3.4 Một số gi ải pháp đề xu ất để tri ển khai Thẻ điểm cân bằ ng ại PV Oil Mê
3.4.2 Giải pháp về nhân sự
Trưởng nhóm Thẻ điểm: có trách nhiệm điều phối các cuộc họp, theo dõi, báo cáo kết quả của nhóm; cung cấp phản hồi cho người bảo trợ và ban quản lý cấp cao; lãnh đạo tư tưởng, hướng dẫn và hổ trợ nhóm. Cơng ty nên chọn nhân sự ở phịng tổ chức nhân sự để đảm nhiệm vị trí quan trọng này.
Các thành viên nhóm: thực hiện như những sứ giả Thẻ điểm cân bằng trong đơn vị/ phịng ban. Tác giả đề xuất Cơng ty nên chọn ở mỗi phòng ban một nhân sự làm thành viên nhóm Thẻ điểm.
Ngồi ra, cơng ty nên th thêm một Chuyên gia thay đổi tổ chức bên ngoài để tư vấn , hổ trợ cho việc thực thi Thẻ điểm kết hợp thay đổi tổ chức tại Công ty,
3.4.3 Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC.
Đánh giá thực hiện các chỉ tiêu:
Thang điểm đối với chỉ tiêu tăng là tốt:
Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Đánh giá
1 Tỷ lệ hồn thành < 90% Khơng đạt (kém) 2 90% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Đạt phần nào (yếu) 3 98% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt yêu cầu 4 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Vượt (giỏi) 5 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Vượt xa (xuất sắc)
Thang điểm đối với chỉ tiêu giảm là tốt:
Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Đánh giá
1 Tỷ lệ hoàn thành < 90% Vượt xa (xuất sắc) 2 90% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Vượt (giỏi) 3 98% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt yêu cầu 4 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Đạt phần nào (yếu) 5 Tỷ lệ hồn thành > 110% Khơng đạt (kém)
Xếp loại kết quả thực hiện:
Điểm thực hiện từng KPI = trọng số của KPI x điểm thực hiện chỉ tiêu của KPI Điểm xếp loại = Tổng điểm thực hiện tất cả các KPI
Điểm xếp loại BSC Xếp loại
1 Điểm xếp loại < 2.5 D 2 2.5 ≤ Điểm xếp loại < 2.9 C 3 2.9 ≤ Điểm xếp loại < 3.6 B 4 3.6. ≤ Điểm xếp loại < 4.0 B+ 5 4.0 ≤ Điểm xếp loại < 4.5 A 6 4.5 ≤ Điểm xếp loại A+
Tác giả áp dụng nguyên tắc đánh giá được đề xuất ở mục 3.4.3 để đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông năm 2013. (xem phụ lục 10).
3.4.4 Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu:
Cơng ty có thể đầu tư xây dựng Dashboard trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại các phịng họp hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo có thể theo dõi tình hình thực hiện các KPI bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3, tác giả tiến hành xây dựng Thẻ điểm cân bằng để phục vụ việc đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông, trên cơ sở ứng dụng mơ hình BSC của Robert S.Kplan & David P.Norton.
Trong phần kết luận, tác giả nêu ra đóng góp và hạn chế của đề tài, đồng thời đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo.
KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập và tốc độ phát triển không ngừng của khoa học Công nghệ đã đặt ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực kinh tế. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, các doanh nghiệp dần ngộ ra rằng tài sản hữu hình khơng đủ sức đảm bảo sự thành công trong tương lai, mà tài sản vơ hình mới đem lại thành công bền vững cho các doanh nghiệp. Vì vậy, việc quan tâm vào các khía cạnh phi tài chính đã trở thành một xu hướng quản trị mới song song với các khía cạnh tài chính. Cùng với ý tưởng quản trị mới này, những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, BSC nổi lên như là một cơng cụ tuyệt vời, hồn hảo và được rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng. Và hiệu quả của nó cũng đã được khẳng định rất rõ.
BSC đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển. Dựa trên việc hồn thành các KPIs, Cơng ty sẽ có chế độ khen thưởng và xử phạt cho từng cá nhân, từng chức vụ
Đề tài: “ Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông” được tác giả thực hiện nhằm xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại PV Oil Mê Kông. Nghiên cứu này có thể giúp Cơng ty hoàn thiện hệ thống đo lường hiện tại của mình, có sự quan tâm cân bằng hơn giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính. Điều đó sẽ giúp Cơng ty có được lợi thế trong dài hạn. Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty được tác giả xây dựng, Ban lãnh đạo có thể xem xét và ứng dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty trong năm 2015.
Hạn chế của nghiên cứu:
Khi phác thảo Bản đồ chiến lược của Công ty, tác giả chỉ dựa trên cơ sở là các dữ liệu sơ cấp (báo cáo của Công ty, hoạch định chiến lược, lịch sử…) kết hợp với nhận định chủ quan của tác giả, sau đó tác giả thực hiện khảo sát bằng phương pháp Delphi để xác định sự đồng thuận.. Nếu có điều kiện thuận lợi hơn, đầu tiên tác giả sẽ thực hiện phỏng vấn các chuyên gia (Ban lãnh đạo của Công ty) để thảo luận và thống nhất về các hệ thống mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu này làm cơ sở cho tác
giả xây dựng Bản đồ chiến lược của Cơng ty thì tính ứng dụng, thực tế của đề tài này sẽ cao hơn rất nhiều.
Số lượng thước đo trên Thẻ điểm được tác giả xây dựng trên cả 4 khía cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển) có tổng cộng là 46 thước đo. Với số lượng thước đo khá nhiều có thể làm giảm đi tính tập trung, tinh gọn của Thẻ điểm.
Các trọng số của các viễn cảnh và trọng số giữa các thước đo trong từng viễn cảnh được xây dựng dựa trên nhận định chủ quan của tác giả nên có thể sẽ làm giảm tính khoa học, độ tin cậy của đề tài.
Các chương trình hành động được tác giả đề xuất chưa gắn với việc phân bổ ngân sách nên có thể làm giảm tính khả thi và thực tế của nghiên cứu.
Những nghiên cứu tiếp theo có thể được thực hiện dựa trên cơ sở nghiên cứu của tác giả: Thẻ điểm cấp Chi nhánh; Thẻ điểm cá nhân; điều chỉnh lại các trọng số, chỉ tiêu cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty trong từng giai đọan; bổ sung thêm các thước đo mới cho phù hợp với chiến lược của Công ty …
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Thẻ điểm cân bằng. <http://www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong%20PTNS/.../15.pdf>. [Ngày truy cập: 20/09/2014].
2. Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kơng, 2012. Bản công bố thông tin.
<https://www.shs.com.vn/.../02.%20Ban%20CBTT%20v.4Mekong.pdf>.
[Ngày truy cập: 25 tháng 7 năm 2014].
3. Lê Thanh Tùng, 2014. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây
dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Thermtrol. Luận
văn Thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
4. Ngơ Đình Giao, 1997. Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp trong các
doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Khoa học Kỹ thuật.
5. Ngô Quý Nhâm. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai Thẻ điểm cân
bằng trong các doanh nghiệp Việt nam.
<http://www.evn.com.vn/Portals/1/OCD_BSC&DeploymentInVietnam_Nha mNQ_1.pdf>. [Ngày truy cập: 1 tháng 10 năm 2014].
6. Paul R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng, Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu quả tồn diện để thành cơng trong kinh doanh. Dịch từ Tiếng Anh.
Người dịch Trần Phương & Thu Hiền, 2009. Thành Phố Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp.
7. Phạm Trí Hùng, 2010. Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Báo cáo thường kỳ số 3 VNR.
8. Robert S.Kplan & David P.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi & Trịnh
Thanh Thủy, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
9. Trường Đại học Ngoại Thương, Viện kinh tế và thương mại quốc tế, 2013.
Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc phát triển Thẻ điểm cân bằng. <http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi/item/232-bai-viet-so-12- ve-bsc-va-kpi-co-so-ly-thuyet-ve-the-diem-can-bang-nguon-goc-va-su-phat- trien-cua-the-diem-can-bang>. [Ngày truy cập 6/9/2014].
Tiếng Anh:
10. Chu, H.C & Hwang, G.J, 2007. A Delphi – based approach to developing experts system with the cooperation of multiple experts. Experts system with application, doi:10.1016/j.eswa.2007.05.034.
11. Kaplan, RS and Atkinson, AA, 1998. Advanced Management Accouting. Third Edition. New Jersey: Prentice Hall.
12. Neely et al, 2005. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationship. London: Prentice Hall.
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC
DANH SÁCH CHUYÊN GIA
STT Họ và tên Đơn vị công tác Chức vụ
Kinh nghiệm làm
việc
Thâm niên tại PV Oil Mê
Kơng
1 Vũ Thị Phương Lan PV Oil Mê Kơng Phó giám đốc 22 năm 14 năm 2 Ngô Công Thiệp PV Oil Mê Kơng Trưởng phịng
bán lẻ 15 năm 10 năm 3 Trần Ngọc Thanh PV Oil Mê Kơng Kế tốn Trưởng 22 năm 10 năm
4 Nguyễn Ngọc Tâm PV Oil Mê Kơng Trưởng phịng Kế hoạch đầu tư
18 năm 14 năm
5 Võ Tùng PV Oil Mê Kơng Trưởng Ban kiểm
sốt 20 năm 12 năm 6 Nguyễn Văn Cường PV Oil Mê Kơng Trưởng phịng tổ
chức nhân sự
20 năm 8 năm
7 Nguyễn Trương Ngọc Dung
PV Oil Mê Kơng quản lý hàng hóaTrưởng phòng 10 năm 8 năm
8 Lê Vũ Phong PV Oil Mê Kơng
Trưởng phịng Thương mại Thị
Trường
PHỤ LỤC
2: XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN
VỀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ĐẾN 2015 CỦA PV OIL MÊ KÔNG
BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VỊNG 1 Kính thưa Q Ơng (Bà)!
Tơi tên là: Huỳnh Thảo Trang. Hiện tơi đang theo học chương trình Cao học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Và Tơi đang thực hiện Luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kơng”.
Xin cảm ơn Q Ơng/Bà đã đồng ý tham dự các vòng khảo sát Delphi. Các vòng khảo sát nhằm xác định sự đồng thuận về: “hệ thống các mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kơng đến 2015”.
Vịng khảo sát này là vịng đầu tiên. Ơng/Bà vui lịng phân loại mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 đến 5 cho từng mục tiêu (bằng cách đánh dấu X vào ơ có
giá trị được chọn). Trong đó, 1 là khơng quan trọng, cho đến 5 là rất quan trọng. Xin lưu ý: Mức độ quan trọng (trong bảng khảo sát này) có ý nghĩa là: mục tiêu
có ý nghĩa quan trọng như thế nào trong việc thể hiện chiến lược đến 2015 của PV Oil Mê Kơng.
Nếu Ơng/Bà cảm thấy có một mục tiêu nào đó quan trọng, gắn kết với chiến lược của Công ty mà không được Tác giả nêu ra trong bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê trong phần ghi chú.
Kết quả khảo sát vịng 1 sẽ được Tác giả tóm tắt trong bảng khảo sát Delphi vịng 2 để Ơng/Bà tham khảo.
Cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà. Rất mong nhận được sự giúp đỡ tiếp tục của Ơng/Bà ở vịng khảo sát tiếp theo.
A.Thông tin cá nhân.
Họ và tên: Bộ phận: Chức vụ:
B.Câu hỏi khảo sát:
Dưới đây là bảng liệt kê các mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông đến 2015. Ơng/Bà vui lịng đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu đối với chiến lược của PV Oil Mê Kông đến 2015 (bằng cách đánh dấu X vào ơ có giá trị được chọn). Với nguyên tắc phân loại như sau: (1) Khơng quan trọng; (2) Ít quan trọng; (3) Quan trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng.
STT Khía cạnh Mục tiêu Mức độ quan trọng Khơng quan trọng 1 Ít quan trọng 2 Quan trọng 3 Khá quan trọng 4 Rất quan trọng 5 1 Tài chính
Tăng doanh thu 2 Tăng Khả năng sinh lời 3 Tiết kiệm chi phí 4 Cải thiện cơ cấu vốn 5 Tăng hiệu quả sử dụng tàisản 6 Khách hàng Gia tăng thị phần 7 Giữ chân khách hàng 8 Phát triển khách hàng mới 9 Đảm bảo chất lượng 10 Đa dạng sản phẩm, dịch vụ 11 Đảm bảo nguồn hàng
12 Hội nhập với khách hàng 13 Quảng bá hình ảnh 14 Quy trình kinh doanh nội bộ
Đảm bảo nguồn nguyên, vật liệu
15 Phát triển sản xuất xăng& nhiên liệu sinh học 16 Mở rộng mạng lưới 17 Gia tăng sản lượng 18 Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD 19 Mở rộng kho cảng, phương tiện vận tải 20 Gia tăng giá trị khách hàng 21 Tái cấu trúc
22 An toàn, chống cháy nổ 23
Học hỏi & phát triển
Duy trì & phát triển nhân lực
24 Tin học hóa, tự động hóa 25 Văn hóa chun nghiệp
Nếu Ơng/Bà thấy rằng có một mục tiêu quan trọng nào đó gắn kết với chiến lược của PV Oil Mê Kông đến 2015 mà không được Tác giả nêu ra trong bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây:
Nếu Ơng/Bà đánh giá một mục tiêu nào đó có mức độ quan trọng < 3. Ơng/Bà vui lịng cho biết lý do vì sao mục tiêu đó là khơng quan trọng (ít quan trọng):
Khía cạnh Mục tiêu Mức độ quan trọng Lý do
Các ý kiến khác về bảng khảo sát:
------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- Xin cảm ơn Quý Ông/Bà đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của Ơng/Bà ở vịng khảo sát tiếp theo.
PHỤ LỤC
3. XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN
VỀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ĐẾN 2015 CỦA PV OIL MÊ KÔNG
BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VỊNG 2 Kính thưa Q Ơng (Bà)!
Tơi tên là: Huỳnh Thảo Trang. Hiện tơi đang theo học chương trình Cao học, chun ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí