Trước những thách thức mới đặt ra cho các doanh nghiệp Việt nam nói chung như: tình hình kinh tế trong nước cịn gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của biến động kinh tế thế giới, thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện của nhiều công ty đa quốc gia với chất lượng hàng đầu, xuất khẩu khó khăn, tồn kho cao, sự thay đổi trong cơ chế điều hành kinh tế của Chính phủ… địi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi và PV Oil Mê Kông cũng không ngoại lệ. Cơng ty cần phải nhanh chóng thay đổi chiến lược cũng như chính sách quản lý kinh doanh để có thể thích nghi với điều kiện kinh doanh mới.
Thay đổi chiến lược kinh doanh cho phù hợp đã khó, biến chiến lược thành hành động lại cịn khó hơn rất nhiều lần. Thực tế đa số các doanh nghiệp kinh doanh đều không thực hiện được. Mà chỉ khi biến chiến lược thành hành động thì tính hiệu quả thực thi chiến lược mới cao.
PV Oil Mê Kơng ln trong những năm gần đây có kết quả thực hiện chưa lược chưa tốt. Nguyên nhân bao gồm: chính sách quản lý chưa linh hoạt, thực hiện chưa bám sát với chiến lược gây lãng phí, nhân viên khơng hiểu về chiến lược của Công ty, sự phối hợp giữa các thành phần chưa tốt… Vì vậy, tác giả nhận thấy rằng: ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông là hết sức cần thiết. Nếu ứng dụng tốt BSC vào quản lý chiến lược sẽ giúp Công ty triển khai thực hiện bám sát với chiến lược, kiểm sốt hoạt động kinh doanh của mình một cách chặt chẽ và hiệu quả hơn, tất cả tập trung vào chiến lược.
3.2 Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. Tác giả ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kơng thơng qua lộ trình như sau:
Bước 1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Bước 2. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông.
Bước 3. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống các mục tiêu được xây dựng ở bước 2.
Bước 4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông (dựa trên kết quả khảo sát Delphi ở bước 3).
Bước 5. Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Bước 6. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các KPI được xây dựng ở bước 5.
Bước 7. Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu, và các chương trình hành động cho Thẻ điểm.
Bước 8: Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông.
3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Nguồn thông tin tác giả tiếp cận phục vụ cho quá trình nghiên cứu bao gồm: định hướng phát triển của Ngành, Tập đồn Dầu khí quốc gia Việt Nam, Cơng ty Mẹ (PV Oil), các báo cáo hoạt động kinh doanh, các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, các kế hoạch chiến lược và lịch sử của Công ty…
3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV
Oil Mê Kông.
Sau khi nghiên cứu các dữ liệu thu thập được, tác giả thấy rằng Ban lãnh đạo của PV Oil Mê Kông không những quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính mà cịn quan tâm đến các yếu tố phi tài chính như: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển.
Các mục tiêu cho từng khía cạnh cụ thể như sau:
Mục tiêu cho khía cạnh tài chính: bao gồm tăng doanh thu, lợi nhuận; tăng khả
Mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: giữ chân khách hàng; phát triển khách
hàng mới; đảm bảo chất lượng; đa dạng sản phẩm, dịch vụ; đảm bảo nguồn hàng; hội nhập với khách hàng và quảng bá hình ảnh.
Mục tiêu cho khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
- Quy trình quản lý hoạt động: Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu, phát triển hoạt động sản xuất (xăng & nhiên liệu sinh học), mở rộng mạng lưới, đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD và mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận chuyển.
- Quy trình quản lý khách hàng: gia tăng giá trị cho khách hàng. - Quy trình đổi mới: Tái cấu trúc.
- Quy trình xã hội: an tồn, phịng chống cháy nổ.
Mục tiêu cho khía cạnh học hỏi & phát triển: duy trì & phát triển nguồn nhân lực; tin học hóa, tự động hóa; xây dựng văn hóa chuyên nghiệp.
3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược
bằng phương pháp Delphi:
Phương pháp Delphi: Kỹ thuật Delphi là phương pháp tổng hợp quan điểm của các chun gia. Kỹ thuật Delphi có tính vơ danh và tính phản hồi. Ứng dụng của phương pháp Delphi là tạo điều kiện để đạt đến sự đồng thuận nhóm và giúp tạo ra những ý tưởng sáng tạo.
Nguyên tắc đồng thuận: tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007).
Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi
Thời
điểm t Thời điểm t+1 Thời điểm t+2
(qi ≥ 3.5) Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi < 15% thì qi được chấp nhận.
(qi < 3.5)
Nếu qi ≥ 3.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi< 15% Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi được chấp nhận. Nếu qi < 3.5, Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi bị loại bỏ
Trong đó:
- qi: Điều kiện đánh giá.
-Q: Độ lệch chuẩn.
- Sự đồng nhất trong đánh giá qi: tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia. Khơng có một con số cụ thể cho các vòng của phương pháp Delphi, nhưng một khi đạt được sự đồng thuận như đề cập ở trên thì các vịng Delphi sẽ kết thúc.
Các chuyên gia sẽ được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ điểm theo thang đo từ 1 (không quan trọng) – 5 (rất quan trọng).
Nếu giá trị trung bình ≥ 4.5: được coi là cực kỳ quan trọng. Nếu giá trị trung bình ≥ 4: được coi là rất quan trọng.
Nếu 3.5 ≤ giá trị trung bình ≥ 3.99: quan trọng. Nếu giá trị trung bình < 3.50: khơng đáng kể.
Các vịng khảo sát Delphi:
Delphi vòng 1:
Vòng khảo sát đầu tiên được tác giả thực hiện từ ngày 15/08/2014 đến 18/08/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông.
Tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến của 8 chuyên gia là Ban quản lý cấp cao của PV Oil Mê Kông (danh sách chuyên gia xem phụ lục 1). Tiêu chí lựa chọn chuyên gia được tác giả sử dụng bao gồm: Ban quản lý của Cơng ty có kinh nghiệm làm việc trên 10 năm, kinh nghiệm làm việc tại PV Oil Mê Kông từ 5 năm trở lên. Tám bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 2) được gửi đến các chuyên gia nhằm xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu (được tác giả xây dựng ở mục 3.2.2). Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu ra trong bảng khảo sát.
Kết quả: Có 8/8 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Có 23/25 mục tiêu có giá trị trung bình (GTTB) ≥ 3.5, và 2/25 mục tiêu có GTTB < 3.5. (Xem bảng 3.2)
Delphi vòng 2:
Vòng khảo sát thứ 2 diễn ra từ ngày 20/08/2014 đến 22/08/2014, tại trụ sở của PV Oil Mê Kông.
Tác giả cũng thực hiện gửi 8 bảng khảo sát (xem phụ lục 3) đến 8 chuyên gia như vòng 1. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu ra trong bảng khảo sát như vòng 1.
Kết quả: 8/8 chun gia hồn thành bảng khảo sát. Có 23/25 mục tiêu có GTTB ≥ 3.5, và 2/25 mục tiêu có GTTB < 3.5 (giống kết quả vịng 1). (Xem bảng 3.2).
Theo nguyên tắc của Chu & Hwang, tác giả đã đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia đối với 25/25 mục tiêu sau 2 vòng khảo sát. Như vậy, các vịng Delphi kết thúc. Kết quả: Có 23/25 mục tiêu được chấp nhận và 2/25 mục tiêu bị loại bỏ bao gồm: cải thiện cơ cấu vốn và tái cấu trúc.
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kơng.
Khía cạnh STT Mục tiêu Vịng 1 Vịng 2 % thay đổi Ghi chú GTTB ĐLC GTTB ĐLC Tài chính
1 Tăng doanh thu 4.75 0.433013 4.875 0.330719 2.6% Chấp nhận 2 Tăng Khả năng sinh
lời 5 0 5 0 0% Chấp nhận 3 Tiết kiệm chi phí 4.625 0.484123 4.875 0.330719 5.4% Chấp nhận 4 Cải thiện cơ cấu
vốn 1.625 0.484123 1.625 0.484123 0% Loại bỏ 5 Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 3.75 0.433013 3.875 0.330719 3.33% Chấp nhận
Khách hàng 6 Gia tăng thị phần 5 0 5 0 0% Chấp nhận 7 Giữ chân khách hàng 5 0 5 0 0% Chấp nhận 8 Phát triển khách hàng mới 5 0 5 0 0% Chấp nhận 9 Đảm bảo chất lượng 4.625 0.484123 4.875 0.330719 5.4% Chấp nhận 10 Đa dạng sản phẩm, dịch vụ 3.5 0.5 3.625 0.484123 3.6% Chấp nhận
11 Đảm bảo nguồn hàng 4.125 0.330719 4.25 0.433013 3.03% Chấp nhận 12 Hội nhập với khách hàng 3.5 0.5 3.5 0.5 0% Chấp nhận 13 Quảng bá hình ảnh 3.85 0.349927 4 0.5 3.7% Chấp nhận Quy trình nội bộ
14 Đảm bảo nguồn nguyên, vật liệu 4 0 4 0 0% Chấp nhận 15 Phát triển sản xuấtxăng & nhiên liệu
sinh học
4.75 0.433013 4.875 0.330719 2.6% Chấp nhận 16 Mở rộng mạng lưới 5 0 5 0 0% Chấp nhận 17 Gia tăng sản lượng 5 0 5 0 0% Chấp nhận 18 Đầu tư trọng điểm vào hệ thống
CHXD
4.625 0.484123 4.75 0.433013 2.7% Chấp nhận 19 Mở rộng kho cảng,
phương tiện vận tải 3.875 0.330719 3.875 0.330719 0% Chấp nhận 20 Gia tăng giá trị khách hàng 3.5 0.484123 3.875 0.433013 10.7% Chấp nhận 21 Tái cấu trúc 2 0.5 2 0.5 0% Loại bỏ 22 An toàn, chống cháy nổ 5 0 5 0 0% Chấp nhận
Học hỏi &
phát triển
23 Duy trì & phát triển
nhân lực 4 0.5 4.25 0.433013 6.25% Chấp nhận 24 Tin học hóa, tự động hóa 4.125 0.330719 4.25 0.433013 3.03% Chấp nhận 25 Văn hóa chuyên nghiệp 3.5 0.5 3.5 0.5 0% Chấp nhận
Nguồn: khảo sát của tác giả
3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các mục tiêu, tác giả tiến hành phác thảo bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông. Dựa theo mơ hình bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton (xem hình 1.2), tác giả phác thảo bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kơng ở 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược là hệ thống các mục tiêu sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia (xem bảng 3.2).
TÀI CHÍNH (F) Tăng doanh thu Tăng khả năng sinh lời Tiết kiệm chi phí Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Gia tăng sản lượng
KHÁCH HÀNG (C)
QUY TRÌNH NỘI BỘ (I)
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN (L)
Gia tăng thị phần Phát triển khách hàng Giữ chân khách hàng
Hội nhập với khách hàng
Đảm bảo nguồn hàng Quảng bá hình ảnh Đa dạng sản phẩm
Chất lượng
Phát triển sản xuất xăng và nhiên liệu sinh họcĐầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXDMở rộng kho cảng, phương tiện vận chuyển
Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu Gia tăng giá trị khách hàngAn toàn, chống cháy nổ Mở rộng mạng lưới
TẠO KẾT NỐI
Duy trì & Phát triển nguồn nhân lực Xây dựng văn hóa chuyên nghiệp Tin học hóa, tự động hóa
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên
Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của PV Oil Mê kông sẽ được chi tiết thành các thước đo (KPI) để giúp đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của Công ty. Các thước đo được tác giả xây dựng trên cơ sở kế thừa các tiêu chí hiện tại được Ban lãnh đạo sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động. Ngoài ra, tác giả cũng đề xuất thêm một số thước đo mới theo ý kiến chủ quan dựa trên 2 tiêu chí:
- Thước đo phải gắn với mục tiêu chiến lược của Công ty, giúp đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược.
Theo đó, tác giả đã xây dựng tổng cộng 56 KPI để đo lường 23 mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông. (xem bảng 3.3).
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông.
VIỄN CẢNH MỤC TIÊU MÃ SỐ THƯỚC ĐO (KPI)
TÀI CHÍNH
Tăng doanh thu
F1 Doanh thu
F2 Tốc độ tăng doanh thu Khả năng sinh lời
F3 ROE (LNST/VCSH)
F4 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu Hiệu quả sử dụng tài
sản
F5 Vòng quay hàng tồn kho
F6 % Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi
Tiết kiệm chi phí
F7 Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí F8 Tỷ lệ chi phí khơng chất lượng/tổng chi phí
KHÁCH HÀNG
Giữ chân khách hàng
C1 Tỷ trọng khách hàng hài lòng
C2 Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại
Phát triển khách hàng
C3 Tốc độ tăng khách hàng
C4 Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu
Gia tăng Thị phần
C5 Thị phần tại KV ĐBSCL C6 Thị phần ở nước ngoài
Chất lượng sản phẩm C7 Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm
Đa dạng sản phẩm
C8 Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngồi xăng dầu) bình qn C9 Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu
Đảm bảo nguồn hàng
C10 Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn C11 Thời gian giao hàng bình quân C12 Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng C13 Dự trữ hàng hóa
Hội nhập với khách
C15 Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng C16 Số dự án hợp tác với khách hàng
Quảng bá hình ảnh
C17 Số đợt quảng cáo, quảng bá
C18 Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp
QUY TRÌNH NỘI BỘ
Đảm bảo nguồn ngun vật liệu
I1 Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu I2 Dự phòng nguyên vật liệu
Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học)
I3 Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83) I4 Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế I5 Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu
Mở rộng mạng lưới
I6 Tổng số điểm bán lẻ I7 Tốc độ tăng số điểm bán lẻ
I8 Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ I9 Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài
Gia tăng sản lượng
I10 Tốc độ tăng tổng sản lượng
I11 Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra Đầu tư trọng điểm vào
hệ thống CHXD trực thuộc
I12 Tốc độ tăng CHXD trực thuộc I13 Tổng số CHXD trực thuộc
Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải
I14 Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm I15 Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng I16 Số phương tiện vận chuyển tăng thêm Gia tăng giá trị khách
hàng I17 % ĐL được hưởng chính sách hàng gửi
An toàn, chống cháy nổ
I18 Số tai nạn lao động I19 Số trường hợp cháy nổ xảy ra
HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN
Duy trì & đào tạo
L2 Tốc độ tăng tiền lương bình quân L3 Tiền lương bình quân
L4 Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng L5 Số lớp đào tạo/năm
L6 Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo L7 Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo
Tin học hóa, tự động hóa
L8 Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm L9 Tỷ lệ các phịng ban được tin học hóa 100%