(Luận văn) ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại vnpt vĩnh long

B GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ t to TRƯỜNG NG ĐẠI Đ HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH ng hi ep w n lo ad ju y th yi pl PHẠM QUỐC HÙNG n ua al va n ỨNG DỤNG NG THẺ TH ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) fu ll ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU HI QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH oi m at nh TẠI VNPT VĨNH LONG z z ht vb k jm om l.c gm LUẬN N VĂN THẠC TH SĨ KINH TẾ Ế n a Lu n va y te re TP HỒ H CHÍ MINH - Năm 2015 B GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ t to TRƯỜNG NG ĐẠI Đ HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH ng hi ep w n lo ad ju y th yi pl PHẠM QUỐC HÙNG n ua al n va ỨNG DỤNG NG THẺ TH ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ll fu ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU HI QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH m oi TẠI VNPT VĨNH LONG at nh z Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 z ht vb k jm LUẬN N VĂN THẠC TH SĨ KINH TẾ om l.c PGS, TS NGUYỄN NGUY QUANG THU gm NGƯ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: NGƯỜI n a Lu n va y te re TP HỒ H CHÍ MINH - Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN t to Tôi xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu thân Cơ ng hi sở lý luận tham khảo từ sách, báo, nghiên cứu nêu phần tài ep liệu tham khảo Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ nguyên tắc kết trình bày Luận văn thu thập trình nghiên cứu trung w n thực khách quan lo ad TP Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2015 y th ju Tác giả yi pl n ua al n va Phạm Quốc Hùng ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re MỤC LỤC t to TRANG PHỤ BÌA ng LỜI CAM ĐOAN hi ep MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT w n DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU lo ad DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ju y th PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU yi pl QUẢ KINH DOANH al Đánh giá hiệu kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng4 n ua 1.1 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng: 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng: .4 1.1.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng: .6 1.1.4 Vai trò thẻ điểm cân n va 1.1.1 ll fu oi m nh at 1.1.4.1 Thẻ điểm cân hệ thống đo lường: z z 1.1.4.2 Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược: vb Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược 1.1.6 Các yếu tố thẻ điểm cân bằng: 10 ht 1.1.5 k jm gm 1.1.6.1 Yếu tố tài chính: 10 l.c 1.1.6.2 Yếu tố khách hàng: 12 om 1.1.6.3 Yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ: .14 a Lu 1.1.6.4 Yếu tố đào tạo phát triển: .16 Mục tiêu, thước đo thẻ điểm cân bằng: .17 1.1.8 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp ứng dụng BSC: 18 1.2.2 Bản chất hiệu quả: .19 y Khái niệm: 18 te re 1.2.1 n Lý luận chung hiệu kinh doanh: .18 va 1.2 n 1.1.7 t to 1.2.3 Vai trò hiệu quả: 20 1.2.4 Ý nghĩa việc đánh giá hiệu kinh doanh: .20 ng 1.3 Các nhân tố khác ảnh hưởng đến hiệu kinh doanh: 21 hi ep 1.3.1 Các nhân tố bên trong: .21 1.3.2 Các nhân tố bên 22 w n CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA VNPT VĨNH lo ad LONG THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 24 y th 2.1 Giới thiệu VNPT Vĩnh Long: 24 ju Quá trình hình thành phát triển: 24 2.1.2 Bộ máy tổ chức 25 pl ua al 2.2 yi 2.1.1 Đánh giá hiệu kinh doanh VNPT Vĩnh Long theo n n va phương diện thẻ điểm cân bằng: 27 Phương diện tài .27 2.2.2 Phương diện khách hàng: 33 2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 37 2.2.4 Phương diện đào tạo phát triển: 39 ll fu 2.2.1 oi m at nh z z CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG vb ht TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC jm TẠI VNPT VĨNH LONG 41 k gm Căn xây dựng Thẻ điểm cân 41 3.2 Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân phục vụ đo lường hiệu om l.c 3.1 hoạt động thực thi chiến lược VNPT Vĩnh Long 44 a Lu Thu thập liệu cần thiết phục vụ cho trình nghiên cứu 45 3.2.2 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2015 n 3.2.1 3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược VNPT Vĩnh Long 49 y phương pháp Delphi: .46 te re Xác định đồng thuận với hệ thống mục tiêu chiến lược n 3.2.3 va VNPT Vĩnh Long 45 3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường mục tiêu Bản t to đồ chiến lược VNPT Vĩnh Long 50 ng 3.2.6 Xác định đồng thuận chuyên gia hệ thống KPI hi ep phương pháp Delphi 51 w Tính tỷ trọng KPO, KPI: .53 3.2.8 Chấm điểm kết thực BSC, xếp loại kết thực n 3.2.7 lo ad BSC… 54 Ứng dụng thẻ điểm cân đánh giá hiệu hoạt động kinh y th 3.2.9 ju doanh VNPT Vĩnh Long năm 2014: 55 yi pl KẾT LUẬN 62 al n PHỤ LỤC ua TÀI LIỆU THAM KHẢO n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ng hi ep BSC Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) Fiber VNN Dịch vụ truy cập Internet tốc độ cao KPI Thước đo hiệu suất (Key Performance Indicator) Mục tiêu (Key Performance Ojective) Công nghệ đường dây thuê bao bất đối xứng w t to ADSL n KPO lo Kế hoạch ad KH Dịch vụ truy cập Internet My TV Dịch vụ truyền hình theo yêu cầu ju yi Suất sinh lợi tổng tài sản Suất sinh lợi vốn chủ sở hữu ua Sản xuất kinh doanh n SXKD al ROE pl ROA y th Mega VNN va Thuê bao phát sinh VNPT Vĩnh Long Viễn thơng Vĩnh Long VNPT Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam n TB PS ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU t to Bảng 2.1: Bảng cân đối kế tốn (tóm tắt) 27 ng Bảng 2.2: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh .28 hi ep Bảng 2.3: Bảng tổng hợp tiêu tài 29 Bảng 2.4: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 33 w n Bảng 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ giai đoạn 2012-2014 33 lo ad Bảng 2.6: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân khách hàng (ARPU) giai đoạn y th 2012-2014 34 ju Bảng 2.7: Tổng hợp kết khảo sát khách hàng 36 yi pl Bảng 2.8: Thị phần mạng điện thoại di động tỉnh Vĩnh Long .36 ua al Bảng 2.9: Hoạt động thu cước dịch vụ viễn thông giai đoạn 2012-2014 39 n Bảng 2.10: Cơ cấu nhân phân theo độ tuổi lao động VNPT Vĩnh Long .39 va n Bảng 2.11: Cơ cấu nhân theo trình độ VNPT Vĩnh Long .40 fu ll Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận phương pháp Delphi 46 m oi Bảng 3.2 Kết khảo sát xác định đồng thuận hệ thống mục tiêu chiến at nh lược đến năm 2015 VNPT Vĩnh Long .48 Bảng 3.3: Hệ thống KPI đo lường mục tiêu chiến lược VNPT Vĩnh Long 50 z z Bảng 3.4: Kết khảo sát đồng thuận hệ thống KPI .52 vb ht Bảng 3.5: Tính tỷ trọng KPOs, KPIs thẻ điểm 53 k jm om l.c gm n a Lu n va y te re DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ t to Hình 1.1: Mơ hình thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động ng Hình 1.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân hi ep Hình 1.3: Bản đồ chiến lược .10 Hình 1.4: Những thước đo quan trọng yếu tố khách hàng 13 w n Hình 1.5: Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội 15 lo ad Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức máy quản lý VNPT Vĩnh Long .26 y th Hình 3.1: Bản đồ chiến lược VNPT Vĩnh Long 49 ju Hình 3.2: Kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 theo hệ thống BSC 60 yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re PHẦN MỞ ĐẦU t to Lý chọn đề tài: ng Trong xu hội nhập kinh tế tồn cầu mơi trường cạnh tranh diễn hi ep khốc liệt nay, doanh nghiệp nước đương đầu với doanh nghiệp nước tất lĩnh vực, để doanh nghiệp tồn phát triển w n vấn đề khó làm để biến chiến lược thành hành động vấn lo ad đề khó có ý nghĩa quan trọng Các doanh nghiệp ngày nhận thức rõ y th mối quan hệ xây dựng chiến lược thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, ju làm để biến chiến lược thành hành động, từ đánh giá thành hoạt yi pl động đạt để khẳng định đường mà doanh nghiệp không bị ua al chệch hướng n Việc đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp dựa vào va n số tài chưa đủ, khơng phản ánh cách toàn diện mà fu ll hoạt động tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài m oi sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Để khắc phục vấn đề at nh hai ông Robert Kaplan David Norton cho đời hệ thống thẻ điểm cân (Balance Scorecard: BSC) để đo lường hiệu hoạt động tổ chức, giúp z z tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể vb ht xoay quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội k jm đào tạo- phát triển gm Viễn thông Vĩnh Long (VNPT Vĩnh Long) doanh nghiệp Nhà nước, trực l.c thuộc Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam hoạt động lĩnh vực cung cấp om dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin địa bàn tỉnh Vĩnh Long Những năm a Lu gần tình hình cạnh tranh doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông n diễn khốc liệt, khác biệt sản phẩm tiện ích dịch vụ viễn thông y định hướng tương lai Việc làm để khẳng định vai trò, cố te re số cho thấy kết hoạt động đạt khứ không thấy n hiệu kinh doanh, Viễn thông Vĩnh Long dùng số tài truyền thống, va ngày thu hẹp, lợi độc quyền khơng cịn Hiện nay, để đánh giá doanh nội t to ng hi ep w n lo Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng lực cạnh tranh Duy trì phát triển nguồn nhân lực Nâng cao lực, sáng tạo I2 I3 I4 ad I5 Tỷ lệ thuê bao rời mạng L1 Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo L2 Số sáng kiến/người ju y th Học hỏi phát triển Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Mức độ tin học hóa quy trình nội yi pl ua al Nếu Anh (chị) thấy có thước đo quan trọng để đo lường n mục tiêu mà không nêu bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê n fu Thước đo ll Mục tiêu va vào bảng đây: Ghi oi m at nh z Nếu Anh (chị) đánh giá mức độ quan trọng Thước đo < 3, vui z ht vb lịng cho biết lý thước đo khơng quan trọng (ít quan trọng): Thước đo jm Mục tiêu Lý k Mức độ quan trọng om l.c gm Các ý kiến khác bảng khảo sát: a Lu ………………………………………………………………………………………… n ………………………………………………………………………………………… …… y te re đỡ Anh (chị) vịng khảo sát (nếu có) n Xin cảm ơn Quý Anh (chị) tham gia khảo sát Rất mong nhận giúp va ……………………………………………………………………… Phụ lục t to XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN ng VỀ HỆ THỐNG CÁC THƯỚC ĐO (KPI) CỦA THẺ ĐIỂM hi ep BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VỊNG Kính thưa Anh (chị)! w n Tôi tên: Phạm Quốc Hùng Hiện học Cao học, chuyên ngành Quản trị lo ad kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tơi thực y th Luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ju yi (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG pl THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VNPT VĨNH LONG” al n ua Xin cảm ơn Quý Anh (chị) đồng ý tham dự vòng khảo sát Delphi trước n va Vịng khảo sát vịng thứ nhằm xác định đồng thuận về: “Hệ thống ll fu thước đo (KPI) Thẻ điểm cân phục vụ đo lường hiệu hoạt động oi m thực thi chiến lược VNPT Vĩnh Long” nh Anh (chị) vui lòng phân loại mức độ quan trọng theo thang đo từ đến cho at thước đo thẻ điểm (đánh dấu X vào ô chọn) z z ht việc đo lường mục tiêu tương ứng vb Xin lưu ý: Mức độ quan trọng có nghĩa là: thước đo có ý nghĩa quan trọng jm k Các câu hỏi sau giúp ích cho Anh (chị) việc đánh giá mức độ quan gm trọng: Thước đo có kết nối với mục tiêu chiến lược tương ứng hay không? om l.c Thước đo có đo lường khơng? bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê phần ghi n a Lu Nếu Anh (chị) cảm thấy có thước đo quan trọng mà không nêu y te re Cảm ơn giúp đỡ Quý Anh (chị) n Anh (chị) tham khảo va Kết khảo sát vòng Tác giả tóm tắt bảng khảo sát vịng để A.Thông tin cá nhân t to Họ tên Anh (chị): …………………………………….………… ng hi B.Câu hỏi khảo sát: ep Dưới bảng liệt kê thước đo để đo lường hiệu hoạt động w VNPT Vĩnh Long năm 2015 Anh (chị) vui lòng đánh giá mức độ quan trọng n lo thước đo mục tiêu tương ứng (bằng cách đánh dấu X vào có giá trị ad y th chọn) Với nguyên tắc phân loại sau: (1) Không quan trọng; (2) Ít quan ju trọng; (3) Quan trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng yi Vòng pl Mã số Giá trị trung bình Thước đo Độ lệch chuẩn n ua Mục tiêu al Khía cạnh F2 0,500 0,667 4,333 0,500 4,222 0,441 3,667 0,500 4,222 0,441 4,333 0,500 4,222 0,441 om l.c n a Lu n va y te re C4 4,222 gm C3 0,500 k C2 4,000 jm Giữ chân khách hàng 0,500 ht C1 4,333 vb F7 0,527 z F6 Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) NSLĐ theo chênh lệch thu chi Tăng qui mơ điểm bán hàng Độ hài lịng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Độ hài lòng điểm bán lẻ 4,444 0,527 z F5 4,444 at F4 Gia tăng thị phần Phát triển khách hàng Chất lượng nh F3 F8 Khách hàng 4,667 oi Tăng hiệu sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực Rất quan trọng m Tiết kiệm chi phí Khá quan trọng Quan trọng ll Tài Ít quan trọng fu Tăng Khả sinh lời Tăng doanh thu từ khách hàng Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỉ lệ thu cước Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí n Tăng doanh thu Khơng quan trọng va F1 Mức độ quan trọng vượt trội C5 t to ng Tối hóa phí vào hi ep w n Quy trình kinh doanh nội ưu chi đầu lo Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu I1 I2 I3 ad I4 ju y th yi 0,601 Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Mức độ tin học hóa quy trình nội 3,889 0,601 3,667 0,500 4,000 0,707 4,222 0,441 4,000 0,500 3,889 0,601 Tỷ lệ thuê bao rời mạng pl ua al Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo n L1 n sáng m Số kiến/người ll L2 fu Học hỏi phát triển I5 4,111 Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào va Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng lực cạnh tranh Duy trì phát triển nguồn nhân lực Nâng cao lực, sáng tạo Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ 3,667 0,707 oi at trở xuống, xin vui lòng cho biết lý nh Trong trường hợp Anh (chị) đánh giá mức độ quan trọng số từ z z Mục tiêu Thước đo Điểm đánh giá Lý ht vb k jm gm Nếu Anh (chị) thấy có thước đo quan trọng để đo lường l.c mục tiêu mà không nêu bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê Thước đo Ghi n a Lu Mục tiêu om vào bảng đây: y te re …………………………………………………………………………………… n va Các ý kiến khác bảng khảo sát: ……………………………………………………………………………………… Xin cảm ơn Anh (chị) tham gia khảo sát Phụ lục 8: t to XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN VỀ HỆ THỐNG THƯỚC ĐO (KPI) TRÊN ng hi THẺ ĐIỂM CỦA VNPT VĨNH LONG ep TÓM TẮT KẾT QUẢ VỊNG KHẢO SÁT DELPHI Vịng Vịng w n Khía cạnh Mã số lo Mục tiêu Giá trị trung bình Thước đo ad yi F2 pl F3 F4 ua al F5 n Tài Tăng Khả sinh lời Tiết kiệm chi phí n ll 0,527 0,527 0,500 0% 0% 0% 4,000 0,500 4,000 0,500 0% 4,222 0,667 4,333 0,500 2,63% 4,333 0,500 4,333 0,500 0% 4,222 0,441 4,222 0,441 0% 3,667 0,500 3,667 0,500 0% 0,441 4,222 0,441 0% 0,500 0,441 4,333 4,222 0,500 0,441 0% 0% 4,111 0,601 4,222 0,441 2,70% 3,889 0,601 0,441 2,86% 3,667 0,500 3,667 4,000 0,707 3,778 0,441 5,56% 4,222 0,441 4,222 0,441 4,000 0,500 4,000 0,500 0,0% 3,889 0,601 3,778 0,441 2,86% 3,667 0,707 3,556 0,527 3,03% 4,222 4,333 4,222 3,778 l.c 0,500 0,0% om I4 4,444 4,444 4,333 k I3 0,527 0,527 0,500 jm I2 4,444 4,444 4,333 ht I1 0% vb 0,0% n I5 Nguồn: Kết khảo sát tác giả y Số sáng kiến/người te re L2 Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo n L1 Tỷ lệ thuê bao rời mạng va Học hỏi phát triển Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng lực cạnh tranh Duy trì phát triển nguồn nhân lực Nâng cao lực, sáng tạo C5 0,500 z nội Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu C4 4,667 z C3 Độ hài lòng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Độ hài lòng điểm bán lẻ Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Mức độ tin học hóa quy trình nội 0,500 at Phát triển khách hàng Tăng qui mô điểm bán hàng nh doanh oi C2 Tối ưu hóa chi phí đầu vào Quy trình kinh C1 Giữ chân khách hàng Chất lượng vượt trội m Khách hàng thị fu F7 F8 Gia tăng phần va F6 Tăng hiệu sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực 4,667 a Lu ju Tăng doanh thu Tăng doanh thu từ khách hàng Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỉ lệ thu cước Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) NSLĐ theo chênh lệch thu chi % Thay đổi Độ lệch chuẩn gm y th F1 Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Phụ lục 9: t to TÍNH TRỌNG SỐ CHO TỪNG KPI TRÊN THẺ ĐIỂM ng Vịng hi Gía trị trung bình mục tiêu ep Mục tiêu Thước đo (KPI) Giá trị trung bình w n lo ad Tăng doanh thu y th ju Tăng Khả sinh lời Tăng doanh thu từ khách hàng Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỉ lệ thu cước Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) NSLĐ theo chênh lệch thu chi Tăng qui mô điểm bán hàng Độ hài lịng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Độ hài lòng điểm bán lẻ Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Mức độ tin học hóa quy trình nội 4,444 4,444 4,333 12,78% 12,78% 12,46% 8,78 pl 34,78 4,00 4,000 Tỉ trọng khía cạnh Tỉ trọng KPI khía cạnh 13,42% 9,11 yi Tiết kiệm chi phí 4,667 Gía trị trung bình khía cạnh 11,50% 42,3% 4,222 3,667 12,46% 12,14% 17,74% 3,67 oi 4,33 20,67 4,222 20,97% 25,1% k gm 19,43% 18,86% 19,43% n va 20,57% n 4,000 a Lu 21,72% 8,22 23,7% om 19,44 l.c 7,44 3,778 4,222 20,43% jm 3,667 3,78 ht 8,44 4,222 3,778 20,43% vb 3,78 3,778 3,56 51,52% 48,48% 8,9% y 3,556 7,33 te re Nguồn: Kết khảo sát tác giả 4,333 z Số sáng kiến/người 20,43% z Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo 4,222 at Tỷ lệ thuê bao rời mạng 4,22 nh Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng lực cạnh tranh Duy trì phát triển nguồn nhân lực Nâng cao lực, sáng tạo 12,89 4,333 m Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu ll Tối ưu hóa chi phí đầu vào fu Chất lượng vượt trội 12,46% n Phát triển khách hàng va Giữ chân khách hàng 4,333 n Gia tăng thị phần ua al Tăng hiệu sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực Phụ lục 10: t to KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2014 ng CỦA VNPT VĨNH LONG (Tóm tắt) hi ep w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh Chỉ tiêu 7.958 7.908 50 278.481 278.131 267.571 108.230 z Đơn vị tính Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng ht vb k jm 80.000 79.341 om l.c gm n a Lu n va y te re Tên tiêu CHÊNH LỆCH THU CHI Kinh Doanh VT-CNTT Thương mại Hoạt động tài Hoạt động khác DOANH THU Kinh Doanh Viễn thơng - CNTT Thu từ khách hàng Di động VNP trả sau Hòa mạng di động trả trước MegaVNN Fiber VNN Cố định hữu tuyến Gphone Cước kết nối Nội dung, GTGT Điện thoại quốc tế chiều Điện thoại di động MobiFone quốc tế Roaming thuê bao di động quốc tế Truyền số liệu Hạ tầng MyTV Vinasat Cơng nghệ thơng tin Các dịch vụ cịn lại Doanh thu tiền nạp tài khoản Doanh thu nội Di động Băng rộng Cước kết nối Truyền số liệu Hạ tầng MyTV Nội dung, GTGT Công nghệ thông tin Dịch vụ cịn lại Thương mại Hoạt động tài z Số TT A I II B I 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10 1.1.11 1.1.12 1.1.13 1.1.14 1.1.15 1.1.16 1.1.17 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.3.9 10.500 60 t to ng hi ep w II C I 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10 1.1.11 1.1.12 1.1.13 1.1.14 1.1.15 1.1.16 1.2 II n lo Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng ad pl n ua al n va ll fu oi m 145.218 114.285 10.370 350 300 at nh 50.000 z z 31.200 ht jm Triệu đồng 24.000 k 1.500 15.000 2.900 300 2.000 om l.c Thuê bao Thuê bao Thuê bao Thuê bao Thuê bao gm n Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh VNPT Vĩnh Long Triệu đồng vb H yi E ju E y th D 350 270.523 270.223 a Lu Thu nhập khác CHI PHÍ Kinh Doanh Viễn thông CNTT Trực tiếp Khấu hao TSCĐ Sửa chữa TSCĐ Lao động Phân bổ thiết bị đầu cuối Thu cước Hoa hồng, chăm sóc, phát triển bán hàng Thuê hạ tầng Điện, nước, nhiên liệu Nguyên liệu, vật liệu Trích dự phịng nợ khó địi Thường xun khác Tiếp tân khánh tiết Quảng cáo, truyền thông Khuyến mại, chăm sóc khách hàng … Cước kết nối Trả đối tác hợp tác kinh doanh Chi phí nội Thương mại Hoạt động tài Chi khác Doanh thu bán thẻ, Eload VNP, Topup Doanh thu Data dịch vụ di động VNP Doanh thu GTGT dịch vụ di động VNP Chỉ tiêu thuê bao thực tăng Di động trả sau Di động trả trước MegaVNN Fiber VNN MyTV n va y te re ad ju y th yi pl ua al n Phụ lục 11 va n Bảng tính giá trị kế hoạch thước đo (KPI) năm 2014 VNPT Vĩnh Long Chỉ tiêu Cách tính m ll fu Thước đo (KPI) 188.230 Trong Kế hoạch năm 2014 triệu đồng Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động 55.200 Trong Kế hoạch năm 2014 triệu đồng Tăng chênh lệch thu chi 7.958 Trong Kế hoạch năm 2014 triệu đồng oi Tăng doanh thu từ khách hàng Tính tốn at nh z z jm ht vb Số tiền nợ thời điểm cuối năm/phát sinh nợ bình quân năm Thể bảng 2.8 gm 99,37% k Tăng tỉ lệ thu cước [(Chi phí BH 2013 + CPQL2013)/ tổng chi phí KH 2014] (3.569+17.986)/(270.523) Thể bảng 2.2 Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) 5,00% Chênh lệch thu chi KH 2014/vốn chủ sở hữu bình quân 2013 7.958/[(189.054+157.470)/2] Thể bảng 2.1 Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) 4,00% Chênh lệch thu chi KH 2014/tổng tài sản bình quân 2013 24,90 Chênh lệch thu chi KH 2014/tổng lao động bình qn 2013 om l.c 8,0% Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí n y te re 7.958/[(335+303)/2] ac th si Kế hoạch năm 2014 Phòng Kế hoạch kinh doanh va 50 điểm an Tăng qui mô điểm bán hàng Lu NSLĐ theo chênh lệch thu chi 7.958/[(244.288+199.201)/2] Thể bảng 2.1 g e cd jg hg ad ju y th yi pl ua al n Độ hài lòng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa n va 3,5 (Số TB PS cước KH 2014- Số TB PS 3,30% cước cuối năm 2013)/Số thuê bao phát sinh cước KH 2014 (173.200-167.447)/173.200 x 100% oi m ll fu Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Kế hoạch khảo sát năm 2014 Phòng Kế hoạch kinh doanh nh Độ hài lòng điểm bán lẻ 3,5 at Kế hoạch khảo sát năm 2014 Phòng Kế hoạch kinh doanh z 85% Kế hoạch năm 2014 Phòng mạng dịch vụ Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào 77% Chi phí trực tiếp KH 2014/doanh thu khách hàng KH 2014 Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động 20% lao động quản lý 2013 /Tổng lao động 2013 Tiến độ đưa dự án vào hoạt động 80% Số dự án đưa vào hoạt động KH 2014/tổng dự án KH 2014 Mức độ tin học hóa quy trình nội 91% Kế hoạch năm 2014 Phịng cơng nghệ thơng tin z Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ jm ht vb 145.218/188.230 x 100% k gm 63/309 x 100% l.c om 28/35 x 100% an Lu va Số sáng kiến/người 10% Kế hoạch năm 2014 Phòng tổ chức lao động si Kế hoạch năm 2014 Phòng tổ chức lao động ac th 57% y te Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo 1.700/(167.447-1.700) x 100% re Số thuê bao rời mạng KH 2014/Số TB PS cước 2013 n 1% Tỷ lệ thuê bao rời mạng g e cd jg hg ad ju y th yi pl ua al n Phụ lục 12 va n Bảng tính giá trị thực thước đo (KPI) năm 2014 VNPT Vĩnh Long fu Thực Cách tính m ll Thước đo (KPI) Tính tốn 181.089 Doanh thu thực tế từ khách hàng năm triệu đồng 2014 Tăng doanh thu từ dịch vụ data GTGT di động 54.238 Doanh thu thực tế từ dịch vụ data triệu đồng GTGT di động năm 2014 Tăng chênh lệch thu chi 7.987 Doanh thu – chi phí thực tế năm 2014 triệu đồng oi Tăng doanh thu từ khách hàng at nh z z jm ht vb Số tiền nợ thời điểm cuối năm 2014/phát sinh nợ bình quân năm 2014 Thể bảng 2.8 gm 99,39% k Tăng tỉ lệ thu cước l.c (6.083+15.230)/(6.083+15.230+2 27.848) Thể bảng 2.2 5,74% Chênh lệch thu chi 2014/vốn chủ sở hữu bình quân 2014 Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) 4,44% Chênh lệch thu chi 2014/tổng tài sản bình quân 2014 Lu an 7.987/((157.470+121.006)/2) Thể bảng 2.1 va n g e cd Số điểm bán hàng tăng thực tế năm 2014 Phòng Kế hoạch kinh doanh cung cấp 7.987/((309+303)/2) Thể bảng 2.2 si 30 điểm Chênh lệch thu chi 2014/tổng lao động bình quân 2014 ac th Tăng qui mô điểm bán hàng 26,1 re NSLĐ theo chênh lệch thu chi 7.987/((199.201+160.420)/2) Thể bảng 2.1 y te Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) om Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí [(Chi phí BH 2014 + CPQL2014)/ tổng 8,60% chi phí thực tế 2014] jg hg ad ju y th yi pl ua al n Độ hài lòng khách hàng; chăm sóc khách hàng; cơng tác sửa chữa n va 3,84 Thể bảng 2.7 (Số TB PS cước 2014 - Số TB PS cước -2,58% cuối năm 2013)/Số thuê bao phát sinh cước 2014 (163.239-167.447)/163.239 oi m ll fu Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Kết giả khảo sát khách hàng tác giả nh Độ hài lòng điểm bán lẻ 3,55 at Kết khảo sát Phòng Kế hoạch kinh doanh cung cấp z 92% Kết Phòng mạng dịch vụ cung cấp Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào 81% Chi phí trực tiếp 2014/doanh thu khách hàng 2014 Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động 25% lao động quản lý 2014 /Tổng lao động 2014 Tiến độ đưa dự án vào hoạt động Số dự án đưa vào hoạt động thực tế 89% 2014/tổng dự án thực tế 2014 z Tuân thủ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ ht vb k jm 145.815/181.089 gm 76/303 om l.c 31/35 86,90% an Lu Mức độ tin học hóa quy trình nội va Kết Phịng cơng nghệ thông tin cung cấp n 7,26% Kết Phòng Tổ chức cán cung cấp g e cd Kết Phòng Tổ chức cán cung cấp si 60% 4.208/(163.239-4.208) ac th Số sáng kiến/người Số thuê bao rời mạng thực tế 2014/Số TB PS cước 2014 y te Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên đào tạo 2,65% re Tỷ lệ thuê bao rời mạng jg hg ad ju y th yi pl n ua al Phụ lục 13: va n CHẤM ĐIỂM THEO BSC KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD NĂM 2014 CỦA VNPT VĨNH LONG Mã số Trọng số Chỉ tiêu Thực Tỷ lệ 24 1,27 Đạt phần 0,17 0,11 Đạt phần 0,16 0,16 Đạt 0,16 0,16 Đạt 0,16 Đạt phần 0,15 0,16 Điểm đánh giá Điểm trọng số 25 1,32 0,11 -yếu at nh Thước đo (KPI) oi m ll fu Mục tiêu Điểm công việc BQ Điểm công việc BQ theo trọng số Điểm mạnh z z 42,3% vb Tăng doanh thu từ khách F1 hàng 5,6% 188.230 Tăng doanh thu từ dịch vụ F2 data GTGT di động 5,4% 55.200 54.238 F3 5,4% 7.958 7.987 100,36% F4 5,3% 99,37% 99,39% 100,02% Tiết kiệm Chi phí BH, CPQL/tổng chi F5 chi phí phí 4,9% 8,0% 8,6% 108,00% Tăng hiệu Chênh lệch thu chi/vốn chủ F6 sử dụng sở hữu (ROE) vốn, tài sản, 5,3% 5,00% 5,74% 114,72% VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH l.c 98,26% om an Lu va Tăng tỉ lệ thu cước gm Khả Tăng chênh lệch thu chi sinh 96,21% k Tăng lời jm ht Tăng doanh thu 181.089 n re y te 0,10 ac th 0,27 Vượt xa si g e cd jg hg ad ju y th yi pl n ua al nguồn lực 5,3% 4,00% 4,44% 111,05% 0,27 Vượt xa 0,16 5,1% 24,90 26,10 104,82% 0,15 Đạt 0,15 13 0,66 15 0,75 n va Chênh lệch thu chi/tổng tài F7 sản (ROA) fu oi m ll NSLĐ theo chênh lệch thu F8 chi nh z z Gia tăng thị Tăng qui mô điểm bán hàng phần 25,1% at VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG 60,00% 0,05 Không đạt 0,14 3,84 109,71% 0,20 Vượt 0,15 0,05 Không đạt 0,16 0,15 Đạt 0,15 0,20 Vượt 0,15 15 0,71 0,14 4,5% Giữ chân Độ hài lòng khách hàng; khách hàng chăm sóc khách hàng; cơng C2 tác sửa chữa 5,1% 3,5 Phát triển khách hàng Tăng trưởng số lượng thuê C3 bao phát sinh cước 5,3% 3,30% -2,58% 5,1% 3,5 3,55 101,43% 5,1% 85% 92% 108,24% -78,18% om an Lu va n 81,00% 105,19% 0,09 Đạt phần g e cd 77% 0,52 si 4,6% 11 ac th 23,7% y te re Tối ưu hóa chi phí đầu Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu I1 vào vào l.c VIỄN CẢNH QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Chất lượng vượt trội Tuân thủ tiêu quản lý C5 chất lượng dịch vụ gm C4 k Độ hài lòng điểm bán lẻ jm ht vb 50 30 C1 jg hg ad ju y th yi pl n ua al 4,5% 20% 25% 125,00% 0,05 Không đạt 0,14 4,6% 80% 89% 111,25% 0,23 Vượt xa 0,14 91% 86,90% 95,49% 0,10 Đạt phần 0,15 2,65% 265,00% 0,05 Không đạt 0,15 0,23 0,27 0,19 Vượt 0,14 0,04 Không đạt 0,13 60 3,00 n va Quản lý Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng I2 hoạt động lao động nhằm gia tăng hiệu Tiến độ đưa dự án vào I3 hoạt động oi m ll fu nh 5,1% at z z 4,9% vb 1,00% jm ht Quản lý đổi mới, giảm Mức độ tin học hóa quy I4 thiểu rủi ro trình nội nhằm tăng lực Tỷ lệ thuê bao rời mạng I5 cạnh tranh 8,9% Duy trì phát triển Tỷ lệ lãnh đạo nhân viên L1 nguồn nhân đào tạo lực 4,6% 57% 60% Nâng cao lực, Số sáng kiến/người sáng tạo 4,3% 10% 7,26% l.c 105,26% om 72,60% an Lu va 54 2,73 y te re 100% n Nguồn: Kết khảo sát tác giả gm Tổng cộng L2 k VIỄN CẢNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN ac th si g e cd jg hg