Ứng dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.

Ứng dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng(BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh NGUYỄN CƯƠNG HÀ NỘI - 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ Ứng dụng thẻ điểm cân (BSC) hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt nam Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 Họ tên học viên: Nguyễn Cương NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH NGUYỄN VĂN MINH Hà Nội - 2018 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân (BSC) hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt nam” đề tài nghiên cứu độc lập riêng tôi, đưa dựa sở tìm hiểu, phân tích đánh giá số liệu Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam Các số liệu trung thực chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu có nội dung tương đồng khác Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018 Tác giả Nguyễn Cương ii LỜI CẢM ƠN Trong thời gian nghiên cứu thực luận văn này, nhận giúp đỡ nhiệt tình từ quan, tổ chức cá nhân Nhân đây, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến tập thể, cá nhân tạo điều kiện giúp đỡ tơi suốt q trình thực đề tài Trước hết xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại thương, Phòng Đào tạo Khoa Sau đại học trường tập thể thầy cô giáo, người trang bị kiến thức cho tơi suốt q trình học tập nghiên cứu trường Với lòng biết ơn chân thành sâu sắc nhất, xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người trực tiếp hướng dẫn tơi suốt q trình nghiên cứu hồn thiện đề tài Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến đồng nghiệp Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam giúp đỡ thu thập thông tin tổng hợp số liệu suốt q trình nghiên cứu hồn thiện luận văn Xin chân thành cảm ơn tất bạn bè, đồng nghiệp động viên, giúp đỡ đóng góp nhiều ý kiến q báu để tơi hoàn thiện luận văn nghiên cứu Do thời gian nghiên cứu kiến thức hạn chế, luận văn hồn thiện khơng thể tránh khỏi sơ suất thiếu sót, tơi mong nhận ý kiến thầy cô giáo bạn Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Cương iii MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ ix TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN xi MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan hoạch định chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Những đặc trưng chiến lược kinh doanh 1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 10 1.1.3.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10 1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị sở 10 1.1.3.3 Chiến lược chức 11 1.1.3.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung 11 1.1.4 Khái niệm giai đoạn quản trị chiến lược 11 1.1.4.1 Khái niệm 11 1.1.4.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 11 1.1.4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược 12 1.1.4.4 Các cấp quản trị chiến lược 12 1.2 Tổng quan thẻ điểm cân 14 1.2.1 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân 14 1.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân 16 1.2.3 Các phương diện thẻ điểm cân 18 iv 1.2.3.1 Phương diện Tài 18 1.2.3.2 Phương diện Khách hàng 19 1.2.3.3 Phương diện Quy trình nội 20 1.2.3.4 Phương diện Đào tạo Phát triển 22 1.2.4 Liên kết hệ thống thẻ điểm cân hoạch định chiến lược doanh nghiệp 23 1.2.4.1 Mối quan hệ nhân 24 1.2.4.2 Định hướng hoạt động 25 1.2.4.3 Liên kết với mục tiêu tài 25 1.3 Vai trò thẻ điểm cân hoạch định chiến lược doanh nghiệp 26 1.3.1 Hệ thống thẻ điểm cân giúp đo lường chiến lược kinh doanh 26 1.3.2 Hệ thống thẻ điểm cân giúp quản lý chiến lược kinh doanh 26 1.3.3 Hệ thống thẻ điểm cân công cụ trao đổi thông tin trình thực chiến lược kinh doanh 28 1.3.4 Ưu điểm nhược điểm thẻ điểm cân 28 1.3.4.1 Ưu điểm 28 1.3.4.2 Nhược điểm 29 1.4 Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân hoạch định chiến lược doanh nghiệp 30 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi doanh nghiệp 30 1.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động 31 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho doanh nghiệp 31 1.4.4 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 33 1.4.4.1 Các số đo lường cốt lõi 33 1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn số đo lường cốt lõi 36 1.4.5 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions) 37 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 40 v 1.5 Điều kiện để hoạch định chiến lược thẻ điểm cân doanh nghiệp 41 1.5.1 Xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 42 1.5.2 Sự cam kết hiểu biết BSC đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp 42 1.5.3 Có điều kiện nguồn lực người khả tài để thực BSC 42 1.5.4 Có hỗ trợ hệ thống công nghệ thông tin đại hiệu 43 1.5.5 Thiết lập hệ thống lương, thưởng dựa thành tích 44 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 46 2.1 Tổng quan Agribank 46 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 46 2.1.2 Mơ hình tổ chức mạng lưới hoạt động 47 2.1.2.1 Mơ hình tổ chức 47 2.1.2.2 Mạng lưới hoạt động 49 2.2 Khái quát kết hoạt động kinh doanh Agribank 50 2.2.1 Hoạt động huy động vốn 51 2.2.2 Hoạt động tín dụng 52 2.2.3 Hoạt động kinh doanh khác 54 2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh Agribank 55 2.3.1 Sứ mạng, mục tiêu 55 2.3.1.1 Sứ mạng 55 2.3.1.2 Mục tiêu 55 2.3.2 Phân tích khái quát hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo mơ hình M.Porter 56 2.3.2.1 Xác định điểm mạnh, điểm yếu Agribank lực tài lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước đổ vào Việt Nam ✓ Áp lực cạnh tranh từ tổ chức tín dụng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng quỹ đầu tư nước ngày gia tăng, đặc biệt lớn mạnh 58 từ ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh, ngân hàng nước ngày lớn mạnh mạng lưới, quy mô, lực tài ✓ Nguồn nhân lực dễ dàng bị lơi kéo đối thủ khác Bảng 2.2: Phân tích SWOT TRẬN SWOT Cơ hội – O dịch vụ ngân hàng v chế sử dụng tiền mặ O1 Môi trường trị - người dân đượ xã hội ổn định thiện O2 Kinh tế phát triển O5 Sự bình đẳng tr nhanh, liên tục, ngành tài quan hệ nam nữ ngân hàng phát triển O6 Tuổi thọ trung b tốt O3 Sự phát triển nhanh người dân cải O7 Thị trường bán thị trường Chứng khoán nước cịn tiềm nước O4 Thói quen sử dụng Nguy – T T1 Gia nhập WTO T2 Lạm phát thay Chiến lược công nghệ Chiến lược công nghệ đổi lãi suất thị 59 trường T3 Chiến lược mở rộng S2 Nguồn nhân lực trẻ, nâng cao chất lượng thị phần, thâm nhập thị trường (S1,2,4O1,2,3,5,6) trường đối thủ cạnh (S1,2,4O1,2,3,5,6) trường tranh nước sáng tạo T4 Sự gia nhập S3 Chính sách tiền lương NH nước vào Việt phúc lợi tốt nam S4 Chất lượng dịch vụ thái độ nhân viên S5 Ứng dụng tin học quản lý, điều hành dịch vụ (S1,2T1,4) Điểm mạnh – S S1 Khả tài tốt Chiến lược SO Điểm yếu – W W1 Mạng lưới hoạt động Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược ST Chiến lược ST W2 Cơ cấu tổ chức không đồng Chiến lược ST W3 Hoạt động Marketing Chiến lược phát triển Chiến lược tăng Chiến lược tăng chưa mang lại hiệu W4 Thương hiệu mạng lưới phân phối cường quảng cáo, cường quảng cáo, Agribank chưa phải thương hiệu mạnh Chiến lược phát triển thị Chiến lược phát triển thị (W1,4O2,3,7) khuyến (W3T3,4) khuyến (W3T3,4) rường (S1,2,3,4O4,7) Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,2O7) Chiến lược WO Chiến lược ST (Nguồn: Phân tích 2.4 Các sở xây dựng thẻ điểm cân cho Agribank 2.4.1 Đánh giá chiến lược kinh doanh Agribank Cho đến thời điểm chiến lược đảm bảo thực thi tốt sứ mệnh Agribank “Mang phồn thịnh đến cho khách hàng” Tuy nhiên, sứ mệnh chưa làm rõ khác biệt sản phẩm, khách hàng hệ thống cấu trúc so với đối phương nên tổ chức thực chiến lược chưa tạo nhóm khách hàng mục tiêu, khác biệt mà Agribank phải cung ứng 60 Những năm trước đây, nhóm khác hàng đặc biệt Agribank nơng dân, khách hàng SXKD nông nghiệp, nông thôn Nhưng Agribank phát triển nhanh, số lượng lớn chi nhánh, phịng giao dịch thị lớn địa bàn hoạt động khác; Phát triển SPDV Do có mở rộng đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ thành phố SXKD đa dạng 2.4.2 Sự sẵn sàng thay đổi cấp lãnh đạo Ứng dụng BSC nhiệm vụ phận hay cá nhân Agribank mà phải kết đồng thuận tất phận liên quan Agribank đặc biệt đội ngũ lãnh đạo Thực tế chứng minh có nhiều trường hợp ứng dụng BSC bị thất bại mà lý thất bại thiếu ủng hộ nhà quản trị cấp cao tổ chức Hiện tại, Agribank có đội ngũ lãnh đạo trẻ, có trình độ chun mơn, có khả thích ứng cao sẵn sàng tiếp nhận thay đổi Đặc biệt, Ban lãnh đạo có khả quản trị tốt tạo điều kiện cho nhân viên tham gia lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ trang bị cho nhân viên kỹ cần thiết để phục vụ cho công việc tốt Đây điều kiện thuận lợi ứng dụng BSC chiến lược kinh doanh Agribank NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC BSC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN LƯƠNG, THƯỞNG Hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC chiến lược kinh doanh Agribank (Nguồn: Phân tích tác giả) 61 2.4.3 Năng lực nhân viên Con người yếu tố tảng định đến hiệu ứng dụng BSC Chính vậy, lực, trình độ nhận thức nhân viên ngân hàng vấn đề cần quan tâm tập trung đầu tư Với lực lượng lao động trẻ, phần lớn có trình độ Đại học, có khả ngoại ngữ, tin học, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, linh hoạt khả thích nghi tốt, Agribank có tiền đề thuận lợi để ứng dụng BSC Từ đánh giá trên, ta thấy rõ nhân tố sở cho việc ứng dụng BSC có ảnh hưởng tích cực thuận lợi điều kiện thực tế Agribank Do vậy, việc ứng dụng BSC quản trị chiến lược Agribank thời điểm hồn tồn phù hợp 2.4.4 Cơng nghệ thơng tin Trong năm qua, Agribank Ngân hàng đầu việc ứng dụng công nghệ thông tin đại lĩnh vực Ngân hàng Không ứng dụng công nghệ thông tin sản phẩm dịch vụ đại Ngân hàng mà cụ thể chương trình Hệ thống tốn nội kế toán khách hàng (gọi tắt IPCAS) chuẩn hóa thực Với hỗ trợ Công nghệ thông tin, việc xử lý giao dịch khách hàng, xử lý số liệu hệ thống, lưu trữ thông tin quản lý nhân toàn hệ thống Agribank Việt nam đơn giản, thuận tiện hiệu nhiều Với tảng hệ thống cơng nghệ thơng tin sẵn có, việc ứng dụng BSC quản trị hoạt động kinh doanh Agribank thuận lợi 2.4.5 Chính sách lương thưởng Chế độ tiền lương NLĐ xây dựng theo hướng gắn với vị trí, độ phức tạp, mức đóng góp vào hiệu kinh doanh, mức rủi ro công việc dựa sở đánh giá suất NLĐ phù hợp với quy định pháp luật hành nhằm khuyến khích động viên NLĐ toàn hệ thống nêu cao tinh thần trách nhiệm, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao Không đảm bảo tiền lương, việc thực sách, pháp luật lao động, BHXH, BHYT, BHLĐ, sách lao động nữ thực tốt theo quy định Nhà nước, ngành Cán 62 đủ tuổi, đủ năm công tác giải chế độ hưu trí, đồng thời hưởng trợ cấp từ quỹ Agribank Cán viên chức bị ốm đau, tai nạn, bệnh nghề nghiệp khám, phát kịp thời để điều trị Các sách lao động nữ thường xuyên thực đầy đủ, chế độ ốm đau, thai sản, phân công công việc phù hợp với lao động nữ cấp công đoàn đặc biệt quan tâm Để tạo điều kiện giúp đỡ gia đình cán gặp khó khăn, hàng năm, cán Agribank đóng góp ngày lương cho Quỹ tình nghĩa ngành ngân hàng sử dụng để hỗ trợ cho đối tượng Các chế độ sách NLĐ bổ nhiệm, nâng lương, khen thưởng, kỷ luật, trích BHXH, BHYT, BHTN thực công khai, dân chủ, pháp luật Những sách phần làm cho NLĐ Agribank cảm thấy an tâm, đảm bảo sống từ tồn tâm tồn ý cống hiến hết khả năng, cơng sức để xây dựng Agribank ngày phát triển 2.5 Xây dựng đồ chiến lược cho Agribank 2.5.1 Giới thiệu chung Để chuẩn bị sở cho việc cổ phần hóa Agribank thời gian tới, Agribank thực nhiều thay đổi chế lương, thưởng, phúc lợi nhân viên việc đánh giá hiệu hoạt động phận Agribank Tuy nhiên việc đánh giá hiệu chủ yếu dựa vào số tài làm hạn chế tầm nhìn lãnh đạo, dẫn đến đánh giá khơng công phận cá nhân Do việc xây dựng đồ chiến lược cho Agribank nhằm hướng đến mục tiêu phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Quy trình Đào tạo Phát triển 2.5.2 Mục tiêu phương diện Tài Tăng cường huy động vốn sử dụng vốn có hiệu quả, nâng cao chất lượng tín dụng hạn chế nợ xấu mức quy định, gắn với cung ứng sản phẩm dịch vụ tiện ích kèm, phấn đấu đạt mục tiêu lợi nhuận theo kế hoạch giao khoán Agribank Việt nam Mục tiêu cụ thể sau: 63 Nguồn vốn huy động: Tăng % - 10 % so với đầu năm; Dư nợ cho vay: Tăng 10 % - 15 % so với đầu năm; Tỷ lệ sử dụng vốn tối đa: 91%; Dư nợ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: Tối đa 65 %; Tỷ lệ nợ xấu: Dưới %; Thu dịch vụ: Tăng 15 % so với năm trước; Lợi nhuận: tăng 10 % so với năm trước; Nâng cao thu nhập cho nhân viên: tăng 15 % so với năm trước (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2017 định hướng hoạt động kinh doanh năm 2018- 2022 Agribank) 2.5.3 Mục tiêu phương diện khách hàng Với mục tiêu trì mở rộng thị phần tất lĩnh vực hoạt động đặc biệt huy động vốn cung ứng dịch vụ ngân hàng Trong năm tới mục tiêu ngân hàng nâng cao thỏa mãn khách hàng, đặc biệt tạo mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng truyền thống Bên cạnh đó, khơng ngừng phát triển có chọn lọc khách hàng có tiềm năng, chiếm 20% tổng số khách hàng Đẩy mạnh việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ Agribank thông qua phương tiện truyền thông, thông qua việc tham gia kiện hoạt động mang tính xã hội Tăng cường tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng tạo hội tốt để khách hàng tiếp cận với ngân hàng, để ngân hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng tìm khách hàng tốt, khách hàng tiềm Ngân hàng cung cấp thơng tin, sách lãi suất, phí dịch vụ áp dụng loại hình khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến giải đáp thắc mắc họ Từ đó, ngân hàng đưa biện pháp tích cực để khắc phục hạn chế, đồng thời đưa sách, dịch vụ hợp lý để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng mà mục tiêu cuối tạo giá trị gia tăng cho khách hàng 2.5.4 Mục tiêu phương diện quy trình nội Để hồn thành mục tiêu khách hàng, mục tiêu quy trình nội cần phải hồn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ Đảm bảo tiêu chí như: điều kiện thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản, tốc độ xử lý nhanh, an tồn, 64 xác cao, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, tăng thu phí dịch vụ, đặc biệt sản phẩm dịch vụ trọn gói, tạo mơi trường làm việc tốt với nhiều nhu cầu đáp ứng lúc giúp khách hàng tiết kiệm thời gian giao dịch chi phí đồng thời cảm nhận giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại Chi phí cho gói dịch vụ thấp tổng chi phí dịch vụ cộng lại tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng việc tiếp cận sử dụng 2.5.5 Mục tiêu phương diện quy trình đào tạo Mục tiêu mà Agribank hướng đến phát triển lực lượng lao động có trình độ chun mơn, am hiểu nghiệp vụ, có kỹ năng, tác phong chuyên nghiệp phẩm chất đạo đức tốt Để đạt mục tiêu đó, Agribank phải xây dựng kế hoạch đào tạo lâu dài, thường xuyên cho cấp lãnh đạo lẫn nhân viên theo giai đoạn, không đào tạo kỹ năng, chun mơn nghiệp vụ mà cịn phải đào tạo đạo đức nghề nghiệp Bên cạnh công tác đào tạo, mục tiêu ngân hàng phát triển quản lý hiệu tảng cơng nghệ đại sẵn có, đảm bảo yêu cầu quản lý nội ngân hàng, đáp ứng yêu cầu phát triển giao dịch kinh doanh đại đa dạng đồng thời đảm bảo yêu cầu tính bảo mật, quản lý rủi ro, quản lý khoản, có khả kết nối hệ thống với ngân hàng khác địa bàn nước Ngồi ra, mơi trường làm việc cho nhân viên yếu tố quan trọng tác động đến tinh thần nỗ lực làm việc nhân viên Do vậy, xây dựng môi trường trường làm việc văn minh, kỷ luật đáp ứng điều kiện làm việc tốt cho nhân viên làm việc mục tiêu quan trọng ngân hàng đặt 2.5.6 Bản đồ chiến lược Các mục tiêu chiến lược Agribank phân theo phương diện BSC (Bảng 2.3) Cụ thể: phương diện Tài có mục tiêu theo thứ tự từ F1 đến F6, phương diện Khách hàng có mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C3, phương diện Quy trình nội có mục tiêu theo thứ tự từ I1 đến I6 cuối phương 65 diện Đào tạo Phát triển có mục tiêu theo thứ tự từ L1 đến L7 Thể Bảng 2.3 đây: Bảng 2.3 Các mục tiêu theo bốn khía cạnh BSC Các phương diện BSC Các mục tiêu Tài bi F1: Gia tăng lợi nhuận ộn h nìrt F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên y F2: Tăng thu tín dụng u Q Quản lý điều hành I1: Nâng cao lực F4: Tăng nguồn vốn huy động F5: Tăng dư nợ cho vay F6: Khống chế tỷ lệ nợ xấu mức qui định Quá trình cải tiến I5: Phát triển sản phẩm I2: Giảm thời gian cu vụ Khách hàng C2: Phát triển khách hàng C1: Giữ vững khách hàng truyền thống Quá trình quản lý khách hàng I4: Hiểu rõ phân đoạn khách hàng C3: Nâng cao thỏa mãn khách hàng I6: Gia tăng tiện ích c thống ộ I3: Giảm thiểu rủi ro to áạn thểpio Con người rà t vĐL1: Nâng cao kỹ quản lý cho nhà lãnh đạo L2: Nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên 66 L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp L4: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên Thông tin L5: Khai thác hiệu hệ thống thông tin Tổ chức L6: Phát huy sắc văn hóa Agribank L7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội (Nguồn: Phân tích tác giả) Chiến lược mục tiêu dịch chuyển vào cấu trúc BSC, sở phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – Phát triển Sự dịch chuyển hình thành nên đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank thể Sơ đồ 2.2 đây: PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ PHƯƠNG DIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 67 SỨ MỆNH – VIỄN CẢNH – CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG Phát triển nâng cao giá trị cho Agribank F1: Gia tăng F2: Tăng thu F3: Nâng cao thu F4: Tăng nguồn lợi nhuận ngồi tín dụng nhập cho nhân viên vốn huy động Sơ đồ 2.2 Bản đồ chiến lược cho Agribank (Nguồn: Phân tích tác giả) F5: Tăng dư nợ cho vay F6: Khống chế tỉ lệ nợ xấu C1: Giữ vững khách hàng truyển thống C3: Nâng cao thỏa mãn khách hàng Quá trình điều hành I1: Nâng cao lực sử dụng dịch vụ I2: Giảm thời gian cung cấp SPDV I3: Giảm thiểu rủi ro C2: Phát triển khách hàng Quá trình quản lý khách hàng Quá trình cải tiến I5: Phát triển sản phẩm I4: Hiểu rõ phân đoạn khách hàng I6: Gia tăng tiện ích cho SP truyền thống L1: Nâng cao kỹ quản lý cho lãnh đạo L2: Nâng cao L4: Cải thiện L6: Phát huy kỹ môi trường sắc văn chun mơn làm việc cho hóa Agribank cho NV NV L5: Khai thác hiệu hệ thống thông tin L3: Nâng cao L7: Phát triển đạo đức nghề chương nghiệp trình hoạt động XH ... để ứng dụng thể điểm cân hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP... Cơ sở lý luận ứng dụng thẻ điểm cân hoạch định chiến lược doanh nghiệp Chương 2: Xây dựng thẻ điểm cân hoạch định chiến lược kinh doanh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam Chương... triển Nông thôn Việt Nam Nên đề tài ? ?Ứng dụng thẻ điểm cân hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nơng thơn Việt Nam” khơng trùng lắp có ứng dụng thực tiễn cao Ngân hàng Nông nghiệp