Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực kinh tế vĩ mô và vi mô như chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển các ngành, chiến lược phát triển công ty hay chiến lược các bộ phận như marketing, bán hàng,… Đối với cấp doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận chiến lược, mỗi tổ chức cũng như mỗi nhà kinh tế học lại tiếp cận chiến lược theo những cách khác nhau.
Theo BCG, Boston consulting group, một công ty tư vấn kinh tế nổi tiếng trên toàn thế giới, cho rằng, chiến lược kinh doanh là việc sử dụng phương tiện sẵn có nhằm làm mất thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp.
Theo M Porter, giáo sư đại học Harvard Mỹ, người đóng góp rất nhiều trong việc hệ thống và truyền bá chiến lược kinh doanh, cho rằng, chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần tìm để đạt mục tiêu.
Từ những cách tiếp cận trên có thể nhận thấy, chiến lược là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách,biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng.
Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh có những đặc điểm chung như sau:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh là một chương trình hoạt động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp hướng tới một mong muốn về doanh nghiệp trong tương lai.
Thứ hai, chiến lược là các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường, chính sách với khách hàng mà chỉ có chủ sở hữu doanh nghiệp mới có quyền quyết định hay thay đổi.
Thứ ba, chiến lược đưa ra trình tự tổng quát hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh
Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục đòi hỏi theo đó là phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung cũng như phương thức Khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng phát triển rất nhanh chóng và nhiều thành tựu mới ra đời tạo ra rất nhiều mặt hàng cũng như phương thức kinh doanh mới Cơ hội thách thức từ hội nhập kinh tế thế giới đối với doanh nghiệp là rất lớn.
Thứ hai, doanh nghiệp muốn tồn tại phải luôn luôn đổi mới tư duy, tìm kiếm phương thức sản xuất kinh doanh mới do phải chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế Chính vì phải cạnh tranh, doanh nghiệp mới cần có chiến lược.
Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ lâu và được khẳng định là quy trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp.
Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty vận dụng chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các doanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược
Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết cần tổ chức bộ máy theo hướng nào, làm gì để thành công và bao lâu để có được thành công đó.Việc xác định mục đích hướng đi là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tiền bạc và đạt được đúng mục đích mong muốn không bị chệch hướng cũng như lãng phí thời gian, nguồn lực vốn đã là giới hạn.
Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo muôn vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường Điều này có được là do muốn quản trị kinh doanh theo chiến lược các nhà quản lý buộc phải phân tích, dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời có tỷ lệ rủi ro thấp nhất.
Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường, giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục tiêu với các cơ hội đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu Nếu không có chiến lược rõ ràng và quản lý theo chiến lược các doanh nghiệp thường bị rơi vào bị động sau các diễn biến thị trường.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích đầy đủ toàn diện các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định rõ đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Tránh trường hợp không nhận diện được đối thủ dẫn đến chủ quan coi thường hoặc gây lãng phí nguồn lực để cạnh tranh với những đối thủ không cần thiết,…
Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh muốn xây dựng và thực hiện cần nhiều thời gian và chi phí nghiên cứu, tính đúng đắn lại phụ thuộc nhiều vào khả năng dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh, trong quá trình thực hiện nếu không linh hoạt sẽ dễ dẫn đến kém hiệu quả và không phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhưng chiến lược cũng yêu cầu doanh nghiệp phải theo đuổi đến cùng Vì thế muốn có một chiến lược tốt hiệu quả mang lại thành công trong doanh nghiệp thì yêu cầu đặt ra là khi xây dựng chiến lược phải có sự phân tích tỉ mỉ kĩ lưỡng do các cán bộ có kinh nghiệm cũng như hiểu biết về thị trường đảm nhận, khi thực hiện cần linh hoạt với những biến động bất thường của thị trường nhưng vẫn phải kiên trì thực hiện tránh xa rời chiến lược vì những lợi ích trước mắt.
Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp thông thường có ba cấp chiến lược theo phạm vi giảm dần Đó là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp phòng ban chức năng đơn vị cơ sở trực thuộc.
Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan trọng bao gồm toàn bộ công ty Trên cơ sở chiến lược chung tổng thể của công ty, các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng chiến lược thuộc cấp mình quản lý.
Bảng 1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Cấp Liên quan đến Trả lời câu hỏi
Tổng thể các lĩnh vực kinh doanh
Liên quan đến các lĩnh vực cụ thể
Cạnh tranh như thế nào, bằng cách gì
Liên quan đến từng chức năng của doanh nghiệp
Mỗi chức năng sẽ hỗ trợ cạnh tranh như thế nào
Các loại chiến lược
Có 3 loại chiến lược kinh doanh là:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí ( chiến lược chi phí thấp): mục đích của công ty là hoạt động tốt hơn( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ.
- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Quy trình chiến lược
Xác định mục tiêu
Tầm nhìn chiến lược là một giấc mơ hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới Tầm nhìn chiến lược yêu cầu không quá cụ thể cũng như không quá chung chung khi trả lời câu hỏi: chúng ta là ai trong tương lai? Cấu thành tầm nhìn chiến lược bao gồm mục đích cốt lõi (mục tiêu tham vọng trong vài chục năm) và giá trị cốt lõi (cái mà chúng ta chia sẻ hướng dẫn hoạt động doanh nghiệp mọi lúc mọi nơi).
Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì hay nói cách khác là định những mục đích chủ yếu cần hoàn thành như làm gì, ở đâu, dẫn đầu về cái gì.
Mục tiêu chiến lược là những cam kết về những kết quả mà doanh nghiệp cần thực hiện tại một thời điểm nhất định trong tương lai Một mục tiêu chiến lược yêu cầu phải có tính khả thi nhưng lại phải có tính tham vọng mặt khác để đánh giá việc thực hiện thì mục tiêu chiến lược phải có tính đo lường được Có hai loại mục tiêu chính là mục tiêu tài chính và mục tiêu mang tính chiến lược.
Mục tiêu tài chính là những cam kết về kết quả tài chính doanh nghiệp mong muốn thực hiện như doanh thu, vốn, lợi nhuận Mục tiêu này thường được ưu tiên do dễ tính toán, dễ hiểu, dễ cân đo đong đếm nhưng dễ dẫn đến những hành động bất hợp lý vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu lâu dài.
Mục tiêu mang tính chiến lược liên quan đến tạo lập vị thế trong cạnh tranh, vị trí của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác, thị phần thương hiệu Mục tiêu này thường có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với mục tiêu tài chính do nó mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Phân tích chiến lược
Trong nội dung của phân tích chiến lược có hai nội dung chính là phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
* Phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp
Nội dung chính của phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô như tăng trưởng, lạm phát, lãi suất, về dân cư, tự nhiên văn hoá, công nghệ; các yếu tố vi mô của ngành như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn,… Để phân tích môi trường ngành người ta thường sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter, rồi phân tích nhóm chiến lược và đưa ra chìa khoá thành công của doanh nghiệp
* Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục đích chính của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là làm rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực hữu hình cũng như vô hình để thấy khả năng của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, lựa chọn những khả năng khác biệt nhằm hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để phân tích nội bộ doanh nghiệp người ta sử dụng phương pháp phân tích chuỗi chiến lược,phân tích tài chính và tổng hợp phân tích chiến lược.
Lựa chọn chiến lược
Ở cấp công ty, có ba loại chiến lược để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa chọn trong cạnh tranh là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược trọng tâm Mỗi chiến lược có những đặc điểm riêng và phù hợp với từng loại doanh nghiệp, vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như có những yêu cầu đòi hỏi riêng Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn kĩ lưỡng trước khi có quyết định cuối cùng lựa chọn chiến lược cho riêng mình.
Bảng 2: So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược Chi phí thấp Khác biệt hoá Trọng tâm
Kiểm soát lợi thế cạnh tranh bằng chi phí thấp trên toàn thị trường.
Kiểm soát lợi thế cạnh tranh bằng giá trị đặc thù được khách hàng thừa nhận, đánh giá cao trên toàn thị trường.
Kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa trong thị trường đặc thù.
- Giảm chi phí liên tục
- Sử dụng lợi thế quy mô, kinh nghiệm, cải tiến (đường cong kinh nghiệm)
- Giảm quy mô, chi phí tiếp khách, vận chuyển
- Tuyển dụng đúng người, số lượng hợp lý theo sản phẩm, chuyên môn hóa từng lao động.
- Dễ sử dụng không cần hiện đại nhất để giảm chi
- Tăng giá trị sản phẩm bằng chất lượng, danh tiếng để bán giá cao.
- Uy tín, thông tin nhạy bén, quản lý chất lượng,…
- Có uy tín, thông tin nhạy bén và thực hiện quản lý chất lượng.
- Tuyển người tài, lương theo hiệu quả công việc, đào tạo toàn diện.
- Tiên tiến, linh hoạt, có thể tạo nhiều sản phẩm mới
Tìm phân đoạn thị trường có nhu cầu đặc thù và không có đối thủ lớn.
NVL phí đào tạo lao động và bảo dưỡng.
- Rẻ nhất, mua bằng đấu thầu, báo giá
- Vận chuyển bằng phương tiện phù hợp sao cho rẻ nhất, gần nhất
- Đầu vào tốt nhất, nguồn cung cấp bảo đảm nhất.
- Bảo quản vận chuyển trong điều kiện tốt nhất
Sản xuất - Chuẩn hóa và sử dụng quy mô tối ưu trong sản xuất
- Linh hoạt, sản phẩm hấp dẫn, chất lượng. Đầu ra - Gom đơn hàng - Giao hàng chính xác, kịp thời
- Quảng cáo rộng nhiều, nơi khách hàng mục tiêu nhất, phân phối bán lẻ quy mô rộng.
- Đặc biệt quan tâm đến quảng cáo tạo giá trị đặc biệt, xây dựng quan hệ quần chúng, bán hàng cá nhân.
Dịch vụ -Giảm thời gian bảo hành, sử dụng sách hướng dẫn
- Dịch vụ hoàn hảo Điều kiện áp dụng
- Sản phẩm thông dụng, nhu cầu lớn, khó khác biệt, khách hàng nhạy cảm với giá.
- Sản phẩm có khả năng khác biệt (tăng hàm lượng công nghệ), khách hàng ít nhạy cảm với giá.
DN có nguồn lực quy mô hạn chế Điểm mạnh
- Tăng trưởng nhanh, đối đầu hiệu quả cả 5 áp lực cạnh tranh.
- Cạnh tranh bền vững, dễ bảo đảm (do bản quyền), ít chịu áp lực khách hàng, đối thủ, sản phẩm thay thế
Cạnh tranh trong điều kiện nguồn lực hạn chế, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận Điểm yếu Đầu tư lớn, lợi thế không bền, nguy cơ cạnh tranh bằng giá Đầu tư rất lớn ở mọi khâu, dễ quá đắt nhưng không khác biệt rõ rệt, hoặc quá khác biệt dẫn đến khó sử dụng.
Dễ mất thị trường, mục tiêu tăng trưởng hạn chế
Thực hiện triển khai chiến lược
Để thực hiện triển khai chiến lược các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần làm hai việc chính là thiết kế cơ cấu và xây dựng hệ thống kiểm soát Thiết kế cơ cấu là phân chia bộ phận trong doanh nghiệp và xác định mối quan hệ giữa chúng Cơ chế phối hợp có ba loại chính là điều chỉnh đồng thời, chỉ đạo trực tiếp và giao quyền cấp dưới bằng chuẩn hoá đầu ra Hoạt động xây dựng hệ thống kiểm soát có tầm quan trọng rất lớn do thực tế kinh doanh biến động rất lớn so với những dự tính từ trước, vì thế cần kiểm soát để đảm bảo tính định hướng Quy trình để xây dựng hệ thống kiểm soát gồm cụ thể hoá mục tiêu bằng chỉ tiêu, xác định chỉ số, đo lường đánh giá kết quả rồi so sánh với chỉ tiêu, cuối cùng là điều chỉnh hành động chiến lược khi cần thiết.
Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 10 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G 11
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội chứ không phải là mối đe dọa.
CHƯƠNG II TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G
Tổng quan về Công ty Viễn thông Viettel
Thông tin chung
Tên tiếng Việt: Công ty Viễn thông Viettel
Tên giao dịch quốc tế: Viettel Telecom
Địa chỉ trụ sở chính: Số 1 – Giang Văn Minh – Ba Đình – Hà Nội
Giám đốc: Thượng tá Hoàng Sơn
Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân Đội (Viettel) được thành lập ngày 18/06/2007 do việc sát nhập hai công ty là Công ty Điện thoại đường dài Viettel và Công ty Điện thoại di độngViettel thành một công ty kinh doanh đa dịch vụ Viettel Telecom giờ đây sẽ cung cấp toàn bộ các dịch vụ viễn thông của Viettel tại Việt Nam.
Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1989 : Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
Năm 1995 : Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai tại Việt Nam.
Ngày 31/5/2002 : Trung tâm Điện thoại Di động được thành lập, trực thuộc
Công ty Viễn thông Quân đội Trung tâm có nhiệm vụ xây dựng và phát triển mạng lưới theo dự án, quản lý và tổ chức khai thác mạng lưới.
Ngày 7/6/2004 : Mạng di động 098 bắt đầu hoạt động thử nghiệm, chuẩn bị các điều kiện để đi vào kinh doanh.
Ngày 15/10/2004 : Mạng 098 chính thức đi vào hoạt động, phục vụ khách hàng.
Ngày 20/11/2004 : Sau hơn một tháng đi vào hoạt động, mạng 098 đã đạt được
Ngày 6/4/2005 : Trung tâm Điện thoại Di động được chuyển thành Công ty Điện thoại Di động (Viettel Mobile) trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
Ngày 8/9/2005 : Viettel Mobile đón khách hàng thứ 1 triệu
Ngày 15/10/2005 : Viettel Mobile kỷ niệm 1 năm ngày thành lập và công bố số thuê bao đạt được là gần 1,5 triệu, một tốc độ phát triển chưa từng có trong lịch sử ngành thông tin di động ở Việt Nam.
Ngày 7/1/2006 : Chưa đầy 4 tháng sau khi đón khách hàng thứ 1 triệu, Viettel
Mobile đón khách hàng thứ 2 triệu, trở thành một trong ba nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất Việt Nam.
Ngày 4/5/2006 : Viettel Mobile đã chính thức đạt 3 triệu khách hàng.
Ngày 21/7/2006 : Viettel Mobile đạt con số 4 triệu khách hàng.
Ngày 15/10/2006 : Viettel Mobile tròn 2 năm tuổi với 5 triệu khách hàng.
Ngày 06/11/2006 : Viettel Mobile lập kỷ lục mới với 6 triệu khách hàng, khẳng định vị thế hàng đầu tại Việt Nam và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và phong cách phục vụ khách hàng.
Tháng 4/2007 : Viettel Telecom được thành lập với việc sát nhập Công ty Điện thoại Đường Dài và Công ty Điện thoại Di Động Viettel, với mục tiêu trở thành nhà cung cấp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam.
Tháng 12 năm 2009 : Khi Tổng công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi mô hình lên Tập đoàn, Ban lãnh đạo Tập đoàn đã quyết định chuyển toàn bộ hạ tầng,mạng lưới của Công ty Viễn thông Viettel sang Viettel Network Như vậy, Công tyViễn thông Viettel chỉ có chức năng kinh doanh dịch vụ.
Cơ cấu tổ chức, nhân sự
- Ban lãnh đạo công ty gồm 01 Giám đốc và 08 Phó giám đốc.
- Khối cơ quan Công ty gồm 10 phòng ban
- Khối đơn vị sự nghiệp gồm 08 trung tâm
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
- P Nghiên cứu PT SPDV mới
- P Điều hành sửa chữa ngoại vi
TT CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
- TT CSKH 3 KV ( HNI, HCM, ĐHG)
- P Biên tập, Sản xuất tin tức
- P Chế tác, biên tập dịch vụ
- P ƯD Mobile và tiện ích
- P Thiết bị đầu cuối & SIM
CHI NHÁNH VIETTEL TỈNH, THÀNH PHỐ KHỐI QUẢN LÝ, HỖ TRỢ KHỐI KINH DOANH KHỐI KỸ THUẬT Nguồn: Phòng TCLĐ - VT
Bảng 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel b Nhân sự
Tính đến hết ngày 31/12/2009, tổng số lao động của Công ty Viễn thông Viettel là 28.164 người, trong đó số lao động bình quân trong danh sách là 12.889 người, còn lại là lao động thuê ngoài
Về cơ cấu lao động, với lao động trong danh sách, lao động nam là 8.131 người, chiếm 63,08%; lao động nữ là 4.758 người chiếm 36,91% Trong đó, theo đối tượng thì sỹ quan có 192 người, QNCN là 265 người, CVNQP là 229 người, LĐHĐ là 10.210 người và thử việc là 2.083 người Về trình độ, có 6.422 người (49,82%) từ ĐH trở lên; Cao đẳng, Trung cấp là 5.406 người chiếm 41,94%; Sơ cấp, bằng nghề, Công nhân là 668 người (5,18%), còn lại là Khác Theo ngành nghề thì khối Kinh tế chiếm 61,11% với 7.877 người, khối kỹ thuật là 4.507 người (34,97%), còn lại là trình độ khác với 505 người (3,92%) Theo lao động thì lao động trực tiếp là 8.218 người chiếm 63,76%, lao động gián tiếp 1.229 người (9,53%), còn lại là bán hàng với 3.442 người chiếm 26,7%.
Với lao động thuê ngoài thì đối tượng Hợp đồng thời vụ (Bảo vệ, Tạp vụ) là
551 người (3,6%), CTV thu cước chiếm 43,86% với 6.700 người, CTV kỹ thuật chiếm 14,34% với 1.760 người, còn lại là các loại đối tượng khác.
Như vậy, so với năm 2007 thì năm 2009 Viettel có số lượng lao động tăng gấp đôi, đặc biệt là đối tượng lao động thuê ngoài tốc độ tăng cao từ 1.399 người (2007) lên 15.275 người (2009) Điều này thể hiện tốc độ phát triển nhanh về mặt quy mô và tận dụng nguồn lực lao động thuê ngoài với giá rẻ nhằm tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh.
Tỷ lệ lao động theo giới tính cũng có sự thay đổi rõ rệt Nếu như năm 2007 tỷ lệ giới tính tương đối cân bằng thì năm 2009 tỷ lệ lao động nam chiếm tới 2/3 trong tổng số lao động của Doanh nghiệp.
Trình độ chuyên môn của người lao động cũng có sự nâng cao đáng kể Lao động có trình độ đại học trở lên tăng từ 39,5% lên 49,8% Lao động có trình độ sơ cấp, bằng nghề, công nhân giảm mạnh Điều này chứng tỏ Viettel đã chú trọng phát triển yếu tố con người, coi còn người là nhân tố quyết định cho sự phát triển củaDoanh nghiệp trong tương lai.
Bảng 4: Cơ cấu nhân sự hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel ( ĐVT: Người )
Lao động trong trong danh sách đến 31/12 7.569 10.079 12.889
2 Lao động bình quân trong danh sách
Lao động bình quân trong danh sách 6.227 9.264 11.755
3.1 Lao động trong danh sách
3.1.1 Theo đầu mối tổ chức 7.569 10.079 12.889
- Khối Cơ quan Công ty
- Các Đơn vị trực thuộc
- Từ Đại học trở lên 2.987 4.553 6.422
- Sơ cấp, bằng nghề, Công nhân 1.569 647 668
- Hợp đồng thời vụ (Bảo vệ, Tạp vụ) 18 511 551
(Nguồn: Phòng TCLĐ – Công ty Viễn thông Viettel)
Cơ sở hạ tầng và dịch vụ của Công ty Viễn thông Viettel
* Mạng điện thoại di động:
Mạng điện thoại di động Viettel là mạng có tốc độ phát triển nhanh nhất ở Việt Nam, đến hết năm 2009, Viettel có khoảng gần 22.000 trạm thu phát sóng 2G và khoảng gần 8.000 trạm thu phát sóng 3G phủ khắp 63/63 tỉnh thành và Viettel cũng đang là mạng di động có số thuê bao lớn nhất Việt Nam.
* Mạng điện thoại cố định và Internet:
Tính đến cuối năm 2009, Viettel ước tính có khoảng 2.898 node mạng ADSL và 2.405 node mạng PSTN ( điện thoại cố định).
Dịch vụ điện thoại đường dài cung cấp trên cả mạng VoIP và PSTN Đến nay, Viettel có 3 tổng đài cổng quốc tế, cung cấp dịch vụ đến 63/63 tỉnh thành, hình thành tuyến liên lạc đi trên 200 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Mạng đường trục Internet IXP: dung lượng quốc tế 5Gb/s; dung lượng đường trục trong nước tới 20Gb/s.
* Dịch vụ điện thoại di động
Viettel Telecom đang cung cấp cả dịch vụ 2G và 3G.
Tính đến cuối năm 2009, Viettel đã có khoảng 36,6 triệu thuê bao 2G trên toàn mạng Thuê bao 3G hiện mới chỉ cung cấp thử nghiệm tại một số tỉnh/thành phố, nhưng dự kiến trong năm 2010 sẽ phát triển được khoảng 5 triệu thuê bao 3G.
* Dịch vụ điện thoại cố định:
Dịch vụ điện thoại cố định được cung cấp dưới 2 hình thức là điện thoại cố định hữu tuyến (PSTN) và điện thoại cố định vô tuyến (Homephone) Tính đến thời điểm này, Viettel đã có khoảng 3,5 triệu thuê bao Homephone và khoảng 466 nghìn thuê bao PSTN
* Dịch vụ Internet băng rộng:
Hiện tại Viettel Telecom cung cấp dịch vụ băng rộng theo 2 hình thức: hữu tuyến (ADSL) và sắp tới sẽ cung cấp dịch vụ Broadband 3G Viettel đã có khoảng
582 nghìn thuê bao ADSL tại Việt Nam và dự kiến trong năm 2010 sẽ có khoảng 1 triệu laptop sẽ sử dụng dịch vụ Broadband 3G của Viettel.
Bảng 5: Thuê bao phát triển hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel ĐVT: Thuê bao
1.1 Thuê bao kích hoạt mới 15.882.33
1.3 Thuê bao HĐBT tăng thêm 7.435.008 16.287.611 8.650.000 36.570.393
1.3 Thuê bao Register tăng thêm 5.111.278 8.049.127 8.850.680 25.799.296
2 Dịch vụ cố định PSTN 117.315 93.393 100.000 466.140
3 Dịch vụ cố định không dây 287.469 1.241.601 1.932.500 3.461.570
(Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD hàng năm của Viettel Telecom)
Qua bảng 5 ta thấy thuê bao dịch vụ cố định PSTN có chiều hướng giảm mạnh trong khi đó dịch vụ cố định không dây (Homephone) lại tăng mạnh chứng tỏ Homephone tiện lợi, dễ sử dụng và dễ di chuyển Bên cạnh đó, dịch vụ ADSL cũng tăng hơn do nhu cầu truy cập Internet của người dân được nâng cao.
Hệ thống kênh phân phối
Viettel Telecom có hệ thống siêu thị tại 63 tỉnh thành phố, hệ thống các cửa hàng đa dịch vụ tại hầu hết các quận, huyện, với trên 3.000 điểm bán trên toàn quốc và khoảng 15.000 cộng tác viên cấp xã. b Các sản phẩm, dịch vụ chính
- Dịch vụ điện thoại di động.
- Dịch vụ điện thoại cố định có dây ( PSTN) và không dây ( Homephone)
- Dịch vụ Internet ( ADSL, dial-up, Leased-line, GTGT…)
- Dịch vụ kết nối Internet ( IXP)
- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế ( VoIP,IDD).
Qua biểu đồ trên ta thấy, thuê bao di động của Viettel chiếm tới 90% tổng số thuê bao của Doanh nghiệp, đây là dịch vụ chính chiếm tỷ trọng cao nhất Trong những năm gần đây, thuê bao cố định không dây tăng nhanh và đạt gần 3,5 triệu thuê bao (chiếm 8% tỷ trọng trong tổng số thuê bao).
Các dịch vụ cố định có dây và ADSL tỷ trọng thuê bao còn thấp, doanh thu chỉ chiếm khoảng 5% tổng doanh thu của Doanh nghiệp.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
BIỂU ĐỒ TỶ TRỌNG THUÊ BAO LUỸ KẾ VIETTEL ĐẾN NĂM 2009
Cố định không dây ADSL
BIỂU ĐỒ DOANH THU CÁC DỊCH VỤ HÀNG NĂM
Cố định không dâyADSL
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp Để nắm rõ hơn về tình hình hoạt động của Công ty Viễn thông Quân đội ta có thể xem một số chỉ tiêu kế quả hoạt động SXKD sau:
Bảng 8: Doanh thu hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel ( ĐVT: triệu Đ )
3 Doanh thu cước trả sau phát sinh 1.997.006 2.929.949 4.799.193
6 Trừ cước thanh toán qua Pay 199 (256.567) (677.135) -
II Dịch vụ cố định không dây 111.431 855.860 3.638.750
2 Cước trả sau phát sinh 37.716 493.586 1.179.192
III Dịch vụ Điện thoại cố định 914.523 968.669 1.116.709
2 Dịch vụ điện thoại cố định 435.503 537.943 689.723
3 Dịch vụ điện thoại quốc tế về 411.194 392.522 391.075
(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel)
Bảng 9: Biểu đồ doanh thu hàng năm của Viettel Telecom
Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh và biểu đồ ta thấy doanh thu của Viettel Telecom năm 2008 so với năm 2007 tăng gấp đôi, còn năm 2009 tăng gần gấp đôi, chứng tỏ doanh nghiệp có tốc độ phát triển rất nhanh
Doanh thu dịch vụ di động chiếm đa số với khoảng 90% trên tổng doanh thu của Viettel Năm 2009 tỷ trọng doanh thu dịch vụ di động giảm so với năm trước là do một số dịch vụ có mức tăng trưởng doanh thu cao như dịch vụ Home phone, dịch vụ Internet và khách hàng doanh nghiệp.
Doanh thu một số dịch vụ như: dịch vụ 178, điện thoại quốc tế chiều về giảm dần Nguyên nhân do thị trường dịch vụ này đang trong giai đoạn suy thoái, các dịch vụ di động giá rẻ và Internet đã thay thế dần các dịch vụ này.
Tóm lại, Viettel cần duy trì và phát huy thế mạnh của mình dựa trên dịch vụ di động, bên cạnh đó cần phát triển mạnh các dịch vụ mà thị trường còn nhiều tiềm năng như: dịch vụ điện thoại cố định không dây (Home Phone); dịch vụ Internet băng rộng và một số dịch vụ viễn thông truyền hình mới như: IPTV (InternetProtocol Television), nhằm tăng doanh thu cho Doanh nghiệp.
Bảng 10: Chi phí hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel Đơn vị tính: triệu VNĐ
I Chi phí nguyên, nhiên vật liệu trực tiếp 95.687 171.915 555.480
1 - Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 16.320 28.372 355.990
II Chi phí nhân công 461.020 1.278.743 1.786.503
1 - Lương bộ phận trực tiếp 289.607 599.756 899.928
2 - Lương bộ phận gián tiếp 8.935 159.934 187.397
3 - Lương bộ phận bán hàng, thu cước 77.952 438.589 575.942
4 - Chi phí điện thoại di động cho CBCNV - 18.842 25.994
5 - Chi ăn ca, trực đêm, trực ban cho CBCNV - 57.810 81.419
6 - Chi phụ cấp kiêm nhiệm - 3.691 15.680
9 - Thưởng và các khoản chi khác cho LĐ 45.283 - -
III Chi phí sản xuất chung, quảng cáo chung 7.450.161 14.619.334 22.037.424
IV Chi phí bán hàng, chi phí thu cước 339.619 928.629 2.043.984
1 - Các khoản hỗ trợ theo định mức 2.792 225 17.250
2 - Chi phí quảng cáo truyền thông 40.604 59.764 458.078
3 - Chi nghiên cứu thi truờng 120 281 900
4 - Chi chăm sóc khách hàng 2.644 164.128 821.704
5 - Chi hội nghị khách hàng 1.526 2.712 4.000
7 - Chi phi bán hàng mua ngoài 83.355 94.936 143.177
8 - Chi phí bán hàng do TCT phân bổ 192.502 482.495 531.500
V Chi phí quản lý doanh nghiệp 429.090 719.971 1.617.000
1 - Chi phí quỹ viễn thông công ích 244.236 531.348 862.401
2 - Chi phí Quản lý doanh nghiệp 184.854 188.623 754.599
VI Giá vốn hàng hoá mua vào 337.931 539.301 5.725.083
(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel)
Qua bảng trên ta thấy, chi phí sản xuất hàng năm của Viettel Telecom tăng cao, nếu như năm 2007 chiếm 71% doanh thu thì năm 2009 tăng lên 79% doanh thu Mặc dù chi phí sản xuất chung có giảm nhiều nhưng giá vốn hàng mua vào tăng cao khiến đẩy chi phí thường xuyên tăng lên Mặt khác, chi phí cho quảng cáo truyền thông và chăm sóc khách hàng cũng tăng cao.
Chi phí hàng năm tăng khiến hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp giảm dần Điều này được lý giải bởi một số nguyên nhân sau:
- Thứ nhất, thị trường viễn thông di động sắp ở giai đoạn bão hoà, sự tham gia của nhiều doanh nghiệp viễn thông khiến thị trường cạnh tranh hết sức quyết liệt buộc các doanh nghiệp phải thường xuyên khuyến mại giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
- Thứ hai, để phát triển khách hàng mới Doanh nghiệp buộc phải khuyến mãi bằng các gói cước tặng kèm điện thoại di động, homephone, modem khiến đẩy chi phí giá vốn hàng hoá mua vào tăng cao trong khi không có doanh thu từ các hàng hoá này tạo ra.
Bảng 11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của
Công ty Viễn thông Viettel Đơn vị tính: triệu đồng
Chi phí trực tiếp + SXC + Giá vốn 8.344.799 16.208.694 29.624.424
Chi phí quản lý doanh nghiệp 429.089 719.971 1.617.000 Lợi nhuận trước thuế 3.635.017 6.764.026 8.810.514
Tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu 35% 35% 30%
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu 21% 19% 16%
( Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel)
Nhìn vào bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp ta thấy trong những năm gần đây doanh nghiệp kinh doanh rất hiệu quả Tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu luôn ở mức trên 30% (mặc dù năm 2009 có giảm so với hai năm trước)
Có thể nói, chỉ sau một thời gian ngắn kể từ khi bước vào thị trường viễn thông, Viettel đã có sự phát triển thần kỳ, trở thành một trong 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và là doanh nghiệp Viễn thông lớn nhất tại Việt Nam Viettel đã góp phần quan trọng vào việc phá vỡ thế độc quyền trên thị trường Viễn thông đã tồn tại từ nhiều năm trước, tạo ra một thị trường cạnh tranh bình đẳng Không chỉ dừng lại ở đó, Viettel đã xây dựng lên một hạ tầng viễn thông rộng khắp cả nước, góp phần quan trọng vào việc phát triển kinh tế - xã hội và tăng trưởng GDP của đất nước.
Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel 24 1 Khái niệm 3G
Ưu điểm của 3G so với 2G
Hạn chế của mạng 2G là mạng này được xây dựng chủ yếu cho các cuộc gọi điện thoại và chuyển dữ liệu tốc độ thấp Do sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, những yếu tố này đã không còn đáp ứng được yêu cầu của cuộc cách mạng không dây. Điểm mạnh của công nghệ 3G so với công nghệ 2G là cho phép truyền , nhận các dữ liệu, âm thanh, hình ảnh chất lượng cao cho cả thuê bao cố định và thuê bao đang di chuyển ở các tốc độ khác nhau Với công nghệ 3G, các nhà cung cấp có thể mang đến cho khách hàng các dịch vụ đa phương tiện, như âm nhạc chất lượng cao;hình ảnh video chất lượng và truyền hình số; các dịch vụ định vị toàn cầu ( GPS);E-mail; Video streaming; High-ends games,…
Sự phát triển của dịch vụ 3G trên thế giới
Hệ thống thông tin di động thương mại đầu tiên được triển khai và đưa vào sử dụng từ những năm giữa thập kỷ 80 của thế kỷ 20 Công nghệ mà các nhà mạng sử dụng là CDMA hoặc GSM Năm 1999, liên minh Viễn thông Quốc tế ITU đã đưa ra Tiêu chuẩn Thông tin di động Quốc tế - IMT 2000 sau này gọi là 3G nhằm tiêu chuẩn hóa các hệ thống thông tin di động kỹ thuật số trong tương lai và tạo ra khả năng kết nối toàn cầu với chỉ một thiết bị Hai tiêu chuẩn 3G được chấp nhận rộng rãi nhất theo đề nghị của ITU là CDMA 2000 và W-CDMA ( UMTS) – Được nâng cấp lên từ GSM.
Quốc gia đầu tiên đưa mạng 3G vào sử dụng rộng rãi là Nhật Bản Vào năm
2001, NTT Docomo, một gã khổng lồ trong ngành viễn thông ở Nhật, là công ty đầu tiên ra mắt phiên bản thương mại của mạng W-CDMA Đến năm 2005, khoảng 40% các thuê bao tại Nhật Bản là thuê bao 3G, mạng 2G đang dần biến mất tại Nhật Bản Ngoài Nhật Bản, Hàn Quốc là quốc gia thứ 2 ở Châu Á phổ biến công nghệ 3G và một số lãnh thổ nhỏ như Hong Kong, Đài Loan, Singapore.
Năm 2003 dịch vụ 3G bắt đầu có mặt tại Châu Âu Tại Châu Phi, mạng 3G được giới thiệu đầu tiên ở Maroc vào cuối tháng 3 năm 2003 bởi Công ty Wana. Đến năm 2005, đã có khoảng 23 nhà mạng 3G trên toàn cầu, một vài mạng trong số đó mới chỉ được chạy thử nghiệm nhưng cũng có mạng đã được đưa vào hoạt động. Vào cuối năm 2005, công nghệ 3,5G đầu tiên trên thế giới là HSDPA đã được triển khai tại Mỹ Với tốc độ lên tới 14,4 Mbps, HSDPA đã thực sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về tốc độ của băng rộng cho bất cứ dịch vụ di động nào: Điện thoại có hình, xem tivi trực tuyến, tải phim, tải nhạc, online,… Như vậy, công nghệ GSM của các mạng trên thế giới đang được cập nhật dần lên W-CDMA ( 3G), HSDPA ( 3,5G)
Châu Á Thái Bình Dương, thị trường dịch vụ di động có dân số đông nhất thế giới và dân số trẻ chiếm tỷ lệ rất lớn Đây được đánh giá là thị trường di động đang phát triển rất mạnh và cũng là nơi 2 công nghệ mạng di động tốc độ cao là W- CDMA và CDMA 2000 tranh giành nhau quyết liệt “từng miếng” một trong “mảnh đất” 3G màu mỡ Đến cuối tháng 1 năm 2007 đã có 50 triệu thuê bao sử dụng công nghệ mạng thông tin di động W-CDMA tại thị trường Châu Á Thái Bình Dương và cho đến hết quý 1/2007 con số này đã tăng lên đến 56,5 triệu
Cuối quý 1 năm 2007, chỉ có Nhật Bản đảm nhiệm phục vụ hơn 76,5% khách hàng sử dụng công nghệ W- CDMA tại thị trường Châu Á Thái Bình Dương Ngoài Nhật Bản, trong số 23,3% lượng khách hàng Châu Á Thái Bình Dương thì có 6,8% (3,8 triệu người) nằm trong phạm vi quản lý của Australia, 5,8% của Đài Loan, 3,6% của Indonesia, 2,7% của Hong Kong, 1,9% của Singapore và 2,8% của các thị trường khác.
Trong khi đó CDMA 2000 sử dụng công nghệ 3G dường như lại có thị trường khách hàng phong phú và rộng rãi hơn cả, chiếm tổng số gần 136 triệu người sử dụng vào cuối tháng 3 năm 2007 Trong khi đó, hai trong số ba nhà cung cấp dịch vụ CDMA uy tín nhất trên thế giới tại Hàn Quốc đã triển khai hệ thống di động HSDPA ( 3,5G) phát triển từ công nghệ mạng W-CDMA đồng thời bổ sung mạng lưới của hơn 0,6 triệu khách hàng trong 4 tháng đầu năm 2007.
Tập đoàn Telstra ở Australia cũng đóng cửa hoàn toàn mạng lưới công nghệ CDMA vào trước cuối năm 2008 để đầu quân cho thế hệ dịch vụ mới W-CDMA sử dụng công nghệ 3G. Ở Ấn Độ, những ngày tháng hoàng kim của CDMA cũng đến hồi kết sau khi Reliance đưa GSM vào thế chân Tại Trung Quốc, sự tăng trưởng của CDMA của Unicom vẫn ổn định dựa trên kết quả của GSM trong 7 quý trước.
Như vậy, sau 7 năm triển khai 3G tại Nhật, năm 2001, số lượng thuê bao 3G trên toàn cầu chỉ tăng đáng kể vào cuối năm 2005, đạt khoảng 500 triệu thuê bao. Malaysia triển khai 3G vào cuối năm 2005 Vào tháng 8 năm 2006, 7 tháng sau khi triển khai, Malaysia có 61.000 thuê bao 3G và đến tháng 3 năm 2008, đạt 250.000 thuê bao Trong khi đó, Indonesia triển khai 3G sớm hơn Malaysia gần 2 năm – đầu năm 2004 – nhưng hiện chỉ có 90.000 thuê bao.
Theo hãng nghiên cứu thị trường Pyramid Research đã ước tính tốc độ tăng trưởng hàng năm lượng thuê bao 3G ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương là 38% từ nay đến năm 2014 với đầy đủ các công nghệ như: W-CDMA(UMTS), EVDO, HSDPA, TD-SCDMA Cũng theo hãng nghiên cứu này, số thuê bao 3G ở các thị trường đã phát triển ở Đông Bắc Á đang mất cân đối, với 56% ở Nhật Bản và Hàn Quốc vào cuối năm 2009 Tuy nhiên số thuê bao 3G còn lại sẽ dịch chuyển đến các thị trường mới nổi do sự kết hợp kịp thời giữa các sáng kiến của chính phủ, các lợi ích về chi phí vận hành và giá bán trung bình của thiết bị đang giảm giúp nâng cao tỉ lệ sử dụng 3G tại khu vực châu Á-Thái Bình Dương lên gần 40% vào năm 2014.Đến năm 2014, Pyramid dự tính Australia có khoảng 27 triệu thuê bao 3G và chiếm tới khoảng 97% dân số sử dụng Trung Quốc sẽ có khoảng 461,3 triệu thuê bao 3G,đạt tỷ lệ dân số sử dụng 3G là 42% Riêng Việt Nam, dự đoán con số thuê bao 3G khi bước sang 2014 sẽ là 50 triệu, chiếm 42%.
Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam
Ngày 5/11/2008, Bộ Thông tin và Truyền thông đã phát hành “Hồ sơ mời thi tuyển cấp phép thiết lập mạng 3G cho 7 doanh nghiệp viễn thông đã được Bộ Thông tin và Truyền thông cấp Giấy phép thiết lập mạng 2G” Các doanh nghiệp này bao gồm: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), Công ty thông tin di động (VMS), Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội (HaNoi Telecom), Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom), Công ty cổ phần Viễn thông di động Toàn Cầu (Gtel Mobile) Đợt thi tuyển lần này nhằm lựa chọn ra 4 doanh nghiệp, thậm chí là Liên danh giữa các doanh nghiệp trong số 7 doanh nghiệp thi tuyển để Bộ Thông tin và Truyền thông cấp Giấy phép và cấp tần số nhằm triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam.
Ngày 18/02/2009, lễ tiếp nhận và mở hồ sơ thi tuyển 3G đã diễn ra tại Bộ Thông tin và Truyền thông Tuy nhiên với 7 doanh nghiệp di động chỉ có 6 hồ sơ được nộp do EVN Telecom và HaNoi Telecom cùng liên danh thực hiện hồ sơ.
Ngày 2/4/2009, Bộ Thông tin và Truyền thông công bố các doanh nghiệp có giấy phép 3G là: Viettel, VNPT, VMS và liên danh EVN + HaNoi Telecom, trong đó Viettel là doanh nghiệp đạt số điểm cao nhất với 966 điểm Riêng Gtel tuy không trúng tuyển nhưng cũng đã liên danh với Vinaphone để triển khai mạng và dịch vụ thông tin di động 3G Còn S-Fone, với công nghệ CDMA sẵn có, thì thực chất S-Fone coi như đã có 3G nên mạng này chưa chắc đã phải tìm kiếm đối tác.
Như vậy, Việt Nam nằm trong số những quốc gia bắt đầu ứng dụng 3G và có nhiều lợi thế như: không phải mò mẫm dò đường, công nghệ cũng không còn quá mới mẻ và giá thiết bị phần cứng, phần mềm cũng đã dễ chịu hơn.
Tuy nhiên, bên cạnh đó, triển khai mạng 3G cũng có nhiều rủi ro:
- Đầu tư cho 3G quá lớn và gần như phải xây dựng một mạng mới Trên thực tế, nhu cầu hiện nay vẫn chủ yếu là thoại 2G, nếu phát triển mạng 3G mà không có người sử dụng thì không hiệu quả.
- Những dự án cần đầu tư lớn, khả năng thu hồi vốn lâu dài đều dễ trở thành “ cái bẫy” nếu như chúng ta không tính toán kỹ về hiệu quả đầu tư và chiến lược phát triển theo từng giai đoạn theo nhu cầu thị trường, đặc biệt khi đầu tư vào thị trường dịch vụ công nghệ mới tại một thị trường đặc thù như Việt Nam.
- Số lượng máy di động đầu cuối hiện nay vừa hạn chế về số lượng vừa giá thành quá cao nên không phù hợp với đại đa số người tiêu dùng.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL GIAI ĐOẠN ( 2010 – 1015) 32 3.1 Xác lập tôn chỉ của Công ty Viễn thông Viettel (sứ mệnh và tầm nhìn) 32 3.2 Phân tích SWOT
Phân tích đối thủ cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp
3.2.1.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh a Công ty Dịch vụ Viễn thông (GPC)
Công ty dịch vụ viễn thông (GPC) bắt đầu cung cấp dịch vụ di động vào tháng 06/1996 với thương hiệu Vinaphone và do VNPT quản lý Vinaphone là nhà cung cấp dịch vụ truyền thống, có quá trình phát triển lâu dài, nền tảng vững chắc, được nhiều khách hàng tin tưởng Trong những năm gần đây, Vinaphone đã chú ý đến việc xây dựng thương hiệu và hình ảnh mới, tung ra các chương trình khuyến mãi lớn nhằm thu hút khách hàng sử dụng lại dịch vụ của mạng và có các chế độ hậu mãi cho các khách hàng giới thiệu hoà mạng và các khách hàng đang sử dụng. Năm 2009, sau khi tham gia thi tuyển 3G, Vinaphone đã trúng tuyển và được
Bộ TT&TT cấp giấy phép số 1119/GP-BTTTT để được chính thức kinh doanh dịch vụ 3G
* Cơ sở hạ tầng mạng lưới
+ Tính đến hết năm 2009, Vinaphone có khoảng hơn 15.000 trạm BTS 2G và đang triển khai lắp đặt trên 5.000 trạm BTS 3G
+ Tổng số thuê bao di động 2G hoạt động trên mạng đến cuối năm 2009 là 20 triệu thuê bao (chiếm khoảng 25% thị phần thuê bao di động 2G của cả nước)
+ Vinaphone có hệ thống mạng lưới phân phối tại các bưu điện, cửa hàng trên phạm vi 63 tỉnh, thành phố.
- Video Call: Là dịch vụ thoại thấy hình, cho phép thuê bao Vinaphone khi đang đàm thoại có thể nhìn thấy hình ảnh trực tiếp của nhau thông qua Camera của máy điện thoại di động.
+ Cước gọi giờ bận: Thuê bao trả sau: 1.500 VNĐ/Phút (cả VAT)
Thuê bao trả trước: 2.000 VNĐ/Phút (cả VAT)
+ Cước gọi giờ rỗi: Thuê bao trả sau: 750 VNĐ/Phút (cả VAT)
Thuê bao trả trước: 1.000 VNĐ/Phút (cả VAT)
- Mobile TV: là dịch vụ cho phép thuê bao Vinaphone có thể xem các kênh truyền hình trực tiếp (Live TV) và các nội dung thông tin theo yêu cầu (ca nhạc chọn lọc, phim truyện đặc sắc, video Clip,…) ngay trên màn hình máy điện thoại di động.
+ Phương thức tính cước: Tính theo thuê bao, không tính cước data phát sinh trong khi xem các kênh truyền hình
+ Cước thuê bao: 50.000 VNĐ/kỳ cước
+ Các dịch vụ cung cấp:
Xem phim truyện theo yêu cầu (VOD – Video On Demand)
Nghe, xem video ca nhạc theo yêu cầu (MOD – Music On Demand)
- Mobile Internet là dịch vụ truy nhập Internet trực tiếp từ máy điện thoại di động thông qua các công nghệ truyền dữ liệu GPRS/EDGE/3G của Vinaphone
+ Gói mặc định: sử dụng được ngay sau khi kích hoạt dịch vụ - Gói M0: 50 đồng/10KB
Gói M10: 10.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng 10Mb (cước vượt gói 15
Gói M25: 25.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng 35Mb (cước vượt gói 15
Gói M50: 50.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng 100Mb (cước vượt gói 10
VNĐ/10Kb) Gói U1: 12.000 VNĐ/1 ngày lưu lượng không giới hạn
Gói U7: 80.000 VNĐ/7 ngày lưu lượng không giới hạn
Gói U30: 300.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng không giới hạn
+ Mobile Camera là dịch vụ cho phép thuê bao Vinaphone có thể theo dõi trực tiếp ngay trên màn hình máy điện thoại di động hình ảnh giao thông tại các ngã tư đường phố tại Hà Nội (hiện tại) và HCM (trong tương lai) qua các hệ thống camera giao thông đặt tại các ngã tư đường phố
+ Giá cước: Cước phí dịch vụ 30.000 VNĐ/tháng
+ Mobile Broadband: là dịch vụ truy nhập Internet tốc độ cao từ máy tính thông qua công nghệ truyền dữ liệu trên mạng điện thoại di động của Vinaphone. Dịch vụ Vinaphone mobile broadband: Dịch vụ USB modem là dịch vụ cho phép sử dụng máy tính kết nối USB modem Broadband truy nhập Internet tốc độ cao trên sử dụng sóng di động Vinaphone mọi lúc, mọi nơi Thay vì truy nhập Internet, gửi nhận thư điện tử tại văn phòng hoặc truy nhập Internet Wifi tại các quán café như trước đây, giờ đây với dịch vụ Mobile Broadband của Vinaphone khách hàng có thể truy nhập Internet tốc độ cao mọi lúc, mọi nơi một cách an toàn hơn và tiện dụng.
Giá cước thiết bị: Bộ sản phẩm và USB Modem kèm theo
USB Modem: Bộ USB Modem (Mid – end) giá bán 1.189.000 VNĐ/bộ
Bộ USB Modem (Hight – end) giá bán 1.739.000 VNĐ/bộ
Sim Card kèm theo bộ sản phẩm USB Modem
Cước phí hàng tháng tính theo cước thuê bao hàng tháng.
3G Portal: Cổng thông tin, giải trí của Vinaphone để khách hàng truy nhập bằng điện thoại di động Giá cước tính theo gói cước data mà khách hàng đang sử dụng
* Ưu, nhược điểm Ưu điểm:
+ Có tiềm lực tài chính lớn, được sự hỗ trợ tích cực từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)
+ Tận dụng cơ sở hạ tầng lớn sẵn có từ mạng 2G để phát triển lên 3G nhằm triển khai nhanh chóng và giảm thiểu kinh phí đầu tư
+ Lợi thế sẵn có về công nghệ đi lên 3G, việc chuyển đổi từ công nghệ GSM lên W-CDMA là xu thế tất yếu và được nhiều người tiêu dùng hưởng ứng
+ Có số lượng khách hàng 2G truyền thống lớn, đây chính là những khách hàng mục tiêu của thị trường 3G
+ Với 15 năm hoạt động, nên Vinaphone có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh; Thương hiệu Vinaphone đã được nhiều người tiêu dùng biết đến
+ Có cơ sở hạ tầng kỹ thuật tốt, nguồn lao động dồi dào, hệ thống kênh phân phối lớn, rộng khắp cả nước.
+ Hưởng lợi thế trong việc tiên phong cung cấp dịch vụ 3G tại Việt Nam, vì đây là các dịch vụ mới nên thu hút được sự quan tâm và hứng thú của khách hàng, đặc biệt là giới trẻ.
+ Ngoài các dịch vụ 3G cơ bản như các mạng khác, Vinaphone có được lợi thế về độc quyền cung cấp dịch vụ Mobile Camera.
+ So với một số nhà cung cấp dịch vụ lớn tại Việt Nam, chất lượng dịch vụ và tính chuyên nghiệp trong công tác chăm sóc khách hàng của Vinaphone vẫn thấp hơn. Hình ảnh và thương hiệu Vinaphone đang bị đánh mất trong tâm trí khách hàng.
+ Thị phần khách hàng trẻ ít, trong khi đó dịch vụ 3G chủ yếu phục vụ cho những khách hàng trẻ là chính.
+ Vinaphone đã nóng vội khai trương dịch vụ 3G khi chất lượng dịch vụ chưa ổn định, vùng phủ sóng ít nên có hiện tượng sóng 3G “nuốt” sóng 2G dẫn đến những phản ứng tiêu cực từ phía khách hàng,…Mặt khác, nhân viên trực tổng đài chưa được trang bị đầy đủ thông tin về 3G để có thể giải đáp các vướng mắc của khách hàng,… b Công ty thông tin di động Việt Nam (VMS – Mobifone)
VMS là một công ty thuộc VNPT, bắt đầu hoạt động từ năm 1994 Năm 1995, Chính phủ phê duyệt hợp đồng BCC của VMS với nhà điều hành viễn thông Comvik của Thuỵ Điển để xây dựng mạng điện thoại di động toàn quốc với tổng vốn đầu tư khoảng 340 triệu USD trong vòng 10 năm.
Mạng Mobifone 3G là mạng viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000, sử dụng băng tần 2100 Mhz được Mobifone chính thức khai thác từ ngày 15/12/2009 theo giấy phép số 1119/GP-BTTTT do Bộ TT&TT cấp ngày 11/08/2009.
* Cơ sở hạ tầng mạng lưới
+ Tính đến cuối năm 2009, tổng số trạm BTS 2G của Mobifone đã phát sóng là 10.000 trạm; số trạm BTS 3G phát sóng khoảng 2.500 trạm.
+ Tổng số thuê bao 2G hoạt động trên mạng tính đến cuối năm 2009 là: 24 triệu thuê bao (chiếm 28% thị phần thuê bao di động của cả nước).
+ Mobifone có hệ thống kênh phân phối là các cửa hàng, và điểm bán trên phạm vi cả nước.
+ Video Call là dịch vụ thoại thấy hình, cho phép khách hàng của Mobifone khi đang đàm thoại có thể nhìn thấy hình ảnh trực tiếp của nhau thông qua Camera được tích hợp trên máy điện thoại di động
Cước cuộc gọi Video Call:
Cước gọi giờ cao điểm: Thuê bao trả trước: 2.000 VNĐ/phút (cả VAT)
Thuê bao trả sau: 1.500 VNĐ/phút (cả VAT)
Cước gọi giờ thấp điểm: Thuê bao trả trước: 1.000 VNĐ/phút (cả VAT)
Thuê bao trả sau: 750 VNĐ/phút (cả VAT)
+ Mobile Internet là dịch vụ truy nhập Internet trực tiếp từ máy điện thoại di động thông qua các công nghệ truyền dữ liệu GPRS/EDGE/3G của Mobifone
Gói mặc định: sử dụng ngay sau khi kích hoạt dịch vụ - Gói M0: 50 VNĐ/10 KbGói đăng ký:
Gói M5: 5.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng 0 Mb (cước vượt gói 35 VNĐ/10 Kb) Gói M10: 10.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng 10 Mb (cước vượt gói 15 VNĐ/10 Kb) Gói M25: 25.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng 35 Mb (cước vượt gói 15 VNĐ/10 Kb) Gói M50: 50.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng 100 Mb (cước vượt gói 10 VNĐ/10
Kb) Gói D30: 137.500 VNĐ/30 ngày lưu lượng 1 Gb (cước vượt gói 10 VNĐ/10 Kb) Gói D7: 35.000 VNĐ/7 ngày lưu lượng 300 Mb (cước vượt gói 10 VNĐ/10
Kb) Gói D3: 16.500 VNĐ/3 ngày lưu lượng 150 Mb (cước vượt gói 10 VNĐ/10
Kb) Gói D1: 8.000 VNĐ/1 ngày lưu lượng 100 Mb (cước vượt gói 10 VNĐ/10
Kb) Gói Surf30: 300.000 VNĐ/30 ngày lưu lượng 5Gb (cước vượt gói 10 VNĐ/10 Kb) Gói Surf7: 80.000 VNĐ/7 ngày lưu lượng 1Gb (cước vượt gói 10 VNĐ/10 Kb) Gói Surf1: 12.000 VNĐ/ngày lưu lượng 250 Mb (cước vượt gói 10 VNĐ/10
Phân tích SWOT
Bảng 13: Mô hình SWOT của Công ty Viễn thông Viettel Điểm mạnh (Strength)
- Có cơ sở hạ tầng mạng di động 2G lớn nhất Việt Nam, đây là lợi thế để phát triển mạng 3G nhằm giảm thiểu chi phí đầu tư và thời gian triển khai
- Có số lượng khách hàng sử dụng mạng 2G của Viettel lớn nhất Việt Nam, đây là những khách hàng mục tiêu của mạng 3G
- Viettel có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh lĩnh vực viễn thông, có hệ thống kênh phân phối sâu và rộng khắp cả nước
- Số lượng trạm phát sóng 3G lớn nhất mặc dù chưa khai trương dịch vụ, tạo điệu kiện tốt cho mọi khách hàng có thể cảm nhận được chất lượng dịch vụ 3G mà
Viettel chuẩn bị cung cấp
- Nguồn vồn đầu tư cho 3G lớn, hạ tầng 3G dự kiến đầu tư lớn nhất tại Việt Nam Điểm yếu (Weakness)
- Chất lượng nguồn lao động chưa cao
- Tính chuyên nghiệp trong quản lý và hoạt động kinh doanh còn thấp
- Chất lượng dịch vụ 3G vẫn chưa ổn định, hiện tượng sóng chập chờn vẫn còn xảy ra
- Chưa có dịch vụ 3G nổi trội mang tính độc quyền mà các doanh nghiệp khác khó mà có được
- Viettel đang trong giai đoạn cải tổ mô hình tổ chức nên sẽ bị ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
Là một doanh nghiệp lớn nên có thể gây sức ép đối với các doanh nghiệp nhỏ để thống lĩnh thị trường
- Có cơ hội thôn tính các doanh nghiệp nhỏ khi các doanh nghiệp này bị thua lỗ
- Thuận lợi trong việc ứng dụng và phát triển công nghệ mới như HSPA, 4G , để cung cấp cho khách hàng
- Có cơ hội hợp tác và gây ảnh hưởng lớn đối với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung
- Viettel đã có thị phần lớn nhất khi mà thị trường sắp bão hoà Nhu cầu thông tin giải trí và thu nhập bình quân đầu người ngày càng cao.
Nguồn vốn đầu tư cho 3G lớn, nếu thị trường 3G Việt Nam không phát triển theo như dự tính thì đây sẽ là một nguy cơ lớn ảnh hưởng đến sự tồn vong của Viettel
- Các doanh nghiệp nhỏ sẵn sàng phá giá để phá vỡ cấu trúc của thị trường, điều này sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp
- Sự xuất hiện của các nhà cung cấp dịch vụ mới, đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường viễn thông theo cam kết của WTO cũng ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ 3G
Kinh doanh 3G thành công là mục tiêu chung trong xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ 3G của công ty Viễn thông Viettel Trong đó để thành công về kinh doanh, Viettel cần chú trọng phát triển các thuê bao băng rộng trên nền 3G, chú trọng phát triển dịch vụ nội dung Bên cạnh đó, không ngừng xây dựng mạng lưới để vùng phủ 3G phải cơ bản tương đương 2G, để đảm bảo chất lượng 3G là tốt nhất.
Với mục tiêu tiếp tục duy trì ngôi vị là mạng di động số 1 tại Việt Nam, dịch vụ 3G của Viettel phải đảm bảo được 5 cái nhất:
- Mạng di động 3G có nhiều dịch vụ hấp dẫn nhất
- Mạng di động 3G có chất lượng dịch vụ tốt nhất
- Mạng di động 3G có giá tốt nhất
- Mạng di động 3G có vùng phủ sóng lớn nhất
- Mạng di động 3G có chính sách chăm sóc khách hàng tốt nhất
3.3.2 Các mục tiêu cụ thể
+ Về mạng lưới: Lắp đặt mới 17.000 – 20.000 trạm BTS 3G ( tương đương với số trạm BTS 2G hiện nay); phấn đấu trở thành mạng di động 3G có vùng phủ sóng lớn nhất tại Việt Nam
+ Về thuê bao: chiếm 45-50% thuê bao 3G của cả nước (bao gồm cả thuê bao di động 3G và thuê bao băng rộng 3G)
+ Về doanh thu: Doanh thu dịch vụ 3G chiếm 40-50% tổng doanh thu hàng năm của Công ty.
Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược
3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường a Lựa chọn thị trường dịch vụ 3G của Viettel
- Thị trường mục tiêu của Viettel trong giai đoạn hiện nay chính là những khách hàng hiện tại đang sử dụng dịch vụ của Viettel Tuy nhiên cần có sự phân khúc thị trường khách hàng này, Viettel cần chú trọng tập trung vào 02 phân khúc chính: một là nhóm khách hàng doanh nhân, những người có thu nhập cao; hai là nhóm khách hàng trẻ có độ tuổi từ 15-30.
- Thị trường tiềm năng: đây là mảng thị trường Viettel cũng cần hướng đến bên cạnh thị trường mục tiêu Khách hàng tiềm năng là những khách hàng chưa sử dụng các dịch vụ viễn thông, khách hàng hiện tại của các nhà mạng khác. b Các định hướng chiến lược
- Rà soát, phân loại toàn bộ dữ liệu khách hàng hiện tại theo các tiêu thức: độ tuổi, giới tính, khách hàng doanh nhân, khách hàng VIP, nhu cầu sử dụng dịch vụ,
… để cung cấp các gói cước, dịch vụ phù hợp với từng đối tượng khách hàng
- Có cách thức tiếp cận riêng đối với từng phân đoạn, phân khúc thị trường
- Thường xuyên tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường để biết được nhu cầu và sở thích của khách hàng.
3.4.2 Chiến lược Marketing a Chiến lược sản phẩm, dịch vụ
- Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ 3G có chất lượng tốt nhất
- Cung cấp đa dạng các dịch vụ để khách hàng thoải mái lựa chọn phù hợp với nhu cầu và sở thích của mình Tạo cho khách hàng cảm giác yêu thích dịch vụ mà nhà mạng cung cấp.
- Là doanh nghiệp viễn thông có chính sách chăm sóc khách hàng tốt nhất
* Giải pháp thực hiện chiến lược
- Tiếp tục nghiên cứu, thử nghiệm và kiểm tra chất lượng của các dịch vụ:
Viettel luôn nhận thức chất lượng mạng là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của một nhà khai thác di động Do đó, chất lượng dịch vụ luôn là ưu tiên cao nhất của Viettel Mục tiêu chất lượng bao gồm tỷ lệ thành công cuộc gọi và tốc độ truy nhập Internet được Viettel thiết lập theo từng loại dịch vụ và vùng địa lý như sau:
Bảng 14: Tỷ lệ thành công cuộc gọi
STT Loại dịch vụ Khu vực Chỉ tiêu cam kết
12.2 kbps Đô thị đông dân, đô thị CSSR ≥ 97%
12.2 kbps Tiểu đô thị, nông thôn CSSR ≥ 96%
Phone CS 64 kbps Đô thị đông dân, đô thị CSSR ≥ 96%
Phone CS 64 kbps Tiểu đô thị, nông thôn CSSR ≥ 95%
Bảng 15: Tốc độ truy nhập Internet di động
STT Loại dịch vụ Khu vực Chỉ tiêu cam kết
Internet di động Thành phố ≥ 2Mbps
Internet di động Nông thôn ≥ 144 kbps
(Nguồn: Phòng Thiết kế tối ưu-Công ty Viễn thông Viettel)
Các giải pháp kỹ thuật đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ:
+ Lập kế hoạch và đầu tư hạ tầng theo quan điểm mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau Song song với quá trình này, Viettel cần cập nhật đầu tư các công nghệ mới cũng như các thiết bị có phiên bản mới nhất để hỗ trợ tốt các tính năng đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng mạng, dịch vụ
+ Tối ưu hoá vùng phủ: hàng ngày tiến hành phân tích, đánh giá các chỉ số KPI liên quan đến tỷ lệ nghẽn, tỷ lệ rớt cuộc gọi, tỷ lệ thực hiện cuộc gọi thành công, tỷ lệ lỗi bít, trễ đường truyền,… để có những hành động phù hợp như nâng cấp, chia tải, đặc biệt là điều chỉnh các thiết kế kỹ thuật cho hợp lý hơn Đột xuất hoặc định kỳ thực hiện Driving Test, đánh giá vùng phủ và đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng mạng.
+ Tăng tỷ lệ quang hoá mạng truyền dẫn: việc quang hoá đến cấp xã sẽ góp phần tăng dung lượng, chất lượng mạng và đảm bảo sự an toàn của hệ thống
+ Dự phòng thiết bị và vu hồi truyền dẫn: bên cạnh việc đầu tư thiết bị dự phòng và xây dựng kiến trúc mạng có tính an toàn cao, Viettel cần đảm bảo an toàn mạng lưới bằng các tuyến vu hồi truyền dẫn cho cả phần lõi và mạng vô tuyến.
+ Các hệ thống khác như hệ thống tính cước, hệ thống quản lý và vận hành khai thác, hệ thống chăm sóc khách hàng cũng được Viettel xây dựng phù hợp với sự phát triển của mạng lưới và các yêu cầu về bảo đảm chất lượng dịch vụ theo yêu cầu của các cơ quan có thẩm quyền.
- Lựa chọn các dịch vụ đặc trưng cho công nghệ 3G: khả năng truyền tải dữ liệu lớn, các dịch vụ dựa trên nền tảng IMS Các dịch vụ cung cấp phải thực sự ấn tượng, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ như các tiện ích dễ sử dụng, giao diện đẹp, lôi cuốn, nội dung phong phú nhất là các dịch vụ dành cho giới trẻ.
- Với 1 số dịch vụ như MobiTV, Mclip hay Imuzik cần thường xuyên cập nhật những chương trình hay, hấp dẫn và mang tính nóng hổi.
- Đưa vào thêm các dịch vụ mà đối thủ không có nhưng vẫn phải đảm bảo sự thiết thực, phù hợp với từng đối tượng khách hàng Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nội dung để phát triển các dịch vụ mới.
- Hợp tác với các đối tác nước ngoài để cung cấp những thiết bị đầu cuối, tạo điều kiện cho khách hàng có thể sử dụng các dịch vụ 3G một cách dễ dàng, thuận tiện với giá cả phù hợp, kích thích người tiêu dùng hứng thú với công nghệ mới Trong tương lai tiến tới thiết kế, sản xuất và đưa vào tiêu thụ trên mạng của mình các sản phẩm thiết bị viễn thông như: Modem 3G cho máy tính xách tay, Modem 3G cho máy tính để bàn, điện thoại di động 2G và 3G, máy tính xách tay giá rẻ Netbook, thiết bị IP Metro phục vụ cho truyền dẫn thế hệ mới.
- Đối với hoạt động chăm sóc khách hàng:
+ Tổ chức bộ phận nhân sự tối đa trực giải đáp khách hàng 24/24 Bộ phận giám sát, kiểm tra, đánh giá hệ thống điện thoại viên.
+ Đào tạo ban đầu và đào tạo thường xuyên: kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng qua điệnt hoại, các quy trình nghiệp vụ,
+ Đầu tư hệ thống giải đáp khách hàng tiên tiến nhất.
+ Tổ chức bộ phận hỗ trợ nghiệp vụ cho hệ thống kênh của Viettel: hệ thống cửa hàng/đại lý/điểm bán/ cộng tác viên.
+ Xây dựng chính sách riêng cho khách hàng VIP, khách hàng trung thành + Tổ chức các chương trình hội nghị khách hàng trên toàn quốc nhằm tạo mối quan hệ thân thiết giữa Viettel và khách hàng. b Chiến lược giá
Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược
Thị trường luôn luôn phát triển và biến động không ngừng, sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ cho ra đời ngày càng nhiều các sản phẩm, dịch vụ mới mang tính đột phá Do đó việc xây dựng chiến lược cần phải linh động và phù hợp với tình hình mới Muốn vậy cần phải có cơ chế kiểm soát chiến lược để tránh lệch hướng và đạt được các mục tiêu đề ra.
- Thứ nhất, đối với chiến lược phát triển thị trường cần thường xuyên có các báo cáo nghiên cứu, phân tích thị trường để có sự điều chỉnh kịp thời.
- Thứ hai, đối với chiến lược phát triển sản phẩm cần thử nghiệm kỹ chất lượng dịch vụ, nhu cầu của khách hàng trước khi cung cấp ra thị trường.
- Thứ ba, đối với chiến lược giá cần phải kiểm soát được cơ cấu giá thành của dịch vụ, để phát hiện được những công đoạn chưa hiệu quả, chi phí cao nhằm có những điều chỉnh kịp thời Ngoài ra, khi thị trường cạnh tranh khốc liệt, hiện tượng bán phá giá rất có nguy cơ xảy ra Vì vậy doanh nghiệp cũng cần phải lường trước vấn đề này khi xây dựng giá nhằm tăng khả năng cạnh tranh nhưng vẫn không làm giảm lợi nhuận của minh.
- Thứ tư, đối với chiến lược phát triển kênh phân phối cần tập trung mạnh vào những kênh phân phối có hiệu quả, loại bỏ những kênh phân phối không có hiệu quả Xây dựng những cửa hàng, siêu thị kiểu mẫu để nhân rộng điển hình ra toàn quốc.
- Thứ năm, đối với chiến lược quảng cáo, tiếp thị, xúc tiến bàn hàng cần có nghiên cứu đánh giá hiệu quả của các hoạt động truyền thông, quảng cáo Xây dựng các kênh truyền thông, quảng cáo có hiệu quả.
- Thứ sáu, tất cả các hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ 3G cần phải được kiểm tra, đánh giá thường xuyên và có những điều chỉnh quyết liệt, kịp thời.
Như vậy, chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp định hướng và đi theo cái đích mà mình đã chọn để đạt được những thành công nhất định trên thương trường và khẳng định vị thế của mình.
Sau thời gian tiếp xúc thực tế tại Công ty Viễn thông Viettel, được sự giúp đỡ tận tình của cán bộ công nhân viên của công ty, đặc biệt là Trung tâm Kinh doanh VAS, cùng với sự chỉ bảo cặn kẽ của Cô giáo Hoàng Thị Lý, trên cơ sở kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tập, tôi đã hoàn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tôi không tự tin rằng đề tài có thể đưa ra những giải pháp hoàn toàn đúng đắn, đem lại hiệu quả trực tiếp, tức thì trong chiến lược kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel mà chỉ là sự so sánh, đối chiếu giữa thực tế và kiến thức đã học để đưa ra những nhận xét, gợi ý trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Hơn nữa do hạn chế về thời gian tìm hiểu, nghiên cứu cũng như những kiến thức, hiểu biết chuyên môn, chắc chắn đề tài khóa luận không tránh khỏi sai sót Tôi rất mong thầy cô, bạn bè, các anh chị cán bộ nhân viên Công ty Viễn thông Viettel có những nhận xét, góp ý để tôi có thể hoàn thiện hơn nữa đề tài cũng như kiến thức của bản thân.
Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn Cô giáo Hoàng Thị Lý và các cán bộ Công ty Viễn thông Viettel đã tận tình chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực tập cũng như hoàn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO a Các tài liệu về Công ty Viễn thông Viettel. b Các tài liệu liên quan đến dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel. c Giáo trình Quản trị chiến lược- Chủ biên: PGS.TS.Ngô Kim Thanh, PGS.TS.Lê Văn Tâm. d Các tài liệu tham khảo trên Internet.
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
