CƠ SỞ LÝ THUY Ế T V Ề Ứ NG D Ụ NG BSC TRONG QU Ả N TR Ị KINH DOANH C Ủ A DOANH NGHI Ệ P
H ệ th ống đo lườ ng hi ệ u qu ả ho ạt độ ng
động Khái niệm hiệu quả hoạt động:
Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng hay quá trình thể hiện khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực như nhân lực, tài lực, vật lực và tiền vốn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra/ Nguồn lực đầu vào.
Kết quả đầu ra bao gồm giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách, trong khi nguồn lực đầu vào bao gồm lao động, vốn và chi phí.
Khái niệm về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động:
The Performance Measurement System (PMS) is a collection of metrics utilized to quantify the effectiveness of actions taken within an organization (Neely, 2005).
Chức năng của hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) bao gồm theo dõi hoạt động tổ chức, hỗ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài về kết quả hoạt động, giúp nhà quản lý ra quyết định, và tạo điều kiện cho tổ chức học hỏi và phát triển Trước năm 1992, nhiều công ty chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính và ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động.
Nghiên cứu chỉ ra rằng hệ thống quản lý và kiểm soát của các công ty Mỹ, khi chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, gặp nhiều hạn chế Trong khi đó, thành công của các công ty Nhật Bản lại đến từ việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ năng, chất lượng và sự hài lòng của nhân viên.
Vào những năm 1950, General Electronics đã giới thiệu một hệ thống quản lý kết hợp cả mục tiêu tài chính và phi tài chính Mặc dù hệ thống này chưa được thực hiện một cách triệt để, nhưng nó được coi là nền tảng cho mô hình BSC (Balanced Scorecard) của Kaplan và Norton.
Các nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker nhấn mạnh rằng trong quản lý, hệ thống hoạch định và kiểm soát cần chú trọng đến cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 bởi hai giáo sư Harvard, Robert S Kaplan và David P Norton, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đo lường thành công của các đơn vị kinh doanh BSC được phát triển dựa trên ba yếu tố chính: hệ thống mục tiêu của General Electric, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, cùng với phong trào quản lý từ Nhật Bản.
Gần 20 năm sau trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011 do Hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng lọt vào Top 10 Công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên Thế giới (vị trí thứ 6) Thẻ điểm được sử dụng rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong
75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 42).
T ổ ng quan v ề Th ẻ điể m cân b ằ ng (BSC)
1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) là một phương pháp quản lý hiện đại tập trung vào việc thiết lập và theo dõi các mục tiêu của doanh nghiệp Phương pháp này giúp doanh nghiệp định hướng phát triển thông qua các chỉ tiêu cụ thể, được xây dựng dựa trên những ưu tiên quan trọng của tổ chức.
BSC (Bảng điểm cân bằng) là nỗ lực đầu tiên trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức Hệ thống này giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, các phép đo và chỉ tiêu rõ ràng BSC cân bằng giữa bốn khía cạnh quan trọng: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, và học hỏi phát triển (Kaplan & Norton).
Thẻ điểm cân bằng là công cụ quan trọng giúp tổ chức đo lường hiệu suất một cách hiệu quả thông qua các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của họ Nó hỗ trợ ghi lại và khai thác giá trị của tài sản vô hình, đồng thời đảm bảo thực thi chiến lược thành công.
1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng:
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được thể hiện như hình 1.1:
SỨ MỆNH GIÁ TRỊ CỐT LÕI TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Khái cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ
Khía cạnh tài chính Khía cạnh khách hàng Khía cạnh học tập và phát triển
Mục tiêu trong hoạt động kinh doanh nội bộ
Các mục tiêu tài chính Mục tiêu khách hàng Mục tiêu học tập và phát triển
Thước đo hoạt động kinh doanh nội bộ
Thước đo tài chính Thước đo khách hàng Thước đo học tập và phát triển
Chỉ tiêu tài chính Chỉ tiêu khách hàng Chỉ tiêu kinh doanh nội bộ Chỉ tiêu học tập và phát triển
Chương trình hành động cho học tập và phát triển
Ngân sách cho chương trình hành động
Chương trình hành động cho mục tiêu tài chính
Ngân sách cho chương trình hành động
Chương trình hành động cho mục tiêu khách hàng
Ngân sách cho chương trình hành động
Chương trình hành động cho mục tiêu kinh doanh nội bộ
Ngân sách cho chương trình hành động
Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Trường Đại học Ngoại Thương, 2013)
Mỗi khía cạnh của Thẻ điểm đều bao gồm mục tiêu, thước đo (KPI), chỉ tiêu, chương trình hành động và ngân sách thực hiện Mục tiêu xác định các tuyên bố chiến lược cần đạt được, trong khi thước đo (KPI) giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu Chỉ tiêu thể hiện mức độ kết quả đạt được, và sáng kiến đưa ra các chương trình hành động cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
BSC là một hệ thống đo lường.
BSC thiết lập một hệ thống đo lường giúp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, đồng thời chỉ ra cách tạo ra giá trị trong tương lai.
Thước đo của Thẻ điểm cân bằng được xác định từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược, giúp giải thích rõ ràng về chiến lược của tổ chức Trong khi Bản đồ chiến lược chỉ ra mục tiêu cuối cùng, các thước đo hiệu suất của Thẻ điểm cho phép chúng ta đánh giá xem liệu chúng ta có đang đi đúng hướng hay không.
BSC là khung cho chiến lược cho hành động.
Sức mạnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC) chỉ được phát huy khi chuyển từ hệ thống đo lường sang quản lý Khi ngày càng nhiều công ty áp dụng BSC, họ nhận thấy rằng nó giúp làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược, truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức, liên kết các mục tiêu tập thể và cá nhân, kết nối mục tiêu chiến lược với ngân sách hàng năm, liên kết các sáng kiến chiến lược và thu nhận phản hồi để nâng cao chiến lược.
1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC): Ưu điểm của BSC:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội tại, và học hỏi phát triển BSC giúp cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa kết quả mong đợi và các yếu tố thúc đẩy hiệu quả, cũng như giữa các thước đo khách quan và chủ quan.
BSC giúp truyền đạt chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn, từ Ban lãnh đạo đến từng phòng ban và nhân viên, đảm bảo thông tin được truyền tải chính xác.
BSC hỗ trợ các tổ chức trong việc đánh giá chính xác hiệu quả thực hiện các mục tiêu chiến lược, từ đó giúp đưa ra các chính sách khen thưởng và đãi ngộ kịp thời.
BSC giúp tổ chức phân loại và ưu tiên các sáng kiến liên quan đến mục tiêu chiến lược, từ đó giảm thiểu lãng phí tài chính cho những sáng kiến không mang lại giá trị thực tiễn cho việc thực hiện chiến lược của tổ chức.
BSC chỉ chú trọng vào việc đánh giá nội bộ của tổ chức, mà không xem xét các yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và môi trường kinh tế.
Việc áp dụng BSC trong các tổ chức có thể gặp khó khăn do bốn khía cạnh của BSC có thể không phù hợp với mục tiêu của các nhà quản trị cấp cao trong công ty.
Lý thuy ế t v ề Th ẻ điể m cân b ằ ng
1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược Sứ mạng:
Sứ mạng của một tổ chức là tuyên bố về lý do tồn tại, phản ánh triết lý và nguyên tắc kinh doanh cũng như những giá trị cốt lõi mà công ty tin tưởng Một bản sứ mạng rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và thiết lập chiến lược phát triển của tổ chức.
Tầm nhìn doanh nghiệp là bức tranh tổng thể về tương lai, không chỉ phản ánh sự phát triển tươi sáng của công ty mà còn giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về vị trí và cơ hội của họ trong tương lai chung.
Bản đồ chiến lược là sơ đồ thể hiện các mục tiêu quan trọng mà Công ty cần thực hiện trong từng viễn cảnh để thành công trong chiến lược Việc liên kết các mục tiêu theo mô hình nhân quả từ Viễn cảnh Đào tạo và phát triển đến Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng, cuối cùng dẫn đến kết quả tài chính, giúp trình bày chiến lược một cách rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả nhân viên.
Bản đồ chiến lược là công cụ mô tả cách tổ chức tạo ra giá trị thông qua việc liên kết các mục tiêu chiến lược theo mối quan hệ nhân – quả trong 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng Thông tin được trình bày trên một trang giấy, giúp truyền đạt chiến lược một cách rõ ràng và dễ hiểu.
Giá trị Cổ đông Dài hạn
Tài chính Chiến lược năng suất
Cải tiến cấu trúc chi phí
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu
Gia tăng giá trị Khách hàng
Giá trị chào đến khách hàng
Giá cả Chất lượng Khả năng Chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thượng hiệu Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ
Quy trình Quản lý Hoạt động
Các Quy trình Sản xuất & chuyển giao sản phẩm & dịch vụ
Quy trình Quản lý Khách hàng
Các Quy trình Gia tăng Giá trị Khách hàng
Các Quy trình Tạo sản phẩm & Dịch vụ mới
Quy định và Quy trình Xã hội
Các Quy trình Cải thiện cộng đồng & môi trường
Chiến lược họ công việc
CNTT Chương trình thay đổi tổ chức
Vốn Nhân lực Vốn Thông tin Vốn Tổ chức
Phát triển Kỹ năng Đào tạo Kiến thức
Cơ sở dữ liệu Mạng
Văn hóa Tính lãnh đạo
Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan &
Norton (Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)
1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC:
Để đạt được thành công về tài chính, các thước đo cần phản ánh cách mà chúng ta hiện diện trước các đối tác.
Các thước đo tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tóm tắt kết quả kinh doanh của tổ chức và được coi là trọng tâm của BSC Nghiên cứu của Paul R Niven cho thấy 49% tổ chức đánh giá viễn cảnh tài chính có tầm quan trọng cao hơn các viễn cảnh khác Các chương trình cải tiến cần phải gắn liền với kết quả tài chính tương lai để đạt được hiệu quả Hơn nữa, mọi thước đo trong Thẻ điểm cần liên kết với các mục tiêu tài chính dài hạn, với các chỉ tiêu chính như lợi nhuận, doanh thu và giá trị kinh tế khác.
Việc đánh giá lại các mục tiêu tài chính sau một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm, là rất cần thiết Những thay đổi về công nghệ, thị trường hoặc quy định của Chính phủ có thể ảnh hưởng đến sự thành công của sản phẩm hoặc dịch vụ, dẫn đến sự thay đổi trong các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Các thước đo tài chính thường được sử dụng:
Tổng tài sản và tỷ lệ tổng tài sản trên mỗi nhân viên là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần và tổng tài sản cung cấp cái nhìn sâu sắc về khả năng sinh lợi của công ty Doanh thu trên tổng tài sản và lãi gộp cho thấy khả năng tạo ra doanh thu từ tài sản hiện có Thu nhập thuần và lợi nhuận trên từng nhân viên phản ánh hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên Doanh thu từ các sản phẩm mới và doanh thu trên từng nhân viên giúp đo lường sự phát triển và đổi mới của doanh nghiệp Các chỉ số như ROE, ROCE và ROI cho thấy hiệu suất sinh lợi trên vốn cổ phần, vốn sử dụng và vốn đầu tư Cuối cùng, hệ số vòng quay hàng lưu kho là chỉ số quan trọng để đánh giá khả năng quản lý hàng tồn kho của doanh nghiệp.
BSC từ góc độ khách hàng giúp tổ chức xác định cách thức xuất hiện trước khách hàng để đạt được tầm nhìn.
1996, trang 25) Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làmBSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:
1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?
2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?
3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các chỉ số quan trọng trong việc đánh giá khách hàng bao gồm sự hài lòng và lòng trung thành của họ, thị phần, số lượng khiếu nại, giá cả so với đối thủ cạnh tranh, tổng chi phí mà khách hàng phải trả, tỷ lệ thu hút khách hàng mới và số lượng quảng cáo được triển khai.
1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần xác định những quy trình nội bộ mà họ phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ tập trung vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này thường chiếm ưu thế trong Thẻ điểm Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các tổ chức cần phát triển các quy trình nội bộ mới, không chỉ dừng lại ở những cải tiến nhỏ cho các quy trình hiện tại.
Một số thước đo quan trọng trong quy trình nội bộ bao gồm chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn, tiến độ thực hiện trung bình, mức độ tham gia cộng đồng, tỷ lệ tận dụng lao động, tỷ lệ phần trăm hàng lỗi, giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa không gian sử dụng.
Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các hoạt động kinh doanh:
Nhóm quản lý nghiệp vụ sẽ tiến hành đo lường các quy trình con liên quan đến việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro Các thước đo được lựa chọn sẽ được điều chỉnh phù hợp với đặc thù của từng tổ chức.
Nhóm quản lý khách hàng bao gồm năm quy trình quan trọng: đầu tiên là lựa chọn khách hàng mục tiêu, tiếp theo là giành được khách hàng thông qua việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức Sau đó, cần hiểu rõ nhu cầu của khách hàng để duy trì mối quan hệ lâu dài Cuối cùng, việc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng là yếu tố then chốt trong quản lý khách hàng hiệu quả.
Gi ớ i thi ệ u v ề PV Oil Mê Kông
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông:
Công ty cổ phần Dầu khí Mê Kông là một công ty con của Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV Oil), thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh xăng dầu.
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông.
Tên Tiếng Anh: Mekong Petroleum Joint Stock Company
Tên viết tắt: PV Oil Mê Kông. Địa chỉ trụ sở: 08 Phan Đình Phùng, P Tân An, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ.
- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan.
- Kinh doanh bất động sản.
- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu, các kho và cửa hàng kinh doanh dầu khí.
- Nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ phân phối sản phẩm dầu khí.
- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, kho xăng dầu.
- Khảo sát, lắp đặt, duy tu, bảo dưỡng các công trình kho trung chuyển, cửa hàng xăng dầu, các bồn bể chứa…
Công ty không chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính mà còn cung cấp các sản phẩm xăng dầu pha chế như xăng A92 và A83 với giá cả cạnh tranh, nhằm đáp ứng nhu cầu của hệ thống.
Vị thế của Công ty trong ngành:
Sau hơn 15 năm phát triển, Công ty đã khẳng định vị thế là doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu uy tín của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam Công ty không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động tại khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long, TP HCM và các tỉnh miền Đông Nam Bộ, đồng thời tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG để củng cố sự phát triển bền vững.
BAN GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
XÍ NGHIỆP TỔNG KHO XĂNG DẦU CẦN THƠ CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG
P TỔ CHỨC NHÂN SỰ VĂN PHÒNG CÔNG TY P KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ
P THANH TRA PHÁP CHẾ P TÀI CHÍNH KẾ TOÁN P QUẢN LÝ HÀNG HÓA
P THƯƠNG MẠI THỊ TRƯỜNG BAN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
Cửa hàng xăng dầu và các kho trung chuyển của Công ty Petro Việt Nam đã mở chi nhánh đầu tiên tại Campuchia, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc mở rộng thương hiệu Petro Việt Nam cả trong nước và quốc tế.
Thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBSCL hiện đang có sự tham gia của nhiều đầu mối lớn như Petrolimex, PV Oil, Petimex và Saigon Petro Những doanh nghiệp này đang chiếm lĩnh thị phần trong khu vực, góp phần vào sự phát triển của ngành xăng dầu tại địa phương.
Công ty ước đạt khoảng 7-8% Đây cũng được xem là một nổ lực rất lớn của Công ty.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông
(Nguồn: PV Oil Mê Kông)
Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty gồm: văn phòng công ty, các phòng chức năng và Xí nghiệp trực thuộc (xem hình 2.1).
Các đơn vị trực thuộc bao gồm chi nhánh tại các tỉnh như Sóc Trăng, Đồng Tháp, Hậu Giang, An Giang, Cà Mau, Cần Thơ, Bạc Liêu, Trà Vinh, Tiền Giang và Bến Tre.
Xí nghiệp Tổng kho xăng dầu tại Cần Thơ.
Tính đến thời điểm 05/2014, Công ty có tổng cộng 263 nhân viên Cơ cấu nhân sự của Công ty tương đối trẻ ( khoảng 58.5% nhân viên nằm trong độ tuổi từ 20-
Công ty có lợi thế trong việc áp dụng các công cụ quản trị mới như BSC nhờ vào đặc điểm thuận lợi của mình Tuy nhiên, tỷ lệ lao động trẻ cao có thể dẫn đến sự không ổn định trong nguồn nhân lực do họ thường xuyên thay đổi công việc.
Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng
STT Độ tuổi LĐ Số lượng Tỷ lệ % LĐ gián tiếp
Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự
Nhân viên tại PV Oil Mê Kông chủ yếu có trình độ sơ cấp (55,2%) và cao đẳng, trung học (20,5%), trong khi tỷ lệ nhân viên có trình độ thạc sĩ và đại học còn thấp Cơ cấu nhân sự không đồng đều này có thể gây khó khăn cho công ty trong việc nâng cao kiến thức và đào tạo nhân viên về quy trình và phương pháp mới.
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014
Trình độ Số lượng Tỷ lệ % Trong đó khối quản lý
Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự
2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil
Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu:
-Xăng các loại: gồm xăng không chì RON 95, xăng không chì RON 92, xăng không chì RON 83, xăng sinh học E5.
-Dầu Diesel (DO): DO 0,05S (dùng cho động cơ đường bộ, đường sắt), DO 0,25S (động cơ đường thủy).
-Dầu hỏa (KO): dùng thắp sáng và đun nấu.
-Nhiên liệu đốt lò (FO): dùng sản xuất điện, thép, xi măng, vật liệu xây dựng, công nghiệp thực phẩm
Bán lẻ trực tiếp là phương thức phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống trụ bơm tại các cửa hàng xăng dầu thuộc công ty.
-Bán thương mại: Đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty, thông qua 2 kênh sau:
+ Bán cho hệ thống Đại lý: Là những khách hàng có CHXD, ký hợp đồng làm Đại lý trực tiếp (ĐLTT) cho Công ty.
+ Bán cho hệ thống Tổng Đại lý: là những khách hàng thương mại, mua đi bán lại, ký hợp đồng làm Tổng Đại lý cho Công ty.
- Bán công nghiệp: bán cho các Công ty, Nhà máy, Xí nghiệp… trực tiếp tiêu thụ xăng dầu.
Th ự c tr ạng đo lườ ng hi ệ u qu ả ho ạt độ ng trong th ự c thi chi ến lượ c t ạ i PV Oil Mê Kông
2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: củng cố và giữ chân khách hàng hiện tại.
Chúng tôi tập trung vào việc phát triển khách hàng đầu mối và khách hàng công nghiệp, đồng thời tiếp tục mở rộng hệ thống cửa hàng xăng dầu (CHXD) và phát triển mạng lưới đại lý cùng tổng đại lý.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới và phát triển các sản phẩm mới, đồng thời xoay quanh trục chính là xăng dầu Bằng cách này, doanh nghiệp không chỉ mở rộng thị trường mà còn nâng cao giá trị sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
Chiến lược hội nhập của chúng tôi tập trung vào việc đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của khách hàng thông qua việc hỗ trợ họ một cách hiệu quả Đồng thời, chúng tôi cũng đầu tư vào kho cảng xăng dầu nhằm chủ động nguồn hàng và mở rộng thị trường kinh doanh, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược chức năng bao gồm việc triển khai chiến lược Marketing tổng hợp nhằm quảng bá thương hiệu, đầu tư phát triển, quản trị tài chính hiệu quả, thu hút nguồn vốn, phát triển nguồn nhân lực, và nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh.
Thực hiện phân kỳ phát triển theo 2 giai đọan:
- Giai đọan 1 (đến 2012): cũng cố, tái cấu trúc toàn diện Công ty Chú trọng giữ vững và phát triển hệ thống, thực hiện tăng trưởng bền vững.
Giai đoạn 2 (2013 - 2015) chứng kiến sự mở rộng địa bàn và phát triển đa dạng sản phẩm, dịch vụ của Công ty Mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống kinh doanh xăng dầu, tăng cường mạng lưới để đạt tăng trưởng nhanh và bền vững Công ty hướng tới việc trở thành đơn vị dẫn đầu trong nhóm các công ty thành viên của PV Oil Đồng thời, đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, mở rộng mạng lưới sang Campuchia, và từng bước đa dạng hóa sản phẩm ngoài xăng dầu, cùng với việc nâng cao dịch vụ và kỹ thuật sản xuất, pha chế, chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước.
Tái cơ cấu tài sản bằng cách thanh lý những tài sản không hiệu quả và tái cấu trúc nguồn vốn để tập trung vào các khoản đầu tư chiến lược Đồng thời, phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc thông qua hình thức thuê hoặc mua, nhằm duy trì và mở rộng thị phần tại Đồng bằng sông Cửu Long.
- Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015.
- Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như sản xuất phụ gia chống tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013.
- Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển,
100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn.
- Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m 3 vào năm 2015.
- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015.
Để nâng cao doanh thu, công ty đang đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu, bao gồm nhớt, gas, phân bón, dung môi và hóa chất Mục tiêu đề ra là đạt 10% tổng doanh thu từ các sản phẩm này vào năm 2015 và trên 20% vào năm 2020.
Để nâng cao năng lực vận chuyển và mở rộng dịch vụ vận tải, cần phát triển đội tàu có trọng tải lớn, nhằm phục vụ tốt hơn cho toàn hệ thống và đáp ứng nhu cầu của khách hàng bên ngoài.
2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.
Các tiêu chí thường được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động bao gồm:
- Các chỉ tiêu tài chính: Sản lượng, doanh thu, lãi gộp, chi phí hoạt động, lợi nhuận trước thuế.
-Công tác quản lý hàng hóa tại Xí nghiệp Tổng kho, và các Kho trung chuyển:
Thống kê lượng hàng hóa xuất, nhập vào các kho, hiệu suất sử dụng kho.
-Phát triển hệ thống phân phối.
-Tình hình triển khai, thực hiện các dự án trong kế hoạch đầu tư XDCB.
Công tác lao động và tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động Công tác chất lượng giúp nâng cao hiệu quả làm việc và sản phẩm Phong trào cộng đồng và xã hội khuyến khích sự tham gia của mọi người vào các hoạt động xây dựng và phát triển địa phương Đồng thời, công tác phòng cháy, chữa cháy và bảo hộ lao động là cần thiết để bảo vệ an toàn cho người lao động, trong khi vệ sinh môi trường góp phần tạo ra không gian làm việc trong lành và an toàn.
2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu chiến lược của Công ty
Mục tiêu chính là tái cơ cấu tài sản bằng cách thanh lý các tài sản không hiệu quả, đồng thời tái cấu trúc nguồn vốn để tập trung đầu tư vào các lĩnh vực quan trọng Ngoài ra, phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc thông qua hình thức thuê hoặc mua sẽ giúp duy trì và mở rộng thị phần tại Đồng bằng sông Cửu Long.
Công ty đang chú trọng đến việc tái cơ cấu tài sản, tuy nhiên, chưa có các tiêu chí cụ thể về thời gian, số lượng và giá trị tài sản thanh lý Điều này dẫn đến việc các kế hoạch thanh lý thường bị kéo dài và không đạt được mục tiêu đề ra.
Tái cơ cấu nguồn vốn: Hầu như nguồn vốn Công ty có được là nguồn vốn vay.
Công ty với cơ cấu vốn chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay có thể gặp phải tình trạng căng thẳng tài chính Để kiểm soát mục tiêu tái cơ cấu nguồn vốn, Công ty theo dõi các chỉ số như “hệ số nợ/tổng tài sản” và “hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu” Tuy nhiên, việc chưa đặt ra chỉ tiêu cho các thước đo này dẫn đến thiếu cơ sở để đánh giá hiệu quả thực hiện.
Công ty đặt mục tiêu phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu (CHXD) trực thuộc như một nền tảng vững chắc cho tương lai Để đạt được điều này, Công ty kiểm soát hoạt động thông qua các tiêu chí như số lượng CHXD trực thuộc, số CHXD mua và số CHXD thuê Ban lãnh đạo kỳ vọng sẽ phát triển thêm 70 CHXD trực thuộc vào cuối năm.
2015 Nhìn chung, Công ty kiểm soát tốt hoạt động phát triển hệ thống CHXD trực thuộc.
- Mục tiêu: “Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015”.
Công ty áp dụng tiêu chí “Tổng số điểm bán lẻ” để đánh giá tiến độ đạt được mục tiêu, với chỉ tiêu 1.175 điểm bán lẻ vào năm 2014 và 1.208 điểm bán lẻ vào năm 2015.
Công ty chưa thực hiện đánh giá tỷ trọng của số điểm bán lẻ trực thuộc so với tổng số điểm bán lẻ Chỉ tiêu này là yếu tố quan trọng giúp Công ty đánh giá hiệu quả của việc mở rộng mạng lưới bằng nguồn lực nội tại, cụ thể là từ hệ thống cửa hàng trực thuộc.
- Mục tiêu: “Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như: sản xuất phụ gia chống tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013”.
Ứ NG D Ụ NG BSC TRONG TH Ự C THI CHI ẾN LƯỢ C T Ạ I PV
Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông Error! Bookmark not defined
Trước những thách thức mới từ tình hình kinh tế khó khăn, cạnh tranh gay gắt và các yếu tố bên ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có PV Oil Mê Kông, cần nhanh chóng điều chỉnh chiến lược và chính sách quản lý kinh doanh để thích nghi với điều kiện thị trường mới.
Thay đổi chiến lược kinh doanh là một thách thức lớn, nhưng việc biến chiến lược đó thành hành động còn khó khăn hơn Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp không thể thực hiện điều này Chỉ khi nào chiến lược được triển khai thành hành động, hiệu quả thực thi mới có thể đạt được cao nhất.
Trong những năm gần đây, PV Oil Mê Kông gặp khó khăn trong việc thực hiện chiến lược do chính sách quản lý chưa linh hoạt, thiếu sự hiểu biết của nhân viên về chiến lược công ty, và sự phối hợp kém giữa các bộ phận Do đó, việc ứng dụng BSC (Balanced Scorecard) trong quản lý chiến lược là rất cần thiết Nếu được triển khai hiệu quả, BSC sẽ giúp PV Oil Mê Kông thực hiện chiến lược một cách chặt chẽ và hiệu quả hơn, đồng thời kiểm soát hoạt động kinh doanh tập trung vào mục tiêu chiến lược.
Lộ trình ứ ng d ụ ng BSC trong th ự c thi chi ến lượ c t ạ i PV Oil Mê Kông
Tác giả ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông thông qua lộ trình như sau:
Bước 1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Bước 2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil
Bước 3 Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống các mục tiêu được xây dựng ở bước 2.
Bước 4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông (dựa trên kết quả khảo sát Delphi ở bước 3).
Bước 5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Bước 6 Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các KPI được xây dựng ở bước 5.
Bước 7 Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu, và các chương trình hành động cho Thẻ điểm.
Bước 8: Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông. 3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Nguồn thông tin mà tác giả sử dụng trong quá trình nghiên cứu bao gồm định hướng phát triển của Ngành Dầu khí, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, và các công ty liên quan.
Mẹ (PV Oil), các báo cáo hoạt động kinh doanh, các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, các kế hoạch chiến lược và lịch sử của Công ty…
3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV
Sau khi phân tích dữ liệu thu thập, tác giả nhận thấy rằng Ban lãnh đạo của PV Oil Mê Kông không chỉ chú trọng đến các chỉ tiêu tài chính mà còn đặc biệt quan tâm đến các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ, cũng như việc học hỏi và phát triển.
Các mục tiêu cho từng khía cạnh cụ thể như sau:
Mục tiêu tài chính bao gồm tăng doanh thu và lợi nhuận, cải thiện khả năng sinh lời, tối ưu hóa cơ cấu vốn, tiết kiệm chi phí, và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản.
Mục tiêu trong khía cạnh khách hàng bao gồm việc giữ chân khách hàng hiện tại, phát triển lượng khách hàng mới, đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ cung cấp, duy trì nguồn hàng ổn định, hội nhập chặt chẽ với khách hàng, và tích cực quảng bá hình ảnh thương hiệu.
Mục tiêu cho khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Quy trình quản lý hoạt động bao gồm việc đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định, phát triển sản xuất xăng và nhiên liệu sinh học, mở rộng mạng lưới phân phối, đồng thời đầu tư trọng điểm vào hệ thống cửa hàng xăng dầu (CHXD) và mở rộng hệ thống kho cảng cùng với phương tiện vận chuyển.
- Quy trình quản lý khách hàng: gia tăng giá trị cho khách hàng.
- Quy trình đổi mới: Tái cấu trúc.
- Quy trình xã hội: an toàn, phòng chống cháy nổ.
Mục tiêu cho khía cạnh học hỏi & phát triển: duy trì & phát triển nguồn nhân lực; tin học hóa, tự động hóa; xây dựng văn hóa chuyên nghiệp.
3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi:
Phương pháp Delphi là một kỹ thuật tổng hợp ý kiến từ các chuyên gia, nổi bật với tính vô danh và khả năng phản hồi Ứng dụng của phương pháp này giúp đạt được sự đồng thuận trong nhóm và thúc đẩy quá trình hình thành những ý tưởng sáng tạo.
Nguyên tắc đồng thuận: tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007).
Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi
Thời điểm t Thời điểm t+1 Thời điểm t+2
(qi ≥ 3.5) Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi < 15% thì qi được chấp nhận.
Nếu qi ≥ 3.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi< 15%
Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi được chấp nhận.
Nếu qi < 3.5, Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi bị loại bỏ
- qi: Điều kiện đánh giá.
- Sự đồng nhất trong đánh giá qi: tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia.
Phương pháp Delphi không quy định số lượng vòng cụ thể, nhưng khi đạt được sự đồng thuận, quá trình sẽ kết thúc.
Các chuyên gia sẽ đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ điểm, sử dụng thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng).
Nếu giá trị trung bình ≥ 4.5: được coi là cực kỳ quan trọng
Nếu giá trị trung bình ≥ 4: được coi là rất quan trọng.
Nếu 3.5 ≤ giá trị trung bình ≥ 3.99: quan trọng
Nếu giá trị trung bình < 3.50: không đáng kể.
Các vòng khảo sát Delphi:
Vòng khảo sát đầu tiên được tác giả thực hiện từ ngày 15/08/2014 đến 18/08/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông.
Tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của 8 chuyên gia từ Ban quản lý cấp cao của PV Oil Mê Kông, tất cả đều có kinh nghiệm làm việc trên 10 năm, trong đó ít nhất 5 năm tại PV Oil Mê Kông Để xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu, tác giả đã gửi tám bảng câu hỏi khảo sát đến các chuyên gia, yêu cầu họ đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng).
Kết quả: Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát Có 23/25 mục tiêu có giá trị trung bình (GTTB) ≥ 3.5, và 2/25 mục tiêu có GTTB < 3.5 (Xem bảng 3.2)
Vòng khảo sát thứ 2 diễn ra từ ngày 20/08/2014 đến 22/08/2014, tại trụ sở của
Tác giả đã gửi 8 bảng khảo sát đến 8 chuyên gia trong vòng 1, yêu cầu họ đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng).
Kết quả: 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát Có 23/25 mục tiêu có GTTB
Theo kết quả khảo sát, 23/25 mục tiêu đã được chấp nhận, trong khi 2/25 mục tiêu bị loại bỏ, bao gồm cải thiện cơ cấu vốn và tái cấu trúc Theo nguyên tắc của Chu & Hwang, sự đồng thuận của các chuyên gia đã đạt được đối với tất cả 25 mục tiêu sau 2 vòng khảo sát, dẫn đến việc kết thúc các vòng Delphi.
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông.
Khía cạnh STT Mục tiêu
1 Tăng doanh thu 4.75 0.433013 4.875 0.330719 2.6% Chấp nhận
2 Tăng Khả năng sinh lời 5 0 5 0 0% Chấp nhận
3 Tiết kiệm chi phí 4.625 0.484123 4.875 0.330719 5.4% Chấp nhận
4 Cải thiện cơ cấu vốn 1.625 0.484123 1.625 0.484123 0% Loại bỏ
5 Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 3.75 0.433013 3.875 0.330719 3.33% Chấp nhận
6 Gia tăng thị phần 5 0 5 0 0% Chấp nhận
7 Giữ chân khách hàng 5 0 5 0 0% Chấp nhận
8 Phát triển khách hàng mới 5 0 5 0 0% Chấp nhận
9 Đảm bảo chất lượng 4.625 0.484123 4.875 0.330719 5.4% Chấp nhận
10 Đa dạng sản phẩm, dịch vụ 3.5 0.5 3.625 0.484123 3.6% Chấp nhận
11 Đảm bảo nguồn hàng 4.125 0.330719 4.25 0.433013 3.03% Chấp nhận
12 Hội nhập với khách hàng 3.5 0.5 3.5 0.5 0% Chấp nhận
13 Quảng bá hình ảnh 3.85 0.349927 4 0.5 3.7% Chấp nhận
14 Đảm bảo nguồn nguyên, vật liệu 4 0 4 0 0% Chấp nhận
15 Phát triển sản xuất xăng & nhiên liệu sinh học
16 Mở rộng mạng lưới 5 0 5 0 0% Chấp nhận
17 Gia tăng sản lượng 5 0 5 0 0% Chấp nhận
18 Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD
19 Mở rộng kho cảng, phương tiện vận tải 3.875 0.330719 3.875 0.330719 0% Chấp nhận
20 Gia tăng giá trị khách hàng 3.5 0.484123 3.875 0.433013 10.7% Chấp nhận
21 Tái cấu trúc 2 0.5 2 0.5 0% Loại bỏ
22 An toàn, chống cháy nổ 5 0 5 0 0% Chấp nhận
23 Duy trì & phát triển nhân lực 4 0.5 4.25 0.433013 6.25% Chấp nhận
24 Tin học hóa, tự động hóa 4.125 0.330719 4.25 0.433013 3.03% Chấp nhận
25 Văn hóa chuyên nghiệp 3.5 0.5 3.5 0.5 0% Chấp nhận
Nguồn: khảo sát của tác giả
3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Sau khi nhận được sự đồng thuận từ các chuyên gia về hệ thống mục tiêu, tác giả đã tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cho PV Oil Mê Kông Dựa trên mô hình bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton, bản đồ này được phác thảo qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược là hệ thống các mục tiêu sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia (xem bảng 3.2).
TÀI CHÍNH (F) Tăng doanh thu Tăng khả năng sinh lời Tiết kiệm chi phí Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Gia tăng sản lượng
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN (L)
Gia tăng thị phần Phát triển khách hàng Giữ chân khách hàng
Hội nhập với khách hàng Đảm bảo nguồn hàng Quảng bá hình ảnh Đa dạng sản phẩm Chất lượng
Phát triển sản xuất xăng và nhiên liệu sinh học là một trong những ưu tiên hàng đầu, với việc đầu tư trọng điểm vào hệ thống cửa hàng xăng dầu (CHXD) Để nâng cao hiệu quả, cần mở rộng kho cảng và cải thiện phương tiện vận chuyển, đồng thời đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định Điều này không chỉ gia tăng giá trị cho khách hàng mà còn đảm bảo an toàn và phòng chống cháy nổ trong toàn bộ quá trình sản xuất và phân phối.
Duy trì & Phát triển nguồn nhân lực Xây dựng văn hóa chuyên nghiệp Tin học hóa, tự động hóa
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên
Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông sẽ được cụ thể hóa thành các chỉ số đo lường (KPI) nhằm đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu của Công ty Những chỉ số này được xây dựng dựa trên các tiêu chí hiện có mà Ban lãnh đạo đang áp dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất thêm một số chỉ số mới dựa trên ý kiến chủ quan, tập trung vào hai tiêu chí chính.
- Thước đo phải gắn với mục tiêu chiến lược của Công ty, giúp đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược.
- Thước đo phải dễ hiểu, có thể đo lường được.
Theo đó, tác giả đã xây dựng tổng cộng 56 KPI để đo lường 23 mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông (xem bảng 3.3).
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông.
VIỄN CẢNH MỤC TIÊU MÃ SỐ THƯỚC ĐO (KPI)
F1 Doanh thu F2 Tốc độ tăng doanh thu Khả năng sinh lời
F3 ROE (LNST/VCSH) F4 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu
Hiệu quả sử dụng tài sản
F5 Vòng quay hàng tồn kho F6 % Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi
F7 Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí F8 Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí
C1 Tỷ trọng khách hàng hài lòng C2 Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại
C3 Tốc độ tăng khách hàng C4 Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu
C5 Thị phần tại KV ĐBSCL C6 Thị phần ở nước ngoài Chất lượng sản phẩm C7 Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm Đa dạng sản phẩm
C8 Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân
C9 Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu Đảm bảo nguồn hàng
C10 Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn C11 Thời gian giao hàng bình quân C12 Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng C13 Dự trữ hàng hóa
Hội nhập với khách hàng C14 % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng
C15 Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng
C16 Số dự án hợp tác với khách hàng
C17 Số đợt quảng cáo, quảng bá C18 Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp
NỘI BỘ Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu
I1 Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu
I2 Dự phòng nguyên vật liệu
(xăng & nhiên liệu sinh học)
I3 Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83) I4 Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế
I5 Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu
I6 Tổng số điểm bán lẻ
I7 Tốc độ tăng số điểm bán lẻ I8 Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ I9 Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài
I10 Tốc độ tăng tổng sản lượng I11 Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc
I12 Tốc độ tăng CHXD trực thuộc I13 Tổng số CHXD trực thuộc
Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải
I14 Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm I15 Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng I16 Số phương tiện vận chuyển tăng thêm
Gia tăng giá trị khách hàng I17 % ĐL được hưởng chính sách hàng gửi
An toàn, chống cháy nổ
I18 Số tai nạn lao động
I19 Số trường hợp cháy nổ xảy ra
Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực L1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
L2 Tốc độ tăng tiền lương bình quân
L3 Tiền lương bình quân L4 Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng L5 Số lớp đào tạo/năm
L6 Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo L7 Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo
Tin học hóa, tự động hóa
L8 Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm L9 Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100%
10 Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp
L11 Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi.
Tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007) như đã đề cập ở mục 3.2.3.
Các vòng khảo sát Delphi.
Một cuộc khảo sát được thực hiện với các chuyên gia từ Ban quản trị cấp cao của PV Oil Mê Kông, diễn ra từ ngày 01/09/2014 đến 05/09/2014 tại trụ sở công ty, địa chỉ số 08, Phan Đình Phùng, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ Danh sách các chuyên gia tham gia khảo sát được đính kèm ở phần phụ lục 1.
Điề u ki ệ n áp d ụ ng Th ẻ điể m
Sự ủng hộ và bảo trợ từ Ban quản lý cấp cao.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiện đại được nhiều tổ chức toàn cầu áp dụng Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã phải từ bỏ phương pháp này do thiếu sự ủng hộ và quyết tâm thực hiện từ Ban lãnh đạo cấp cao.
Ban lãnh đạo của PV Oil Mê Kông chủ yếu là những nhân viên có thâm niên, với độ tuổi trung bình từ 46 đến 50, trong khi BSC vẫn là một công cụ mới mẻ tại Việt Nam.
Do đó, có thể sẽ gây ra một số trở ngại cho Ban lãnh đạo trong việc chấp nhận và ủng hộ cho dự án Thẻ điểm.
BSC, mặc dù còn một số hạn chế, nhưng hiệu quả mà nó mang lại cho doanh nghiệp là không thể phủ nhận Công cụ này giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược thông qua việc theo dõi các chỉ tiêu một cách chặt chẽ Khi được triển khai đúng thời điểm, BSC có thể tạo ra sức bật đáng kể cho doanh nghiệp Với tầm nhìn và sự hiểu biết sâu sắc, Ban lãnh đạo cấp cao của PV Oil Mê Kông hoàn toàn có khả năng chấp nhận và bảo trợ cho sự thành công của Thẻ điểm.
Thành lập nhóm chịu trách nhiệm chính cho việc thực thi Thẻ điểm:
Việc thành lập một nhóm chính thức chịu trách nhiệm thực thi Thẻ điểm là rất cần thiết, vì sự phân quyền và trách nhiệm rõ ràng sẽ giúp dự án đạt được kết quả tốt hơn Nhóm Thẻ điểm có nhiệm vụ truyền thông kiến thức, theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện, xếp loại kết quả, đồng thời đóng vai trò cầu nối giữa Ban lãnh đạo và các cấp nhân viên.
Để đạt được các chỉ tiêu của Thẻ điểm, PV Oil Mê Kông cần gắn chế độ khen thưởng và xử phạt với việc thực hiện Thẻ điểm, nhằm khuyến khích nỗ lực của từng cá nhân và bộ phận trong Công ty Việc đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu rất khắt khe, do đó, một chính sách đãi ngộ hợp lý và đủ sức hấp dẫn sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra.
Chính sách khen thưởng và xử phạt của PV Oil Mê Kông hiện tại được đánh giá tích cực, với sự hài lòng từ hầu hết nhân viên Tuy nhiên, để triển khai thành công dự án Thẻ điểm, Ban lãnh đạo cần điều chỉnh chính sách sao cho phù hợp với kết quả mà BSC có thể mang lại cho Công ty.
3.3.2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể nhân viên.
Hơn 70% nhân viên của PV Oil Mê Kông có trình độ từ sơ cấp đến cao đẳng, trong khi Thẻ điểm cân bằng (BSC) vẫn còn là khái niệm mới mẻ đối với họ Để triển khai thành công Thẻ điểm, việc đầu tiên là đảm bảo tất cả nhân viên đều hiểu rõ về nó, vì điều này đồng nghĩa với việc nắm bắt chiến lược của công ty Khi hiểu rõ chiến lược, nhân viên sẽ chủ động phối hợp và liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức.
