Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty PV Oil Mê Kông

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Khi mà càng nhiều Công ty áp dụng mô hình Thẻ điểm cõn bằng, họ sẽ thấy được rằng BSC cú thể: Làm rừ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược; truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân; kết nối mục tiêu chiến lược với dự thảo ngân sách hàng năm; liên kết các sáng kiến chiến lược; thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu tố hổ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của Viễn cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết. Tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, lợi nhuận trên từng nhân viên, doanh thu, doanh thu từ các sản phẩm mới, doanh thu trên từng nhân viên, thu nhập/vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE), thu nhập trên vốn đầu tư (ROI), hệ số vòng quay hàng lưu kho.

BSC ở khía cạnh khách hàng giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:. 1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?. 2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?. 3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?. Nhóm thước đo đổi mới : Các thước đo sau đây có thể phù hợp để đo lường sự đổi mới như: “khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới liên doanh”, “số sản phẩm và dịch vụ mới chuẩn bị được tung ra”, “số sản phẩm hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới”. Khi mà tổ chức xác định được thước đo ở khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, tổ chức sẽ thấy ngay khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức độ cần thiết để đạt được mục tiêu về các nền tảng như: kỹ năng người lao động, hệ thống thông tin…Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.

Các thước đo ở khía cạnh học hỏi & phát triển thường được sử dụng: Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng, số năm phục vụ trung bình, số nhân viên được đào tạo chéo, tỉ lệ thay thế nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, giá trị gia tăng trên từng nhân viên, số giờ đào tạo, các tai nạn lao động….

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ

Hiện nay thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBCSL đã có sự hiện diện của các đầu mối như: Petrolimex, PV Oil, Petimex, Saigon Petro…Trong đó thị phần của Công ty ước đạt khoảng 7-8%. - Chiến lược chức năng: thực hiện chiến lược Marketing tổng hợp để quảng bá thương hiệu, thực hiện đầu tư phát triển, quản trị tài chính, thu hút nguồn vốn, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh. Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, phát triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu sang Campuchia, từng bước đa dạng hóa sản phẩm ngoài mặt hàng xăng dầu; tăng cường dịch vụ và kỹ thuật sản xuất, pha chế và chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước.

Tái cơ cấu tài sản: Mặc dù Công ty cũng có sự quan tâm đến hoạt động thanh lý tài sản không hiệu quả nhưng chưa có một thước đo, chỉ tiêu cụ thể nào ràng buộc về thời gian, số lượng, giá trị của tài sản thanh lý. - Mục tiêu: “Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển và mở rộng dịch vụ vận tải trong tòan hệ thống và hướng đến khách hàng bên ngoài”. Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu).

Nhưng do xăng dầu là một sản phẩm đặc biệt, rất khó kiểm soát ở yếu tố thuộc tính sản phẩm (đây cũng là khó khăn chung của các doanh nghiệp trong ngành) vì hầu như sản lượng xăng dầu tiêu thụ trong nước đều nhập từ nước ngoài (khoảng 75% nhu cầu tiêu thụ) cho nên chất lượng hầu như phải phó mặc cho các nhà cung cấp nước ngoài.

ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG

Sau khi nghiên cứu các dữ liệu thu thập được, tác giả thấy rằng Ban lãnh đạo của PV Oil Mê Kông không những quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính mà còn quan tâm đến các yếu tố phi tài chính như: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển. Mục tiêu cho khía cạnh tài chính: bao gồm tăng doanh thu, lợi nhuận; tăng khả năng sinh lời; cải thiện cơ cấu vốn; tiết kiệm chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: giữ chân khách hàng; phát triển khách hàng mới; đảm bảo chất lượng; đa dạng sản phẩm, dịch vụ; đảm bảo nguồn hàng;.

- Quy trình quản lý hoạt động: Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu, phát triển hoạt động sản xuất (xăng & nhiên liệu sinh học), mở rộng mạng lưới, đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD và mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận chuyển. Tiêu chí lựa chọn chuyên gia được tác giả sử dụng bao gồm: Ban quản lý của Công ty có kinh nghiệm làm việc trên 10 năm, kinh nghiệm làm việc tại PV Oil Mê Kông từ 5 năm trở lên. Tám bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 2) được gửi đến các chuyên gia nhằm xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu (được tác giả xây dựng ở mục 3.2.2).

Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu ra trong bảng khảo sát. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu ra trong bảng khảo sát như vòng 1. Dựa theo mô hình bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton (xem hình 1.2), tác giả phác thảo bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông ở 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển.

Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của PV Oil Mê kông sẽ được chi tiết thành các thước đo (KPI) để giúp đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của Công ty. Một cuộc khảo sát được tác giả thực hiện với các chuyên gia là Ban quản trị cấp cao của PV Oil Mê Kông (danh sách chuyên gia được đính ở phần phụ lục 1). Chỉ tiêu của từng KPI: tác giả xây dựng chỉ tiêu cho từng KPI dựa trên mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông (xem mục 2.2.1) và hệ thống các chỉ tiêu dự kiến của Công ty (xem phụ lục 8).

Chương trình hành động (sáng kiến): là các đề xuất của tác giả dựa trên tình hình thực tế, khả năng của Công ty từ đó giúp Công ty định hướng các hoạt động cần tập trung thực hiện để đạt được các mục tiêu chiến lược. Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông là tập hợp của các mục tiêu ở 4 khía cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển), các thước đo (KPI) để đo lường các mục tiêu, chỉ tiêu và trọng số của từng KPI, các chương trình hành động đã được tác giả xây dựng. - Tỷ lệ vốn lưu động tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng = Vốn lưu động huy động từ liên doanh, liên kết với khách hàng/ tổng vốn lưu động huy động được trong kỳ.

- Tỷ lệ khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp = Số khách hàng đánh giá Công ty là Chuyên nghiệp/ Tổng số khách hàng được khảo sát.