1 NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ CỔNG VÀNG Sinh viên[.]
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng, làm rõ những điểm mạnh, hạn chế, bất cập còn tồn tại và nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng.
Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng, làm rõ những điểm mạnh, hạn chế, bất cập còn tồn tại và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Số liệu sơ cấp: Em thực hiện khảo sát 100 nhân viên hiện đã và đang làm việc tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng để đánh giá về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng.
Số liệu thứ cấp: Niên giám của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ CổngVàng; các Báo cáo tổng kết từng năm của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụCổng Vàng Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thu thập từ các báo cáo, tài liệu, số liệu các cuộc điều tra, các sách báo, tạp chí, các văn bản pháp quy, các Website có liên quan, được sử dụng làm nguồn tài liệu nghiên cứu cho khoá luận.
Phương pháp xử lý số liệu
Thu thập thông tin, số liệu cần thiết từ phòng nhân sự của công ty về công tác tuyển dụng, chính sách đào tạo & phát triển và tình hình hoạt động nhân sự của công ty.
Khảo sát quy trình tuyển dụng thực tế thông qua: Trực tiếp phỏng vấn các vị trí thực tập sinh, hỗ trợ phỏng vấn các vị trí nhân viên chính thức; Lấy ý kiến các anh chị nhân viên trong công ty; Quan sát và ghi chép lại những thông tin, bài học lĩnh hội được.
Tham gia các buổi đào tạo dành cho nhân viên mới và các buổi đào tạo phát triển kỹ năng do công ty tổ chức.
Tổng hợp, đánh giá, chọn lọc các thông tin thu thập được.
Ý nghĩa nghiên cứu
Đề tài này đi sâu vào công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng trong giai đoạn 2018 – 2020 Tìm ra những tồn tại hạn chế về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng.
Kết cấu của bài báo cáo
Kết cấu bài báo cáo Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục bài Báo cáo gồm
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng.
Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau.
Vì vậy trước khi phân tích và đưa ra giải pháp chiến lược nhầm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nhân lực.
Theo bách khoa toàn thư trực tuyến Wikipedia thì công tác quản trị nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của doanh nghiệp Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn doanh nghiệp đều có lợi.
Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân sự đã đề ra (Nguyễn Thanh Hội, 2002).
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu Quản trị nguồn nhân lực Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra (Nguyễn Tiệp, 2005).
Theo Flippo (2008) thì: ‘Quản trị nhân sự (Personnel Management ) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Viện đại học Personnel Management (2010) cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall (2012): “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Khi đề cập đến quản trị nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French:“Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Có rất nhiều khái niệm và quan điểm về Quản trị nhân lực, nhưng quan điểm được nhiều nơi áp dụng nhất là: QTNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của QTNL, nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,… phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đókhông thể nào đạt tới mục tiêu (Trần Kim Dung, 2018).
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng (Trần Kim Dung, 2018).
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người (Trần Kim Dung, 2018).
Chức năng quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên từ lực lượng lao động xã hội và lao động từ bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham gia vào quá trình tuyển chọn của doanh nghiệp (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
Quá trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả chi tiết như: chức danh, công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, Giám đốc/ Trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong Doanh nghiệp hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu, của từng vị trí công việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng
Với trưởng phòng nhân sự + trường phòng ban khác tuyển mộ cao Trần Xuân Cầu và Mai Quốc
Hình 1.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2018)
Bước 1: Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin về doanh nghiệp, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc (Trần Kim Dung, 2018).
Bước 2: Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này Kiểm tra hồ sơ, sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và ứng viên (Trần Kim Dung, 2018).
Người xin tuyển dụng phải nộp những giấy tờ như: đơn xin tuyển dụng; bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường; giấy khám sức khỏe; các chứng chỉ hoặc bằng cấp có liên quan (Trần Kim Dung, 2018).
Bước 3: Phỏng vấn lần 1 chỉ kéo dài từ mười đến mười lăm phút nhằm loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà trong quá trình lựa chọn hồ sơ chưa phát hiện ra (Trần Kim Dung, 2018).
Bước 4: Trải qua quá trình phỏng vấn lần 1, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được khả năng và chuyên môn của ứng viên để từ đó có thể lựa chọn ra những ứng viên có năng lực để vào phỏng vấn lần 2 Nếu ứng viên nào không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên đã quan tâm đến doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2018).
Bước 5: Những ứng viên nào được lựa chọn sẽ tham gia vào làm bài thi viết và phỏng vấn lần 2 với Trưởng phòng nhân sự và Trưởng phòng chức năng của các phòng ban để kiểm tra chính xác hơn về phần chuyên môn (Trần Kim Dung, 2018).
Bước 6: Khi ứng viên tham gia vòng làm bài thi viết và phỏng vấn với
Trưởng phòng nhân sự và Trưởng phòng chức năng của các phòng ban, tiếp theo đó sẽ tham gia vòng phỏng vấn cuối cùng với BGĐ của doanh nghiệp Những ứng viên
Thông báo tuyển dụng không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên (Trần Kim Dung, 2018).
Bước 7: Trải qua vòng phỏng vấn này, BGĐ sẽ kiểm tra, tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng, cách ứng xử, đối đáp sau đó kết quả phỏng vấn đạt hay không đạt phải được ghi vào phiếu phỏng vấn và trình lên BGĐ quyết định cuối cùng (Trần Kim Dung, 2018).
Bước 8: Nếu như các bước trên làm tốt thì việc chọn ra những ứng viên đạt tiêu chuẩn nên tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác Những ứng viên được tuyển sẽ được giữ lại và tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, những ứng viên không được tuyển thì nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên (Trần Kim Dung, 2018).
Bước 9: Phòng Hành chính - nhân sự sẽ kiểm định lại thông tin dựa trên phiếu phỏng vấn đã duyệt và gửi thư mời làm việc cho những ứng viên mới vào làm.
Dù đã có quyết định tuyển chọn nhưng ứng viên phải trải qua thời gian thử việc từ 1 tuần đến 2 tháng (Trần Kim Dung, 2018).
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Môi trường bên trong doanh nghiệp
Quan điểm của ban lãnh đạo doanh nghiệp
Với mỗi tổ chức, quan điểm của lãnh đạo sẽ quyết định đến vấn đề phát triển nhân lực Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lực chất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì việc quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn, sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng tổ chức vững mạnh Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức mình, không tạo ra được những lợi ích để thu hút, giữ chân được nhân tài, đồng nghĩa với việc tổ chức đó không thể phát triển một cách bền vững và ổn định (Nguyễn Tiệp, 2005).
Tình hình tài chính của doanh nghiệp
Nâng cao chất lượng NNL là một nhu cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tình hình tài chính thực tế của doanh nghiệp Chúng ta không thể đòi hỏi doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực trong khi chi phí đưa ra quá lớn so với khả năng chi trả của doanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằm thu hút nhân tài Nhưng nếu đó là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó là không hề khả thi chút nào (Nguyễn Tiệp, 2005)
Bộ phận Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quy mô của bộ phận quản lý nguồn nhân lực thay đổi tùy theo quy mô của tổ chức Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì bộ phận quản lý nhân sự phải tăng cường,chia làm nhiều ban chuyên môn, dưới quyền của trưởng phòng hoặc giám đốc bộ phận Chức danh của trưởng bộ phận quản lý nguồn nhân lực cũng tùy theo cơ cấu của tổ chức Nếu cơ cấu phức tạp, mức độ chuyên môn hóa cao và khối lượng công việc nhiều thì mỗi công việc chuyên môn sẽ có một bộ phận riêng phụ trách. (Nguyễn Tiệp, 2005).
Năng lực thực tế của cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc quản trị nguồn nhân lực Họ là người trực tiếp thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân lực Bởi vậy, nếu trình độ đội ngũ cán bộ nhân sự tại doanh nghiệp có chuyên môn cao, năng lực giỏi thì các hoạt động về nhân lực mới đạt hiệu quả cao, qua đó nâng cao chất (Nguyễn Tiệp, 2005).
1.3.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Trình độ phát triển giáo dục, đào tạo
Nguồn nhân lực chất lượng cao là những con người được đầu tư phát triển, có kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo nói cách khác, đó chính là năng lực thực hiện của nguồn nhân lực) Năng lực này chỉ có thể có được thông qua giáo dục – đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong quá trình làm việc Tuy nhiên, ngay cả việc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dựa trên một nền tảng là giáo dục - đào tạo nghề nghiệp cơ bản Như vậy có thể thấy, nhân tố này ảnh hưởng tới chất lượng cung ứng nguồn lao động cho thị trường, ảnh hưởng gián tiếp tới quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Khi chất lượng nguồn nhân lực tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…được nâng cao thì đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có cơ hội tuyển dụng được những nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, giảm thiểu chi phí đào tạo lại của DN (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
Giáo dục - đào tạo tạo ra sự “tranh đua” xã hội và trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động, những người học vấn thấp, kỹ năng, tay nghề thấp hoặc không có nghề khó có thể cạnh tranh được so với những người có trình độ, có kỹ năng nghề cao Chính vì vậy, những nhân lực có tay nghề thấp bằng cách này hay cách khác phải nâng cao năng lực của mình và cách hiệu quả nhất là đầu tư vào giáo dục, đào tạo nghề (Nguyễn Tiệp, 2005).
Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khoẻ
Trên thực tế, nền tảng đầu tiên của nhân lực là thể trạng và sức khoẻ, đây là kết quả tổng hợp của nhiều nhân tố: môi trường vệ sinh, chăm sóc sức khoẻ ban đầu,chế độ dinh dưỡng, khám chữa bệnh, điều kiện thể dục, thể thao, hưởng thụ văn hoá,học tập , mọi người lao động, dù lao động cơ bắp hay lao động trí óc đều 23
2 4 cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất Hơn nữa cần phải có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí, khả năng vận động của trí lực trong những điều kiện khác nhau (Nguyễn Tiệp, 2005).
Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khỏe cho người lao động là một trong những yếu tố chính tác động đến tình trạng thể lực của người lao động Sức khoẻ ngày nay không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần.
Bên cạnh đó chính sách BHXH cũng là một yếu tố quan trọng thể hiện trình độ phát triển của y tế và chăm sóc sức khỏe người dân Chính sách BHXH tạo ra môi trường pháp lý cho quá trình hình thành và phát triển NNL chất lượng cao. Trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động thì người lao động thường nằm ở thế yếu nên các chính sách, quy định của nhà nước về tiền lương, bảo hiểm xã hội nhằm đảm bảo lợi ích tối thiểu của họ Các doanh nghiệp phải dựa vào các chính sách này để xây dựng nên các chế độ đãi ngộ cho riêng doanh nghiệp mình Nếu các chính sách này thay đổi theo chiều hướng tốt hơn thì người lao động sẽ được lợi Khi đời sống của người lao động được đảm bảo, từ đó họ có điều kiện để tự hoàn thiện và nâng cao năng lực bản thân (Nguyễn Tiệp, 2005).
Sự phát triển của KHCN và quá trình toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới
Trong giai đoạn nền kinh tế hội nhập hiện nay, sự canh tranh để tồn tại giữa các doanh nghiệp là rất khốc liệt, sự tham gia của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã dẫn đến một cuộc chạy đua về công nghệ sản xuất Chính vì vậy, các tiêu chí đặt ra đối với người thực hiện công việc cũng được nâng cao theo đó Khoa học kỹ thuật càng phát triển thì trình độ người lao động cũng càng phải tăng cao Và nếu doanh nghiệp không có nhân lực giỏi thì đã tụt hậu một bước so với các doanh nghiệp khác (Nguyễn Tiệp, 2005).
Chương này em trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với các nội dung chính gồm: Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực; Vai trò của quản trị nguồn nhân lực; Chức năng quản trị nguồn nhân lực (Chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo và quản trị nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực); Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực (Môi trường bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài doanh nghiệp).
Dựa vào cơ sở lý thuyết trình bày ở Chương 1 em tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụCổng Vàng sẽ được trình bày ở Chương 2 của báo cáo.
THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ CỔNG VÀNG
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng
2.1.1 Sơ lược về công ty
Chi Nhánh Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Cổng Vàng (Tp Hà Nội) Thành lập ngày 16-06-2008 có mã số thuế là 0102721191-001 hiện đang đăng ký kinh doanh tại địa chỉ: Tầng 7 TTTM Gigamall, Số 240-242 Phạm Văn Đồng, Phường Hiệp Bình Chánh, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Tên công ty: Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Cổng Vàng (Tp Hà Nội)
Tên giao dịch: BRANCH OF GOLDEN GATE TRADE SERVICES JOINT STOCK COMPANY Địa chỉ: Tầng 7 TTTM Gigamall, Số 240-242 Phạm Văn Đồng, Phường Hiệp Bình Chánh, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
Giám đốc: HÀ THÚC TÚ
Mã số thuế: 0102721191-001 Điện thoại: 028.39976060
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Thành lập từ năm 2005, Golden Gate Restaurant Group là đơn vị tiên phong áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng tại Việt Nam, luôn cam kết mang lại cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất nhờ món ăn ngon và chất lượng dịch vụ hoàn hảo.
Từ thương hiệu đầu tiên là chuỗi nhà hàng Lẩu nấm thiên nhiên Ashima, tính đến thời điểm hiện tại, Golden Gate sở hữu 21 thương hiệu nhà hàng, trong đó không thể không kể đến các thương hiệu nổi tiếng được nhiều khách hàng biết đến như Vuvuzela – Beer Club, SumoBBQ – Nướng&Lẩu Nhật Bản, GoGi House – Quán thịt nướng Hàn Quốc, Kichi Kichi – Lẩu băng chuyền, Hutong – Thiên đường lẩu… Mỗi chuỗi nhà hàng đều mang một phong cách riêng từ hương vị đồ ăn, thiết kế không gian tới phong cách phục vụ Thương hiệu mới nhất của Golden Gate ra đời vào tháng 12/2017 là Manwah – Nhà hàng lẩu Đài Loan Hiện Golden Gate có hơn
240 nhà hàng tại nhiều tỉnh thành trên toàn quốc.
Golden Gate hiểu rằng việc đưa ra mô hình tiên phong là điều quan trọng, tuy nhiên việc duy trì chất lượng mới chính là yếu tố then chốt Các mô hình nhà hàng của Golden Gate lựa chọn đều khá quen thuộc và gần gũi với khách hàng Việt Đặc biệt, để phù hợp hơn với sở thích và thói quen của khách hàng, Golden Gate đều có những sự điều chỉnh từ hương vị món ăn tới phong cách phục vụ Golden Gate theo đuổi cả hai chiến lược trong xây dựng mô hình Mục tiêu ngắn hạn là tạo ra trào lưu mới và mục tiêu dài hạn là xây dựng hệ thống bền vững.
Ngoài hệ thống các cửa hàng trên đường phố, Golden Gate đang hướng tới việc phát triển vào các trung tâm thương mại Có thể dễ dàng nhận thấy, tại hầu hết các trung tâm thương mại lớn đều có mặt các chuỗi nhà hàng của Golden Gate như TTTM Vincom Nguyễn Chí Thanh, Aeon Mall Long Biên, Saigon Center, TTTM Pearl Plaza…
Những nhãn hiệu golden gate sở hữu: Kichi-Kichi, Manwah, Ashima, Hutong, Sumo Yakiniku, GoGi, GoGi Steak, KPub, Shogun, iSushi, Daruma, Vuvuzela, Cowboy Jack’s Saloon, Cowboy Jack’s 500 Pizzeria, Phố Ngon 37, Crystal Jade, iCook, G Delivery, Yutang, The Coffee Inn.
Lĩnh vực: Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động
Chi tiết: dịch vụ ăn uống, phục vụ lưu động khác; dịch vụ ăn uống khác; dịch vụ phục vụ đồ uống
Chi Nhánh Công Ty CP Thương Mại Dịch Vụ Cổng Vàng (TP Hà Nội) chuyên cung cấp các món ăn Nhật Bản, dịch vụ nhà hàng phục vụ khu vực Hồ Chí Minh
Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cùng kinh nghiệm lâu năm của mình Chi Nhánh Công Ty CP Thương Mại Dịch Vụ Cổng Vàng tự tin đem đến cho quý khách hàng những dịch vụ và các món ăn chất lượng nhất.
_1 GI AM 1ằ
