Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)

Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh NGUYỄN CƯƠNG HÀ NỘI - 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ Ứng dụng thẻ điểm cân (BSC) hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt nam Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 Họ tên học viên: Nguyễn Cương NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH NGUYỄN VĂN MINH Hà Nội - 2018 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân (BSC) hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt nam” đề tài nghiên cứu độc lập riêng tôi, đưa dựa sở tìm hiểu, phân tích đánh giá số liệu Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam Các số liệu trung thực chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu có nội dung tương đồng khác Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018 Tác giả Nguyễn Cương ii LỜI CẢM ƠN Trong thời gian nghiên cứu thực luận văn này, nhận giúp đỡ nhiệt tình từ quan, tổ chức cá nhân Nhân đây, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến tập thể, cá nhân tạo điều kiện giúp đỡ tơi suốt q trình thực đề tài Trước hết xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại thương, Phòng Đào tạo Khoa Sau đại học trường tập thể thầy cô giáo, người trang bị kiến thức cho tơi suốt q trình học tập nghiên cứu trường Với lòng biết ơn chân thành sâu sắc nhất, xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người trực tiếp hướng dẫn tơi suốt q trình nghiên cứu hồn thiện đề tài Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến đồng nghiệp Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam giúp đỡ thu thập thông tin tổng hợp số liệu suốt q trình nghiên cứu hồn thiện luận văn Xin chân thành cảm ơn tất bạn bè, đồng nghiệp động viên, giúp đỡ đóng góp nhiều ý kiến q báu để tơi hoàn thiện luận văn nghiên cứu Do thời gian nghiên cứu kiến thức hạn chế, luận văn hồn thiện khơng thể tránh khỏi sơ suất thiếu sót, tơi mong nhận ý kiến thầy cô giáo bạn Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Cương iii MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ ix TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN xi MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP .9 1.1 Tổng quan hoạch định chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Những đặc trưng chiến lược kinh doanh 1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 10 1.1.3.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10 1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị sở 10 1.1.3.3 Chiến lược chức .11 1.1.3.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung 11 1.1.4 Khái niệm giai đoạn quản trị chiến lược 11 1.1.4.1 Khái niệm 11 1.1.4.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 11 1.1.4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược 12 1.1.4.4 Các cấp quản trị chiến lược 12 1.2 Tổng quan thẻ điểm cân 14 1.2.1 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân 14 1.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân 16 1.2.3 Các phương diện thẻ điểm cân 18 iv 1.2.3.1 Phương diện Tài 18 1.2.3.2 Phương diện Khách hàng .19 1.2.3.3 Phương diện Quy trình nội 20 1.2.3.4 Phương diện Đào tạo Phát triển 22 1.2.4 Liên kết hệ thống thẻ điểm cân hoạch định chiến lược doanh nghiệp 23 1.2.4.1 Mối quan hệ nhân 24 1.2.4.2 Định hướng hoạt động .25 1.2.4.3 Liên kết với mục tiêu tài .25 1.3 Vai trò thẻ điểm cân hoạch định chiến lược doanh nghiệp 26 1.3.1 Hệ thống thẻ điểm cân giúp đo lường chiến lược kinh doanh 26 1.3.2 Hệ thống thẻ điểm cân giúp quản lý chiến lược kinh doanh .26 1.3.3 Hệ thống thẻ điểm cân công cụ trao đổi thơng tin q trình thực chiến lược kinh doanh 28 1.3.4 Ưu điểm nhược điểm thẻ điểm cân 28 1.3.4.1 Ưu điểm 28 1.3.4.2 Nhược điểm .29 1.4 Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân hoạch định chiến lược doanh nghiệp .30 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi doanh nghiệp 30 1.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động 31 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho doanh nghiệp 31 1.4.4 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) .33 1.4.4.1 Các số đo lường cốt lõi .33 1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn số đo lường cốt lõi .36 1.4.5 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions) 37 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động .40 v 1.5 Điều kiện để hoạch định chiến lược thẻ điểm cân doanh nghiệp 41 1.5.1 Xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 42 1.5.2 Sự cam kết hiểu biết BSC đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp .42 1.5.3 Có điều kiện nguồn lực người khả tài để thực BSC 42 1.5.4 Có hỗ trợ hệ thống cơng nghệ thông tin đại hiệu 43 1.5.5 Thiết lập hệ thống lương, thưởng dựa thành tích .44 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 46 2.1 Tổng quan Agribank .46 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 46 2.1.2 Mơ hình tổ chức mạng lưới hoạt động 47 2.1.2.1 Mơ hình tổ chức 47 2.1.2.2 Mạng lưới hoạt động .49 2.2 Khái quát kết hoạt động kinh doanh Agribank 50 2.2.1 Hoạt động huy động vốn .51 2.2.2 Hoạt động tín dụng 52 2.2.3 Hoạt động kinh doanh khác 54 2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh Agribank 55 2.3.1 Sứ mạng, mục tiêu 55 2.3.1.1 Sứ mạng 55 2.3.1.2 Mục tiêu 55 2.3.2 Phân tích khái quát hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo mơ hình M.Porter 56 2.3.2.1 Xác định điểm mạnh, điểm yếu Agribank 56 2.3.2.2 Các hội, thách thức tác động từ đối thủ cạnh tranh .57 vi 2.4 Các sở xây dựng thẻ điểm cân cho Agribank .59 2.4.1 Đánh giá chiến lược kinh doanh Agribank .59 2.4.2 Sự sẵn sàng thay đổi cấp lãnh đạo 60 2.4.3 Năng lực nhân viên 61 2.4.4 Công nghệ thông tin 61 2.4.5 Chính sách lương thưởng .61 2.5 Xây dựng đồ chiến lược cho Agribank .62 2.5.1 Giới thiệu chung 62 2.5.2 Mục tiêu phương diện Tài .62 2.5.3 Mục tiêu phương diện khách hàng 63 2.5.4 Mục tiêu phương diện quy trình nội 63 2.5.5 Mục tiêu phương diện quy trình đào tạo 64 2.5.6 Bản đồ chiến lược 64 2.6 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 68 2.7 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 71 2.8 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động .77 2.9 Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 77 CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 79 3.1 Những điểm mạnh điểm yếu Agribank nhìn từ BSC 79 3.1.1 Những điểm mạnh 79 3.1.2 Những điểm yếu 81 3.1.3 Nguyên nhân 82 3.2 Đề xuất giải pháp triển khai chiến lược 83 3.2.1 Nhóm giải pháp chung tổ chức triển khai chiến lược 83 3.2.2 Nhóm giải pháp để đạt mục tiêu phương diện 84 3.2.2.1 Giải pháp phương diện Tài .84 vii 3.2.2.2 Giải pháp phương diện Khách hàng 84 3.2.2.3 Giải pháp phương diện Quy trình nội 87 3.2.2.4 Giải pháp phương diện Đào tạo Phát triển 90 3.3 Thẩm định độ tin cập tính khả thi 92 3.4 Kiến nghị .92 3.4.1 Kiến nghị với Chính Phủ 92 3.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước 93 KẾT LUẬN 94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .96 viii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam Agribank VAMC Viet Nam Asset Management Compay Công ty Quản lý Tài sản BSC Balanced scorecard Hệ thống thẻ điểm cân NHNN Ngân hàng nhà nước CN Chi nhánh CNTT Công nghệ thông tin KD Kinh doanh DN Doanh nghiệp LĐ Lãnh đạo KH Tiêu chí Khách hàng KPIs Key Performance Indicators Chỉ số đo lường cốt lõi KPAs Key Performance Actions Phát triển chương trình hành động GĐ Giám đốc XLRR Xử lý rủi ro NH Ngân hàng CTCP Công ty cổ phần R&D Research and Development SPDV Nghiên cứu phát triển Sản phẩm dịch vụ ROI Return On Investment Lợi nhuận vốn đầu tư EPS Earning Per Share Lợi nhuận cổ phiếu NHTM Ngân hàng thương mại CBCNV Cán công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh TCTD Tổ chức tín dụng 83 cáo tự động, việc theo dõi thuận tiện Nếu tiếp cận với BSC, nhiều phận gặp khó khăn phải thay đổi thói quen công việc cảm thấy việc đo lường tiêu theo BSC phức tạp Vì vậy, họ không sẵn sàng để tiếp nhận BSC Sự linh hoạt chế hoạt động Agribank hạn chế Agribank đơn vị doanh nghiệp nhà nước đóng chân địa bàn địa phương Vì vậy, bên cạnh hoạt động kinh doanh, Chi nhánh phải thực nhiệm vụ trị để góp phần giữ ổn định thị trường tài tiền tệ, chi nhánh cịn phải thực nhiệm vụ góp phần xây dựng kinh tế xã hội địa phương Việc cân mục tiêu kinh doanh việc thực sách khó khăn hạn chế linh hoạt hoạt động Chi nhánh 3.2 Đề xuất giải pháp triển khai chiến lược 3.2.1 Nhóm giải pháp chung tổ chức triển khai chiến lược Agribank nên thành lập Ban xây dựng triển khai chiến lược, thành viên Ban Trụ sở trưng tập từ Ban khác hay từ chi nhánh Các thành viên Ban phải người có lực, kiến thức quản trị chiến lược, phân tích, tổng hợp thơng tin tốt Ban xây dựng triển khai chiến lược có trách nhiệm quản lý thẻ điểm cân bằng, kết nối tổ chức chiến lược đánh giá chiến lược Agribank Các nhiệm vụ mà Ban phải đảm nhận là: Một là, Xây dựng mục tiêu doanh nghiệp phân bổ mục tiêu đến phịng ban, phận Hai là, Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu doanh nghiệp: yêu cầu nguồn lực tổng thể, kế hoạch hàng tuần, hàng tháng phận phòng ban dựa mục tiêu cụ thể phòng ban Ba là, Phân bổ mục tiêu kế hoạch cụ thể cho cá nhân, phận: xây dựng KPI cho nhân viên dựa công việc cụ thể, xây dựng chế độ lương thưởng dựa kết công việc KPI, … 84 Bốn là, Thành lập tổ giám sát Ban để theo dõi, giám sát mục tiêu nhân viên, phòng ban, phận: tăng cường truyền đạt thông tin mục tiêu doanh nghiệp để đảm bảo việc thông suốt thấu hiểu thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Xây dựng hệ thống báo cáo hàng ngày, tuần, tháng, quý sở định kịp thời để đảm bảo doanh nghiệp không chệch mục tiêu mà đề Năm là, Đánh giá điều chỉnh lại mục tiêu nhân viên, phịng ban tồn doanh nghiệp: thơng qua thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế để có đánh giá nhân viên, phòng ban doanh nghiệp Thực điều chỉnh lại mục tiêu doanh nghiệp theo sát diễn biến thị trường Cung cấp khóa đào tạo để giúp nhân viên phát triển đạt mục tiêu cá nhân, qua giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chung 3.2.2 Nhóm giải pháp để đạt mục tiêu phương diện 3.2.2.1 Giải pháp phương diện Tài Trình phương án xin cấp tăng thêm 18.800 tỷ đồng vốn điều lệ cho Agribank; chuyển số vốn cấp trái phiếu đặc biệt tiền (3.590 tỷ đồng, cấp năm 2003), chưa chuyển sang cấp tiền, đề nghị tăng tỷ lệ lãi suất trái phiếu đặc biệt (hiện 3,3%/năm) lên tương đương lãi suất trái phiếu Chính phủ kỳ hạn Cho phép Agribank để lại phần thu từ nợ xử lý rủi ro theo dõi ngoại bảng để tăng vốn điều lệ trước thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp Thực biện pháp thu nợ gốc, lãi, xử lý TSBĐ khoản nợ Vinashin chưa thực chuyển đổi trái phiếu theo quy định pháp luật hành Phát hành trái phiếu chuyển đổi, công cụ nợ dài hạn để tạo nguồn vốn ổn định 3.2.2.2 Giải pháp phương diện Khách hàng Agribank Việt nam thường xuyên tổ chức thăm dò đánh giá sản phẩm dịch vụ cung ứng Đặc biệt năm 2017 Agribank Việt nam triển khai chương trình khảo sát thỏa mãn khách hàng nhằm đánh giá chất lượng 85 sản phẩm dịch vụ với quy mô lớn toàn hệ thống Tuy nhiên, cách thức thực cịn giản đơn chưa có tính chun nghiệp Do vậy, kết thu chưa phản ánh đầy đủ thực trạng thỏa mãn khách hàng sản phẩm dịch vụ Agribank Để triển khai chương trình quan trọng với kỳ vọng chất lượng khảo sát tốt hơn, khách quan hơn, nên sử dụng dịch vụ tư vấn, hỗ trợ từ bên sử dụng nguồn nhân lực phận chăm sóc khách hàng Agribank Phân loại khách hàng đánh giá khách hàng Việc đánh giá thực trạng khách hàng phân loại khách hàng thực hàng năm cung cấp thông tin số lượng khách hàng tăng hay giảm; cấu khách hàng; chất lượng khách hàng; dư nợ tiền gửi nhóm khách hàng; tỷ lệ nợ xấu nhóm khách hàng; tỷ lệ đóng góp mang lại lợi nhuận nhóm khách hàng Từ tồn có điều chỉnh sách khách hàng phù hợp nhóm khách hàng, đặc biệt nhóm khách hàng truyền thống Do vậy, làm tốt công tác hỗ trợ cho việc trì củng cố mối quan hệ với khách hàng truyền thống mở rộng thêm khách hàng Hiện nay, c c Chi nhánh Agribank, phận chăm sóc khách hàng trực thuộc phòng Dịch vụ Maketing với nhân viên thực việc chăm sóc khách hành kiêm nghiệp vụ khác (thẻ, bán vàng ) dẫn đến đầu tư cho công việc bị chi phối chưa phát huy hết hiệu Để thực đánh giá khách hàng phân loại khách hàng tốt hơn, Phòng Dịch vụ Maketing nên chuyên trách công tác khách hàng với nhân viên đào tạo công tác khách hàng, độc lập với phận nghiệp vụ, đảm bảo khách quan đánh tránh trường hợp tiêu cực khác Để hỗ trợ công tác phân loại đánh giá khách hàng, Chi nhánh Agribank phải thiết lập hệ thống thu nhập thông tin đa chiều sở có chọn lọc Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng (CRM) chương trình hữu ích nên xem xét đầu tư 86 Nhóm khách hàng tín dụng, nên bổ sung cải tiến hệ thống đánh giá, chấm điểm xếp hạng khách hàng cho phù hợp với thực trạng doanh nghiệp mặt tài sản chấp, hệ thống kế toán để làm tăng hiệu quả, giảm chi phí nhờ việc tự động hóa phần q trình định Việc tự động hóa đem lại thông tin quản lý tốt tiện ích chia thơng tin tổ chức tín dụng, làm tăng quy mơ sở liệu, từ giúp q trình thẩm định vay cách tin cậy, phê duyệt cho vay nhanh chóng, hiệu Tư vấn chăm sóc khách hàng Cơng tác tư vấn cho khách hàng khơng góp phần làm tăng thỏa mãn khách hàng mà củng cố niềm tin khách hàng dịch vụ Ngân hàng cung cấp Hiện nay, việc tư vấn cho khách hàng phòng nghiệp vụ thực phát sinh vấn đề liên quan đến nghiệp vụ phịng Do vậy, đơi lúc phát sinh trường hợp tư vấn không đồng chồng chéo phận dẫn đến sai sót cung cấp dịch vụ cho khách hàng Để khắc phục điều cần hoàn thiện hệ thống Contact Center (Trung tâm hỗ trợ khách hàng) nhằm chăm sóc, tư vấn, giới thiệu SPDV cho khách hàng, tư vấn SPDV ngân hàng, chương trình khuyến ngân hàng, tri ân khách hàng Bên cạnh đó, cần khai thác mạnh cơng nghệ để tăng cường hoạt động quảng cáo, tiếp thị hướng dẫn khách hàng thủ tục, tiện ích mà Agribank cung cấp Nên thường xuyên tổ chức Hội nghị khách hàng nên phân loại Hội nghị khách hàng dành cho đối tượng khách hàng Đây hội tốt để khách hàng biết đến ngân hàng hội để ngân hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, tìm khách hàng tốt đồng thời kênh để Ngân hàng cần cung cấp thông tin, sách lãi suất, phí dịch vụ áp dụng nhóm khách hàng, lắng nghe ý kiến giải đáp thắc mắc họ Từ đó, ngân hàng đưa biện pháp tích cực để khắc phục hạn chế, đồng thời đưa sách, dịch vụ hợp lý để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Trong thời gian vừa qua, việc tổ chức Hội nghị khách hàng theo định kỳ vào cuối năm với mục tiêu tri ân khách hàng nhiều chưa kết hợp Hội nghị để thu thập thông tin giới thiệu sản phẩm đến khách hàng 87 chưa chia đối tưọng khách hàng để tổ chức Hội nghị Đây vấn đề cần xem xét đầu tư Triển khai hiệu chương trình thu hút khách hàng Hầu hết chương trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm dịch vụ chương trình quà tặng nhằm thu hút khách hàng xuất phát từ Hội sở Các Chi nhánh chịu trách nhiệm triển khai chương trình theo hướng dẫn đồng thời chịu chi phí phát sinh liên quan đến chương trình Tuy nhiên, thực tế, có chương trình q tặng Hội sở khơng phù hợp với khách hàng Chi nhánh không tạo hiệu thu hút mong đợi Vì vậy, Chi nhánh nên mạnh dạn chủ động thiết kế chương trình phù hợp với tình hình khách hàng thực tế địa bàn 3.2.2.3 Giải pháp phương diện Quy trình nội Xây dựng sản phẩm, dịch vụ phù hợp với điệu kiện thực tế Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng coi hoàn thiện có chất lượng tốt đáp ứng nhiều nhu cầu mong muốn khách hàng Khi đánh giá mức độ hoàn thiện dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường dựa vào tiêu chí như: điều kiện thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp, tốc độ xử lý nhanh hay chậm, mức độ an tồn, xác cao hay thấp, thái độ phục vụ nhân viên ngân hàng nào, chi phí dịch vụ cao hay thấp lợi ích khách hàng đạt Để đạt yêu cầu đó, ngân hàng cần thực vấn đề sau: Một là, Làm cho việc sử dụng dịch vụ ngày trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn, hấp dẫn đem lại cho khách hàng giá trị tiện ích cách hồn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục điều kiện sử dụng dịch vụ, tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng Hai là, Coi trọng việc hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hướng bổ sung tính năng, tiện ích đồng thời phát triển sản phẩm phù hợp với khách hàng, đặc biệt trọng phát triển gói sản phẩm Gói sản phẩm xu hướng việc cung ứng dịch vụ bán chéo sản phẩm sử dụng phổ biến để đối phó với xu hướng bão hịa thị trường nâng cao lực cạnh 88 tranh cho sản phẩm dịch vụ Theo đó, khách hàng phải thực giao dịch cho loạt nhu cầu, từ tiết kiệm thời gian, chi phí cảm nhận giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại đồng thời nâng cao thỏa mãn khách hàng, củng cố lòng trung thành khách hàng truyền thống gia tăng khách hàng Thay sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu, sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhiều nhu cầu cho khách hàng với thủ tục đơn giản Hiện nay, gói sản phẩm Agribank cung cấp dừng lại số sản phẩm tín dụng Trong đó, Agribank hồn tồn kết hợp tín dụng dịch vụ để tạo sản phẩm tín dụng - dịch vụ trọn gói bao gồm cung ứng tín dụng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh ngoại tệ, tốn quốc tế cho phép khai thác tồn diện tiềm hợp tác với khách hàng Ba là, Hạn chế tối đa sai sót cung cấp dịch vụ cho khách hàng Để làm điều này, cần phải tăng cường công tác đào đạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, đặc biệt nghiệp vụ Đồng thời đảm bảo tuân thủ qui trình nghiệp vụ qui định kiểm tra, kiểm soát chứng từ Cần bố trí thêm nhân cho Bộ phận Hậu kiểm chứng từ Chi nhánh để hỗ trợ Phịng, tổ việc kiểm sốt phát sớm sai sót phát sinh Nâng cao lực quản trị rủi ro hoạt động kinh doanh Với áp lực cạnh tranh thị trường tài ngân hàng, hoạt động kinh doanh ngân hàng trở nên phức tạp khó khăn địi hỏi Agribank phải có cải cách mạnh mẽ để nâng cao lực quản trị rủi ro hoạt động, đặc biệt trọng đến quản trị rủi ro tín dụng, cụ thể: Thứ nhất, Rà soát đánh giá lại tồn hệ thống chế, quy chế, quy trình nghiệp vụ ban hành; chỉnh sửa, bổ sung, ban hành để đảm bảo tăng cường quản lý an toàn, hiệu hoạt động kinh doanh ngân hàng Phải thực cải tổ toàn diện yếu tố có ảnh hưởng tác động đến lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định xây dựng sách quản trị rủi ro; đẩy mạnh áp dụng công cụ đo lường 89 Thông thường sách liên quan đến việc quản lý qui trình nghiệp vụ áp dụng tồn hệ thống Trụ sở ban hành Tuy nhiên đưa vào áp dụng Chi nhánh nên tính tốn phân tích điều kiện kinh tế xã hội địa bàn, tình hình thực tế Chi nhánh, xu hướng phát triển thị trường dịch vụ, tín dụng, vốn, ngoại tệ, nhân lực Chỉ chấp nhận loại rủi ro cho phép nghiệp vụ sau phân tích chi tiết tất khía cạnh luật pháp kinh tế Khi định thực nghiệp vụ, cần phân chia phù hợp nguồn vốn ngân hàng với mức độ rủi ro cho phép Thứ hai, Tái cấu máy tổ chức quản trị rủi ro theo hướng phận chuyên trách quản lý điều hành hoạt động kinh doanh tách bạch với máy quản trị rủi ro Thứ ba, Thực quy trình, quy chế hóa hoạt động ngân hàng, thực nguyên tắc phân tách chức khâu ngân hàng để hạn chế rủi ro đặc biệt rủi ro liên quan đến qui trình, tiêu cực nội Thứ tư, Thực minh bạch cơng khai hóa thơng tin Chức sở, động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro Việc minh bạch công khai thông tin không thực ngân hàng với quan quản lý mà phải thực nội ngân hàng để tạo chế kiểm soát lẫn nhau, ngăn ngừa hạn chế rủi ro việc xử lý rủi ro Thứ năm, Bộ phận Hậu kiểm chứng từ, Kiểm tra kiểm soát nội cần phải thực kiểm tra, giám sát việc thực quy trình nghiệp vụ phận đặc biệt phận tín dụng thường xuyên theo dịnh kỳ đột xuất nhằm đảm bảo kiểm sốt qui trình; phát thấy qui trình khâu chưa chặt chẽ phải thay đổi điều chỉnh kịp thời Thứ sáu, Khai thác ứng dụng công nghệ đại quản lý, phát triển dịch vụ đại, đa dạng liền với việc đảm bảo an toàn tốt cho khách hàng sử dụng dịch vụ Thứ bảy, Chú trọng công tác giáo dục, đào tạo, nâng cao đạo đức nghề nghiệp ý thức CBCNV Tránh rủi ro ảnh hưởng đến uy tín Ngân hàng 90 3.2.2.4 Giải pháp phương diện Đào tạo Phát triển Đầu tư cho mạng lưới thông tin người Để tất nhân viên hiểu rõ BSC thấu hiểu mục tiêu mà Agribank đề có gắn bó trực tiếp với quyền lợi cá nhân Agribank phải làm tốt cơng tác truyền thơng nội Để thực nhiệm vụ này, việc khai thác hiệu hệ thống thông tin quan trọng Đi đôi với việc ứng dụng công nghệ đại truyền thông, ngân hàng cần phải làm tốt cơng tác cán bộ, nâng cao lực trình độ nhận thức cho cán bộ, nhân viên Agribank Tạo điều kiện cho cán đặc biệt cán quản lý tham gia lớp đào tạo nước nhiều Việc tiếp cận với phương pháp quản trị thực tế kết mà doanh nghiệp nước ngồi thành cơng áp dụng BSSC minh chứng có tác động tốt đến việc thay đổi tư đội ngũ cán quản lý Agribank Đẩy mạnh phòng trào thi đua phát huy sắc văn hóa Agribank Nhân viên người tạo nên sắc người định nét đẹp sắc Vì vậy, bên cạnh chương trình đào tạo nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ cần phải tổ chức lớp học văn hóa Agribank, trang bị chuẩn hóa cho nhân viên trang phục, phong cách giao tiếp, phong cách làm việc, phong cách ứng xử theo qui định sổ tay văn hóa Agribank Để có nhân viên tốt, có trình độ, lực, tận tâm với cơng việc vấn đề tuyển dụng bố trí cán phải đổi theo yêu cầu sau: + Tập trung đào tạo, tập huấn nghiệp vụ, chuyên môn, kiến thức bổ trợ nhằm nâng cao trình độ chun mơn cho người lao động + Tổ chức thi tuyển cách công bằng, nghiêm túc, khách quan tuyển chọn người có lực, đạo đức tâm huyết với nghề + Việc bố trí, bổ nhiệm cán nên dựa lực cán yêu cầu công việc không dựa thâm niên công tác 91 + Thực việc luân chuyển cán Trụ sở chi nhánh chi nhánh với để tạo môi trường cho nhân viên phấn đấu đồng thời hạn chế tiêu cực + Qui định rõ trách nhiệm quyền hạn nhân viên phận việc thực công việc, tránh trường hợp đùn đẩy trách nhiệm đổ lỗi cho Quy hoạch quản lý nhân Agribank Việt nam xác định yếu tố người lợi cạnh tranh Ngân hàng Chính vậy, cơng tác nhân chìa khố quan trọng mở thành công cho ngân hàng Hiện Agribank bố trí phịng Hành nhân làm cơng tác hành kiêm cơng tác tổ chức nhân dẫn đến hoạt động không hiệu quả, đôi lúc cịn nhiều bất cập việc bố trí, ln chuyển cán gây ảnh hưởng đến tâm lý động lực làm việc nhân viên Để làm tốt công tác này, Agribank nên thực thay đổi sau: + Thành lập phận nhân độc lập quản lý trực tiếp lãnh đạo Ngoài việc thực chức quản lý người, phận tham mưu cho lãnh đạo chương trình, sách chế độ phúc lợi phù hợp liên quan đến người nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên + Xây dựng sách tiền lương, thưởng sở đánh giá hiệu công việc, có chế khuyến khích nhân viên làm tốt, tận tâm, tận lực với công việc, gắn bó với quan, nâng cao suất, chất lượng lao động + Đề sách phúc lợi để hỗ trợ, trợ cấp cho nhân viên họ gặp khó khăn, quan tâm đến đời sống nhân viên gia đình họ nhiều hình thức + Thơng qua tổ chức đoàn thể nắm bắt tâm tư nguyện vọng nhân viên để có điều chỉnh hỗ trợ kịp thời Các tổ chức đoàn thể thiết kế phát động phong trào, chương trình thi đua để động viên tinh thần nhân viên, kích thích nhân viên làm việc hăng hái, hiệu Việc tổ chức hoạt động vui chơi giải trí cho cán nhân viên khơng làm phong phú thêm đời sống tinh thần mà tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu, tiếp xúc, gần gũi với 92 hơn, đồng thời góp phần tạo mơi trường thuận lợi cho nhân viên mạnh dạn việc tham gia đóng góp ý kiến trình bày mong muốn Đó động lực quan trọng thức đẩy tinh thần làm việc nhân viên tăng hiệu suất lao động 3.3 Thẩm định độ tin cập tính khả thi Để đảm bảo độ tin cậy tính khả thi việc khảo sát từ chuyên gia Ban lãnh đạo Agribank (Hội đồng thành viên, Ban giám đốc) công tác hoạch định chiến lược, tính quán mục tiêu, hệ thống đo lường tiêu, phát triển chương trình hành động việc phân bổ ngân sách điều quan trọng Việc khảo sát thực thơng qua việc lấy ý từ chuyên gia nhà lãnh đạo cấp cao Agribank phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo Phát triển, từ việc khảo sát có chiến lược kinh doanh hoàn thiện để hướng đến mục tiêu Agribank ngày hoàn thiện phát triển 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị với Chính Phủ Tiếp tục xây dựng hồn thiện chế sách, hệ thống văn pháp quy để có đủ khn khổ pháp lý cần thiết cho việc thực tốt luật NHNN Luật TCTD, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, động, an tồn Hồn thiện mơi trường pháp lý, quy định cách rõ ràng văn pháp luật, quy định liên quan đến hoạt động lĩnh vực ngân hàng như: luật đất đai, xuất nhập khẩu, quy định phát tài sản, luật giao dịch điện tử, …nhằm tạo môi trường định hướng hoạt động cho NHTM Chính phủ cần tăng cường hiệu lực máy thi hành án nhằm giúp ngân hàng nhanh chóng thu hồi khoản nợ xấu nhằm nhanh chóng xử lý khoản nợ xấu 93 Xem xét giảm thuế nhập thiết bị công nghệ ứng dụng hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động ngân hàng, hoạt động toán Bên cạnh đó, Chính phủ cần thành lập quan đánh giá mức độ tín nhiệm sớm tốt nhằm giúp ngân hàng có sở tin cậy đánh giá khách hàng thu thập thông tin khách hàng cách chuẩn xác, tránh rủi ro cho ngân hàng 3.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước Nâng cao hiệu hoạt động công cụ điều hành sách tiền tệ, gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiết khấu, tái cấp vốn…) Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ràng buộc khắt khe vốn pháp định, công nghệ nhằm tránh tình trạng nhiều ngân hàng TMCP với qui mô nhỏ bé công nghệ lạc hậu Tăng cường vai trò tra, giám sát ngân hàng ngân hàng nhà nước hoạt động kinh doanh tổ chức tín dụng, đảm bảo cho ngân hàng hoạt động an toàn hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh khơng lành mạnh tổ chức tín dụng Xây dựng hệ thống thơng tin tài đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn hiệu quả, dễ giám sát Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông quan hệ ngân hàng tận dụng nguồn vốn, công nghệ, lực quản lý từ nước tổ chức quốc tế Ở chương 3, tác giả đề xuất số nhóm giải pháp nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh cho Agribank bao gồm nhóm giải pháp để đạt mục tiêu phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo Phát triển nhóm giải pháp chung tổ chức triển khai chiến lược Bên cạnh tác giả thẩm định độ tin cậy tính khả thi chiến lược đưa vài kiến nghị Chính phủ Ngân hàng Nhà nước để giúp cho Agribank có đủ lực tài chính, nguồn lực, cơng nghệ để phát triển có sức cạnh tranh với ngân hàng khác 94 KẾT LUẬN Là công cụ quản trị đại, thẻ điểm cân Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt động nội bộ, Đào tạo Phát triển Trong tổ chức, BSC vừa hệ thống đo lường vừa hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin BSC bật nhờ tính cân thước đo tài phi tài chính, thước đo kết thước đo giúp định hướng hoạt động, thông qua mối quan hệ nhân mục tiêu thước đo phương diện nói Trong phương diện, BSC diễn giải chiến lược thành mục tiêu giúp tổ chức vạch đường cho giai đoạn Đồng thời BSC trình bày thước đo để đo lường việc thực mục tiêu đề Với ưu điểm vượt trội so với thước đo hiệu dựa số tài trước đó, BSC xứng đánh đánh giá ý tưởng quản trị xuất sắc nhiều tổ chức giới Việt Nam áp dụng Tuy nhiên có nhiều đầu sách nhiều tác giả khác viết BSC, tác giả lại có luận điểm riêng BSC gây khó khăn việc tổng hợp xây dựng BSC cho Agribank trình nghiên cứu Từ việc vận dụng lý thuyết BSC vào thực tiễn xây dựng BSC cho Agribank thật không dễ dàng Agribank ngân hàng có mạng lưới chi nhánh rộng khắp nước có đặc thù khác xây dựng số đo lường chưa thật đầy đủ phù hợp với tình hình thực tế Việc thực ứng dụng nhiều thời gian chi phí cho việc tính tốn hiệu chỉnh Bên cạnh khó khăn kể trên, tác giả nhận thấy có điểm thuận lợi Agribank đường hướng đến cổ phần hóa vào năm 2019, Ban lãnh đạo Agribank tích cực hồn thiện mặt quy trình, sách, tăng cường lực tài đào tạo nguồn nhân lực sở thuận lợi để xây dựng thành cơng BSC cho Agribank 95 Để ứng dụng thành công BSC hoạch định chiến lược Agribank, ngồi việc cần thêm cơng cụ hỗ trợ khác cho việc triển khai BSC, tác giả mong muốn quảng bá BSC đến lãnh đạo cấp cao Agribank để họ xem xét huy động nguồn lực tham gia xây dựng Trong thời gian tới, tác giả tiếp tục nghiên cứu, tìm tịi để bước hồn thiện việc xây dựng BSC cho Agribank đế sớm ứng dụng tương lai gần 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Văn Minh (2011), Thẻ điểm cân Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC, Viện Marketing quản trị Việt Nam (VMI) TP Hồ Chí Minh Robert S Kaplan Dadvid P Nortn (2011), Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất trẻ thành phố Hồ Chí Minh Robert S Kaplan Dadvid P Nortn (2011), Bản đồ chiến lược, Nhà xuất trẻ Paul R.Niven (2009), Balance Scorecard, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sự Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp Thẻ cân điểm Công ty TNHH MSC Việt Nam Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam (2014,2015,2016,2017), Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh Agribank 10 Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam (2016,2017,2018,2019, 2020), Đề án chiến lược kinh doanh Agribank Tiếng Anh 11 Robert S.Kaplan and David P.Norton (1992), The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review 12 Robert S.Kaplan and David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston 13 Paul R Niven (2006), Balanced Scorecard Step – By – Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, Inc 97 14 Robert S.Kaplan and David P Norton (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Boston 15 Robert S.Kaplan and David P Norton (2006), How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization, Harvard Business Review 16 Robert S.Kaplan and David P Norton (2005), The Office of Strategy Management, Harvard Business Review 17 Robert S.Kaplan and David P Norton (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review 18 Nolan Norton Institute (1991) “Measuring Performance in the Organization of the Future: A Research Study.” Website 19 http://agribank.com.vn/default.aspx - Website Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam 20 http://www.sbv.gov.vn/- Website Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam ... để ứng dụng thể điểm cân hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP... triển Nông thôn Việt Nam Nên đề tài ? ?Ứng dụng thẻ điểm cân hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam? ?? khơng trùng lắp có ứng dụng thực tiễn cao Ngân hàng Nông nghiệp. .. Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân hoạch định chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam