Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên công ty cổ phần it vilas

Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó tổ chức.

- Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần IT Vilas.

- Xác định và đo lường mức độ tác động của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần IT Vilas.

- Đề xuất một số chính sách quản trị đối với Công ty Cổ phần IT Vilas nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được vận dụng qua 2 phương pháp là định tính và định lượng.

Nghiên cứu định tính: Dựa vào các tài liệu đã nghiên cứu trước đó từ các chuyên gia và Thạc Sĩ trong ngành Kinh tế về tác động của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Từ đó tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và thiết kế chọn mẫu.

Nghiên cứu định lượng: Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng, đo lường các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn bó vớiCông ty của nhân viên Phương pháp chọn mẫu được sử dụng với cỡ mẫu là 150 CB– CNV đang làm việc tại Công ty Cổ phần IT Vilas Tác giả sẽ tiến hành mã hóa dữ liệu thu thập được qua phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá độ tin cậy Cronbach’sAlpha của từng thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích sự tương quan giữa các nhóm biến, kiểm định mô hình hồi quy và các phương pháp kiểm định sự khác biệt.

Kết cấu của đề tài

Bài nghiên cứu gồm có 5 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài

Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần IT Vilas

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu đề tài

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Giải pháp gia tăng sự gắn bó tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần IT Vilas.

CƠ SỞ LÝ LUẬN ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa tổ chức, là một khái niệm được nghiên cứu phổ biến trong nhiều năm trở lại đây Cho đến bây giờ, tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Tùy vào cách tiếp cận thì mỗi định nghĩa sẽ thể hiện cách đánh giá và nhìn nhận khác nhau.

Theo đó, VHDN được xem là một loạt các giá trị, niềm tin, các mối quan hệ và quy tắc trong tổ chức Đây được xem là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp VHDN tạo điều kiện cho tất cả các thành viên nhận ra được các sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn hướng tới, từ đó tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân Đồng thời, có tác dụng phân biệt giữa một tổ chức này với các tổ chức khác.

Theo quan điểm của Luthans (1992), “VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty”.

Theo Schein (2004) định nghĩa, “VHDN là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết vấn đề họ gặp phải”.

Theo tổ chức lao động quốc tế (International Labour Organization – ILO),

“VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.

Tác giả Schein (1990), vốn là một học giả có cho mình đa dạng nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, ông cho rằng VNDN là một hình thức của các giả thiết cơ bản, được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm người khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong, đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo

Cùng quan điểm này, Ricardo và Jolly (1997) cũng khẳng định khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, người ta thường nói về một tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức Các giá trị và niềm tin này được đặc trưng cho từng tổ chức và để phân biệt giữa các tổ chức này với tổ chức khác Văn hóa của một tổ chức giúp xác định và hình thành nên thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức đó.

Tóm lại, mỗi tác giả nghiên cứu đều có những khái niệm khác nhau về lĩnh vực này, bởi thế mà thật sự khó khăn khi tìm ra được định nghĩa nào là đúng đắn nhất (Katarzyna S 2014)

Theo thời gian, phạm vi khái niệm VHDN càng trở nên rộng hơn, bao quát hơn Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng Văn hóa doanh nghiệp có thể được gọi là một tập hợp các mô hình giá trị, niềm tin và hành vi đã hình thành nên bản sắc chủ chốt của một doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp trong việc xác định hành vi của nhân viên (Ooi K B và Veeri A 2006).

1.1.1.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Để hình dung một cách rõ hơn, chúng ta có thể hiểu VHDN giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó Nếu như cá tính giúp phân biệt cá nhân này với cá nhân kia, thì “văn hóa” sẽ là bản sắc riêng giúp doanh nghiệp nàykhông thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có hoạt động chung một lĩnh vực hay có sự giống nhau về sản phẩm VHDN có 3 nét đặc trưng, đó là:

Tính nhân sinh : Tức là gắn với con người, rằng tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó Do đó, VHDN có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, các thói quen này sẽ ngày càng rõ ràng hơn và hình thành nên “cá tính” của tổ chức Do vậy, dù muốn hay không, một doanh nghiệp đều sẽ dần hình thành văn hoá tổ chức của riêng mình VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình

Tính giá trị : Không có VHDN nào xấu cũng không có VHDN nào tốt, tương tự rằng không có cá tính tốt và cá tính xấu Chỉ có văn hóa đó có phù hợp hay không khi so với định hướng phát triển của doanh nghiệp Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; Và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng - sai”, “tốt - xấu”, “đẹp – xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp” Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian Trong thực tế, người ta thường hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng - sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó

Tính ổn định : Như cá tính của con người, VHDN một khi đã định hình thì

“khó thay đổi” Qua thời gian, các các hoạt động khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy, củng cố và tạo thành văn hoá Sự tích lũy các giá trị này sẽ tạo nên tính ổn định của văn hoá.

Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa, “VHDN là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”

Theo Dương Thị Liễu và cộng sự (2009), “VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”.

MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

Mối quan hệ giữa VHDN và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức là một trong những cơ sở lý thuyết quan trọng hình thành nên đề tài nghiên cứu này Hầu hết các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây đã chứng minh sự tồn tại trong mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó đối của nhân viên. Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh sẽ có cơ hội thu hút được những nhân viên giỏi, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài.

Recardo và Jolly (1997), Meyer và Allen (1990) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Chính vì vậy, để gia tăng sự cam kết trong tổ chức, các nhà quản trị cần quan tâm chú trọng vào các yếu tố này Cho đến hiện nay, mô hình này vẫn được coi là mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu, được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình.

Tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) với nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” Các tác giả đặt ra vấn đề khi lực lượng lao động trong lĩnh vực du lịch sụt giảm mạnh thì gắn bó của nhân viên đối với tổ chức bị tác động bởi những yếu tố nào Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng và và áp dụng mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng và gắn bó của nhân viên bằng các yếu tố (1) Khuyến thưởng vật chất và tinh thần; (2) Sự phù hợp mục tiêu; (3) Sự trao quyền; (4) Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn; (5) Văn hóa tổ chức; (6) Sự hỗ trợ của tổ chức; (7) Thương hiệu tổ chức.

Ngoài ra, tác giả Mandan M và cộng sự (2012) với nghiên cứu tại văn phòng công chức Tehran Nhóm tác giả khẳng định, văn hóa doanh nghiệp được coi là vô cùng quan trọng trong việc tác động tới hiệu suất công việc và sự gắn bó của nhân viên Nghiên cứu đã dựa trên mô hình lý thuyết về Văn hóa doanh nghiệp của Denison (2000) và mô hình về Sự cam kết trong tổ chức của Allen cùng Mayer

(1991) Theo đó, Văn hóa doanh nghiệp được phân chia thành bốn yếu tố: (1) Sự tham gia; (2) Tính nhất quán; (3) Khả năng thích nghi; (4) Nhiệm vụ Và Sự cam kết trong tổ chức được phân chia thành ba yếu tố: (1) Cam kết về mặt tình cảm; (2) Cam kết tiếp tục; (3) Cam kết nghĩa vụ Bằng việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, nhóm tác giả đã tiến hành khảo sát 264 nhân viên của phòng Công tố viên tại Tehran Việc lấy mẫu là hoàn toàn ngẫu nhiên Các kết quả từ nghiên cứu này cho thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa giữa tất cả các thành phần của văn hóa doanh nghiệp bao gồm Khả năng thích ứng, Sự tham gia, Tính nhất quán, Nhiệm vụ và Sự cam kết gắn bó đối với tổ chức.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ

1.3.1 Mô hình nghiên cứu ngoài nước

1.3.1.1 Mô hình nghiên cứu của Ooi K.B và Veeri A (2006)

Ooi K.B và Veeri A (2006) đã có bài nghiên cứu với tên đề tài: “ Ảnh hưởng của VHDN đến cam kết tổ chức của nhân viên – khảo sát tại 6 tổ chức đóng gói bán dẫn lớn ở Malaysia ” Mục đích của nghiên cứu này là khảo sát về mức độ đồng ý của nhân viên với 4 nhóm nhân tố: (1) Đào tạo và phát triển, (2) Khen thưởng và công nhận, (3) Giao tiếp, (4) Làm việc nhóm.

Tuy đã có nhiều nghiên cứu sâu rộng về VHDN, nhưng rất ít nghiên cứu thực nghiệm xem xét lĩnh vực nghiên cứu này Phân tích hồi quy thứ bậc được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố giao tiếp, đào tạo và phát triển, khen thưởng và công nhận và làm việc theo nhóm có liên quan tích cực đến sự gắn bó của nhân viên Nghiên cứu này góp phần hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của VHDN đối với sự gắn bó của tổ chức giữa các nhân viên trong lĩnh vực bán dẫn Malaysia Kết quả của nghiên cứu cho thấy nhận thức của nhân viên về bốn khía cạnh VHDN có liên quan tích cực đến sự cam kết của họ.

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Ooi K.B và Veeri A (2006)

(Nguồn: Theo đề xuất của Ooi K.B và Veeri A.)

Các phát hiện trong nghiên cứu này của Ooi K.B và Veeri A (2006) được xem là mang lại đóng góp đáng kể nhằm hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của bối cảnh VHDN đối với sự gắn bó của nhân viên trong lĩnh vực sản xuất bao bì bán dẫn. Đồng thời, các phát hiện cũng đóng góp lớn vào việc nâng cao nhận thức cũng như hiểu biết về phát triển cơ sở lý thuyết để áp dụng vào bốn khía cạnh của VHDN. Song song với đó, nghiên cứu cũng còn chứa một số hạn chế tiềm ẩn như tác giả đã loại trừ các tổ chức không được chứng nhận ISO trong việc lựa chọn các công ty đóng gói bán dẫn ở Malaysia, đây có lẽ là lý do khiến đây có thể là một lựa chọn thiên lệch Hơn nữa, các phát hiện dựa trên việc sử dụng dữ liệu khảo sát tự báo cáo có thể bị ảnh hưởng bởi các thành kiến phản hồi

1.3.1.2 Mô hình nghiên cứu của Zahariah và cộng sự (2009)

Zahariah và cộng sự (2009) đã có một đề tài nghiên cứu về đề tài: “ Ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn bó của tổ chức tại Công ty Quản lý Hàng không ở Malaysia ” Nghiên cứu đã đề ra rằng việc hiểu VHDN như một triết lý và là điều cần thiết để quản lý một tổ chức trong việc cải thiện hoạt động tổng thể của tổ chức đó Đào tạo và phát triển

Khen thưởng và công nhận

Sự gắn bó của tổ chức

Bằng việc sử dụng khảo sát bảng câu hỏi, nghiên cứu này xem xét bốn khía cạnh của VHDN, đó là: “Làm việc nhóm”, “Giao tiếp”, “Phần thưởng và sự công nhận” cũng như “Đào tạo và phát triển” ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Trong đó, đã có 190 nhân viên tham gia khảo sát từ công ty niêm yết của Malaysia Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các khía cạnh của VHDN được lựa chọn trong nghiên cứu này đều là những yếu tố quyết định quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên tận tâm với tổ chức của họ Các phát hiện cũng cho thấy một doanh nghiệp cần nhận thức được tầm quan trọng của các khía cạnh này trong việc tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên của mình để đạt được sự gắn bó hết mình của họ cho sự thành công của doanh nghiệp.

Dưới đây là mô hình nghiên cứu mà Zahariah và cộng sự đã áp dụng:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Zahariah và cộng sự (2009)

(Nguồn: Theo đề xuất của Zahariah và cộng sự)

Kết quả của nghiên cứu Zahariah và cộng sự (2009) đã chỉ ra rằng tất cả các khía cạnh của VHDN được lựa chọn trong nghiên cứu này đều có ảnh hưởng đáng kể đến cam kết gắn bó của tổ chức Kết quả phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước đây (ví dự nhưOoi K.B và Veeri A - 2006)cho thấy tầm quan trọng của các nhân tố này Vì vậy, các tổ chức luôn được khuyến khích áp dụng các khía cạnh này của VHDN để mang lại hiệu quả tốt và lâu dài hơn Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn tồn đọng một số hạn chế như nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu điển

Làm việc nhóm Giao tiếp Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận

Sự gắn bó của tổ chức hình tập trung vào một công ty niêm yết của Malaysia, nên kết quả là những phát hiện trong nghiên cứu có thể không thể khái quát hóa cho các tổ chức khác

1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước

1.3.2.1 Mô hình nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Đỗ Thụy Lan Hương (2008) đã nghiên cứu đề tài: “ Ảnh hưởng của

VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods ” Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp với định tính, nhằm xác định các yếu tố thành phần của VHDN ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods Kết quả nghiên cứu đã xác định được 8 yếu tố của VHDN tác động đến sự gắn bó nhân viên với tổ chức, bao gồm: (H1) “Giao tiếp trong tổ chức”, (H2) “Đào tạo và phát triển”, (H3) “Phần thưởng và sự công nhận, (H4) “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”, (H5) “Làm việc nhóm”, (H6) “Định hướng kế hoạch tương lai”, (H7) “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị”, (H8) “Hiệu quả trong việc ra quyết định” đến sự gắn bó của nhân viên trong công ty.

(Nguồn: Theo đề xuất của tác giả Đỗ Thụy Lan Hương)

Kết quả nghiên cứu này đã giúp đề xuất những chính sách phù hợp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng những nhân sự tài năng, củng cố niềm tin và duy trì sự gắn bó lâu dài của đội ngũ nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods. Nhưng điểm hạn chế ở đây là đề tài này sử dụng phương pháp nghiên cứu điển hình tập trung vào một công ty cụ thể Do đó, những phát hiện trong nghiên cứu này có thể không thể khái quát hóa cho các tổ chức khác.

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008)

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Phần thưởng và sự công nhận Đào tạo và phát triển

Giao tiếp trong tổ chức

Sự gắn kết của tổ chức Làm việc nhóm Định hướng về kế hoạch tương lai

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Hiệu quả của việc ra quyết định

1.3.2.2 Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Thanh Dương (2018)

Trần Thị Thanh Dương (2018) đã có bài nghiên cứu về “ Nghiên cứu tác động của VHDN đến sự gắn bó của nhân viên – khảo sát tại một số Công ty xây dựng trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng ” Nghiên cứu tiến hành khảo sát 350 nhân viên cho thấy, mức độ ảnh hưởng của 4 yếu tố VHDN: (H1) “Đào tạo và phát triển”; (H2) “Phần thưởng và sự công nhận”; (H3) “Giao tiếp trong tổ chức”; (H4)

“Làm việc nhóm” Nghiên cứu đã đề ta một số hàm ý quản trị đến các nhà quản lý của một số Công ty xây dựng trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức.

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Thanh Dương (2018)

(Nguồn: Theo đề xuất của tác giả Trần Thị Thanh Dương) Ưu điểm của kết quả nghiên cứu đã cho thấy 4 yếu tố thuộc VHDN mà tác giả đã đề ra đều ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của một số Công ty xây dựng trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, chi phí nghiên cứu cũng như khả năng thu thập số liệu, nên nghiên cứu chỉ tập trung thực hiện trong phạm một số Công ty xây dựng trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng Nếu phạm vi điều tra được tiến hành mở rộng trên phạm vi tất cả các Công ty Xây dựng ở nhiều tỉnh, thành thì kết quả nghiên cứu sẽ mang tính khái quát hơn

Ngoài bốn công trình nghiên cứu mà tác giả đã nêu cụ thể ở trên, còn có một số nghiên cứu khác nói về mối liên hệ giữa VHDN và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức, như: Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận Giao tiếp trong tổ chức

Sự gắn bó của tổ chức

Ricardo và Jolly (1997), “Lý thuyết nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó trong tổ chức”.

Hà Minh Thảo (2019), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An”.

1.3.3 Tổng hợp dữ liệu các công trình nghiên cứu

Sau khi tham khảo các mô hình thực tiễn, dưới đây tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu liên quan.

Bảng 1.1 Tổng hợp các nghiên cứu liên quan

Các thành phần nghiên cứu liên quan

Giao tiếp trong tổ chức X X X X X Đào tạo và phát triển X X X X X X

Phần thưởng và sự công nhận X X X X X

Hiệu quả của việc ra quyết định

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

X X Định hướng kế hoạch tương lai X X

Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

Từ bảng tổng hợp 6 nghiên cứu liên quan trên, nhân tố “Đào tạo và phát triển” được sử dụng tại các nghiên cứu lặp lại 6 lần, có mặt ở tất cả các nghiên cứu liên quan được tác giả tổng hợp Tiếp đến, nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”, “Phần thưởng và sự công nhận”, “Làm việc nhóm” lặp lại 5 lần trên tổng 6 nghiên cứu.Cuối cùng, tần suất lặp lại 2 lần được thể hiện ở nhân tố “Hiệu quả của việc ra quyết định”, “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”, “Định hướng kế hoạch tương lai”, “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” Và các nhân tố còn lại chỉ xuất hiện 1 lần nên chưa mang tính chính xác

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS

2.1.1 Giới thiệu về công ty

Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS

Tên Quốc tế: IT VILAS VIET NAM JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: Vilas Vietnam

Trụ sở chính: Số 216 – 220 Trần Hưng Đạo, Quận Sơn Trà, Thành phố Đà Nẵng, Việt Nam Điện thoại: 02363734888

Giấy chứng nhận ĐKKD số 0402046935 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Đà Nẵng

Hình 2.1 Logo của Công ty Cổ phần IT Vilas

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần IT Vilas được thành lập vào năm 2015 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0402046935 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Đà Nẵng

Nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể lãnh đạo và nhân viên Công ty, Công ty Cổ phần IT Vilas đã liên tục phát triển, doanh thu tăng trưởng qua các năm, tài chính ổn định, sinh lợi hàng năm cho chủ sở hữu; Đồng thời giải quyết công ăn việc làm, đóng góp vào nguồn thu ngân sách của địa bàn.

Với tiền thân được ví như một ''cậu bé mới lớn'', cho đến thời điểm hiện tại Vilas Vietnam hiện đang sở hữu đội ngũ 150 nhân viên Khát vọng “Nâng tầm thương hiệu Việt” thôi thúc doanh nghiệp này phát triển đội ngũ nhân sự về cả số lượng và chất lượng trong tương lai Mỗi một nhân viên đều được trao dồi, đào tạo về kỹ năng, và đều là mảnh ghép xây dựng nên thương hiệu Vilas Vietnam ngày càng vững mạnh Để trở thành một doanh nghiệp như ngày hôm nay, công ty đã trải qua rất nhiều khó khăn và thử thách.

Năm 2015, khởi đầu Vilas là Công ty TNHH MTV Nguyễn Quang Việt tại

Số 24 Kiều Phụng, Phường Hoà Xuân, Quận Cẩm Lệ, Thành phố Đà Nẵng. Đến 2020, công ty chính thức đăng ký giấy phép kinh doanh Lấy tên là Công ty Cổ phần IT Vilas do ông Nguyễn Quang Việt làm chủ sở hữu Văn phòng được đặt tại Số 24 Kiều Phụng, Phường Hoà Xuân, Quận Cẩm Lệ, Thành phố Đà Nẵng. Đến Tháng 7/2020 văn phòng được thay đổi về Số 168 – 170 Xô Viết Nghệ Tĩnh – Quận Hải Châu – Thành phố Đà Nẵng.

Tháng 4/2023 công ty đã có trụ sở mới được tại đặt ở số 216 – 218 TrầnHưng Đạo – Sơn Trà- Thành phố Đà Nẵng.

Sở hữu cho mình 5 chi nhánh tại 5 tỉnh thành lớn, Vilas Vietnam hiện đang hoạt động tại : Đà Nẵng, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Nam và Hà Nội Từ đó đến nay, Vilas Vietnam đã có những bứt phá mạnh mẽ Hơn 50 dự án chính là con số chứng minh thành tựu nằm ngoài kế hoạch đã định ra trong 5 năm đầu phát triển.

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Lĩnh vực hoạt động của Vilas Vietnam cũng ngày càng mở rộng, đa dạng hơn ở các mảng: Truyền thông Giải trí, Giải pháp Online cho doanh nghiệp, Kinh doanh Online, Đào tạo kinh doanh Online

Với tầm nhìn chiến lược lớn, Vilas Vietnam mang trong mình mục tiêu trở thành thương hiệu Việt đi đầu trong lĩnh vực Truyền thông Marketing và Giải trí, định hướng mở rộng hệ sinh thái Vilas trong một số lĩnh vực Marketing, Bất động sản & Xây dựng, Công nghệ thông tin & Truyền thông, từ đó tự tin để hội nhập với các nước trong khu vực nói riêng và toàn thế giới nói chung.

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần IT Vilas

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự Tổng hợp – Công ty Cổ phần IT Vilas) Tổng giám đốc

Tổng giám đốc có vị trí quản lý điều hành cao nhất trong doanh nghiệp và chịu trách nhiệm cho thành công chung của doanh nghiệp Tổng giám đốc có thể quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của doanh và quyền hạn của tổng giám đốc có thể được áp dụng trong nhiều khía cạnh, bao gồm hoạt động kinh doanh, đầu tư, hoạt động chung trong doanh nghiệp, quản lý nhân viên,

Phó Tổng giám đốc giúp Giám đốc thực hiện điều hành doanh nghiệp và đảm bảo những công việc chính như: quản lý nhân sự, kinh doanh/sản xuất, Phó Tổng giám đốc còn có nhiệm vụ hỗ trợ các bộ phận, điều phối ngân sách, lập kế hoạch để đảm bảo quá trình hoạt động trơn tru Trao đổi với Giám đốc, thảo luận về các lựa chọn để có quyết định chính sách phù hợp.

Phòng Hành chính Nhân sự

Nhiệm vụ chính của phòng HCNS là tối ưu hóa năng suất lao động của nhân viên, giải quyết các vấn đề hành chính như: công tác lễ tân, quản lý giấy tờ, hồ sơ,

… Vai trò của phòng hành chính nhân sự là quản lý nhân sự cho doanh nghiệp, quản lý các công tác hành chính, quản lý truyền thông trong doanh nghiệp, quản lý các khó khăn pháp lý, quản lý công việc của nhân viên phòng HCNS.

Chức năng nhiệm vụ của phòng kế toán là đảm bảo toàn bộ công việc hạch toán trong công ty bao gồm hạch toán ban đầu, xử lý thông tin đến lập báo cáo đều tài chính:

- Thực hiện những nghiệp vụ về chuyên môn tài chính, kế toán theo đúng quy định của Nhà nước

- Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của Công ty và cố vấn cho Ban lãnh đạo các vấn đề liên quan

- Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc (BTGĐ) về chế độ kế toán Cập nhật

Phòng Công nghệ có chức năng nghiên cứu, xây dựng định hướng chiến lược, tham mưu, tổ chức triển khai và quản lý toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) của doanh nghiệp, bao gồm: cơ sở hạ tầng CNTT, hệ thống mạng và hệ thống cơ sở dữ liệu, hệ thống phần cứng, hệ thống phần mềm, các ứng dụng doanh nghiệp, … Đảm bảo hệ thống công nghệ thông tin của doanh nghiệp hoạt động ổn định, chính xác, từ đó hỗ trợ hoạt động sản xuất, kinh doanh, quản trị, … của doanh nghiệp dễ dàng và hiệu quả.

Phòng Marketing thực hiện nhiều chức năng khác nhau trong nội bộ hoặc bên ngoài công ty, có những chức năng, nhiệm vụ sau:

- Xây dựng, phát triển thương hiệu, hình ảnh cho công ty

- Nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm

- Lên kế hoạch và thực hiện các chiến lược Marketing

- Quảng bá sản phẩm của công ty với khách hàng

- Thiết lập và duy trì mối quan hệ với báo chí, truyền thông

- Điều hành, quản lý, và đào tạo nhân viên Marketing

TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY

2.2.1 Tình hình nhân sự qua 3 năm 2020-2022

Nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần IT Vilas ở thời điểm hiện tại là 150 nhân viên Công nghệ, Truyền thông & Marketing là những lĩnh vực hoạt động nổi trội, vì vậy nguôn nhân sự ở đây chủ yếu nằm ở độ tuổi còn khá trẻ, hầu như nhân viên thế hệ Gen Z chiếm đại đa số lao động trong công ty.

Bảng 2.1 Tình hình nhân lực của Công ty Cổ phần IT Vilas giai đoạn 2020-2022

Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Chênh lệch

Cơ cấu theo giới tính

Cơ cấu theo độ tuổi

Cơ cấu theo trình độ Đại học 45 43.7 64 57.6 124 82.7 42.2 93.75

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)

Thông qua bảng trên, có thể thấy số lượng nhân viên của Công ty Cổ phần IT Vilas trong những năm gần đây tăng, từ 103 nhân viên năm 2020 lên 111 nhân viên năm 2021 và đến cuối năm 2022 thì tại Công ty đã có 150 nhân viên làm việc ở các bộ phận

Từ bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của công ty trong 3 năm không có sự biến động lớn về số lao động trong công ty Tổng số lao động năm

2021 tăng so với năm 2020 là 7.77%, năm 2022 so với 2021 là 35.13%, tăng mạnh hơn so với cuối kì năm trước Có thể thấy có sự chênh lệch về giới tính trong cơ cấu lao động của công ty qua mỗi năm

Số nhân viên nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn nhân viên nữ, dù không chênh lệch đáng kể Cụ thể năm 2020 tỷ lệ nam giới chiếm 56,3% trong tổng số nhân viên nam cao hơn nữ giới là 43,7% Đến năm 2021 tỷ lệ nhân viên nam có sự giảm nhẹ chiếm 55% cao hơn nhân viên nữ là 45% Và đến năm 2022 tỷ lệ lần lượt là 62.7% (nam) 30% (nữ) và đặc biệt là có thêm hai nhân viên có giới tính thứ 3 Tuy nhiên đa số là nhân viên nam giới Điều này hoàn toàn hợp lý với một công ty chuyên về IT.

Từ bảng số liệu có thể thấy rằng, Trình độ Trung cấp và lao động phổ thông giảm dần theo từng năm, đặc biệt đến năm 2022 số lượng lao động phổ thông đã không còn Nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ lao động có bằng cấp cao chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động của Công ty là do đặc thù công việc của công ty đòi hỏi phải có kiến thức vững vàng trong cái lĩnh vực kinh doanh của Công ty.

Là một công ty về truyền thông và các lĩnh vực đào tạo kinh doanh nên cả 3 năm nhân viên kinh doanh và nhân viên văn phòng luôn chiếm lợi thế nhưng cao nhất cụ thể là nhân viên văn phòng qua cái năm 2020, 2021, 2022 lần lượt chiếm tỷ lệ là (39.8%, 41.4%, 41.4%)

Việc tăng số lượng nhân sự đã đội chi phí của doanh nghiệp tăng lên nhưng cũng không có ảnh hưởng quá cao Bởi trong năm 2020 và 2021, doanh thu tại Công ty đã đạt mức ngoài kế hoạch, mang lại lợi nhuận cao cho toàn công ty. Đặc biệt, trong tình hình suy thoái kinh tế hiện nay, giữ chân được nguồn nhân sự tài năng, gắn bó với doanh nghiệp là nhiệm vụ hết sức quan trọng Để hoàn thành được nhiệm vụ đó thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty phải đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi hết sức cấp bách của tình hình mới Vì vậy, Công ty luôn coi phát triển nguồn nhân lực, nhất là sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Đây là yếu tố quan tâm hàng đầu trong các nhiệm vụ trọng tâm hướng tới mục tiêu phát triển bền vững đưa Công ty phát triển vững mạnh toàn diện.

2.2.2 Tình hình cơ sở vật chất của công ty

Nguồn vật lực hay còn gọi là nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp được hiểu đơn giản là những yếu tố hữu hình như: máy vi tính, máy in văn phòng, dụng cụ văn phòng, máy photocopy….

Dưới đây là bảng thống kê sơ lược về nguồn lực vật chất của Công ty Cổ phần IT Vilas.

Bảng 2.2 Thống kê sơ lược về nguồn vật lực của Công ty

Văn phòng chính chi nhánh Xô Viết Nghệ Tĩnh

Văn phòng chính chi nhánh

Văn phòng chính chi nhánh Đông Dương

Số tầng 3 tầng 2 tầng 7 tầng

Văn phòng chính chi nhánh Xô Viết Nghệ Tĩnh

Văn phòng chính chi nhánh

Văn phòng chính chi nhánh Đông Dương

Máy in 2 1 5 Điện thoại bàn 2 2 7 Điều hòa 10 6 26

Hệ thống quét mã QR 1 1 3

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)

Từ bảng thống kê trên ta có thể thấy, Công ty Cổ phần IT Vilas luôn trang bị những thiết bị máy móc cần thiết cho văn phòng, tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái, đáp ứng nhu cầu của CB – CNV đang công tác tại Công ty Điều này một phần giúp nhân viên phát huy hết năng lực của mình để hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, góp phần làm cho việc kinh doanh có hiệu quả cao, mang lại nguồn doanh thu cho công ty

2.2.3 Tình hình tài chính của công ty qua 3 năm 2020-2022

Bảng 2.3 Bảng cân đối tài sản – nguồn vốn (2020-2022)

Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Chênh lệch 2021/2020 Chênh lệch 2022/2021

Cơ cấu (%) Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) Tổng tài sản 3.366.956.578 100 3.906.095.578 100 4.719.044.534 100 539.139.000 16.01 812.948.956 20.81

Từ bảng trên có thể thấy:

Nhìn chung tổng tài sản của Công ty tăng dần qua các năm Cụ thể, năm

2021 tăng 539.139.000 đồng, chiếm 16,01% so với năm 2020 Năm 2022 tăng 812.948.956 đồng, chiếm 20,81% so với năm 2021 Sự tăng lên này chủ yếu do tài sản ngắn hạn tăng lên.

Năm 2021 tăng so với năm 2020

- Tài sản ngắn hạn tăng 691.634.762 đồng tương ứng với 50,93%.

- Tài sản dài hạn từ 2.009.062.990 đồng giảm xuống 1.856.567.228 đồng tương ứng với 7.59%.

Năm 2022 tăng so với năm 2021

- Tài sản ngắn hạn tăng 819.178.822 đồng tương ứng với 39,97%.

- Tài sản dài hạn tiếp tục giảm so với năm 2021 là 6.229.866 đồng tương ứng với 0,34%.

Nợ phải trả và vốn chủ sở hữu tăng qua từng năm cụ thể như sau:

- Năm 2021 Nợ phải trả tăng 378.901.407 đồng tương ứng với 26,10% so với năm 2020 Năm 2022 tăng 158.208.979 đồng chiếm 8,64% so với năm 2021.

- Trong năm 2021 Vốn chủ sở hữu là 2.075.699.190 tăng 160.237.593 đồng chiếm 8,37% so với năm 2020 Năm 2022 tăng 654.739.977 đồng chiếm 31,54% so với năm 2021.

2.2.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.4 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh

Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Chênh lệch 2021/2020 Chênh lệch 2022/2021

1 Doanh thu thuần về BH và CCDV 355.286.000 403.554.000 436.283.000 48.268.000 13.59 32.729.000 8.11

3 Lợi nhuận gộp về BH và CCDV 238.557.000 267.318.600 290.740.000 28.761.600 12.06 23.421.400 8.76

4 Doanh thu hoạt động tài chính 61.217.000 63.589.201 62.198.329 2.372.201 3.88 (1.390.872) (2.19)

6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 35.435.200 39.276.431 44.673.922 3.841.231 10.84 5.397.491 13.74

7 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 201.260.858 225.053.370 242.659.047 23.792.512 11.82 17.605.677 7.82

11 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 205.836.928 229.607.370 247.429.767 23.770.442 11.55 17.822.397 7.76

12 Chi phí thuế TNDN phải nộp 41.167.386 45.921.474 49.485.953 4.754.088 11.55 3.564.479 7.79

Qua báo cáo hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2020 - 2022 có thể thấy được:

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ trong 3 năm đều tăng Cụ thể, năm

2021 tăng 48.268.000 đồng chiếm 13,59% so với năm 2020 Năm 2022 tăng 3.272.900 so với năm 2021 tương ứng với 8,11%.

Giá vốn hàng bán năm 2021 là 136.235.400 đồng tăng so với năm 2020 là 19.506.400 đồng chiếm 26,71% Và tiếp tục tăng vào năm 2022 và tăng 9.307.600 đồng chiếm 6,83%.

Doanh thu tăng dẫn đến lợi nhuận của công ty cũng tăng Cụ thể, vào năm

2021, lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty là 2.673.186.000 đồng tăng 28.761.600 đồng tức chiếm 12,06% so với năm 2020 Vào năm 2022 tăng 23.421.400 đồng, chiếm 8,76%.

Doanh thu hoạt động tài chính vào năm 2021 cũng tăng 2.372.201 đồng chiếm 3,88% so với năm 2020 Tuy nhiên đến năm 2022, doanh thu hoạt động tài chính giảm 1.390.872 đồng, chiếm 2,19% so với năm 2021.

Chi phí tài chính vào năm 2021 tăng 1.750.029 đồng chiếm 5,55% so với năm 2020 Nhưng đến năm 2022 chi phí này giảm 486.320 chiếm 1,46% so với năm 2021.

Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lên theo từng năm Cụ thể vào năm 2021, chi phí quản lý doanh nghiệp là 39.276.431 đồng tăng 3.841.231 đồng chiếm 10,84% so với năm 2020 Năm 2022 tiếp tục tăng 5.397.491 đồng chiếm 13,74%.

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh vào năm 2021 tăng 23.792.512 đồng so với năm 2020 và chiếm 11,82% Lợi nhuận này tiếp tục tăng 17.605.677 đồng vào năm 2022 tương ứng với 7,82%.

Năm 2021, thu nhập khác tăng 576.820 đồng chiếm 8,43% so với năm 2020.Tuy nhiên vào năm 2022 thu nhập khác giảm 123.100 đồng chiếm 1,66% so với năm 2021.

Vào năm 2021, chi phí khác tăng 598.890 đồng chiếm 26,40 % so với năm

2020 Và giảm 339.830 đồng chiếm 11,85% vào năm 2022.

Tổng lợi nhuận kế toán trức thuế vào năm 2021 tăng 23.770.442 đồng so với

2020 và chiếm 11,55% Năm 2022 tăng 17.822.397 đồng chiếm 7,76% so với năm 2021.

Chi phí thuế TNDN phải nộp vào năm 2021 tăng 4.754.088 đồng chiếm 11,55% so với năm 2020 Năm 2022 tăng 3.564.479 đồng chiếm 7,79% so với năm 2021.

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp tăng lên theo từng năm Cụ thể, năm

2021 tăng 19.016.354 đồng chiếm 11,55% so với năm 2022 Và năm 2022 tăng14.257.918 đồng chiếm 7,76% so với năm 2021.

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS

2.3.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp tại Vilas Việt Nam được hình thành từ lúc công ty được thành cho đến ngày nay VHDN được xác định là yếu tố quan trọng trong một doanh nghiệp nên nó nhận được sự quan tâm lớn từ nhiều cấp quản lý đến toàn bộ nhân viên trong công ty.

Cùng với tiến trình hình thành và phát triển, Vilas Việt Nam luôn xây dựng,vận hành công ty cả yếu tố bên trong lẫn bên ngoài theo các tiêu chí của giá trị cốt lõi đã đề ra: “ Tâm – Trí – Tín – Tốc – Trách” Cụ thể là, “Tâm” – Đặt đạo đức nghề nghiệp, đạo đức xã hội lên đầu, “Trí” – Trí tuệ chính là đòn bẩy phát triển và tạo ra khác biệt trong mỗi sản phẩm, dịch vụ “Tín” – Uy tín là danh dự cũng là vũ khí cạnh tranh của công ty “Tốc” – Tốc độ trong mọi khâu hành động và “Trách” - Đặt trách nhiệm của mỗi cá nhân trong công ty lên từng sản phẩm, dịch vụ Qua đó,VHDN ở Vilas Việt Nam được thể hiện rõ thông qua những nhân tố sau:

2.3.1.1 Giao tiếp trong tổ chức

Giao tiếp là một trong những yếu tố thiết yếu trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, và làm gia tăng mạnh mẽ sự gắn bó Giao tiếp trong tập thể tạo mối quan hệ thân thiết giữa đồng nghiệp với nhau và tạo ra môi trường làm việc thoải mái, văn minh Nhìn chung, văn hóa giao tiếp ở Công ty Cổ phần IT Vilas biểu hiện khá cởi mở, tích cực giữa các nhân viên với nhau, cụ thể như: Ở các phòng ban như Marketing, công việc đòi hỏi nhân viên phải liên tục trao đổi, hợp tác với đồng nghiệp, khách hàng Do đó, đây cũng là một nét đặc trưng về văn hóa để giữ chân nhân viên.

Tổ chức các buổi sinh nhật tập thể, các chuyến du lịch, dã ngoại, teambuilding để tạo điều kiện để mọi người hiểu nhau, gắn bó với nhau, chia sẻ với nhau trong công việc và cuộc sống.

2.3.1.2 Đào tạo và phát triển

Thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc học hỏi, tiếp thu những kỹ năng mới Ở mảng đào tạo và phát triển nhân viên, Công ty Cổ phần IT Vilas Việt Nam đã có những chính sách đào tạo và phát triển để nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm cho nhân viên như: giúp kết nối cộng đồng nhân viên với các chuyên gia bằng việc thường xuyên liên hệ với các công ty đối tác để tổ chức các buổi hội thảo để huấn luyện kỹ năng của nhân viên, đào tạo thực tập sinh về kỹ năng cũng như văn hóa làm việc,

2.3.1.3 Phần thưởng và sự công nhận

Các nhân viên khi nhận được phần thưởng và sự công nhận từ quản lý, lãnh đạo tạo cho họ tâm lý tự hào rằng bản thân đã đạt được thành tựu hay cống hiến cho doanh nghiệp, từ đó, sự gắn bó của họ đối với ngân hàng đang công tác càng chặt chẽ hơn Tương tự vậy, Vilas Việt Nam đã biểu hiện sự công nhận, phần thưởng một cách khá rõ ràng cho nhân viên.

Công nhận công khai bằng việc ghi nhận thành tích tốt của nhân viên qua các bài đăng trong nhóm Facebook công ty, tổ chức các buổi lễ vinh danh nhân viên xuất sắc của tháng/ năm, Đã có những phần thưởng cụ thể để công nhận các đóng góp của nhân viên có thể ở cả dạng vật chất và tinh thần như: thưởng nóng bằng tiền mặt, tăng lương, tặng nhân viên thẻ tập gym,

Làm việc nhóm là một trong những phương thức giúp khai thác tối đa năng lực của mỗi cá nhân, rèn luyện các kỹ năng mềm, tăng cường tình đoàn kết giữa từng bộ phận riêng lẻ, từ đó nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức

Các nhân viên tại Công ty Cổ phần IT Vilas Việt Nam đang thể hiện tinh thần làm việc nhóm thông qua việc hợp tác với nhau để hoàn thành nhiệm vụ được giao Các hoạt động team building với các phòng ban đã được áp dụng định kỳ thông qua các các hoạt động văn nghệ, giải bóng đá, giải chạy,

2.3.1.5 Định hướng kế hoạch tương lai Định hướng kế hoạch tương lai được hiểu đó là một giá trị lâu dài về mục đích của tổ chức, ngoài ra, đây cũng được xem những nguyên tắc, những sự tin tưởng của tổ chức Có thể thấy, công ty luôn có các chiến lược phát triển cho từng giai đoạn, thời kỳ và cũng có những hoạch định trước cho những thay đổi có thể tác động đến tình hình kinh doanh

Song, các cấp quản lý đã có chia sẻ các thông tin về mục tiêu chiến lược của công ty vẫn chưa mang tính rõ ràng, cập nhật Do đó, nhân viên chỉ nhận thức được mục tiêu tổng quát của chiến dịch nhưng vẫn chưa nắm được các bước đi cụ thể để cùng nhau hướng đến

2.3.1.6 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Thực trạng về tính chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến được thể hiện rõ tại phòng Marketing nói riêng và các phòng bàn khác nói chung Tại đây, mọi nhân viên được thử những phương pháp làm việc khác so với những phương pháp trước đây đã làm Đồng thời, được lãnh đạo chia sẻ những cải tiến, dù có hiệu quả hay không, được ủng hộ cả vật chất lẫn tinh thần Đồng thời, thái độ giải quyết sai lầm của lãnh đạo khá cởi mở khi có những phương án cải cách hoặc khi những rủi ro của việc thay đổi, từ đó tạo một môi trường thoải mái tinh thần, tăng sự gắn bó cho nhân viên

2.3.2 Thực trạng về sự gắn bó tổ chức

Hiện nay tỷ lệ nhân viên nhảy việc ngày càng tăng điều đó dẫn đến một bài toán khó cho các nhà quản trị nhân sự Đòi hỏi các nhà quản trị phải có những giải pháp mới để giữ chân người lao động và tại Vilas Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ

Sau hơn hai năm chịu tác động từ đại dịch Covid-19 và những thay đổi chóng mặt của thị trường kinh doanh, năm 2022 chứng kiến nhiều biến động về nguồn nhân lực và tổ chức trên quy mô lớn

Theo nghiên cứu, những người sinh sau năm 1980 - nhân viên thuộc Thế hệ 8x - đầu 10x (hay còn gọi là Thế hệ Y) và Thế hệ Z - sẽ chiếm hơn một nửa lực lượng lao động trong thập kỷ sắp tới Một số bằng chứng chỉ ra rằng những thế hệ này còn có thái độ khá khác với thế hệ trước đó trong các vấn đề như mức độ gắn bó với công ty Và nguồn nhân sự hiện nay của Vilas Việt Nam chiếm phần lớn là thế hệ Gen Y và Gen Z, trong đó phần lớn nhân viên ở 2 thế hệ này đã gắn bó trên 4 năm chiếm hơn 30%

Bảng 2.5 Thống kê tỷ lệ nhân sự nghỉ việc 2020 – 2022

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Tổng hợp)

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS

TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 46

Hình 3.1 Tiến trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu tiến hành qua các bước như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu chung và cụ thể của đề tài.

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết và một số mô hình nghiên cứu trước đây

Xây dựng mô hình và thang đo nghiên cứu

Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu

Xử lý và phân tích dữ liệu (phân tích thống kê mô tả) Kiểm định sơ bộ

(Cronbach Alpha, EFA)Kiểm định hồi quyKiểm định ANOVAHàm ý giải pháp trong quản trịNghiên cứu chính thức

Bước 2: Tìm hiểu các cơ sở lý thuyết và một số mô hình nghiên cứu được xây dựng từ cơ sở lý thuyết trước đó

Bước 3: Tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất, đồng thời xây dựng mô hình và thang đo nghiên cứu để đi đến nghiên cứu chính thức

Bước 4: Xây dựng bảng câu hỏi và thực hiện khảo sát với toàn bộ CB-CNV của Công ty Sau khi thu thập thông tin, mã hóa bảng câu hỏi và nhập dữ liệu trên phần mềm SPSS.

Bước 6: Xử lý và phân tích dữ liệu thống kê mô tả, các kiểm định sơ bộ, kiểm định hồi quy, kiểm định T-test và ANOVA.

Bước 7: Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và phân tích, đưa ra hàm ý giải pháp quản trị nhằm nâng cao ảnh hưởng tích cực của VHDN đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức.

PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 47

Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó tổ chức tại Công ty Cổ phần IT Vilas Ở đây, có 6 yếu tố văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên là Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Làm việc nhóm, Phần thưởng và sự công nhận, Định hướng kế hoạch tương lai, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến Theo đó, nghiên cứu này được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định lượng bằng việc thu thập thông tin qua khảo sát trực tuyến (Google Form) Phương pháp này được chọn vì các câu hỏi nghiên cứu định lượng tập trung vào việc quản lý một số lượng lớn người được phỏng vấn, giúp tác giả tiết kiệm thời gian khi tổng hợp và phân tích dữ liệu

Nghiên cứu định lượng liên quan trực tiếp đến nghiên cứu mô tả và nhân quả để có thể dự đoán chính xác hơn mối quan hệ giữa các yếu tố và hành vi hoặc kiểm tra sự tồn tại của các yếu tố Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là cung cấp thông tin để đưa ra quyết định và phán đoán chính xác về mối quan hệ, đồng thời dễ dàng hiểu được nội hàm của mối quan hệ, để tác giả có được thông tin nghiên cứu chính xác Mục đích cuối cùng nhằm đo lường và kiểm tra sự liên quan giữa các biến số dưới dạng số đo và thống kê.

PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 48

Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu thu thập được Sau khi mã hóa dữ liệu cho phù hợp, sắp xếp và đánh số bảng câu hỏi, nhập liệu trên SPSS, số liệu sẽ được phân tích thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha,nhân tố khám phá EFA, hệ số tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính, ANOVA.

XÂY DỰNG MÔ HÌNH VÀ THANG ĐO NGHIÊN CỨU 48

Dựa vào các mô hình nghiên cứu lý thuyết cũng như sự quan sát về văn hóa công ty, tác giả xin đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức của sự ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần IT Vilas là: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Làm việc nhóm, (5) Định hướng kế hoạch tương lai, (6) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính thức của tác giả

Phần thưởng và sự công nhận Đào tạo và phát triển

Giao tiếp trong tổ chức

Sự gắn bó của tổ chức

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến Định hướng về kế hoạch tương lai

Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thâm niên, vị trí công tác.

Thang đo được tác giả xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết về mức độ ảnh hưởng bởi các yếu tố VHDN đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức, đồng tham khảo các thang đo đã được đề xuất

Nhằm mã hóa các biến trong nghiên cứu, thang đo là công cụ dùng để xử lý dữ liệu phục vụ cho việc phân tích định lượng Với các tình huống hiện tại thực tế của Công ty Cổ phần IT Vilas thì bao gồm có 6 yếu tố: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm, Định hướng kế hoạch tương lai, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Như vậy ta có tổng số thành phần là 6 và có 24 biến quan sát được thể hiện Ngoài ra tác giả còn tham khảo công trình nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997), Zahariah và cộng sự (2009), Ooi K.B và Veeri A (2006), Đỗ Thụy Lan Hương

(2008), Trần Thị Thanh Dương (2018) để có bảng câu hỏi.

Các biến trong bảng câu hỏi được đo lường bằng thang đo Likert bao gồm 5 mức độ: Rất không đồng ý, Không đồng ý, Trung lập, Đồng ý, Rất đồng ý để trả lời câu hỏi.

Bảng 3.3 Bảng thang đo nghiên cứu

Thang đo Ký hiệu biến Biến quan sát Nguồn

Giao tiếp trong tổ chức

Công ty luôn có bảng thông tin chi tiết cho từng vị trí công việc của

Các thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong Công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng GT3

Công ty khuyến khích anh/chị tăng cường trao đổi thông tin giữa các đồng nghiệp và bộ phận GT4 Anh/ Chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến lãnh đạo khi có vấn đề liên quan

Ricardo và Jolly Đào tạo và phát triển

DTPT1 Anh/Chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc của mình DTPT 2 Các chương trình đào tạo của công ty hiện nay phù hợp với công việc DTPT 3

Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/ Chị có cơ hội được học tập, phát triển bản thân DTPT 4 Anh/Chị có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc

Phần thưởng và sự công nhận

PTCN1 Công ty Anh/Chị có chính sách khen thưởng và công nhận công lao rất công bằng PTCN2 Công ty thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết của nhân viên PTCN3 Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt một cách rõ ràng đến nhân viên PTCN 4 Anh/Chị được khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công việc

LVN1 Anh/Chị thích làm việc với các đồng nghiệp cùng bộ phận hơn là riêng lẻ LVN 2 Công ty luôn khuyến khích

Anh/Chị làm việc theo nhóm LVN 3

Nhân viên trong bộ phận Anh/Chị sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội LVN 4

Các nhóm khác nhau trong công ty luôn liên lạc, hỗ trợ và hợp tác với nhau. Định hướng kế hoạch tương lai ĐHTL1

Anh/Chị được các cấp quản lý chia sẻ thông tin về mục tiêu chiến lược của Công ty ĐHTL 2 Công ty có các chiến lược phát triển rõ ràng ĐHTL 3 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn xây dựng các mục tiêu rất cụ thể để mọi người hướng đến ĐHTL 4 Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến tình hình kinh doanh

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

CNRR1 Anh/Chị được phép học hỏi những sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà không bị khiển trách CNRR2 Anh/Chị được khuyến khích thử các phương pháp khác so với các phương pháp trước đây CNRR3 Lãnh đạo luôn ủng hộ Anh/Chị cả vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng mới CNRR4 Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên những cải tiến không hiệu quả

SGB1 Anh/Chị rất trung thành, sẵn sàng làm việc lâu dài với Công ty SGB2

Anh/chị không có ý định thay đổi nơi làm việc khác khi có điều kiện thích hợp SGB3 Anh/Chị cảm thấy tự hào khi là nhân viên của Công ty SGB4

Anh/Chị luôn cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để cống hiến nhiều hơn cho Công ty

NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 51

3.5.1 Mẫu điều tra Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu lựa chọn phương pháp lập Bảng câu hỏi khảo sát thông qua Google Form

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về kích thước mẫu phù hợp cho một nghiên cứu. Theo Tabachnick & Fidell (1996) phân tích hồi quy một cách tốt nhất thì cỡ mẫu cần thiết phải là: n ≥ 8m + 50 Trong đó n là cỡ mẫu, m là biến số độc lập của mô hình Cỡ mẫu cần thiết cho phân tích hồi quy là: n = 8 x 6 + 50 = 98.

Theo MacCallum và đồng tác giả (1999) đã tóm tắt các quan điểm của các nhà nghiên cứu trước đó về con số tuyệt đối mẫu tối thiểu cần thiết cho phần tích nhân tố Trong đó, Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề nghị con số đó là 100 cònGuilford (1954) cho rằng con số đó là 200 Theo nghiên cứu của Bollen (1989), số lượng mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần so với lượng biến

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng phân tích nhấn tố khám phá (EFA) cần ít nhất 5 mẫu trên một biến quan sát Trong nghiên cứu này có 28 biến quan sát, vậy cỡ mẫu cần thiết cho phân tích nhân tố khám phá ít nhất là n ≥ 175 (28 x 5)

Vì vậy, tác giả chọn số lượng 150 mẫu là chấp nhận được đối với đề tài nghiên cứu sơ bộ Sau đó, tác giả quyết định nâng lên 214 mẫu để phục vụ nghiên cứu nâng cao của khóa luận tốt nghiệp này

3.5.2 Bảng câu hỏi khảo sát (Xem trong phụ lục)

PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 52

Các dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Một số phương pháp phân tích được sử dụng trong nghiên cứu như sau:

3.6.1 Phân tích thống kê mô tả

Một thống kê mô tả (trong danh từ đếm cảm giác) là một thống kê tóm tắt rằng số lượng mô tả hoặc tóm tắt các tính năng từ một tập hợp các thông tin, trong khi thống kê mô tả (trong danh từ không đếm được cảm giác) là quá trình sử dụng và phân tích những thống kê Thống kê mô tả được phân biệt với thống kê suy luận (hoặc thống kê quy nạp) bởi mục đích của nó là tóm tắt một mẫu, thay vì sử dụng dữ liệu để tìm hiểu về dân số mẫu dữ liệu được cho là đại diện Điều này thường có nghĩa là thống kê mô tả, không giống như thống kê suy luận, không được phát triển trên cơ sở lý thuyết xác suất và thường là thống kê không tham số Ngay cả khi phân tích dữ liệu rút ra kết luận chính bằng cách sử dụng số liệu thống kê suy luận, số liệu thống kê mô tả thường được trình bày

Một số biện pháp thường được sử dụng để mô tả một tập dữ liệu là các biện pháp của xu hướng trung tâm và các biện pháp biến đổi hoặc phân tán Các biện pháp của xu hướng trung tâm bao gồm giá trị trung bình, trung vị và chế độ, trong khi các biện pháp biến thiên bao gồm độ lệch chuẩn (hoặc phương sai ), giá trị tối thiểu và tối đa của các biến, kurtosis và độ lệch

Các chỉ tiêu phân tích thông dụng :

Phân tích đơn biến liên quan đến việc mô tả phân phối của một biến duy nhất, bao gồm xu hướng trung tâm của nó (bao gồm giá trị trung bình, trung vị và mode) và phân tán (bao gồm phạm vi và các phần tư của tập dữ liệu và các biện pháp lan truyền như phương sai và độ lệch chuẩn) Hình dạng của phân phối cũng có thể được mô tả thông qua các chỉ số như skewness và kurtosis Các đặc điểm của phân phối biến cũng có thể được mô tả ở định dạng đồ họa hoặc dạng bảng, bao gồm biểu đồ và hiển thị thân và lá.

Các chỉ tiêu thống kê mô tả gồm có các mục chính: OBS, Mean, SD, Min, Max, Phân vị, Đọ nhọn, Độ Nghiêng … Đây là 5 mục tiêu phân tích chính mà chúng ta cần phân tích, còn những chỉ tiêu khác nếu thích thì các bạn phân tích thêm, riêng chúng ta cần tập trung nhiều hơn về kết quả nghiên cứu.

3.6.2 Kiểm tra độ tin cậy theo hệ số Cronbach’s Alpha

Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến xấu trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Những biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

3.6.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Trước khi kiểm định lý thuyết khoa học, cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo Phương pháp Cronbach Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory FactorAnalysis, gọi tắt là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu

- Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

- Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

1 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5

2 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.

3 Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

4 Phần trăm phương sai trích (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

Tương quan tuyến tính giữa hai biến là mối tương quan mà khi biểu diễn giá trị quan sát của hai biến trên mặt phẳng Oxy, các điểm dữ liệu có xu hướng tạo thành một đường thẳng Theo Gayen (1951) [1], trong thống kê, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số tương quan Pearson (ký hiệu r) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng Nếu một trong hai hoặc cả hai biến không phải là biến định lượng (biến định tính, biến nhị phân, …) chúng ta sẽ không thực hiện phân tích tương quan Pearson cho các biến này Hệ số tương quan Pearson r có giá trị dao động từ -1 đến 1:

Nếu r càng tiến về 1, -1: tương quan tuyến tính càng mạnh, càng chặt chẽ.

Tiến về 1 là tương quan dương, tiến về -1 là tương quan âm.

Nếu r càng tiến về 0: tương quan tuyến tính càng yếu.

Nếu r = 1: tương quan tuyến tính tuyệt đối, khi biểu diễn trên đồ thị phân tán Scatter, các điểm biểu diễn sẽ nhập lại thành 1 đường thẳng.

Nếu r = 0: không có mối tương quan tuyến tính Lúc này sẽ có hai tình huống xảy ra Một, không có một mối liên hệ nào giữa hai biến Hai, giữa chúng có mối liên hệ phi tuyến.

Bảng Model Summary (Tổng kết mô hình)

Adjusted R Square hay còn gọi là R bình phương hiệu chỉnh, nó phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc Thường thì giá trị này từ 50% trở lên là nghiên cứu được đánh giá tốt, ngược lại dưới 50% thì mô hình chưa tốt.

Durbin-Watson (DW) dùng để kiểm định tự tương quan của các sai số kề nhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất) có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS

PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ 60 1 Thống kê mô tả tần số

4.1.1 Thống kê mô tả tần số

Nghiên cứu được thực hiện với đối tượng khảo sát là những công - nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần IT Vilas Tổng cộng có 150 bản khảo sát được phát ra, thu về 150 bản, không có bản không đạt yêu cầu, đạt tỷ lệ 100% số phiếu hợp lệ trên tổng số phiếu khảo sát phát ra Bảng câu hỏi được mã hóa và đưa vào số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích.

Bảng 4.1 Kết quả thống kê mô tả các mẫu nghiên cứu

STT Tiêu chí Số lượng

Từ trung cấp trở xuống 2 1.3%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả điều tra)

Về giới tính, tỷ lệ nhân viên nam chiếm 62.7 %, nhân viên nữ chiếm đến

30%, còn lại chỉ 7.3% thuộc giới tính khác Qua đó cho thấy phần lớn nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần IT Vilas là nam giới.

Về độ tuổi, tỷ lệ nhân viên từ 18 - 25 tuổi tham gia khảo sát chiếm 52.7%; số nhân viên từ 26 - 35 tuổi tham gia khảo sát là 49 chiếm 29.3%; số nhân viên từ 36 -

45 tuổi là 17, chiếm 16% Và số nhân viên trên 45 tuổi là 3, chiếm 2% Trong đó, nhân viên có độ tuổi từ 18 đến 25 có số người tham gia cao nhất, đại diện cho thế hệ Gen Z.

Về trình độ học vấn, tỷ lệ nhân viên có trình độ học vấn là từ Trung cấp trở xuống tham gia trả lời khảo sát chỉ chiếm 1.3% Có 24 nhân viên học Cao đẳng tham gia trả lời khảo sát chiếm 16% Và có đến 124 nhân viên học Đại học tham gia trả lời bằng khảo sát; chiếm 82.7% Trong số các Trình độ học vấn, nhân viên học Đại học tham gia khảo sát cao nhất.

Về thu nhập, tỷ lệ nhân viên có thu nhập Dưới 5 triệu đồng tham gia trả lời khảo sát chiếm 14% Có 37 nhân viên có thu nhập Từ 5 đến 10 triệu đồng tham gia trả lời bằng khảo sát; chiếm 24.7% Có 44 nhân viên có thu nhập Từ 10 đến 15 triệu đồng tham gia trả lời bằng khảo sát; chiếm 29.3% Còn lại có 48 nhân viên có thu nhập Trên 15 triệu đồng cũng tham gia trả lời bằng khảo sát, chiếm 32% Trong số đó, số nhân viên có thu nhập Trên 15 triệu đồng tham gia khảo sát nhiều nhất.

Về thâm niên làm việc, tỷ lệ nhân viên có thâm niên Dưới 1 năm tham gia trả lời khảo sát; chiếm 22% Có 31 nhân viên có thâm niên làm việc Từ 1 – 2 năm tham gia trả lời bằng khảo sát; chiếm 20.7% Có 53 nhân viên làm việc Từ 2 – 5 năm tham gia trả lời bằng khảo sát; chiếm 35.3% Còn lại có 33 nhân viên có kinh nghiệm làm việc Trên 5 năm cũng tham gia trả lời bằng khảo sát, chiếm 22% Trong số đó, số nhân viên có kinh nghiệm đi làm Từ 2 – 5 năm tham gia khảo sát nhiều nhất.

Về vị trí công tác, tỷ lệ cho nhân viên thuộc Cán bộ quản lý chiếm 18.7%; nhân viên khảo sát ở vị trí nhân viên, chiếm 81.3% Như vậy, số lượng Nhân viên tham gia trả lời phiếu khảo sát nhiều khoảng gấp 4.3 lần số lượng nhân viên thuộc Cán bộ quản lý.

4.1.2 Thống kê mô tả các thang đo

Thống kê mô tả thang đo “Giao tiếp trong tổ chức” Ở thang đo Giao tiếp trong tổ chức, Mean giá trị trung bình của biến GT1, GT2, GT3, GT4 lần lượt là 4.31, 4.3, 4.37 và 4.31 đều nằm trong khoảng 3.5 – 4.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến đồng ý Trong 150 nhân viên đã khảo sát thì ở biến GT1, GT2, GT3, GT4 có giá trị nhỏ nhất là 3 (trung lập) và giá trị lớn nhất là 5 (rất đồng ý) thì ở đây nhân viên cảm thấy tốt, mức độ đồng ý về văn hoá giao tiếp trong doanh nghiệp khá cao Kết quả nghiên cứu của thang đo Giao tiếp trong tổ chức (Xem phụ lục).

Thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và phát triển” Ở thang đo Đào tạo và phát triển, Mean giá trị trung bình của biến DTPT1, DTPT2 và DTPT3 lần lượt là 3.23, 3.20 và 3.33 đều nằm trong khoảng từ 2.5 – 3.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến trung lập Mean của DTPT4 nằm trong khoảng 3.5 – 4.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến đồng ý Trong 150 nhân viên đã khảo sát thì ở biến DTPT1, DTPT2, DTPT3 có giá trị nhỏ nhất là 2 (không đồng ý) và giá trị lớn nhất là 4 (đồng ý) cho thấy rằng các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên chưa được phù hợp và nhân viên chưa được tạo điều kiện tốt để phát triển năng lực. Biến DTPT4 có giá trị nhỏ nhất là 2 (không đồng ý) và giá trị lớn nhất là 5 (rất đồng ý) vì công ty chưa tạo nhiều cơ hội phát triển và thăng tiến trong công việc Kết quả nghiên cứu của thang đo Đào tạo và phát triển (Xem phụ lục).

Thống kê mô tả thang đo “Phần thưởng và công nhận” Ở thang đo Phần thưởng và công nhận, Mean giá trị trung bình của biếnPTCN1, PTCN3 và PTCN4 lần lượt là 3.17, 3.37 và 3.25 đều nằm trong khoảng từ2.5 – 3.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến trung lập Mean của PTCN2 là 4.04, nằm trong khoảng 3.5 – 4.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến đồng ý Trong 150 nhân viên đã khảo sát thì ở biến PTCN1, PTCN3, PTCN4 có giá trị nhỏ nhất là 2 (không đồng ý) và giá trị lớn nhất là 4 (đồng ý) cho thấy rằng các chính sách khen thưởng, công nhận chưa mang công bằng, chưa rõ ràng và chưa khách quan Biến DTPT4 có giá trị nhỏ nhất là 3 (trung lập) và giá trị lớn nhất là 5 (rất đồng ý) vì công ty thực hiện đúng cam kết khen thưởng đúng như cam kết của nhân viên Kết quả nghiên cứu của thang đo Phần thưởng và công nhận (Xem phụ lục).

Thống kê mô tả thang đo “Làm việc nhóm” Ở thang đo Làm việc nhóm, Mean giá trị trung bình của biến LV2 và LV4 đều là 3.29, cùng nằm trong khoảng 2.5 – 3.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến trung lập.

Và biến LV1 và LV3 lần lượt là 4.08, 4.11 cùng nằm trong khoảng 3.5 – 4.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến đồng ý Trong 150 nhân viên đã khảo sát thì ở biến LVN1 và LVN3 có giá trị nhỏ nhất là 3 (trung lập) và giá trị lớn nhất là 5 (rất đồng ý) thì ở đây nhân viên cảm thấy tốt, mức độ đồng ý về tinh thần làm việc nhóm trong công ty khá cao Bên cạnh đó, biến LVN2 và LVN4 có giá trị nhỏ nhất là 2 (không đồng ý) và giá trị lớn nhất là 4 (đồng ý) cho thấy rằng nhân viên cảm thấy tinh thần làm việc nhóm của công ty ít được khuyến khích cũng như giữa các nhóm với nhau ít có sự hỗ trợ, hợp tác Kết quả nghiên cứu của thang đo Làm việc nhóm (Xem phụ lục).

Thống kê mô tả thang đo “Định hướng kế hoạch tương lai” Ở thang đo Định hướng kế hoạch tương lai, Mean giá trị trung bình của các biến DHTL1, DHTL2, DHTL3, DHTL4 lần lượt là 4.09, 4.15, 4.12 và 4.13, cùng nằm trong khoảng 3.5 – 4.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến đồng ý Trong 150 nhân viên đã khảo sát thì ở các biến DHTL1, DHTL2, DHTL3, DHTL4 có giá trị nhỏ nhất là 3 (trung lập) và giá trị lớn nhất là 5 (rất đồng ý) thì ở đây nhân viên cảm thấy tốt, mức độ đồng ý về các chính sách, hoạt động giúp định hướng các kế hoạch của công ty một cách khá rõ ràng, cụ thể, nhân viên dễ dàng nắm bắt Kết quả nghiên cứu của thang đo Định hướng kế hoạch tương lai (Xem phụ lục).

Thống kê mô tả thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” Ở thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Mean giá trị trung bình của các biến CNRR1, CNRR2, CNRR3, CNRR4 lần lượt là 4.07, 4.09, 4.06 và 4.05, cùng nằm trong khoảng 3.5 – 4.49, như vậy đáp viên chọn ý kiến đồng ý. Trong 150 nhân viên đã khảo sát thì ở các biến CNRR1, CNRR2, CNRR3, CNRR4 có giá trị nhỏ nhất là 3 (trung lập) và giá trị lớn nhất là 5 (rất đồng ý) thì ở đây nhân viên cảm thấy tốt, mức độ đồng ý về các chính sách, hoạt động cho phép nhân viên được hỏi học những phương pháp mới, được lãnh đạo động viên, chia sẻ, được phép học hỏi những sai lầm mà không bị khiển trách Kết quả nghiên cứu của thang đoChấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (Xem phụ lục).

PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 64

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Giao tiếp trong tổ chức trong là 0.844 là hệ số nằm trong khoảng tốt Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 đáp ứng được điều kiện chấp nhận của kiểm định Cronbach’s Alpha.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đào tạo và phát triển là 0.727 là hệ số nằm trong khoảng tốt Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 đáp ứng được điều kiện chấp nhận của kiểm định Cronbach’s Alpha.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Phần thưởng và sự công nhận là 0.741 là hệ số nằm trong khoảng tốt Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 đáp ứng được điều kiện chấp nhận của kiểm định Cronbach’s Alpha.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Làm việc nhóm là 0.769 là hệ số nằm trong khoảng tốt Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 đáp ứng được điều kiện chấp nhận của kiểm định Cronbach’s Alpha.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Định hướng kế hoạch tương lai là 0.728 là hệ số nằm trong khoảng tốt Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 đáp ứng được điều kiện chấp nhận của kiểm định Cronbach’s Alpha.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến là 0,807 là hệ số nằm trong khoảng tốt Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 đáp ứng được điều kiện chấp nhận của kiểm định Cronbach’s Alpha.

Như vậy, theo kết quả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha thì các thang đo có độ tin cậy cao, giữ lại đủ 6 biến độc lập là Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm, Định hướng kế hoạch tương lai, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến và biến phụ thuộc là Sự gắn bó tổ chức của nhân viên

Bảng 4.2 Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến Thang đo “Giao tiếp trong tổ chức” (GT): Cronbach’s Alpha = 0.844

Thang đo “Đào tạo và phát triển” (DTPT): Cronbach’s Alpha = 0.727

Thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” (PTCN): Cronbach’s Alpha = 0.741

Thang đo “Làm việc nhóm” (LVN): Cronbach’s Alpha = 0.769

Thang đo “Định hướng kế hoạch tương lai” (DHTL): Cronbach’s Alpha 0.728

Thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” (CNRR):

Thang đo “Sự gắn bó tổ chức của nhân viên” (SGB): Cronbach’s Alpha 0.803

(Nguồn: Số liệu xử lí SPSS của tác giả )

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 67 1 Thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập

4.3.1 Thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập

Bảng 4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến độc lập

Giá trị Chi bình phương xấp xỉ 1605.856

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Hệ số KMO = 0.714, hệ số này đã thỏa mãn điều kiện 0.5 KMO 1 Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA được chấp nhận với dữ liệu nghiên cứu.

Kết quả kiểm định Bartlett’s (sig = 0,000 < 0,05), phân tích nhân tố là phù hợp.

Bảng 4.4 Eigenvalues và phương sai trích

Nhân tố Eigenvalues ban đầu Trích xuất tổng của tải trọng bình phương Tổng xoay vòng của tải trọng bình phương Tổng số

Tích lũy % sai sai sai

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Giá trị Eigenvalues = 1.525 1 và tổng phương sai trích với phương pháp rút trích, phân tích nhân tố đã trích được 06 nhân tố từ 24 biến quan sát và với phương sai trích là 60.934% 50% nên đạt yêu cầu

Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Theo bảng ma trận xoay nhân tố, kết quả được nhóm thành 6 nhân tố

Nhóm nhân tố 1: Ở nhóm này có 4 biến quan sát thuộc nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” Tác giả quyết định đặt tên cho nhóm nhân tố 1 gồm GT1, GT2, GT3, GT4 “Giao tiếp trong tổ chức” (GT_M).

Nhóm nhân tố 2: Ở nhóm này có 4 biến quan sát thuộc nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” Tác giả quyết định đặt tên cho nhóm nhân tố 2 gồm CNRR1, CNRR2, CNRR3, CNRR4 “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” (CNRR_M).

Nhóm nhân tố 3: Nhóm này gồm 4 biến quan sát thuộc nhân tố “Làm việc nhóm” (LVN), Tác giả quyết định đặt tên cho nhóm nhân tố 3 gồm LVN1, LVN2, LVN, LVN4 “Làm việc nhóm” (LVN_M).

Nhóm nhân tố 4: Nhóm nhân tố này gồm 4 biến quan sát thuộc nhóm “Phần thưởng và sự công nhận” Tác giả quyết định đặt tên cho nhóm nhân tố 4 gồmPTCN1, PTCN2, PTCN3, PTCN4 “Phần thưởng và sự công nhận” (PTCN_M).

Nhóm nhân tố 5: Nhóm nhân tố này gồm 4 biến quan sát thuộc nhóm “Đào tạo và phát triển” Tác giả quyết định đặt tên cho nhóm nhân tố 5 gồm DTPT1, DTPT2, DTPT3, DTPT4 “Đào tạo và phát triển” (DTPT_M).

Nhóm nhân tố 6: Nhóm nhân tố này gồm 6 biến quan sát thuộc nhóm “Định hướng kế hoạch tương lai” Tác giả quyết định đặt tên cho nhóm nhân tố 6 gồm DHTL1, DHTL2, DHTL3, DHTL4 “Định hướng kế hoạch tương lai” (DHTL_M).

4.3.2 Thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc

Bảng 4.6 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến phụ thuộc

Giá trị Chi bình phương 366.146 df 6

Sig – mức ý nghĩa quan sát 0.000

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Hệ số KMO = 0.761, hệ số này đã thỏa mãn điều kiện 0.5 ≤ KMO ≤ 1 Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA được chấp nhận với dữ liệu nghiên cứu.

Kết quả kiểm định Bartlett’s (sig = 0,000 < 0,005), phân tích nhân tố là phù hợp.

Bảng 4.7 Eigenvalues và phương sai trích

Eigenvalues ban đầu Trích xuất tổng của tải trọng bình phương Tổng số % phương sai Tích lũy % Tổng số % phương sai

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Giá trị Eigenvalues = 2.572 1 và tổng phương sai trích với phương pháp rút trích và phép quay phân tích nhân tố đã trích được 1 nhân tố từ 5 biến quan sát và với phương sai trích là 64.304% 50% nên đạt yêu cầu.

Nhóm nhân tố của biến phụ thuộc bao gồm 4 biến quan sát: SGB1, SGB2, SGB3, SGB4 được đặt lên là “Sự gắn bó” (SBG_M).

Bảng 4.8 Ma trận nhân tố

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Như vậy, sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập và phụ thuộc không có biến quan sát bị loại bỏ, 28 biến được đưa vào phần phân tích tiếp theo.

PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN PEARSON70

Phân tích tương quan Pearson lần 1

Bảng 4.9 Ma trận tương quan giữa các nhân tố lần 1

** Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.01 (2-chiều).

* Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.05 (2-chiều).

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Sau khi phân tích tương quan lần 1 ta có biến độc lập GT_M, PTCN_M, CNRR_M có Sig lần lượt là 0.091, 0.119, 0.846> 0.05 có thể xem xét loại bỏ ở phân tích hồi quy tuyến tính

Phân tích tương quan Pearson lần 2

Bảng 4.10 Ma trận tương quan giữa các nhân tố lần 2

** Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.01 (2-chiều).

Sau khi phân tích tương quan Pearson lần 2 ta thấy biến độc lập Đào tạo và phát triển, Làm việc nhóm, Định hướng kế hoạch tương lai đều có giá trị Sig lần lượt là 0.007, 0.000 và 0.000 < 0.05 nên có mối quan hệ tương quan tuyến tính với biến phụ thuộc là Sự gắn bó.

PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN 73 1 Đánh giá và kiểm định sự phù hợp của mô hình

4.5.1 Đánh giá và kiểm định sự phù hợp của mô hình

Bảng 4.11 Đánh giá và kiểm định mô hình

Bảng tóm tắt mô hình

(Nguồn: Số liệu xử lí SPSS của tác giả)

Bảng tổng kết mô hình cho thấy, R 2 hiệu chỉnh bằng 0.537 có nghĩa là 53.7% sự biến thiên của SGB (Sự gắn bó) được giải thích bởi sự biến thiên của nhân tố độc lập, còn lại 46.3% là do các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.

Mô hình Tổng bình phương Bậc tự do (df) Bình phương độ lệch Giá trị F Giá trị

(Nguồn: Số liệu xử lí SPSS của tác giả)

Bảng ANOVA cho thấy giá trị Sig là 0.000 0.05 phương sai giữa 2 vị trí công tác là không khác nhau Tiêu chí giả định phương sai bằng nhau trong kiểm định T-test có mức ý nghĩa Sig = 0.745 > 0.05 chứng tỏ không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn bó của những đáp viên có vị trí công tác khác nhau Điều đó có nghĩa là, ở mức ý nghĩa 5%, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức giữa vị trí công việc nhân viên và quản lý là không có sự khác biệt.

Bảng 4.13 Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác

Kiểm định Levene về sự bằng nhau của phương sai

Kiểm định sự bằng nhau của trung bình

F Sig t df Sig Sự khác biệt trung bình

Sự khác biệt độ lệch chuẩn

Giả định phương sai bằng nhau

Không giả định phương sai bằng nhau

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi

Kết quả bảng Kiểm định sự đồng nhất về phương sai cho ta thấy Sig = 0.310

> 0.05 có ý nghĩa thống kê Có thể nói phương sai của sự đánh giá về Sự gắn bó của CB-CNV theo độ tuổi không có sự khác biệt Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được.

Bảng 4.14 Kiểm định sự đồng nhất về phương sai

Thống kê Leneve df1 df2 Sig.

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Theo kết quả của phân tích ANOVA, ta thấy Sig = 0.763 > 0.05 nên có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn bó của CB - CNV theo độ tuổi.

Bảng 4.15 Kết quả so sánh mức độ gắn bó của CB-CNV theo Độ tuổi

Sự gắn bó Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig.

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về thu nhập

Kết quả bảng Kiểm định sự đồng nhất về phương sai cho ta thấy Sig = 0.579

> 0.05 có nghĩa là phương sai giữa các nhóm không khác nhau, xem tiếp ở bảng ANOVA

Bảng 4.16 Kiểm định sự đồng nhất về phương sai

Thống kê Leneve df1 df2 Sig.

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Theo kết quả của phân tích của bảng 3.56, ta thấy Sig = 0.944 > 0.05 nên có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về Sự gắn bó của CB - CNV theo Thu nhập.

Bảng 4.17 Kết quả so sánh mức độ gắn bó của CB-CNV theo Thu nhập

Sự gắn bó Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig.

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

4.6.4 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc

Kết quả bảng Kiểm định sự đồng nhất về phương sai cho ta thấy Sig = 0.892

> 0.05 có ý nghĩa thống kê Có thể nói phương sai của sự đánh giá về Sự gắn bó của CB-CNV theo Thâm niên làm việc không có sự khác biệt Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được.

Bảng 4.18 Kiểm định sự đồng nhất về phương sai

Thống kê Leneve df1 df2 Sig.

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Theo kết quả của phân tích ANOVA, ta thấy Sig = 0.748 > 0.05 nên có thể nói không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về Sự gắn bó của CB - CNV theo Thâm niên làm việc.

Bảng 4.19 Kết quả so sánh mức độ gắn bó của CB-CNV theo

Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig.

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 Ở chương này tác giả đã chỉ ra rõ các số liệu có trong bài nghiên cứu, sử dụng phần mềm SPSS để xử lí các số liệu về thông số thống kê mô tả, mức độ tin cậy Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA, kiểm định hệ số tương quanPearson, hồi quy tuyến tính để nắm rõ được các sự ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên Từ đó đề xuất ra những giải pháp cho công ty nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên ở chương tiếp theo.

GIẢI PHÁP GIA TĂNG SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS 81 5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢI PHÁP GIA TĂNG SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS 82

Với định hướng phát triển là trở thành thương hiệu Việt đi đầu trong lĩnh vực Truyền thông Marketing và Giải trí, định hướng mở rộng hệ sinh thái Vilas trong một số lĩnh vực Marketing, Bất động sản & Xây dựng, Công nghệ thông tin & Truyền thông, từ đó tự tin để hội nhập với các nước trong khu vực nói riêng và toàn thế giới nói chung.Bằng tất cả những nỗ lực và lòng tận tụy của tập thể công ty nói chung và từng cá nhân trong trong công ty nói riêng không ngừng học tập để nâng cao năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng và xã hội trong tương lai.

- Đối với khách hàng: Xây dựng và duy trì một mối quan hệ tốt đẹp, nhằm giúp khách hàng đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất Đồng thời, hướng đến việc cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo sự hài lòng, cũng như thu hút thêm nhiều khách hàng mới.

- Đối với nhân viên: Nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên bằng việc tổ chức các buổi đào tạo Tạo điều kiện cho các bộ phận khác nhau được gắn bó bằng việc tổ chức các buổi du lịch, teambuilding, và chú trọng vào các chính sách đãi ngộ để nhân viên có thể gắn bó, cống hiến hết mình cho công ty nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng.

- Đối với cộng đồng: Nỗ lực hết mình để đóng góp vào sự phát triển và thịnh vượng của nước nhà.

- Đối với sản phẩm/dịch vụ: Luôn mang lại phong cách thẩm mỹ cao, ý tưởng phong phú, đa dạng, sáng tạo, phù hợp với từng khách hàng Luôn quan tâm, mở rộng, cập nhật xu hướng mới nhất, hiện đại nhất để đáp ứng nhu cầu khách hàng

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢI PHÁP GIA TĂNG SỰ GẮN BÓ TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN IT VILAS

Trong tình hình cạnh tranh nhân lực như hiện nay, đây là một trong những vấn đề nan giải được các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm Tình trạng nhân viên rời bỏ công ty để chuyển tới nơi mới có mức lương cao hơn, môi trường làm việc thân thiện hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn ngày càng trở nên phổ biến Từ thực tiễn kết quả điều tra ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên, qua phân tích SPSS đề tài đã đưa ra được kết quả mô hình hồi quy ở chương 4.Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp dựa trên mức độ ảnh hưởng của các thành phần và giá trị trung bình của các biến quan sát trong từng thành phần như sau:

Giải pháp gia tăng sự gắn bó tỏ chức của nhân viên dựa trên nâng cao định hướng kế hoạch tương lai của Công ty Cổ phần IT Vilas

Đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên với hệ số β = 0,489 và giá trị trung bình của các biến quan sát trong từng thành phần như sau: Chỉ báo “DHTL1 Tôi được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc của mình” có giá trị trung bình là 4.09; Chỉ báo “DHTL2 - Các chương trình đào tạo của công ty hiện nay phù hợp với công việc của tôi” có giá trị trung bình 4.15; Chỉ báo “DHTL3 - Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được học tập, phát triển bản thân” có giá trị trung bình 4.12 và chỉ báo

“DHTL4 - Tôi có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc” có giá trị trung bình 4.13 Vì vậy để nâng cao sự gắn bó tổ chức của nhân viên, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị các biến quan sát như sau:

Một là, đưa ra các kế hoạch rõ ràng về chiến lược và mục tiêu của công ty, và liên kết chúng với mục tiêu cá nhân của nhân viên Công ty có thể tổ chức các buổi họp hoặc các khóa đào tạo để giải thích rõ ràng về kế hoạch và chiến lược của công ty, đồng thời trao đổi và lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên Bằng cách liên kết mục tiêu của nhân viên với kế hoạch và chiến lược của công ty, nhân viên sẽ cảm thấy rằng mình đóng góp một cách quan trọng vào sự phát triển của tổ chức và sẽ có động lực cao hơn để tham gia và gắn bó lâu dài với công ty.

Hai là, công ty cũng có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân của nhân viên bằng cách cung cấp các cơ hội thăng tiến, trao quyền và phát triển kỹ năng lãnh đạo Những cơ hội này giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và trân trọng, đồng thời động viên họ tiếp tục phát triển và trau dồi kỹ năng Bên cạnh đó, một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên được động viên và đánh giá dựa trên thành tích của họ Công ty có thể sử dụng các hình thức đánh giá hiệu quả như phản hồi thường xuyên từ cấp quản lý và đồng nghiệp, hoặc tổ chức các hoạt động thể thao và giải trí để tạo sự gắn bó giữa các nhân viên.

Cuối cùng, cung cấp chính sách phúc lợi và đào tạo chuyên môn: Công ty nên cung cấp các chính sách phúc lợi hấp dẫn và công bằng để đảm bảo sự hài lòng và động viên cho nhân viên Các chính sách này bao gồm lương thưởng hấp dẫn, bảo hiểm y tế và các chế độ nghỉ phép linh hoạt Công ty cũng có thể cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển chuyên môn để giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và năng lực của mình.

Giải pháp gia tăng sự gắn bó tỏ chức của nhân viên dựa trên nâng cao tinh thần làm việc nhóm của Công ty Cổ phần IT Vilas

Đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ thứ 2 đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên với hệ số β = 0,383 và giá trị trung bình của các biến quan sát trong từng thành phần như sau: Chỉ báo “LVN1 Tôi thích làm việc với các đồng nghiệp cùng bộ phận hơn là riêng lẻ” có giá trị trung bình là 4.08; Chỉ báo “LVN2 - Công ty luôn khuyến khích tôi làm việc theo nhóm” có giá trị trung bình 3.29; Chỉ báo “LVN3 - Nhân viên trong bộ phận sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội” có giá trị trung bình 4.11 và chỉ báo “LVN4 - Các nhóm khác nhau trong công ty luôn liên lạc, hỗ trợ và hợp tác với nhau” có giá trị trung bình 3.29 Vì vậy để nâng cao sự gắn bó tổ chức của nhân viên, tác giả có một số hàm ý quản trị cho nhóm nhân tố này như sau:

Thứ nhất, định hướng tổ chức thành lập các nhóm thành viên được trao quyền quyết định của riêng mình để tạo lập tinh thần đồng đội, tương hỗ trong việc đặt ra chỉ tiêu nhóm và phương pháp hoàn thành chỉ tiêu thích hợp Cung cấp hỗ trợ cho các nhóm khi có các dự án quan trọng Yêu cầu họ thách thức hiện trạng và lối tư duy thông thường nhằm khai thác tối đa sức mạnh của tập thể và tìm ra những đổi mới chất lượng trong công việc.

Thứ hai , huấn luyện chéo nhân viên để họ có cái nhìn khái quát hơn về các bộ phận khác nhau trong công ty, đồng thời giúp họ nâng cao nghiệp vụ và hiểu rõ các vấn đề khác, từ đó giải quyết công việc giữa các phòng ban khác nhau trở nên thuận lợi hơn Khi các bộ phn khác nhau hiểu được văn hóa làm việc, không có sự ngăn cách giữa cách phòng ban, từ đó nhân viên sẽ có khuynh hướng đưa ra quyết định có lợi cho công ty trên phương diện tập thể, chứ không chỉ bộ phận của họ

Thứ ba, cần thường xuyên tổ chức các hoạt động xây dựng, phát triển đội nhóm (team building) ở trong và ngoài công ty, giao lưu giữa các phòng ban, các hoạt động đòan thể, thể thao, văn nghệ, hay các cuộc thi, huấn luyện xuyên phòng ban…

Thứ tư , xây dựng mối quan hệ trong nhóm không chỉ là giữa các nhân viên mà còn giữa nhân viên với cấp trên Cần thực hiện chính sách đánh giá nhân viên gắn bó quả cá nhân với kết quả tập thể, với tỷ lệ đánh giá thích hợp cho từng nhóm,tập thể cụ thể.

Giải pháp gia tăng sự gắn bó tỏ chức của nhân viên dựa trên việc nâng cao đào tạo và phát triển của Công ty Cổ phần IT Vilas

Cuối cùng, nhân tố đào tạo và phát triển có ảnh hưởng ít nhất đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức với β = 0.194 Giá trị trung bình của các biến quan sát trong từng thành phần như sau: Chỉ báo “DTPT1 Tôi được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc của mình” có giá trị trung bình là 3.23; Chỉ báo “DTPT2 - Các chương trình đào tạo của công ty hiện nay phù hợp với công việc của tôi” có giá trị trung bình 3.20; Chỉ báo “DTPT3 - Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được học tập, phát triển bản thân” có giá trị trung bình 3.33 và chỉ báo “DTPT4 - Tôi có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc” có giá trị trung bình 4.14 Vì vậy để nâng cao sự gắn bó tổ chức của nhân viên, tác giả có một số hàm ý quản trị cho nhóm nhân tố này như sau:

Thứ nhất, phân tích nhu cầu đào tạo bằng việc xác định tiêu chuẩn từng vị trí chức danh Đánh giá, phân tích chỉ số hoàn thành công việc, năng suất làm việc, của nhân viên, xác định các kỹ năng, hành vi, chuyên môn cần thiết để thực hiện hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chức danh đó Từ đó, xác định được kỹ năng, chuyên môn của nhân viên so với yêu cầu phù hợp với yêu cầu chức danh

Thứ hai, chính sách đào tạo của doanh nghiệp cần có sự công bằng và nhất quán, đúng mục đích, đúng đối tượng nhằm tạo ra mục tiêu cho nhân viên hướng tới để không ngừng hoàn thiện bản thân; tích cực, chủ động trong việc tham gia đào tạo và bày tỏ mong muốn của mình đối với nghiệp vụ chuyên môn mà họ đang quan tâm

Thứ ba, lựa chọn phương pháp/loại hình đào tạo bằng việc xác định loại hình đào tạo phù hợp với từng đối tượng nhân viên, từng yêu cầu chức danh công việc.

Có thể đào tạo kèm cặp trực tiếp trong công việc, đào tạo nội bộ bằng cách sử dụng nguồn lực từ các bộ phận khác nhau, hoặc liên kết với các đơn vị đào tạo có chuyên môn có uy tín, các công ty đối tác để tổ chức các buổi hội thảo để huấn luyện kỹ năng của nhân viên nhằm đưa ra lộ trình phát triển nguồn nhân lực đúng đắn và đưa ra được những chuyên đề về chuyên môn nghiệp vụ kịp thời và cấp thiết

Thứ tư, triển khai và giám sát đào tạo thông qua tiến hành tổ chức đào tạo và theo dõi, giám sát tiến độ đào tạo Có công tác tổ chức, giám sát tốt để tăng thêm hiệu quả của đào tạo Đồng thời giám sát đào tạo có thể phát hiện những sai sót kịp thời để điều chỉnh bổ sung chương trình, nội dung cho phù hợp với đối tượng tham gia đào tạo

Thứ năm, đánh giá hiệu quả sau đào tạo bằng cách định kỳ sau đào tạo tùy vào từng nội dung đào tạo có thể tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các tiêu chí về khả năng áp dụng các kỹ năng mới, hiệu tính thực tiễn của nội dung đào tạo, về mức độ thành thạo công việc trước và sau đào tạo,.

Thứ sáu, công ty cần phải tăng cường đào tạo cho các nhân viên mới vào, các nhân viên có trình độ chuyên môn thấp, ít kinh nghiệm, chưa đạt được năng suất làm việc như yêu cầu Mở các đợt đào tạo cho những nhân viên có trình độc chuyên môn cao để có thể phát huy hết các tố chất bên trong của mình.

Thứ bảy, công ty nên hỗ trợ, quan tâm đến những nhân viên thực sự có năng lực và phẩm chất tốt, đề bạt vào các vị trí cao hơn, trên cơ sở được sự đồng thuận của các nhân viên khác trong bộ phận và nội bộ công ty.