CƠ SỞ THÚC ĐẨY BÁN HÀNG Ở CHI NHÁNH XĂNG DẦU HÀ NAM
Khái quát về thị trường xăng dầu Việt Nam
1.1.1 Tình hình nguồn cung xăng dầu
Giai đoạn này kéo dài trên 10 năm, với sự gia tăng của các đầu mối nhập khẩu từ một đầu mối duy nhất, tăng dần lên 5 và đến năm 1999, đó cú 10 đầu mối tham gia nhập khẩu xăng dầu cho nhu cầu nội địa.
Trong những năm từ 1989 đến 1992, khi không còn nguồn xăng dầu cung cấp theo Hiệp định với Liờn xụ (cũ), Nhà nước chuyển từ quy định "giá cứng" sang áp dụng giá chuẩn để phù hợp với việc hình thành nguồn xăng dầu nhập khẩu từ lượng ngoại tệ do doanh nghiệp đầu mối tự cân đối, mua của các doanh nghiệp xuất khẩu qua ngân hàng hoặc hình thức uỷ thác bao tiêu xăng dầu cho doanh nghiệp có ngoại tệ thu được từ xuất khẩu Vào giai đoạn này, nguồn ngoại tệ từ dầu thô do Nhà nước bảo đảm chỉ chiếm dưới 40% tổng nhu cầu ngoại tệ nhập khẩu xăng dầu Doanh nghiệp đầu mối được quyền quyết định giá bán +/- 10% so với giá chuẩn để bảo đảm hoạt động kinh doanh.
Từ năm 1993, để thống nhất quản lý giá bán, Nhà nước ban hành quy định giá tối đa; doanh nghiệp tự quyết định giá bán buôn và bán lẻ trong phạm vi giá tối đa Nhà nước xác định mức độ chịu đựng của nền kinh tế để xác định giá tối đa; việc điều chỉnh giá tối đa ở giai đoạn này chỉ diễn ra khi tất cả các công cụ điều tiết đã sử dụng hết.
Công cụ thuế nhập khẩu được sử dụng như một van điều tiết để giữ mặt bằng giá tối đa, không tạo ra siêu lợi nhuận và doanh nghiệp cũng không phát sinh lỗ sau một chu kỳ kinh doanh.
Phụ thu là một công cụ bổ sung cho thuế nhập khẩu khi mức thuế nhập khẩu đã được điều chỉnh tăng hết khung, được đưa vào Quỹ Bình ổn giá do Nhà nước quản lý.
Lệ phí giao thông thu từ năm 1994 cũng được hình thành từ nguyên tắc tận thu cho ngân sách Nhà nước khi điều kiện cho phép, là khoản thu cố định và sau này đổi tên là phí xăng dầu. Đặc điểm lớn nhất của giai đoạn này là: nhờ quy định của Nhà nước về giá chuẩn, doanh nghiệp đầu mối được điều chỉnh giá bán xăng dầu nhập khẩu thuộc nguồn ngoại tệ tự huy động từ các doanh nghiệp xuất khẩu, đảm bảo quyền lợi cho họ thông qua tỷ giá phù hợp nờn đó huy động được số ngoại tệ nhập khẩu gần 60% nhu cầu xăng dầu cho nền kinh tế sau khi không còn nguồn xăng dầu theo Hiệp định.
Chính chủ trương không áp dụng cơ chế bù giá cho các đối tượng sử dụng xăng dầu thông qua doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu là điều kiện quyết định để Việt Nam có thể tự cân đối được ngoại tệ nhập khẩu xăng dầu ngay cả khi nguồn ngoại tệ tập trung của Nhà nước từ dầu thô mới chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn 50% so với tổng nhu cầu ngoại tệ nhập khẩu xăng dầu lúc đó.
Giai đoạn này cũng là thời kỳ giá xăng dầu thế giới ở mức đáy (dầu thô chỉ ở mức trên 10 usd/thựng), tương đối ổn định nên với cơ chế giá tối đa,Nhà nước đã đạt được mục tiêu đề ra, cụ thể là (1)/ Cân đối cung - cầu được đảm bảo vững chắc; (2)/ Các hộ sản xuất và người tiêu dùng lẻ được hưởng mức giá tương đối ổn định; biến động giá tuy chỉ theo xu hướng tăng song mức tăng đều, không gây khó khăn nhiều cho sản xuất và tiêu dùng khi chủ động hoạch định được ngân sách cho tiêu thụ xăng dầu hàng năm; (3)/ Ngân sách Nhà nước tăng thu thông qua việc tận thu thuế nhập khẩu, phụ thu, phí xăng dầu; (3)/ Doanh nghiệp cú tớch luỹ để đầu tư phát triển, định hình hệ thống cơ sở vật chất, từ cầu cảng, kho đầu mối, kho trung chuyển, phương tiện vận tải đến mạng lưới bán lẻ.
Mặc dù vậy, cơ chế quản lý - điều hành trong giai đoạn này cũng đã bộc lộ khỏ rừ những nhược điểm mà nổi bật là tương quan giá bán giữa các mặt hàng không hợp lý dẫn đến tiêu dùng lãng phí, nhà đầu tư không có đủ thông tin để tính toán đúng hiệu quả đầu tư nên chỉ cần thay đổi cơ chế điều hành giá sẽ làm ảnh hưởng rất lớn sử dụng nhiên liệu, nhiều nhà sản xuất thậm chí đã phải thay đổi công nghệ do thay đổi nhiên liệu đốt (thay thế madut, dầu hoả bằng than, trấu, gas); gian lận thương mại xuất hiện do định giá thấp đối với mặt hàng chính sách (dầu hoả); Nhà nước giữ giá ổn định trong một thời gian quá dài thoát ly giá thế giới tạo sức ỳ và tâm lý phản ứng của người sử dụng về thay đổi giá mà không cần xét đến nguyên nhân và sự cần thiết phải điều chỉnh tăng giá. Ở cuối của giai đoạn này giá thế giới- nguồn-thị trường đã có dấu hiệu biến động mạnh, ở mức cao hơn; các cân đối cung cầu và ngân sách, chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế và lạm phỏt…đều cú nguy cơ bị phá vỡ khi tình trạng đó kéo dài; trong khi chưa tìm được cơ chế điều hành thích hợp, vì mục tiêu ổn định để phát triển kinh tế xã hội, Nhà nước đã sử dụng biện pháp bình ổn giá, khởi đầu cho giai đoạn bù giá cho người tiêu dùng qua doanh nghiệp nhập khẩu trong gần 10 năm tiếp theo.
Giai đoạn từ năm 2000 đến trước thời điểm Nhà nước công bố chấm dứt bù giá, vận hành giá xăng dầu theo thị trường (tháng 9/2008)
Về cơ bản, nội dung và phương thức quản lý điều hành hoạt động kinh doanh xăng dầu vẫn chưa có sự thay đổi so với giai đoạn trước đó.
Trong khi đó, từ đầu những năm 2000, biến động giá xăng dầu thế giới đó cú những thay đổi căn bản; mặt bằng giá mới hình thành và liên tiếp bị phá vỡ để xác lập mặt bằng mới trong các năm tiếp theo Do tiếp tục chính sách bù giá cho người tiêu dùng thông qua doanh nghiệp nhập khẩu khi cố gắng giữ mức giá nội địa ở mức thấp nên số tiền ngân sách bù giá ngày càng gia tăng, từ 1000 tỷ (năm 2000) lên đến 22 nghìn tỷ đồng năm 2008; loại trừ yếu tố trượt giá thỡ đõy cũng là một tốc tộ tăng quá cao; chưa có đánh giá nào đề cập đến khía cạnh này song xét đơn thuần trên số liệu, nếu đầu tư hàng ngàn tỷ đồng này cho các dự án phát triển cơ sở hạ tầng kinh doanh xăng dầu, đã có thể tạo lập một hệ thống kinh doanh xăng dầu đủ lớn và hiện đại, có khả năng cạnh tranh khi mở cửa thị trường xăng dầu trong tương lai gần.
Cũng trong giai đoạn này, sau khi nổ ra cuộc chiến tranh Vùng Vịnh lần thứ 2; giá xăng dầu đã dịu lại song cũng đã hình thành một mặt bằng mới; trước nguy cơ không thể cân đối ngân sách cho bù giá xăng dầu, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003 về kinh doanh xăng dầu
Cho đến thời điểm này, sự đổi mới cơ chế quản lý, chủ yếu là quản lý giá theo Quyết định 187 vẫn được coi là mạnh mẽ nhất với các tư tưởng cơ bản bao gồm:
- Nhà nước xác định giá định hướng; doanh nghiệp đầu mối được điều chỉnh tăng giá bán trong phạm vi + 10% (đối với xăng) và + 5% (đối với các mặt hàng dầu).
- Hình thành 2 vùng giá bán; giá bán tại vùng xa cảng nhập khẩu, doanh nghiệp được phép cộng tới vào giá bán một phần chi phí vận tải nhưng tối đa không vượt quá 2% so với giá bán ở vùng gần cảng nhập khẩu.
Lý luận về thúc đẩy bán hàng của doanh nghiệp thương mại
1.2.1 Sự cần thiết và ý nghĩa của thúc đẩy bán hàng ở DN Thương mại Đối với các doanh nghiệp thương mại bán hàng là khâu quan trọng kết thúc chu kì đầu tư kinh doanh nờn nú quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Mọi hoạt động công tác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ bán được hàng hóa mới thực hiện được mục tiêu trước mắt là lợi nhuận Bởi vì lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Vỡ vậy hoạt động bán hàng là hoạt động nghiệp vụ cơ bản, nó chi phối và quyết định các nghiệp vụ khách hàng của doanh nghiệp
Nếu khâu bán hàng được tổ chức tốt, lượng hàng hóa bán ra nhiều làm lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên Ngược lại nếu khâu bán hàng không tốt sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Tổ chức tốt khâu bán hàng làm tăng lượng hàng hoá bán ra, tăng khả năng thu hồi vốn nhanh, từ đó làm tăng vòng quay của vốn lưu động, cho phép tiết kiệm một khoản vốn đầu tư sản xuất kinh doanh hàng hoá khác hoặc cho phép mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng giúp doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài và vững chắc trên thị trường, do đó nó cung cấp những khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và môi trường bên ngoài Rất nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trở nên phát đạt nhờ áp dụng và coi trọng vai trò của việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của mình Trái lại một số hãng kinh doanh đã không đứng vững trên thị trường hoặc bị phá sản do đã coi nhẹ vai trò của việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng, các hoạt động thúc đẩy hoạt động bán hàng tại các công ty này rất mờ nhạt.
Bán hàng là hoạt động vừa liên quan đến nhà sản xuất – người bán vừa liên quan đến người tiêu dùng – người mua Vì vậy nó thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của doanh nghiệp Qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp có thể thu hút được đầy đủ chính xác các thông tin về cung, cầu, giá cả, thị hiếu… của người tiêu dùng Từ đó doanh nghiệp có thể tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh những mặt hàng phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng đạt hiệu quả cao hơn
Ta thấy hoạt động bán hàng càng được hoàn thiện thì doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận Nếu mở rộng hoạt động bán hàng có hiệu quả, mở rộng loại mặt hàng, mở rộng các dịch vụ hỗ trợ bán hàng thì doanh nghiệp càng có nhiều khả năng thu được nhiều lợi nhuận Do đó vấn đề tổ chức hoạt động bán hàng là vấn đề cần được coi trọng thích đáng trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời phải luôn luôn đổi mới và hoàn thiện vấn đề này cho phù hợp với cơ chế thị trường trong từng giai đoạn
Hiệu quả của hoạt động bán hàng ngày càng được nâng cao với chi phí thấp nhất và lợi nhuận ngày càng tăng Đây là mục tiêu mà bất cứ doanh nghiệp cũng phải theo đuổi, bởi vì lợi nhuận là mục tiêu trước mắt quan trọng mà hoạt động bán hàng ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận
Như vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tốt trên thị trường thì cần phải hiểu biết về bán hàng, phải nhận thức vai trò và tác dụng của việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng, đồng thời phải biết áp dụng nhiều chính sách Marketing để thúc đẩy hoạt động bán hàng của doanh nghiệp
1.2.2 Quan niệm và nội dung thúc đẩy bán hàng ở DN thương mại
Thế nào gọi là "thúc đẩy bán hàng"? Một nhóm những công ty hoạt động trong lĩnh vực thúc đẩy bán hàng đã đưa ra một định nghĩa khái quát như sau:
"Thúc đẩy bán hàng là một bộ môn nghiên cứu vận dụng nhiều kỹ thuật khuyến khích khác nhau để hình thành một chương trình bán hàng nhắm vào người tiêu dùng, những thành viên trong dây chuyền phân phối và nhân viên bán hàng với chủ đích nhằm tạo ra một hành động cụ thể có thể đo lường được đối với một sản phẩm hay dịch vụ.
Thúc đẩy bán hàng đóng vai trũ gỡ trong chiến lược truyền thông marketing? Theo thống kê đối với thị trường Mỹ, trước đây quảng cáo chiếm phần lớn ngân sách truyền thông marketing Cho đến những năm '80 cho đến'90, ngân sách hoạt động truyền thông marketing đã thay đổi theo chiều ngược lại, từ 60% cho quảng cáo và 40% cho thúc đẩy bán hàng thành 40% cho quảng cáo và 60% cho thúc đẩy bán hàng
Sau đó do làn sóng phát triển thương mại điện tử, nhiều doanh nghiệp đã đổ cả núi tiền vào các hoạt động quảng cáo để xây dựng tên tuổi cho các doanh nghiệp dot-com, cho nên mặc dù ngân sách chi cho thúc đẩy bán hàng vẫn tăng đều hàng năm khoảng 8.1%, tổng ngân sách chi cho quảng cáo vẫn đã vượt lên chiếm khoảng 53% ngân sách, và thúc đẩy bán hàng chiếm khoảng 41% Những con số trên nói lên một điều rằng dự tớnh hiệu quả và ưu việt của quảng cáo là một điều không ai có thể phủ nhận được, nhưng ngày càng có nhiều người nhận ra tầm quan trọng và tính hiệu quả kinh tế của các hoạt động thúc đẩy bán hàng.
Tại VN, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng thuộc loại "lấy công làm lời", chi phí quảng cáo là quá cao so với lợi nhuận thu lại được đến nỗi việc chi ra vài chục ngàn đô la để thực hiện một chiến dịch quảng cáo là điều hầu như mơ cũng không thấy. Trong tình hình như vậy, thúc đẩy bán hàng cùng với những hoạt động truyền thông BTL (below the line) khỏc chớnh là những công cụ mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải tận dụng khai thác, và khai thác một cách hiệu quả, thông minh để có thể cạnh tranh trên thị trường.
Các hoạt động thúc đẩy bán hàng được phân ra thành 3 loại, nhắm tác động vào 3 đối tượng khác nhau:
1 Khuyến mại (consumer promotion) - nhằm tác động vào người tiêu dùng
2 Khuyến mãi (trade promotion) - nhằm tác động vào các thành phần tham gia trong dây chuyền phân phối
3 Lực lượng bán hàng (sales force) - Nhằm tác động vào lực lược nhân viên bán hàng của chính doanh nghiệp
1.2.3 Chỉ tiêu đánh giá thúc đẩy bán hàng ở DNTM Đối với các DNTM để đánh giá hoạt động thúc đẩy bán hàng người ta thường dựa vào những tiêu chí sau:
- Hệ số sinh lời của doanh thu.
Hệ số sinh lời của doanh thu = Lợi nhuận sau thuế/Tổng doanh thu.
Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu mang lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉ số này càng cao chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của chi nhánh càng cao.
Hệ số sinh lời của doanh thu 2008 = -80.528/4.047.654 = -0,0199
Hệ số sinh lời của doanh thu 2009 = -69.997/5.238.181 = -0,0134
Hệ số sinh lời của doanh thu 2010 = -32.546/4.768.626 = -0,0051
Bảng 1.1: Bảng phân tích mức sinh lợi của doanh thu. Đơn vị: triệu đồng.
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Hệ số sinh lợi doanh thu -0,0199 -0,0134 -0,0068 0,0065 0,0066
(Nguồn:Phũng tài chính kế toán và kết quả tính toán)
Có thể thấy, mặc dù doanh thu trong 3 năm đạt đỉnh ở năm 2009, nghĩa là doanh thu năm 2010 thấp hơn năm 2009, nhưng lợi nhuận “õm” đó giảm dần qua các năm (mức âm trong lợi nhuận tồn tại là do chính sách bù giá xăng dầu của nhà nước) Sản lượng hàng bán ra 2010 lớn hơn so với 2 năm trước đó, nhưng doanh thu thấp hơn năm 2009 là do năm 2009, giá dầu thế giới tăng ở mức kỷ lục (mức cao nhất là hơn 140$/1 thùng dầu vào ngày 1/7/2009), khiến cho giá xăng dầu trong nước tăng cao, với mức giá kỷ lục của xăng A92 được ghi nhận vào ngày 22/7/08 là 19.000 đồng/1 lít xăng Còn năm 2010, giá dầu thế giới tuy cũng xảy ra nhiều biến động nhưng được duy trì ở mức thấp Hệ số sinh lời doanh thu tuy vẫn bị âm, nhưng mức õm đó nhỏ hơn, mức thay đổi qua 3 năm đạt khoảng 0,65 một năm Điều này cho thấy sự cải thiện đáng kể trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
-Nhóm chỉ tiêu sử dụng vốn, tài sản.
Hệ số sinh lời của vốn kinh doanh = Lợi nhuận trước thuế và lãi suất/ Vốn kinh doanh.
Chỉ tiêu cho biết 1 đồng vốn kinh doanh mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế và lãi vay.
Do cơ cấu vốn của Chi nhánh xăng dầu Hà Nam gồm 90% vốn do tổng chi nhánh cấp, và không vay vốn từ nguồn bên ngoài, nên lợi nhuận trước thuế và lãi suất chính bằng lợi nhuận trước thuế của chi nhánh.
Hệ số sinh lời vốn kinh doanh 2008 = -80.528/184.228 = -0,437
Hệ số sinh lời vốn kinh doanh 2009 = -69.997/193.542 = -0,362
Hệ số sinh lời vốn kinh doanh 2010 = -32.546/273.673 = -0,119
Bảng 1.2: Bảng phân tích hệ số sinh lời vốn kinh doanh. Đơn vị: triệu đồng.
Hệ số sinh lợi vốn KD -0,437 -0,362 -0,119 0,075 0,243
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán và kết quả tính toán)
Đặc điểm của chi nhánh xăng dầu Hà Nam
1.3.1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh
Chi nhánh Xăng dầu Hà Nam được thành lập theo quyết định số1362/QĐ/BTM 03/10/2000 của Bộ trưởng bộ thương mại (nay là Bộ công thương) theo giấy kinh doanh số 0303000011 và chính thức đi vào hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật từ ngày 14/11/2000 Tên gọi tiếng Anh Ha Nam Province - Vietnam
Trụ sở chính của chi nhánh đặt tại: xã Thanh Châu - Phủ Lý - Hà Nam Điện thoại: (04).33.535.228
Tài khoản 4211.00.05.401.0103 tại Ngân hàng TMCP xăng dầu Petrolimex PG.Bank.
Giấy chứng nhận kinh doanh số 0303000011.
Chi nhánh Xăng dầu Hà Nam là doanh nghiệp được chuyển đổi từ Xí nghiệp vận tải và dịch vụ thuộc Chi nhánh xăng dầu Hà Sơn Bình (Tổng chi nhánh xăng dầu Việt Nam) Chi nhánh có tư cách pháp nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam, tổ chức và hoạt động kinh doanh của chi nhánh theo luật doanh nghiệp được Quốc hội khoá X kì họp thứ 5 thông qua ngày 12/06/1999 và vẫn được coi là đơn vị thành viên của Tổng chi nhánh xăng dầu Việt Nam.
1.3.2 Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn
- Kinh doanh vận tải xăng dầu, vận tải hành khách và hàng hoá khác;
- Tổng đại lý bán buôn, bán lẻ xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu và các hàng hoá khác;
- Kinh doanh xuất nhập khẩu phương tiện vận tải; vật tư, thiết bị phụ tùng ụtụ; vật tư thiết bị chuyên dùng xăng dầu;
- Dịch vụ sửa chữa phương tiện vận tải; thiết bị, hệ thống công nghệ, cột bơm, công trình kiến trúc và các công trình khác;
- Xây lắp, trang trí nội ngoại thất các công trình xăng dầu và các công trình dân dụng.
- Kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành, khách sạn ăn uống, dịch vụ kho vận, bãi đỗ xe;
Với lĩnh vực kinh doanh chính là vận chuyển xăng dầu; tổng đại lý bán buôn, bán lẻ xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu, chức năng chính của Chi nhánh là vận chuyển và cung cấp mặt hàng xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu với chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng xã hội trên địa bàn Hà Nội, Hòa Bình, các vùng giáp ranh và đặc biệt là các tỉnh miền núi phía Bắc như Điện Biên, Lai Châu, Sơn La là những địa bàn chính của Chi nhánh.
Song song với việc vận chuyển và cung cấp hàng hóa có chất lượng cao phục vụ nhu cầu của khách hàng, Chi nhánh còn có chức năng nghiên cứu triển khai, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, từng bước hiện đại hóa trang thiết bị, cơ sở vật chất kĩ thuật để nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng hàng hóa.
Là một đơn vị chịu sự chi phối của Tổng Chi nhánh, Chi nhánh có nhiệm vụ liên kết với các đơn vị thành viên khác của Tổng chi nhánh nhằm hình thành một mạng lưới rộng khắp phục vụ nhu cầu của khách hàng ở hầu hết các tỉnh phía Bắc Cụ thể là:
Quản lý điều hành khai thác tốt về lao động, vật chất, kỹ thuật, tiền vốn, tổ chức, bảo quản, tồn chứa, xuất nhập, điều chuyển xăng dầu đảm bảo cho nhu cầu kinh doanh của toàn Chi nhánh và của một số chi nhánh trong ngành, bán buôn, bán lẻ xăng dầu trên địa bàn Hà Nội, Hoà Bình và vùng giáp ranh.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà nước theo chế độ hiện hành, tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Chi nhánh về kết qủa sản xuất kinh doanh,bảo toàn và phát triển vốn của Chi nhánh, đặc biệt là đáp ứng đầy đủ kịp thời mọi nhu cầu về hàng hóa trong các lĩnh vực kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng,đời sống dân sinh trên địa bàn hoạt động đồng thời đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng coi đó vừa là nhiệm vụ vừa là mục đích của Chi nhánh.
Quản lý chặt chẽ nguồn hàng nhập về, các hoạt động kinh doanh đảm bảo đầy đủ số lượng chất lượng từng mặt hàng, giảm hao hụt trong khâu vận chuyển hàng hóa, giảm chi phí trong khâu lưu thông kinh doanh, hoàn thành tốt kế hoạch được giao, bảo toàn và phát triển vốn, tìm kiếm lợi nhuận, tăng thu nhập, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên của Chi nhánh.
- Kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật phù hợp với giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh tại chi nhánh.
- Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn.
- Hoạch định chiến lược phát triển, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với nhu cầu, tình hình thị trường, khả năng phát triển của chi nhánh và tổ chức thực hiện kế hoạch đề ra.
- Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của pháp luật.
- Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế nhằm sử dụng hợp lý lao động, tài sản… đảm bảo hiệu quả kinh tế, chấp hành các quy định của pháp luật về kế toán, thống kê, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước.
- Công khai báo cáo tài chính hằng năm và thông tin về hoạt động của chi nhánh với cổ đông theo quy định của pháp luật và điều lệ của chi nhánh.
- Thực hiện nghĩa vụ đối với Tổng chi nhánh xăng dầu Việt Nam theo quy định đối với chi nhánh cổ phần được coi là đơn vị thành viên và theo nghị quyết của đại hội cổ đông Chấp hành các quy định về việc sử dụng biểu trưng và cam kết giữ uy tín biểu trưng Petrolimex trên thị trường và trước pháp luật cho đến khi thay đổi biểu trưng khác.
- Thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật
- Là chi nhánh cổ phần phần có 51% vốn nhà nước chi nhánh luôn tự chủ về mặt tài chính, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh.
- Tự chủ kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật quy định.
- Tổ chức bộ máy cho phù hợp với mục tiêu và yêu cầu kinh doanh.
- Luôn tự đổi mới công nghệ, thiết bị cho phù hợp với mục tiêu và yêu cầu kinh doanh.
- Được sử dụng biểu trưng (Logo) Petrolimex trong giấy chứng nhận hàng hoá số 3684 ngày 15/11/1991 do cục sáng chế cấp cho Tổng chi nhánh xăng dầu Việt Nam Được hưởng các quyền lợi theo quy định của Tổng chi nhánh xăng dầu Việt Nam đối với chi nhánh cổ phần được coi là đơn vị thành viên tương ứng với nghĩa vụ và mức độ chi phối.
1.3.3 Phạm vi, địa bàn hoạt động của chi nhánh
Chi nhánh Xăng dầu Hà Nam là một trong những chi nhánh vận tải bộ của Tổng Chi nhánh xăng dầu Việt Nam với nhiệm vụ chính là đảm bảo cung ứng đầy đủ xăng dầu cho mọi nhu cầu tiêu dùng trờn cỏc tỉnh : Hà Tây cũ, Hòa Bình, Sơn La, Điện Biên Xuất phát từ đặc điểm kinh doanh của Chi nhánh là bảo tồn vốn kinh doanh có lãi, hoàn thành nghĩa vụ ngân sách với Nhà nước, đời sống cán bộ công nhân viên ổn định và không ngừng nâng cao.
Do vậy, Chi nhánh luôn chú trọng đầu tư đổi mới công nghệ trang thiết bị hiện đại nhằm mở rộng quy mô sản xuất Với trình độ chuyên môn cao và năng động, ban lãnh đạo Chi nhánh đã phân tích xử lý các thông tin kịp thời, từ đó có những phương án tối ưu nhất đưa doanh nghiệp đứng vững và phát triển vững mạnh trên thị trường, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và toàn xã hội.
THỰC TRẠNG THÚC ĐẨY BÁN HÀNG Ở CHI NHÁNH XĂNG DẦU HÀ NAM
Thực trạng kinh doanh của chi nhánh xăng dầu Hà Nam
2.1.1 Đặc điểm nguồn lực của chi nhánh xăng dầu Hà Nam
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của chi nhánh ĐVT: người
(Nguồn phòng tổ chức lao động)
Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong Chi nhánh có sự thay đổi, cụ thể năm 2010 là 1850 người giảm 52 người so với năm 2008; Năm
2010 là 1800 người giảm 48 người so với năm 2009.
Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động của Chi nhánh được chuyển sang các chi nhánh cổ phần và do chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ của Chi nhánh và Chi nhánh đi vào cơ chế khoán chi phí và định biên lao động đến từng cửa hàng Đi sâu phân tích ta thấy:
Xét theo vai trò lao động
- Lao động trực tiếp của Chi nhánh chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động ( xấp xỉ 78.4%) Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm Năm 2009 giảm 30 người so với năm 2008, năm 2010 giảm 30 người so với năm 2009. Nguyên nhân giảm là do: Số lao động trực tiếp được chuyển sang các dịch vụ tổng hợp kinh doanh khác ngoài kinh và hàng năm Chi nhánh đưa thêm các thiết bị tự động hoá vào hoạt động.
- Số lao động gián tiếp của Chi nhánh tập trung ở các bộ phận chức năng và cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2009 giảm 22 người so với năm 2008, năm 2010 giảm 18 người so với năm 2009
Xét theo trình độ nhân sự
Số lượng cán bộ công nhân viên ở Chi nhánh có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 29% ( năm 2008) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.
Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp/CNKT và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2010 Nguyên nhân là do công tác đào tạo của Chi nhánh được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng.
Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Chi nhánh và giữ tương đối ổn định qua các năm Lao động nam chiếm khoảng 57% chủ yếu tập trung ở các đơn vị như: Cảng, Tổng kho Đức Giang, cũng như ở các công việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, hoá dầu, …
Còn lao động nữ trong Chi nhánh chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 43%,thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng và công nhân bán lẻ xăng dầu tại các cửa hàng bán lẻ.
2.1.2 Kết quả và hoạt động xăng dầu của chi nhánh
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh
TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
Tỷ Đồng 1000Đ/ng_tháng m 3 /tháng người
( Nguồn phòng tài chính kế toán)
- Sản lượng xăng dầu bán tăng trưởng bình quân gần 9%/ năm Mức tăng trưởng về sản lượng cao hơn tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, mặc dù trong môi trường kinh doanh hiện nay rất khó khăn giá xăng dầu cao sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp nhưng Chi nhánh vẫn giữ vững được tốc độ tăng trưởng cao, chiếm giữ 75% thị phần, giữ vững vị trí là doanh nghiệp chủ đạo của nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu.
- Doanh thu bán hàng cũng đạt mức tăng trưởng tương ứng, trong đó sự tăng trưởng doanh thu các hoạt động kinh doanh khác cũng rất mạnh ( năm
2009 đạt 2200 tỷ đồng, tăng hơn so với năm 2010 là 30%)
- Lợi nhuận: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của Chi nhánh không ổn định phụ thuộc rất nhiều về chính sách giá, thuế của nhà nước; Lợi nhuận năm
2009 đạt rất cao nhưng năm 2010 lại lỗ 400 tỷ Đồng do giá xăng dầu thế giới tăng cao, việc điều chỉnh giá bán tối đa sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành sản xuất khác và đời sống nhân dân nên nhà nước không điều chỉnh giá bán mà chủ động dựng lói của xuất khẩu dầu thô để bù lỗ cho hoạt động kinh doanh xăng dầu nội địa Tuy nhiên, lợi nhuận các hoạt động kinh doanh khác của Chi nhánh luôn tăng trưởng ( năm 2010 lợi nhuận hoạt động kinh doanh khác đạt 134 tỷ Đồng)
- Nộp ngân sách: Chi nhánh là một trong những doanh nghiệp nhà nước có số nộp ngân sách lớn nhất mỗi năm từ 4000 đến 7000 tỷ đồng, số nộp ngân sách mỗi năm phụ thuộc chủ yếu vào chính sách thuế, phụ thu của nhà nước.
- Thu nhập bình quân của người lao động tăng lên qua các năm; tiền lương bình quân năm 2010 tăng lên 80% so với tiền lương bình quân năm
2008, thu nhập bình quân năm 2010 tăng 74% so với năm 2008 Như vậy, mức tiền lương và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho người lao dộng ổn định ở mức trung bình khá so với mặt bằng của xã hội, làm cho người lao động yên tâm thực hiện tốt công việc được giao và đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng giúp Chi nhánh hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đặt ra Trong những năm qua Chi nhánh không những đảm bảo mục tiêu ổn định và duy trì mức thu nhập thoả đáng cho người lao động mà thường xuyên nghiên cứu việc đổi mới việc phân phối tiền lương và thu nhập giải quyết hài hoà mối quan hệ về lợi ích giữa các đơn vị thành viên với nhau và giữa những người lao động trong từng đơn vị thành viên nhằm từng bước đưa tiền lương thực sự trở thành động lực chính kích thích người lao động.
- Năng suất lao động từng công nhân mỗi năm có xu hướng tăng theo từng năm Năm 2008 năng suất lao động chỉ đạt 25,2m 3 / thỏng/cụng nhõn nhưng đến năm 2010 năng suất lao động đã tăng lên mức 31,2m 3 / thỏng/cụng nhõn, tăng so với năm 2008 là 6m 3 / thỏng/cụng nhõn Do chi nhánh những năm gần đây đầu tư thêm trang thiết bị phục vụ sản xuất, cơ sở hạt tầng phục vụ kinh doanh, xây dựng đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao Một nguyên nhân chủ yếu thúc đẩy năng suất lao động của chi nhánh là do thị trường xăng dầu những năm gần đây có sự biến đổi mạnh nên nhu cầu sử dụng xăng dầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng cao Từ những yếu tố trờn đó thúc đẩy năng suất lao động của chi nhánh tăng cao trong những năm gần đây.
Chi nhánh là một doanh nghiệp lớn, chịu sự điều tiết rất chặt chẽ của nhà nước về chính sách giá, thuế, phụ thu; Do vậy, kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm không thể hiện rõ nét Chỉ tiêu sản lượng xuất bán và doanh thu tăng trưởng ở mức cao qua các năm đã phần nào phản ánh sự cố gắng của Chi nhánh nhưng chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách hàng năm không ổn định là phản ánh thiếu chính xác hiệu quả kinh doanh thực tế của doanh nghiệp
2.2 Phân tích thực trạng thúc đẩy bán hàng của chi nhánh xăng dầu
2.2.1 Phân tích kết quả bán hàng của chi nhánh từ 2008 – 2010
Bảng 2.3: Thống kê chi tiết lượng hàng bán trong 3 năm từ 2008 đến 2010. Đơn vị: Lít.
Loại sản phẩm Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
(Nguồn: Phòng kinh doanh xăng dầu)Tổng khối lượng hàng bán được qua các năm đều tăng hơn so với năm trước đó, nhưng cơ cấu có sự khác nhau Dầu DO 0,25% vẫn dẫn đầu về mức tiêu thụ với khoảng 55-60% tổng lượng hàng bán ra, mức tiêu thụ năm 2009 chỉ tương đương năm 2008, nhưng sang năm 2010, mức tiêu thụ tăng hơn10% Tiếp theo là xăng A92, chiếm khoảng 25% Mặt hàng này có sản lượng tiêu thụ tương đối ổn định, năm 2009 tăng thêm khoảng 5%, nhưng đến năm
2010 lại giảm xuống gần bằng với mức tiêu thụ của năm 2008 2 mặt hàng có mức tiêu thụ tăng mạnh nhất là dầu DO 0,05% (chỉ 6% vào năm 2009, nhưng sang năm 2010, khối lượng tiêu thụ tăng gấp 4 lần) và dầu FO (năm 2009 tăng 7%, nhưng đến năm 2010 đã tăng gấp đôi) Riêng sản phẩm dầu mỡ nhờn có khối lượng tiêu thụ thấp nhất (do đặc thù tiêu dùng sản phẩm), sản lượng tiêu thụ năm 2010 không duy trì được như 2 năm trước đó, mà giảm khoảng 25% Phòng kinh doanh xăng dầu và phòng kinh doanh tổng hợp đã thúc đẩy các tổng đại lý chủ động tiếp thị, cung cấp thông tin đến khách hàng, thu hút thêm nhiều hợp đồng mới, đồng thời chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu khách hàng, củng cố quan hệ với các khách hàng quen của chi nhánh
Đánh giá về hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh xăng dầu Hà Nam
Những cố gắng của chi nhánh trong những năm qua đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận Chi nhánh là 1 trong 2 doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp xăng dầu cho thị trường miền Bắc, chỉ đứng sauPetrolimex Chi nhánh xăng dầu Hà Nam đang sở hữu 25% thị trường xăng dầu miền Bắc, còn Petrolimex là hơn 50% Khoảng 25% còn lại được chia cho 7 doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu khác Với mục tiêu thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, Chi nhánh xăng dầu Hà Nam không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình Thương hiệu Chi nhánh xăng dầu Hà Nam đã trở thành một thương hiệu của sự bảo đảm, tạo được uy tín trong lòng khách hàng.
Mặc dù lợi nhuận vẫn bị “õm” do nhà nước vẫn duy trì chính sách trợ giá nhưng có thể thấy mức độ “õm” của lợi nhuận năm sau đã nhỏ hơn năm trước, xuất phát chủ yếu từ những cố gắng tiết kiệm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh Các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh của chi nhánh đạt kết quả khá tốt, cho thấy biện pháp chiến lược kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả khả quan.
Không những nâng cao được kết quả, giữ vững sự ổn định, an toàn và phát triển trong sản xuất kinh doanh, chi nhánh còn góp phần đảm bảo cung ứng xăng dầu đầy đủ phục vụ cho nhu cầu của thị trường, cũng như góp phần bình ổn giá cả thị trường trong nước Những kết quả đáng khích lệ của Chi nhánh xăng dầu Hà Nam đó giúp chi nhánh xăng dầu Hà Nam nói riêng và tập đoàn xăng dầu Việt Nam nói chung, trở thành đầu tàu kinh tế, là động lực đẩy nhanh tiến trình hiện đại hoá, công nghiệp hoá đất nước.
2.3.2 Hạn chế và giải pháp
Mặc dù đạt được nhiều thành tựu trong sản xuất kinh doanh, nhưng chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục nếu muốn nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình.
Thứ nhất có thể kể đến là ngân quỹ dành cho đào tạo cho cán bộ công nhân viên còn hạn hẹp Tỷ lệ cán bộ công nhân viên được tham gia đào tạo nâng cao trình độ chỉ đạt 25% Các nhân viên mới cũng không được hưởng chế độ đào tạo lại, mà chủ yếu nhờ sự hướng dẫn kèm cặp của những người đi trước Điều này ảnh hưởng tương đối đến việc cải tiến hoạt động kinh doanh của chi nhánh, do nhân viên sẽ ít được tiếp cận với những cải tiến mới trong công nghệ, kỹ năng quản lý…
Thứ hai, công tác nghiên cứu thị trường khách hàng, nắm bắt nhu cầu về chất lượng, chủng loại hàng hóa còn yếu, hiệu quả chưa cao Một phần nguyên nhân của hạn chế này là do chi nhánh chưa có phòng marketing riêng, mà công tác này vẫn thuộc nhiệm vụ của phòng kinh doanh Điều này làm giảm đi mức độ chuyên môn hóa công việc, kèm theo đó là hạn chế về nhân lực Các nhân viên của phòng kinh doanh sẽ bị dàn mỏng cho cả 2 nhiệm vụ. Mặc dù chi nhánh đó cú bản nghiên cứu thị trường hàng tháng, các bản điều tra thu thập thông tin phản hồi khách hàng, cũng như các hoạt động xúc tiến bán hàng đạt hiệu quả chưa cao do không có nhân viên chuyên trách về mảng marketing
Ngoài ra, mặc dù chi nhánh đã có nhiều bước tiến trong việc tiết kiệm chi phí kinh doanh, nhưng vẫn còn có khả năng nâng cao hơn nữa, nhất là về hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả sử dụng tài sản cố định của chi nhánh.
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY BÁN HÀNG CỦA CHI NHÁNH XĂNG DẦU HÀ NAM
Phương hướng kinh doanh của chi nhánh xăng dầu Hà Nam
3.1.1 Thuận lợi và khó khăn của chi nhánh
Nền kinh tế vừa trải qua thời kì khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng, nay đang dần phục hồi trở lại, tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm đã tạo điều kiện cũng như thời cơ thuận lợi trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và của bản thân chi nhánh cổ phần vận tải và dịch vụ petrolimex hà tây nói riêng. Đồng thời với hàng loạt chính sách kinh tế phù hợp của nhà nước lại càng tạo điều kiện thuận lợi cho chi nhánh phát triển hiệu quả hơn.
Sự phát triển nền kinh tế ở thời kì đầu thế kỷ 21 với các công trình lớn càng làm cho xăng dầu có vai trò quan trọng hơn trong sản xuất và xã hội. Hơn nữa công nghiệp dầu khí và kinh doanh là lĩnh vực sản xuất kinh doanh có nhiều tầm chiến lược, là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của nước ta, cũng như điều kiện quyết định sự hoạt động của nhiều lĩnh vực kinh tế.
Nhạy bén với cơ chế mới nhằm chiếm lĩnh thị trường, chi nhánh đã tích cực đầu tư cải tạo, nâng cấp thiết bị công nghệ, phát triển mạng lưới kinh doanh rộng khắp để đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế xã hội và giữ vững thế chủ đạo trên địa bàn hoạt động.
Ngoài việc luôn nhận được sự giúp đỡ của chi nhánh xăng dầu Hà Nam Bình,chi nhánh cũn cú một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên nghiệp luôn nỗ lực phấn đấu trong công việc nên chi nhỏnh luụn giữ vững thế chủ đạo trên địa bàn hoạt động và khẳng định được vị thế của mỡnh trờn thị trường.
Bên cạnh những thuận lợi, chi nhánh Xăng dầu Hà Nam cũng gặp không ít khó khăn trong hoạt động kinh doanh như diễn biến giá cả trên thị trường kinh tế phức tạp, giá nhập khẩu tăng cao, nên hoạt động kinh doanh của chi nhánh gặp rất nhiều khó khăn, một số mặt hàng đã đi vào giới hạn lỗ. Đơn giá cước vận tải 6 tháng đầu năm 2009 tiếp tục bị cắt giảm bình quân là 2,5% so với năm 2008 tương ứng với số tiền lợi nhuận kinh doanh vận tải tính cho 6 tháng đầu năm 2009 giảm xấp xỉ 250 triệu đồng.
Thị trường vận chuyển cho Sơn La có xu hướng giảm do từ tháng 1/2004 một số đại lý trên địa bàn tỉnh Sơn La có phương tiện vận chuyển đã quay sang mua hàng của các đối tượng khác như (PETEC, dầu khớ…) hoặc kí hợp đồng tự vận chuyển với chi nhánh xăng dầu Sơn La.
Theo quy định của tổng chi nhánh tại văn bản số 1928/XD-KD về chính sách tổng tại lý với các chi nhánh cổ phần Petrolimex thì với mức giá ưu đãi cao hơn 5% so với thù lao bán lẻ trên cùng địa bàn (tương đương 10 đụ̀ng/lớt) không đủ bù đắp chi phí cho tổng đại lý, trong khi đó năm 2010 lợi nhuận kinh doanh xăng dầu chủ yếu từ bán buôn.
Hơn nữa, giá xăng dầu trong thời gian gần đây tăng lên với tốc độ chống mặt Việc tăng giá xăng dầu đã làm cho chi nhánh gặp những khó khăn nhất định, điều này còn ảnh hưởng đến cuộc sống của người dân nói riêng và của nền kinh tế nói chung.
Ngoài những khó khăn trờn thỡ thị trường khu vực mà chi nhánh đang kinh doanh, có nền công nhiệp còn chậm phát triển, giao thông chưa tiến triển nên tốc độ tiêu thụ vẫn tăng chậm, bên cạnh đó lại xuất hiện các đối thủ cạnh tranh Thêm vào đó các cửa hàng xăng dầu của tư nhân mọc lên rất nhiều với quy mô khá lớn đã làm ảnh hưởng đến sản lượng bán của chi nhánh.
Tình hình trên đặt ra cho chi nhánh là: Phải có chiến lược kinh doanh phù hợp không ngừng cải tiến trang thiết bị kĩ thuật bán hàng, phương tiện vận tải đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng để phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng bằng phương tiện hiện đại nhất Ngoài ra công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ cùng được coi trọng để đảm bảo có đủ phẩm chất đạo đức, có đủ năng lực, giỏi về chuyên môn, đủ sức đáp ứng nhu cầu, nhiệm vụ trong cơ chế thị trường, phục vụ cho đối mới công nghiệp hoá, hiện đại hoá của Đảng và Nhà nước ta Đồng thời chi nhánh phải đề ra mục tiêu phát triển trong những năm tiếp theo sao cho phù hợp với tình hình thị trường. Thời gian vừa qua chi nhánh xăng dầu Hà Nam đã đạt được nhiều thành tựu to lớn góp phần đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoỏ, hiờn đại hoá đất nước
Trong cơ chế thị trường ngày nay kinh doanh xăng dầu đó cú những bước thay đổi đáng kể, có nhiều doanh nghiệp, chi nhánh cựng lỳc có thể cung cấp xăng dầu ra thị trường, do vậy thị trường xăng dầu dần mất độc quyền Với sự cạnh tranh khốc liệt, một thi trường với nhiều thách thức lớn đã tạo động lực cho ban lãnh đạo cùng toàn bộ cán bộ công nhân viên chi nhánh phấn đấu không ngừng cụ thể một số nhiệm vụ đặt ra cho những năm sắp tới.
Chiếm được số lượng lớn thị phần trên địa bàn hoạt động, phục vụ và đảm bảo đáp ứng đầy đủ nhu cầu sản xuất xã hội Phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu đặt ra về lợi nhuận về hoàn thành tốt sản lượng đặt ra. Đảm bảo mọi hoạt động kinh doanh cũng như an toàn trong kinh doanh, phòng chống cháy nổ, an toàn lao động, đảm bảo vệ sinh môi trường nơi làm việc cũng như trong địa bàn hoạt động của chi nhánh, tạo mối quan hệ thân thiết với các cơ quan trong khu vực và địa phương, với nhõn dõn…đảm bảo và không ngừng củng cố đời sống, ổn định và tăng thu thập của người lao động, tạo động lực, sức mạnh tổng hợp để phát triển kinh doanh một cách tốt nhất.
Bảng 3.1 K ho ch s n l ế hoạch sản lượng năm 2015 ạch sản lượng năm 2015 ản lượng năm 2015 ượng năm 2015 ng n m 2015 ăm 2015
TT DIỄN GIẢI Đơn vị tính
1 Vận chuyển cho cty XD Hà
Sơn Bình m3.km 22.827.471 24.500.000 Địa bàn Hà Nội 3.201.774 3.400.000 Địa bàn Hòa Bình 1.960.306 2.100.000 Địa bàn tỉnh Sơn La 17.665.2.391 19.000.000
3 Vận chuyển nội bộ PTS Hà
Bán buôn, Bán qua đại lí 84.091 80.000
3.1.3 Phương hướng phát triển của chi nhánh
Thường xuyên theo dõi, đánh giá hoạt động của toàn bộ hệ thống các cửa hàng, tìm ra phương hướng phát triển, đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, đối với những cửa hàng bán với sản lượng thấp, hoạt động kém hiệu quả và khả năng phá triển thấp, chi nhánh sẽ cân nhắc có thể giao bỏn, khoỏn, cho thuê hay chuyển đổi hình thức sở hữu tài sản.
Có thể phát triển thờm cỏc ngành nghề kinh doanh khác theo nguyên tắc có hiệu quả, đồng thời tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.
Một số giải pháp cơ bản nhằm phát triển thị trường kinh
Thị trường luôn biến động và thay đổi không ngừng Không ai có thể khẳng định một cách chác chắn rằng, một sản phẩm, một loại mặt hàng lại có thể mãi mang thành công cho doanh nghiệp mà không có sự thay đổi hay tác động nào Và trên một thi trường hấp dẫn sẽ tất yếu suất hiện hàng loạt các doanh ngiệp xâm nhập và khai thác thi trường đó, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt, tạo ra nhiều thách thức, thị trường sẽ bị xâu xé do đó chi nhánh cần luôn luôn không ngừng nghiên cứu, dự báo thực hiện các chiến lược kinh doanh phù hợp tạo nên sự phát triển ổn định và bền vững.
Thị trường bị xâu xé, canh tranh gay gắt sẽ dẫn đến tình trạng hiệu quả kinh doanh giảm sút, lợi nhuận bị thu hẹp khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị xuống dốc nếu không có những điều chỉnh kịp thời. Một giải pháp quan trọng và hữu ích đó là tiến hành việc mở rộng thị trường, như vậy thị trường sẽ liên tục phát triển.
Thị trường luôn được mở rộng, phát triển là mục tiêu mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng muốn đạt tới trong nền kinh tế mà cạnh tranh được coi là linh hồn của thị trường, khi đó doanh nghiệp đứng đầu mà dẫm chân tại chỗ cũng sẽ được coi là một sự tụt lùi, khai thác thị trường hiện có và không ngừng mở rộng thị trường mới được xem là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường.
Vươn tới để dẫn đầu thị trường là hy vọng và luôn là mục tiêu phấn đấu của chi nhánh xong việc bảo vệ vị trí dẫn đầu đú cũn khó khăn hơn nhiều.Nhiệm vụ đặt ra cho ban lãnh đạo chi nhánh là phải có những chiến lược kinh doanh và những chính sách phù hợp với thi trường và khả năng của chi nhánh phát triển thị trường sẽ giúp chi nhánh đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để tiềm năng của thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận, thu nhập không ngừng tăng cao, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên, điều quan trọng nhất đó là khẳng định được vị trí, tên tuổi uy tín của chi nhánh trên thị trường.
3.2.1 Quan tâm làm tốt công tác tạo nguồn và dự trữ hàng hoá
Hàng hoá luôn luôn được đảm bảo về chất lượng và số lượng đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng cũng như trong việc ổn định kinh doanh. Tạo nguũn và mua hàng là khâu quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, tạo nguồn tụt sẽ đảm bảo kinh doanh ổn định và liên tục giữ chữ tín với khách hàng, đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng, do đó sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn.
Tuy nhiên là một chi nhánh con thuộc tỏng chi nhánh xăng dầu việt nam nên việc tạo nguồn và mua hàng, việc quan hệ và lựa chọn nhà cung cấp đều do tổng chi nhánh đảm nhận và điều hành công tác tạo nguồn thực chất chỉ là thực hiện tốt việc nhiệm vụ nhập hàng từ việc xác định nhu cầu đặt hàng với chi nhánh xăng dầu khu vực I, lên kế hoạch nhập hàng, chuẩn bị kho, bể chứa cựng cỏc điều kiện để tổ chức quản lý và tiếp nhận hàng hoá Vấn đề quan trọng trong hoạt động này đó là việc phối hợp giữa các đơn vị liên quan, tiến hành nhập hàng đảm bảo chính xác và đầy đủ về số lượng và chất lượng hàng hoá, đặc biệt đảm bảo an toàn cho người, hàng hoá và phương tiện vận chuyển trong quá trình nhập hàng.
Là một chi nhánh cổ phần mới được thành lập còn yếu kém về cơ sở vật chất, kĩ thuật, hàng năm chi nhánh phải chuẩn bị một lượng dự trữ hàng hoá nhất định cho thị trường tiêu thụ, vấn đề đặt ra là xác định lượng hàng cho mỗi lần lấy cần lượng chi phí nhỏ nhất, thời điểm tiến hành đặt hàng như thế nào…
3.2.2 Tổ chức công tác điều tra nghiên cứu thị trường Điều tra nghiên cứu thị trường là công việc đầu tiên đối với bất kì doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trên thị trường, tạo khả năng thoả mãn tốt nhất những nhu cầ cụ thể của khách hàng tiềm năng và hiện có, qua đó luôn nắm bắt được sự biến đọng và trào lưu mới, chiều hướng phỏt triờnt mới của thị trường Bộ phận làm nhiệm vụ thu thập các thông tin từ thị trường được xem là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu,khụng thể tách rời trong chiến lược chính của chi nhánh Mọi thông tin đều có tầm quan trọng và mức độ hiệu quả đối với từng bộ phận, tùng chiến lược khác nhau nên mọi thông tin đề có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong điều tra nghiên cứu. Việc giải quyết các vấn đề sẩy ra trên thị trường đều bắt nguồn từ sự phúi hợp, kết hợp những thông tin đơn lẻ thành những thông tin cụ thể, khái quát nhất,và mang lại hiệu quả lớn nhất Việc luôn theo sát thị trường, thu thập và phân tích thông tin sẽ là cơ sở đưa ra những cải tiến trong sản phẩm, tính hiệu quả trong sản xuất và những phương hướng chính xác cho tương lai.
3.2.3 Xây dựng chiến lược maketing phù hợp với môi trường kinh doanh a, Phân loại thị trường, xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên đặc điểm khách hàng.
Tiến hành một chiến lược maketing mục tiêu cho mọi sản phẩm hay dịch vụ Chi nhánh luôn luôn phải tập trung vào một vấn đề đó là khách hàng, bởi khách hàng chính là nơi tiêu thụ, là thành phần quan trọng quyết định đến sự thành công, sự sống cũn trờn thị trường của chi nhánh Trong bất cứ hoàn cảnh nào, nếu chi nhánh không thoả mãn nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng thì đương nhiên chi nhánh sẽ mất đi khách hàng đó Do vậy cần có những chính sách, chiến lược phục vụ phù hợp sao cho thoả mãn được nhu cầu và dữ được chân khách hàng, chính khách hàng là những người đang và sẽ nuôi sống chính bản thân chi nhánh, trong mọi hoàn cảnh phải xây dựng tốt được mối quan hệ với khách hàng vì đó là nền tảng cho sự thành công của chi nhánh. Để thực hiện tốt chiến lược này chi nhánh phải cử một bộ phận theo dõi và nắm được tình hình hoạt động, công việc làm ăn của khách hàng ra sao để thông qua đó có thể biết được nhu cầu sử dụng xăng dầu của họ, những yêu cầu về dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, giá cả và hình thức thanh toán Phải tìm mọi cách để biết được khách hàng tiềm năng Mặt khác thi trường người tiêu dùng là một tập hợp khách hàng tiềm năng, mỗi đơn vị có một cấu trúc khác biệt của một tập hợp không đồng nhất, do đó ảnh hưởng rất lớn đến việc tiêu thụ hàng hóa Mặt khác chi nhánh khong thể đưa ra những chính sách riêng biệt cho từng đơn vị riêng biệt Việc phân khúc thị trường là việc làm không thể thiếu, qua đó chi nhánh nhận biết được đặc tính của từng đoạn nhằm xác định đâu là nhóm khách hàng mục tiêu, nhóm khách hàng dễ tiếp cận, nhóm khách hàng khó tiếp cận, để có những giải pháp nhằm thoả mãn những yêu cầu của nhóm khách hàng đó Bởi vì bên cạnh những cố gắng của chi nhánh còn có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh cũng luôn tìm cách đưa ra những giải pháp tối ưu với từng nhóm khách hàng.
Việc phân khúc thị trường chi nhánh có thể tiến hành các bước như sau:
- Phân đoạn theo địa dư: chia thị trường thành nhiều đơn vị địa dư khác nhau.
- Phân đoạn theo dân số: chi nhánh cần quan tâm đến độ tuổi nghề nghiệp, giới tính thu nhập trình độ văn hoá …
- Phân đoạn theo hành vi ứng xử:
+ Theo lợi ích tiêu dùng mang lại : chia thành tưng nhóm khách hàng với sự tìm kiếm lợi ích khác nhau khi sử dụng sản phẩm.
+ Theo tình trạng người sử dụng : mức độ sử dụng ít, sử dụng nhiều, sử dụng vừa phải…nhằm chi nhánh chủ động trong chiến lược về giá cả, nội dung quản cỏo, cỏc chính sách thu hút khách hàng…
+ Mức độ trung thành với nhãn hiệu : quan tâm chú ý đến nhóm khách hàng đang thay đổi tức là họ đang chuyển dần từ nhãn hiệu này sang nhãn hiệu khác, loại đang xoay vòng tức là họ không trung tành với một nhãn hiệu nào Điều này giúp cho chi nhánh xác định được chiến lược hàng hoá hiện có trên thị trường từ đó hình thành những chiến lược maketing phù hợp
Sau khi đã hoàn thành phân khúc thị trường, tự tạo cơ hội kinh doanh cho mình ở từng đoạn, chi nhánh lựa chọn thị trường trọng điểm, lựa chọn chiến lược bao quát thị trường và các phân đoạn thị trường hấp dẫn Chi nhánh cần xem xét các yếu tố: tiềm lực của doanh nghiệp, mức thâm niên của sản phẩm và thị trường, các chiến lược tiếp thị cạnh tranh…từ đó xác định khu vực thị trường hấp dẫn nhất để thâm nhập dựa trên cơ sở theo trình tự tiến hành như sau:
Thu nhập dữ liệu về thị trường, doanh số bán hàng hiện nay của các mặt hàng này, tỷ lệ tăng dự kiến của doanh số, mức lãi, mức độ cạnh tranh… b, Định vị mặt hàng trên thị trường trọng điểm
Khi chi nhánh đã quyết định xâm nhập vào khu vực nào trong thị trường thì phải xác định vị thế mặt hàng hay mức độ thừa nhận của khách hàng ra sao Khi có nhiều doanh nghiệp khỏc cựng cạnh tranh trên thị trường thì việc đánh giá nhãn hiệu mặt hàng sẽ phụ thuộc vào sự định vị của nhãn hiệu so với đối thủ cạnh tranh Thực tế ở chi nhánh ngoài 3 mặt hàng xăng dầu chớnh cũn cú một số mặt hàng dầu nhờn khác thể hiện những công dụng khác nhau nhưng có một số đặc điểm chung là cùng mang nhãn hiệu BP Điểm mạnh của nhãn hiệu này là đối với người tiêu dùng Việt Nam nú đó trở nên quá quen thuộc Tuy nhiên với nhãn hiệu khác nhau đang tràn ngập trên thị trường đã tạo cho người tiêu dùng nhiều khả năng lựa chọn hơn trước đõy, tớnh trung thành của người tiêu dùng chỉ mang tính tương đối Chính vì vậy, theo tôi chi nhánh nên chọ chiến lược định vị theo tiêu thức mặt hàng kề sát đối thủ cạnh tranh tức là luôn tiếp cận, theo dõi từng động thái của đối thủ cạnh tranh, nắm chắc điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ, xác định đối thủ cạnh tranh chớnh trờn cơ sở đó quyết định chiến lược định vị mặt hàng kinh doanh, xác lập phương thức tiếp thị một cách chi tiết, phù hợp với từng vị thế của mặt hàng, chọn ra vị trí mà ở đó mang lại lợi thế cạnh tranh lợi nhất cho chi nhánh.
Bên cạnh đó, kinh doanh dầu mỡ nhờn cần được phát triển phù hợp với thị trường và khách hàng nhằm phát huy thế mạnh của mạng lưới, kinh nghiệm và sự sáng tạo cùng những thành công trong công tác tổ chức bán hàng dầu mỡ nhờn của các cửa hàng. c, Chính sách giao tiếp thị khuyếch trương Để đáp ứng mục tiêu của chi nhánh, một khâu không thể thiếu được trong chiến lược Marketing đó là các hoạt động giao tiếp khuyếch trương. Hoạt động kinh doanh xăng dầu trong cơ chế thị trường cùng với sự xuất hiện của cạnh tranh, các hoạt động giao tiếp khuyếch trương: quảng cáo, xúc tiến bán hàng đã được các doanh nghiệp sử dụng làm công cụ đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ thị trường hàng hoá của mình Xong nhìn chung ở các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu hiện nay, các hoạt động này quan tâm chưa đúng mức, nội dung còn nghèo nàn Do đó, để phát huy tác động của chính sách giao tiếp khuyếch trương, chi nhánh cần chú trọng đến các vấn đề sau:
+ Giới thiệu khách hàng các loại xăng dầu chi nhánh đang kinh doanh, chỉ tiêu chất lượng các loại xăng dầu đó.
