động đến việc áp dụng quản trị tinh gọn như
Factors affecting the implementation of lean management in healthcare organizations: A systematic review" (2016) của Chiarini và đồng nghiệp đã tìm hiểu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn trong các tổ chức chăm sóc sức khỏe Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các yếu tố như sự cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, và tầm nhìn chiến lược là quan trọng để đạt được thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn
Trang 40để tìm hiểu về các rào cản trong việc áp dụng quản trị tinh gọn trong các bệnh viện Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các yếu tố như sự khác biệt trong văn hóa tổ chức và các tiến trình cơng việc, sự thiếu thơng tin và tài nguyên cần thiết, và sự thiếu kiến thức và kỹ năng của nhân viên là các rào cản chính trong việc áp dụng quản trị tinh gọn
"Critical success factors for lean management implementation within SMEs: a systematic literature review" (2019) của Nofal và đồng nghiệp đã tìm hiểu về các yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các yếu tố như sự cam kết của lãnh đạo, sự tập trung vào khách hàng và giá trị khách hàng, và sự hợp tác và tham gia của nhân viên là các yếu tố quan trọng trong việc đạt được thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn
"The influence of national culture on lean manufacturing implementation: A systematic literature review" (2022) của Cagno và đồng nghiệp
"Factors Affecting Lean Implementation Success in the Food and Beverage Industry: A Systematic Literature Review" (2018) của Min và đồng nghiệp tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của việc áp dụng quản trị tinh gọn trong ngành thực phẩm và đồ uống Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các yếu tố như sự tham gia của nhân viên, sự cam kết của lãnh đạo, sự tập trung vào khách hàng, và sự tối ưu hóa tiến trình là quan trọng để đạt được thành cơng trong việc áp dụng quản trị tinh gọn
"The effects of lean manufacturing on organizational performance: A case study of a South African automotive components manufacturer" (2019) của Rantho và đồng nghiệp đã tìm hiểu về tác động của quản trị tinh gọn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức sản xuất ô tô ở Nam Phi Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng quản trị tinh gọn đã cải thiện năng suất, chất lượng sản phẩm, và sự hài lòng của khách hàng, và rằng sự cam kết của lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên là quan trọng để đạt được thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn
"Investigating the impact of leadership styles on Lean Six Sigma implementation: A case study of a manufacturing organization" (2020) của Abdulraheem và đồng nghiệp đã tìm hiểu về tác động của các phong cách lãnh đạo đến việc áp dụng quản trị tinh gọn và sáu sigma trong một tổ chức sản xuất Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng sự lãnh đạo có tầm nhìn, tận tâm, và tham gia của lãnh đạo và nhân viên là các yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn và sáu sigma