(Luận văn) ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty pv oil mêkông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO t to TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp HCM ng hi ep w n lo ad HUỲNH THẢO TRANG ju y th yi pl al n ua ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) va n TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH fu ll TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ n a Lu n va y te re TP Hồ Chí Minh – Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO t to TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp HCM ng hi ep w n lo ad HUỲNH THẢO TRANG ju y th yi pl ua al ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) n TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH n va ll fu TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG oi m : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 at nh Chuyên ngành z z ht vb jm k LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ n a Lu PGS TS NGUYỄN QUANG THU om l.c gm NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: n va y te re TP Hồ Chí Minh – Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN t to ng hi Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả ep Tôi tên Huỳnh Thảo Trang, học viên Cao học khóa 22 – Lớp quản trị w kinh doanh ngày – Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (MSSV: n lo 7701221240) ad y th Tôi xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu thân Cơ sở lý ju luận tham khảo từ sách, báo, nghiên cứu nêu phần tài liệu yi tham khảo Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ nguyên tắc kết pl ua al trình bày Luận văn thu thập trình nghiên cứu trung thực n chưa công bố trước va n Tôi cam đoan đề tài không chép từ cơng trình nghiên cứu fu ll khác Nếu có phát có gian lận tơi xin hồn tồn chịu trách m oi nhiệm trước hội đồng kết luận văn nh at Tp Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2014 z z Tác giả ht vb k jm om l.c gm Huỳnh Thảo Trang n a Lu n va y te re MỤC LỤC t to ng hi TRANG PHỤ BÌA ep LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC w n lo DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ad DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ y th ju PHẦN MỞ ĐẦU yi CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN pl al TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP n ua 1.1 Hệ thống đo lường hiệu hoạt động n va 1.2 Tổng quan Thẻ điểm cân (BSC) Khái niệm Thẻ điểm cân 1.2.2 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng: 1.2.3 Vai trò BSC 1.2.4 Ưu điểm hạn chế Thẻ điểm cân (BSC): ll fu 1.2.1 oi m at nh z z vb ht 1.3 Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng: jm Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược 1.3.2 Các khía cạnh BSC: 11 k 1.3.1 l.c gm om 1.3.2.1 Khía cạnh tài 11 n a Lu 1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng 11 y Mục tiêu, thước đo Thẻ điểm cân 14 te re 1.3.3 n 1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi phát triển 13 va 1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: 12 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT t to ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG 17 ng 2.1 Giới thiệu PV Oil Mê Kông 17 hi ep w 2.1.1 Giới thiệu sơ lược PV Oil Mê Kông: 17 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự: 18 n Danh mục sản phẩm phương thức bán hàng PV Oil Mê Kông 20 lo 2.1.3 ad y th 2.2 Thực trạng đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến lược PV Oil Mê ju Kông……………………………………………………………………………… 20 yi Định hướng phát triển PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015 20 2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến pl 2.2.1 n ua al n va lược PV Oil Mê Kông 22 ll fu 2.2.2.1 Mối quan hệ tiêu chí đo lường với mục tiêu oi m chiến lược Công ty 23 at nh 2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu hoạt động z PV Oil Mê Kông dựa khía cạnh Thẻ điểm cân Kaplan z ht vb & Norton: 25 jm 2.2.2.3 Nhận xét hệ thống đo lường hiệu hoạt động thực k thi chiến lược PV Oil Mê Kông 31 gm l.c CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV om OIL MÊ KÔNG 34 a Lu 3.1 Sự cần thiết ứng dụng BSC PV Oil Mê Kông Error! Bookmark not defined n 3.2 Lộ trình ứng dụng BSC thực thi chiến lược PV Oil Mê Kông 34 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2015 PV Oil y Mê Kông 35 te re 3.2.2 n Thu thập liệu cần thiết phục vụ cho trình nghiên cứu 35 va 3.2.1 Xác định đồng thuận với hệ thống mục tiêu chiến lược 3.2.3 t to phương pháp Delphi: 36 ng hi ep 3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược PV Oil Mê Kông 39 3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường mục tiêu Bản đồ w chiến lược PV Oil Mê Kông 40 n Xác định đồng thuận chuyên gia hệ thống KPI lo 3.2.6 ad Tính trọng số, đề xuất tiêu chương trình hành động (sáng ju 3.2.7 y th phương pháp Delphi 43 yi pl kiến) cho Thẻ điểm: 50 al Thẻ điểm cân PV Oil Mê Kông: 51 n ua 3.2.8 n va 3.3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: 58 Điều kiện cần: 58 3.3.2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết Thẻ điểm cân toàn thể nhân ll fu 3.3.1 oi m at nh viên…………………………………………………………………………….59 z 3.4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân PV Oil Mê z ht vb Kông……………………………………………………………………………… 59 Giải pháp truyền thông: 59 3.4.2 Giải pháp nhân sự: 60 3.4.3 Giải pháp đánh giá việc thực tiêu xếp loại BSC 60 3.4.4 Giải pháp theo dõi việc thực tiêu: 61 k jm 3.4.1 om l.c gm a Lu n KẾT LUẬN 63 n va TÀI LIỆU THAM KHẢO y te re PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU t to ng hi Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân theo độ tuổi PV Oil Mê kơng tính đến hết tháng ep 5/2014 19 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân theo trình độ PV Oil Mê Kơng tính hết tháng 5/2014 19 w n Bảng 2.3: Các tiêu tài dự kiến đến 2015 PV Oil Mê Kông 25 lo ad Bảng 2.4: Tình hình thực tiêu PV Oil Mê Kơng tính đến y th 30/05/2014 26 ju Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 PV Oil Mê Kông 27 yi pl Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến PV Oil Mê Kông 27 al ua Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu PV Oil Mê Kông 28 n Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến PV Oil Mê Kông 28 va n Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ kênh phân phối dự kiến đến 2015 29 fu ll Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối 29 m oi Bảng 2.11: Đầu tư xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 30 at nh Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận phương pháp Delphi 36 z Bảng 3.2 Kết khảo sát xác định đồng thuận hệ thống mục tiêu chiến z vb lược đến năm 2015 PV Oil Mê Kông 38 ht Bảng 3.3: Hệ thống KPI đo lường mục tiêu chiến lược PV Oil Mê Kông 41 jm k Bảng 3.4: Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI – vòng 44 gm Bảng 3.5: Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI – vòng 46 om l.c Bảng 3.6 Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI – vòng (tiếp theo) 48 Bảng 3.7: Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI – vòng 49 a Lu Bảng 3.8 Thẻ điểm cân (cấp Công ty) PV Oil Mê Kông 51 n Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm PV Oil Mê Kông 60 n va y te re DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ t to ng hi Hình 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân ep Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược Kaplan & Norton 10 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức PV Oil Mê Kông 18 w n Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược PV Oil Mê Kông 40 lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re PHẦN MỞ ĐẦU t to Lý chọn đề tài ng hi Sự bỏ qn yếu tố vơ hình: ep Mơ hình kế tốn truyền thống trước mà doanh nghiệp thường áp dụng w định giá tài sản hữu hình doanh nghiệp mà quên tài sản vơ hình n lo Trong tài sản vơ hình mang lại giá trị vơ lớn lao cho ad y th doanh nghiệp ju Bên cạnh đó, Mơ hình kế tốn truyền thống đề cập đến khía cạnh tài yi Nhưng chúng cho nhà quản lý biết chút xảy pl ua al khứ, khơng cung cấp dẫn thích hợp cho việc tạo giá trị cho tương lai n Nếu tổ chức coi trọng mục tiêu tài ngắn hạn đầu tư q n va mức vào việc giải khó khăn ngắn hạn đầu tư vào tài sản ll fu mang lại giá trị dài hạn Chẳng hạn: đầu tư phát triển sản phẩm mới, cải thiện at nh Môi trường kinh doanh thay đổi: oi m quy trình, phát triển nguồn nhân lực, cơng nghệ thơng tin… z Rào cản biên giới nước dần xóa bỏ, doanh nghiệp nước z ht vb sớm muộn đương đầu với công ty nước tất lĩnh jm vực Những công ty hoạt động lĩnh vực như: thơng tin liên lạc, tài chính, k chăm sóc sức khỏe, tài nguyên… tồn hàng nhiều thập kỷ mơi gm trường khơng có tính cạnh tranh, bảo vệ Chính phủ Nhưng từ om l.c a Lu Công nghệ phát triển vượt bậc: khơng cịn lợi n Vòng đời sản phẩm ngày rút ngắn lại, lợi cạnh tranh dựa vào vòng đời y te re không thành công công nghệ n Công nghệ thay đổi cách nhanh chóng, cho dù sản phẩm có vịng đời dài va sản phẩm không đảm bảo thành công cho doanh nghiệp tương lai Thất bại việc quản lý chiến lược: t to Hầu hết tổ chức chệch khỏi đường ray thực thi chiến lược ng hi Vì vậy, việc đo lường hiệu thực thi chiến lược trở nên quan trọng ep hết Những công ty có nhiều khả chuyển hóa chiến lược họ thành hệ thống đo lường thường có khả thực chiến lược đề tốt họ có w n thể truyền đạt mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị lo ad BSC cơng cụ mang lại nhiều lợi ích đáng kể: y th ju Trong tìm kiếm hệ thống đo lường hoàn chỉnh, Thẻ điểm cân yi (BSC) lên công cụ kiểm chứng hiệu quả, cho phép tổ chức pl ua al thực thi chiến lược khác biệt cách thành cơng theo quy trình n Những lợi ích mà BSC mang lại là: lợi nhuận tài tăng lên, định n va hướng tốt nhân viên với mục tiêu chung, cộng tác cải thiện ll fu đặc biệt tập trung không ngừng vào chiến lược oi m PV Oil Mê Kông chưa xây dựng hệ thống đo lường hiệu hoạt động: nh z khía cạnh tài at Công ty đánh giá hiệu hoạt động dựa tiêu chí rời rạc, chủ yếu thiên z ht vb Cơng ty khơng cụ thể hóa chiến lược thành tiêu chí đo lường cụ thể, k chiến lược tổ chức jm nhân viên không hiểu chiến lược Công ty có nhiều nhìn khác gm Hiệu thực thi chiến lược không cao, Công ty thường không đạt om l.c mục tiêu chiến lược đề Từ tất lý kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dụng BSC xây dựng thẻ a Lu điểm cân phục vụ đo lường hiệu hoạt động thực thi chiến lược n va y te re Mục tiêu nghiên cứu n PV Oil Mê Kông” để nghiên cứu Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 PV Oil Mê Kông t to Tốc độ tăng trưởng bình quân ng Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh STT hi Giai đọan 2012 – 2015 Xăng dầu loại -10%/năm 18 – 20%/năm Phân bón 5% thị phần ĐBSCL ep Giai đoạn 2011 -2012 w n lo ad y th – 10% thị phần Dầu mỡ nhờn ju yi Nhiên liệu sinh học Dịch vụ khác pl Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm n ua al 10-12%/năm va n Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 fu ll Bảng 4:Doanh thu dự kiến đến năm 2015 pv Oil Mê Kông m oi (Đơn vị tính tỷ đồng) Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh K.H 2012 T.T 2012 Xăng dầu loại 11.628 3.512 13.373 Phân bón 21 10 24 35 Dầu mỡ nhờn 30 32 37 Dịch vụ 16 22 16 31 om nh STT Nhiên liệu sinh học 53 23 145 50 401 1.155 Doanh thu khác 30 38 32 46 33 35 11.779 3.600 13.627 6.113 16.171 20.386 T.T 2013 at K.H 2013 K.H 2014 K.H 2015 z z 15.646 19.088 26 29 ht vb 5.879 k jm gm 34 36 l.c 43 n a Lu n y te re Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 va Tổng Bảng 5: Nguyên vật liệu dự kiến đến năm 2015 PV Oil Mê Kông t to (đơn vị tính m3/tấn) ng hi Nguồn nguyên vật liệu T.T 2013 K.H 2014 K.H 2015 25.000 17.578 28.016 35.599 245.632 95.791 109.700 153.000 70.067 128.165 72.000 85.215 340.699 241.534 209.716 273.814 ep K.H 2013 Nhập w n lo Nhập Dung Quốc ad y th Mua nội địa ju yi pl TỔNG ua al n Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 n va Bảng 6: Chỉ tiêu phát triển hệ thống phân phối dự kiến đến năm 2015 PV Oil Mê Kông ll fu K.H 2014 K.H 2015 17 17 17 346 350 514 550 17 at 339 z Đại lý K.H 2013 nh Tổng đại lý K.H 2012 oi Kênh phân phối m STT 449 480 56 74 98 23 35 55 33 38 44 50 151 173 199 229 1.012 1.087 1.175 1.280 343 z 84 om l.c n a Lu Khách hàng công nghiệp 134 gm CHXD thuê k CHXD mua jm Cửa hàng xăng dầu trực thuộc ht Đại lý trực tiếp vb n va y Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 te re Tổng điểm bán lẻ t to Bảng 7: Đầu tư mới, xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 PV Oil Mê Kông ng hi ep STT Tên dự án Các kho Tiền giang, Bến tre Đầu tư nâng cấp phòng chất lượng hàng hóa Kho cảng Vị Thanh w n lo ad Nhu cầu Vốn (tỷ đồng) 15 10 1.500 10 y th Kho Cảng Năm Căn – Cà Mau 2.000 Kho Cảng Trần Đề - Sóc Trăng 2.000 Kho Khánh Hội – Cà Mau 4.000 Kho xăng dầu Đồng Tháp 1.000 Phát triển 70 CHXD Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012 ju Quy mô Công suất (m3) 2.000 20 20 20 700 yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re PHỤ LỤC 9: t to TÍNH TRỌNG SỐ CHO TỪNG KPI TRÊN THẺ ĐIỂM ng hi ep Vòng Vòng w n lo Mục tiêu GTTB mục tiêu khía Thước đo - KPI ad GTTB cạnh KPI Tỷ trọng từng khía khía cạnh cạnh ju y th GTTB Tỷ trọng GTTB yi pl Khía cạnh tài lời Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu Hiệu Vòng quay hàng tồn kho 4.5 12.8% 9.625 // 13.9% oi 36 at // nh 4.5 // 9.7% ht // vb jm 8.875 4.375 // 12.2% l.c // gm 4.375 // 7.7% 7.7% y 4.625 // 26% 8.625 // te re 52.125 n hàng 8.375 va khách n Phát triển 8.4% a Lu hàng Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng Tốc độ tăng khách hàng Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu om khách % khách hàng hài lịng 12.5% k Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí Tỷ lệ chi phí khơng chất lượng/tổng chi phí 3.5 z % Giá trị tài sản lý thu hồi Khía cạnh khách hàng Giữ chân 18% 12.5% z chi phí // m Tiết kiệm 13.9% ll tài sản fu 4.625 sử dụng // n ROE (LNST/VCSH) sinh 12.5% 9.5 va Tốc độ tăng doanh thu // n Tăng khả 4.5 ua doanh thu Doanh thu al Tăng 8.9% Gia tăng t to thị phần ng hi Chất ep lượng sản phẩm w n lo Đa dạng Thị phần nước 4.875 // Số lần khiếu nại khách hàng chất lượng sản phẩm 4.25 // 4.25 8.2% Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu 4.25 // 4.25 8.2% 4.5 // 4.5 8.6% 4.25 // y th nguồn Thời gian giao hàng bình quân ju Đảm bảo yi 9.6% 9.3% pl hàng // 9.875 ad sản phẩm Thị phần KV ĐBSCL al // oi nh 5.4% 7.375 // 5.6% 67.375 6.7% 4.25 // 3.5 3.625 5.3% 4.75 // 7.1% n // 35% a Lu 4.5 om l.c 3.75 12.375 6.2% n va lưới y te re Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ Tỷ trọng Số điểm bán lẻ nước // gm mạng 3.625 5.4% k Mở rộng 3.625 jm Tổng số điểm bán lẻ 7.75 3.625 6.1% ht pha chế // vb cường Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83) Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu 4.125 z Tăng z vệt liệu at nguyên Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng thiếu nguyên vật liệu Dự phòng ngun vật liệu 8% m 4.25 Khía cạnh quy trình nội Đảm bảo 7.2% ll Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp 12.25 // fu hàng 3.75 n với khách va Hội nhập 8.2% n ua % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Gia tăng Tốc độ tăng tổng sản lượng sản lượng t to Đầu tư ng CHXD Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán // Tốc độ tăng CHXD trực thuộc // 7.3% 9.75 6% hi ep trực thuộc 3.625 6% Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm 4.625 // 6.8% 4.5 // 6.7% 4.5 // // 4.5 // Tổng số CHXD trực thuộc w Mở rộng n lo hệ thống ad kho cảng, ju tiện vận y th phương Tổng sức chứa hệ thống Kho cảng Số phương tiện vận chuyển tăng thêm An toàn, Số tai nạn lao động yi chuyển 13.625 6.7% pl 8.5 6.7% n va Số trường hợp cháy nổ xảy n ua cháy nổ al chống 6% // 9.7% // 9.4% k // 11.2% // 8.8% va n 7.375 9% y te re // n a Lu // om l.c 9.25 21% 11.1% 41.375 // 9.4% gm nghiệp 10.9% jm chuyên 24.75 ht Văn hóa // 9.4% vb Xây dựng Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống 4.5 lương, thưởng Số lớp đào tạo/năm Phần trăm nhân viên 3.875 tham gia đào tạo Phần trăm lãnh đạo 3.875 tham gia đào tạo Tỷ lệ kho tự 4.625 động hóa đo, đếm Tỷ lệ phịng ban tin học hóa 4.625 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Cơng ty có 3.625 phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Cơng ty có mơi 3.75 trường làm việc chun nghiệp Nguồn: nghiên cứu tác giả // z động hóa 3.875 11.1% z hóa, tự Tiền lương bình qn // at Tin học 4.625 nh nhân lực Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc oi nguồn m đào tạo ll Duy trì & fu Khía cạnh học hỏi & phát triển PHỤ LỤC 10: t to ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA PV OIL MÊ KÔNG NĂM 2013 ng hi ep Bảng 1: Điểm thực tiêu KPI w n lo VIỄN CẢNH TH 2013 ĐIỂM THỰC HIỆN Đánh giá 10.057 tỷ đồng 73.8% Không đạt (kém) 11% 68.8% Không đạt (kém) 35% 109% Vượt (giỏi) 1.17% 0.95% 81% Không đạt (kém) 25 lần/năm 30 lần/năm 120% Không đạt (kém) 67% Không đạt (kém) 130% Không đạt (kém) Kh 2013 THƯỚC ĐO MỤC TIÊU ad y th 13.627tỷ đồng ju Doanh thu yi Tăng doanh thu pl n ua al 16% Tốc độ tăng doanh thu va ROE (LNST/VCSH) n fu Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu ll Khả sinh lời 32% oi m at Vòng quay hàng tồn kho nh TÀI CHÍNH 18% z z Hiệu sử dụng tài sản vb 30% 20% Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí 2.3% 3% 0.2% 0.44% 220% 85% 80% 94% Yếu 5% 3% 60% Không đạt (kém) ht % Giá trị tài sản lý thu hồi k jm gm Không đạt (kém) n a Lu Tỷ lệ chi phí khơng chất lượng/tổng chi phí om l.c Tiết kiệm chi phí y te re Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng n Giữ chân khách hàng Tỷ trọng khách hàng hài lịng va KHÁCH HÀNG 26% 8% 7% 88% Khơng đạt (kém) 6.5% 4.8% 74% Không đạt (kém) 8% 5.5% 69% Không đạt (kém) 1.3% 1% 77% Không đạt (kém) lần/quý lần/quý 200% Không đạt (kém) 2% 1.86% 93% 12 ngày 15 ngày 125% 1.3% 43% Không đạt (kém) 50% Không đạt (kém) t to Tốc độ tăng khách hàng ng Phát triển khách hàng hi ep Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu w n Thị phần KV ĐBSCL lo ad y th Gia tăng Thị phần Thị phần nước ju yi pl Số lần khiếu nại khách hàng chất lượng sản phẩm n ua al Chất lượng sản phẩm Tỷ trọng doanh thu sản phẩm khác xăng dầu/ tổng doanh thu Đảm bảo nguồn hàng Thời gian giao hàng bình quân n va Đa dạng sản phẩm ll fu Đạt phần (Yếu) oi m at nh Không đạt (kém) z z 3% ht vb jm Hội nhập với khách hàng % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng 4% 2% Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp 3% 1% 33% Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng thiếu nguyên vật liệu 0% 0% 100% 35.000 m3/tấn 15.700 m3/tấn 45% k Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng n y te re Khơng đạt (kém) va Dự phịng ngun vật liệu Đạt yêu cầu n Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu a Lu QUY TRÌNH NỘI BỘ 35% Khơng đạt (kém) om l.c gm Quảng bá hình ảnh t to Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học) Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế ng hi ep 11.4% 8% 70% Không đạt (kém) 3% 2.1% 70% Không đạt (kém) Tổng số điểm bán lẻ 1.087 368 34% Không đạt (kém) Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ 6.8% 8% 118% 8% 6% 75% 17% 11.2% 66% 9% 60% 20% 63% 30 41% Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu w n lo ad y th ju Mở rộng mạng lưới yi pl Không đạt (kém) n ua al Tỷ trọng số điểm bán lẻ nước Vượt xa (xuất sắc) va n Tốc độ tăng tổng sản lượng ll fu Gia tăng sản lượng Không đạt (kém) 15% Không đạt (kém) Không đạt (kém) oi m Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán 32% z Tốc độ tăng CHXD trực thuộc at nh z 74 ht Không đạt (kém) k jm Tổng số CHXD trực thuộc vb Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc 91% Số phương tiện vận chuyển tăng thêm xe xitec xe xitec 33% Số tai nạn lao động 0 100% a Lu Đạt phần (yếu) Không đạt (kém) Đạt yêu cầu y 122.500 m3 te re 135.000 m3 Tổng sức chứa hệ thống Kho cảng Đạt yêu cầu n 100% va n om An toàn, chống cháy nổ l.c Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải gm Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm t to Số trường hợp cháy nổ xảy ng 0 100% Đạt yêu cầu 4% 5% 125% Không đạt (kém) 7.4 triệu/ người/ tháng 7triệu/ tháng 95% Đạt phần (yếu) Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng 95% 92% 97% Số lớp đào tạo/năm lớp lớp 63% 90% 75% 83% Không đạt (kém) 80% 73% 91% Đạt phần (yếu) 81% 90% hi Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ep w n lo Tiền lương bình quân ad ju y th yi Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực pl Đạt phần (yếu) n ua al Không đạt (kém) n va fu Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo ll HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 21% oi m at nh Phần trăm lãnh đạo tham gia đào tạo z z 90% ht vb 98% 95% 70% 48% 97% 63% n 50% va 80% y te re Đạt phần (yếu) n a Lu Tỷ lệ nhân viên đánh giá Cơng ty có mơi trường làm việc chuyên nghiệp 69% Đạt phần (yếu) Đạt phần (yếu) Đạt phần (yếu) om Xây dựng Văn hóa chuyên nghiệp Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Cơng ty có phong cách làm việc chun nghiệp l.c gm Tỷ lệ phòng ban tin học hóa 100% k jm Tin học hóa, tự động hóa Tỷ lệ kho tự động hóa đo, đếm Nguồn: Nghiên cứu Tác giả Bảng 2: Điểm thực KPI t to ng VIỄN CẢNH TRỌNG SỐ ĐIỂM TH CHỈ TIÊU ĐIỂM TH KPI Doanh thu 12.5% 73.8% 9.225% Tốc độ tăng doanh thu 13.9% 68.8% 9.5632% ROE (LNST/VCSH) 12.8% 109% 13.952% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu 13.9% 81% 11.259% Vòng quay hàng tồn kho 12.5% 120% 15% 9.7% 67% 6.499% 130% 16.25% THƯỚC ĐO MỤC TIÊU hi ep w Tăng doanh thu n lo ad ju y th yi Khả sinh lời pl n ua al n va ll Hiệu sử dụng tài sản fu TÀI CHÍNH 18% oi m % Giá trị tài sản lý thu hồi at nh z z 12.5% ht vb Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí jm Tiết kiệm chi phí 12.2% 220% Tỷ trọng khách hàng hài lòng 8.4% 94% 7.896% Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng 7.7% 60% 4.62% Tốc độ tăng khách hàng 7.7% 88% 6.776% k Tỷ lệ chi phí khơng chất lượng/tổng chi phí n a Lu n va Giữ chân khách hàng y te re KHÁCH HÀNG 26% om l.c gm 26.84% Phát triển khách hàng t to Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu 74% 6.586% Thị phần KV ĐBSCL 9.6% 69% 6.624% Thị phần nước 9.3% 77% 7.161% Số lần khiếu nại khách hàng chất lượng sản phẩm 8.2% 200% 16.4% Tỷ trọng doanh thu sản phẩm khác xăng dầu/ tổng doanh thu 8.2% 93% 7.626% Thời gian giao hàng bình quân 8.6% 125% 10.75% 8.2% 43% 3.526% 50% 3.6% ng 8.9% hi ep Gia tăng Thị phần w n lo ad y th Chất lượng sản phẩm ju yi pl n ua al Đa dạng sản phẩm n va ll fu Đảm bảo nguồn hàng oi m at nh % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng z z Hội nhập với khách hàng 7.2% Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp 8% 33% Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng thiếu nguyên vật liệu 6.1 100% 6.1% 5.4 45% 2.43% Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học) Dự phòng nguyên vật liệu Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế 5.4 70% 3.78% ht vb Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng k jm l.c 2.64% om n a Lu n va y te re QUY TRÌNH NỘI BỘ 35% gm Quảng bá hình ảnh ng 70% 3.92% 6.7 34% 2.278% Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ 6.2 118% 7.316% Tỷ trọng số điểm bán lẻ nước 5.3 75% 3.975% Tốc độ tăng tổng sản lượng 7.1 66% 4.686% 7.3 60% 4.38% 63% 3.78% hi 5.6 z t to Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu ep Tổng số điểm bán lẻ w n lo ad ju y th Mở rộng mạng lưới yi pl n ua al n va ll fu Gia tăng sản lượng oi m Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán at nh z ht vb Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm 6.8 Tổng sức chứa hệ thống Kho cảng 6.7 41% 2.46% 6.8% om 100% l.c 6.097% n va 91% n a Lu Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải gm k Tổng số CHXD trực thuộc jm Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc Tốc độ tăng CHXD trực thuộc 33% 2.211% 100% 6% y 6.7 te re An toàn, chống cháy nổ Số phương tiện vận chuyển tăng thêm Số tai nạn lao động t to Số trường hợp cháy nổ xảy ng 6.7 100% 6.7% 11.1% 125% 13.875% Tiền lương bình quân 9.4% 95% 8.93% Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng 10.9% 97% 10.573% Số lớp đào tạo/năm 9.7% 63% 6.111% Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo 9.4% 83% 7.802% 9.4% 91% 8.554% 90% 9.99% hi Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ep w n lo ad ju y th yi pl Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực n ua al n va fu ll HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 21% oi m at nh Phần trăm lãnh đạo tham gia đào tạo z z ht 11.1% k jm 10.864% 8.8% 69% 6.072% 9% 63% 5.67% om n a Lu n va y te re Nguồn: nghiên cứu tác giả 97% l.c TỔNG ĐIỂM 11.2% Tỷ lệ phòng ban tin học hóa 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Cơng ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Cơng ty có mơi trường làm việc chuyên nghiệp gm Xây dựng Văn hóa chuyên nghiệp vb Tin học hóa, tự động hóa Tỷ lệ kho tự động hóa đo, đếm 354.1472% Xếp loại kết thực theo BSC: t to Nguyên tắc: ng hi Điểm xếp loại BSC Xếp loại ep w n lo ad Điểm xếp loại < 2.5 D 2.5 ≤ Điểm xếp loại < 2.9 C 2.9 ≤ Điểm xếp loại < 3.6 B 3.6 ≤ Điểm xếp loại < 4.0 B+ 4.0 ≤ Điểm xếp loại < 4.5 A 4.5 ≤ Điểm xếp loại A+ ju y th yi pl ua al Theo bảng ta thấy: n 2.9 ≤ Điểm thực BSC PV Oil Mê Kông 3.541472 < 3.6 Như va n xếp loại kết thực theo BSC PV Oil Mê Kông hạng B, cho thấy Cơng fu ll ty có hiệu thực thi chiến lược chưa tốt so với mục tiêu chiến lược đề oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re