(Luận văn) ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty trách nhiệm hữu hạn scandinavian design việt nam

LVTS - Phm Nguyn Công Trung.pdf t to ng hi ep w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re th BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH t to ng hi ep w n Phạm Nguyễn Công Trung lo ad ju y th yi pl ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ua al NHẰM HOÀN THIỆN n HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG va n TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM ll fu oi m at nh z z k jm ht vb LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ om l.c gm an Lu n va ey t re Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH t to ng hi ep w n lo Phạm Nguyễn Công Trung ad ju y th yi pl ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG n ua al NHẰM HOÀN THIỆN va HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG n TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM ll fu m oi Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hƣớng ứng dụng) nh at Mã số: 60340102 z z ht vb k jm LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ gm l.c NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN om an Lu n va ey t re Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn: “Ứng dụng thẻ điểm cân nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH Scandinavian Design Việt t to ng Nam” cơng trình nghiên cứu tơi thực dƣới hƣớng dẫn TS hi Ngô Quang Huân ep Dữ liệu luận văn có nguồn gốc rõ ràng đƣợc thu thập từ thực tế, kết w xử lý số liệu trung thực chƣa đƣợc công bố trƣớc n lo Tôi xin chịu hồn tồn trách nhiệm nội dung tính trung thực đề tài ad TP Hồ Chí Minh, ngày 31, tháng 10, năm 2016 y th Tác giả ju yi pl al n ua Phạm Nguyễn Công Trung n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA t to LỜI CAM ĐOAN ng MỤC LỤC hi ep DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU w DANH MỤC HÌNH VẼ n lo PHẦN MỞ ĐẦU ad y th Lý chọn đề tài .1 ju Mục tiêu nghiên cứu yi pl Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu ua al Phƣơng pháp nghiên cứu .3 n Kết cấu đề tài va n CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ll fu oi m 1.1 Tổng quan hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức .4 nh 1.1.1 Khái niệm chức hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động at 1.1.2 Khái niệm hiệu z 1.2 Tổng quan thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) z ht vb 1.2.1 Nguồn gốc trình phát triển lý thuyết Thẻ điểm cân jm 1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân .6 k 1.2.3 Vai trò thẻ điểm cân gm l.c 1.2.4 Cấu trúc thẻ điểm cân .10 om 1.2.5 Các phƣơng diện thẻ điểm cân 12 1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân để đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức 13 an Lu 1.3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức theo Thẻ điểm cân 13 ey 1.3.5 Một số trƣờng hợp ứng dụng Thẻ điểm cân nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng lƣờng hiệu hoạt động tổ chức Việt Nam Thế giới 27 t re 1.3.4 Các thƣớc đo Thẻ điểm cân theo bốn phƣơng diện 20 n 1.3.3 Quy trình điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân để đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức 18 va 1.3.2 Liên kết bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân 15 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN 30 2.1 Tổng quan Công ty TNHH Scandinavian Design 30 t to 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển .30 ng hi 2.1.2 Thông tin doanh nghiệp 30 ep 2.1.3 Sản phẩm dịch vụ: .31 2.1.4 Sơ đồ tổ chức 31 w n 2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .32 lo ad 2.3 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH Scandinavian Design theo bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân .32 y th ju 2.3.1 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện Tài SD Việt Nam 33 yi pl n ua al 2.3.2 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện khách hàng SD Việt Nam 37 n va 2.3.3 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện Quy trình nội SD Việt Nam 40 fu ll 2.3.4 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện Đào tạo phát triển SD Việt Nam 44 oi m at nh 2.3 Đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH Scan Dinavian Design Việt Nam theo bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân .46 z z 2.3.1 Đánh giá thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam xét phƣơng diện .47 ht vb k jm 2.3.2 Đánh giá thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam xét toàn hệ thống đo lƣờng 49 gm om l.c CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM 51 an Lu 3.1 Các quan điểm ứng dụng Thẻ điểm cân đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam 51 ey 3.2.3 Thiết lập hệ thống mục tiêu thức phƣơng pháp Delphi 55 t re 3.2.2 Đề xuất mục tiêu theo bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân dựa chiến lƣợc kinh doanh 53 n 3.2.1 Khẳng định lại tầm nhìn chiến lƣợc đến năm 2020 53 va 3.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam .53 3.2.4 Hình thành Bản đồ chiến lƣợc theo Thẻ điểm cân SD Việt Nam dựa hệ thống mục tiêu thức .60 t to 3.2.5 Đề xuất hệ thống số đo lƣờng nhằm đo lƣờng mục tiêu Bản đồ chiến lƣợc 63 ng 3.2.6 Xác lập hệ thống số đo lƣờng phƣơng pháp Delphi 66 hi ep 3.2.7 Tính trọng số trình bày cách thức đo lƣờng 68 3.2.8 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lƣờng 76 w 3.2.9 Đánh giá kết trình ứng dụng BSC nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam 77 n lo ad y th 3.2.10 Triển khai Thẻ điểm cân SD Việt Nam .80 ju 3.3 Các nguyên nhân ứng dụng Thẻ điểm cân không thành công 82 yi 3.4 Một số đề xuất nhằm hỗ trợ q trình ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân SD Việt Nam .87 pl al n ua KẾT LUẬN CHƢƠNG 88 ll fu oi m PHỤ LỤC n TÀI LIỆU THAM KHẢO va PHẦN KẾT LUẬN 89 at nh z z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT t to ng hi ep Viện Công Nghệ Châu Á BSC: Thẻ điểm cân iEMBA: Chƣơng trình thạc sĩ điều hành quản trị kinh doanh quốc tế KPI: Chỉ số hiệu suất yếu KRI: Chỉ số kết chủ yếu PI: Chỉ số hiệu suất AITVN: w n lo SD Việt Nam: Công ty trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam ad Trách nhiệm hữu hạn TNHH: ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Một số thƣớc đo thông dụng phƣơng diện tài Tr21 t to Bảng 1.2: Một số thƣớc đo thông dụng phƣơng diện khách hàng Tr23 ng Bảng 1.3: Một số thƣớc đo thơng dụng phƣơng diện quy trình nội Tr25 hi ep Bảng 1.4: Một số thƣớc đo thông dụng phƣơng diện đào tạo phát triển Tr26 Bảng 2.1: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Tr34 w Bảng 2.2: Báo cáo hiệu hoạt động theo kết kinh doanh Tr35 n lo Bảng 2.3: Báo cáo tài sản nguồn vốn Tr36 ad Bảng 2.4: Báo cáo doanh thu theo đối tƣợng khách hàng Tr37 y th ju Bảng 2.5: Báo cáo tăng trƣởng doanh thu theo nhóm đối tƣợng khách hàng Tr38 yi Bảng 2.6: Báo cáo tỷ lệ đơn hàng bị than phiền Tr38 pl ua al Bảng 2.7: Kết khảo sát khách hàng tháng 11/2015 tháng 9/2016 Tr40 n Bảng 2.8: Báo cáo hiệu hoạt động quy trình sản xuất bán hàng Tr43 n va Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014/2015 Tr45 ll fu Bảng 2.10: Báo cáo số lƣợng nhân nghỉ việc giai đoạn 2014 - 2015 Tr45 oi m Bảng 2.11: Báo cáo suất lao động nhân viên Tr46 nh Bảng 2.12: Bảng thơng tin khóa đào tạo kỹ mềm 2014/2015 Tr46 at Bảng 3.1: Bảng liệt kê mục tiêu đƣợc đề xuất SD Việt Nam Tr54 z z Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận theo Chu Hwang (2008) Tr56 vb ht Bảng 3.3: Bảng liệt kê mục tiêu đƣợc đề xuất theo bốn phƣơng diện Tr57 k jm Bảng 3.4: Bảng biểu thể mục tiêu Thẻ điểm cân Tr60 gm Bảng 3.5: Bảng biểu tổng hợp mục tiêu đƣợc xếp theo chiến lƣợc Tr61 l.c Bảng 3.6: Bảng biểu thể hệ thống số đo lƣờng đề xuất Tr64 om Bảng 3.7: Bảng biểu thể hệ thống số đo lƣờng SD Việt Nam Tr67 an Lu Bảng 3.8: Tỷ trọng thành phần Thẻ điểm cân SD Việt Nam Tr69 Bảng 3.9: Bảng tiêu chuẩn đánh giá tiêu tăng Tr76 ey t re Bảng 3.12: Bảng biểu thống kê số đo lƣờng hai hệ thống Tr78 n Bảng 3.11: Bảng tiêu chuẩn xếp loại điểm BSC Tr77 va Bảng 3.10: Bảng tiêu chuẩn đánh giá tiêu giảm Tr76 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân Tr11 t to Hình 1.2: Ví dụ đồ chiến lƣợc Tr17 ng Hình 2.1: Quy trình thiết kế sản phẩm Tr41 hi ep Hình 2.2: Quy trình sản xuất bán hàng Tr42 Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc SD Việt Nam Tr63 w Hình 3.2: Quy trình triển khai Thẻ điểm cân Tr80 n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re PHẦN MỞ ĐẦU t to Lý chọn đề tài ng Xu hƣớng toàn cầu hóa ngày có ảnh hƣởng quan trọng đối hi ep với toàn kinh tế giới Trong bối cảnh đó, Việt Nam nƣớc đà hội nhập sâu rộng, năm 2015, có 12 hiệp định w thƣơng mai tự đƣơc hoàn tất đặc biệt hơn, việc kí kết xác thực lời văn n lo Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng vào tháng 2/2016 ad y th Để thực tốt trình hội nhập này, doanh nghiệp Việt Nam cần nâng ju cao hiệu hoạt động bối cảnh kinh tế ngày yi pl cạnh tranh mạnh mẽ ua al Tuy nhiên, thực trạng chung doanh nghiệp Việt Nam n hiệu hoạt động khơng cao chƣơng trình hành động rời rạc thiếu va n gắn kết mục tiêu chiến lƣợc phi tài chƣa đƣợc đo lƣờng ll fu đánh giá cách rõ rang chi tiết oi m Nguyên nhân cốt lõi tƣợng xuất phát từ việc hầu hết doanh at nh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp có quy mơ vừa nhỏ, chƣa có hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động phù hợp với đơn vị z z Một trƣờng hợp cụ thể, Cơng ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam vb jm ht Hiện tại, công ty có chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến mục tiêu phi tài dài hạn nhƣng hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động cịn đơn giản khơng k gm đủ khả đo lƣờng hiệu cho việc thực chiến lƣợc này, vậy, om cầu thiết yếu cơng ty l.c việc hồn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động ngày trở thành nhu an Lu Mặt khác, học kinh nghiệm q trình hồn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động cho thấy, nhiều tổ chức nƣớc sử dụng ey t re mƣời công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi giới n Vietel, FPT, Electrolux,… Ngoài ra, Thẻ điểm cân đƣợc thống kê va lý thuyết Thẻ điểm cân làm sở đạt đƣợc thành cơng nhƣ Vì lẽ đó, tác giả định chọn đề tài: “Ứng dụng Thẻ điểm cân nhằm t to hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu hoạt động Công ty TNHH ng Scandinavian Design Việt Nam”, góp phần tạo sở đầy đủ đắn hi ep giúp công ty thực thành công chiến lƣợc đề Mục tiêu nghiên cứu w Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: n lo Ứng dụng Thẻ điểm cân nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu ad y th hoạt động Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam ju Mục tiêu nghiên cứu cụ thể: yi Đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu hoạt động Cơng ty TNHH pl - Hồn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH n - ua al Scandinavian Design Việt Nam va n Scandinavian Design theo mơ hình Thẻ điểm cân ll fu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu oi m Đối tƣợng nghiên cứu: at nh Đối tƣợng nghiên cứu luận văn việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH z jm ht vb Phạm vi nghiên cứu: z Scandinavian Design Đề tài tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt k gm động theo bốn phƣơng diện BSC Công ty TNHH Scandinavian Design Việt l.c Nam, việc xây dựng kế hoạch để ứng dụng hệ thống đo lƣờng nhƣ công om tác đo lƣờng đánh giá kết đo lƣờng nằm phạm vi nghiên cứu luận an Lu văn Ngoài ra, hệ thống đo lƣờng đƣợc hồn thiện cấp độ đơn vị, khơng cụ thể ey xuất từ 01/01/2014 – 20/10/2016 t re Thời gian thực nghiên cứu: 20/05/2016 – 20/10/2016, liệu đƣợc trích n Khơng gian nghiên cứu: Cơng ty TNHH Scandinavian Design va cho cấp độ phòng ban phận công ty 3 Phƣơng pháp nghiên cứu t to Tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính: Tổng hợp, phân tích, đánh giá, thảo ng luận phƣơng pháp Delphi, cụ thể: hi Ở chƣơng 1, tác giả tổng hợp nội dung Thẻ điểm cân hiệu ep - hoạt động để tạo sở lý thuyết đầy đủ có hệ thống cho luận văn Sau w n đó, tác giả phân tích đánh giá số học việc ứng dụng Thẻ điểm lo cân vào tổ chức Việt Nam giới để hiểu sâu Thẻ điểm ad Ở chƣơng 2, luận văn phân tích đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu ju - y th cân thông qua ví dụ thực tiễn yi pl hoạt động Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Namthông qua ua al liệu nội nhằm biết đƣợc hạn chế cách thức đo lƣờng n tổ chức va Dựa hạn chế đƣợc rút chƣơng 2, tác giả thảo luận với chuyên n - ll fu gia sử dụng phƣơng pháp Delphi nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu oi at nh Về mặt liệu: m hoạt động đơn vị Nguồn liệu thứ cấp đƣợc lấy từ báo cáo tài báo cáo nội z z Công ty TNHH Scandinavian Design từ 01/2014 – 10/2016 vb khách hàng công ty k jm ht Nguồn liệu sơ cấp đƣợc lấy từ việc vấn ban lãnh đạo, chuyên gia l.c Đề tài đƣợc thực bào gồm chƣơng: gm Kết cấu đề tài om Chƣơng 1: Tổng quan Thẻ điểm cân hiệu hoạt động tổ chức Scandinavian Design an Lu Chƣơng 2: Thực trạng công tác đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH n ey t re hoạt động Công ty TNHH Scandinavian Design va Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ t to HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ng 1.1 Tổng quan hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức hi ep 1.1.1 Khái niệm chức hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động Khái niệm: w n Hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động (Performance Measurement System – lo PMSs) tập hợp thƣớc đo đƣợc sử dụng để định lƣợng hiệu hành ad Chức năng: ju y th động (Neely cộng sự, 2005) yi pl Theo Kueng cộng (2001), PMSs thực chức năng: Theo dõi hoạt động tổ chức - Hỗ trợ thông tin liên lạc bên bên tổ chức kết hoạt động - Hỗ trợ nhà quản trị việc định - Tạo điều kiện cho tổ chức trở thành tổ chức học tập n ua al - n va ll fu oi at nh Khái niệm: m 1.1.2 Khái niệm hiệu Theo giáo trình quản trị học khoa Quản trị, trƣờng Đại học Kinh tế Tp Hồ z z Chí Minh, hiệu thể tƣơng quan kết đạt đƣợc mục tiêu đề jm ht vb Sự khác hiệu hiệu suất: Khác với hiệu quả, hiệu suất thể tƣơng quan kết đạt đƣợc k gm chi phí bỏ để đạt đƣợc kết l.c 1.2 Tổng quan thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) om 1.2.1 Nguồn gốc trình phát triển lý thuyết Thẻ điểm cân an Lu Việc đánh giá hiệu hoạt động theo cách truyền thống đƣợc thực dựa số tài chính.Tuy nhiên, vào năm 1990, Viện nghiên cứu Nolan Norton ey t re chứng đƣợc tìm thấy thơng qua việc nghiên cứu từ nhiều công ty khác n dựa vào kết đo lƣờng hiệu hoạt động mà sử dụng số tài chính, va tìm chứng cho thấy cơng ty đƣa định sai lầm Quan điểm cho hệ thống báo cáo tài truyền thống cung t to cấp thơng tin kết hoạt động tổ chức khứ mà hầu nhƣ ng cung cấp thông tin dự báo kết hoạt động tổ chức hi ep tƣơng lai Ví dụ nhƣ cơng ty hạn chế cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm giảm chi phí hoạt động, từ gia tăng lợi nhuận w Nhƣng xét dài hạn, việc hạn chế cơng tác đào tạo ảnh hƣởng xấu n lo đến lực cạnh tranh cơng ty, từ đó, giảm lợi nhuận cơng ty ad y th Do vậy, David P.Norton, giám đốc điều hành Viện nghiên cứu Robert ju S.Kaplan, cố vấn chuyên môn mƣời ba công ty từ lĩnh vực sản xuất, dịch yi pl vụ, công nghiệp nặng công nghệ cao thử nghiệm nhiều giải pháp đƣa ý ua al tƣởng thẻ điểm cân Hai tác giả tổng kết kết nghiên cứu n viết Thẻ điểm cần – Những thƣớc đo dẫn dắt hiệu hoạt động đƣợc xuất va n năm 1992 tạp chí Havard Business Review ll fu Tiếp theo, David P.Norton Robert S.Kaplan tiếp tục phân tích tầm quan oi m trọng việc lựa chọn thƣớc đo Thẻ điểm cân liên kết với chiến at nh lƣợc nghiên cứu có tên tiếng Việt Áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân thực tiễn tờ Harvard Business Review số tháng tháng 10 năm 1993 z z Kể từ đó, trình áp dụng vào doanh nghiệp, Thẻ điểm cân từ vb jm ht vai trò hệ thống đo lƣờng phát triển thành hệ thống quản lý vơ hữu ích Năm 1996, hai tác giả tổng kết lại điểm k gm sách mang tên Thẻ điểm cân – Biến chiến lƣợc thành hành động l.c Đến năm 2001, ngày có nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công lý thuyết om Thẻ điểm cân bằng, hai tác giả ghi lại kinh nghiệm tổ chức an Lu qua tựa sách “Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân phát đạt nhƣ môi trƣờng kinh doanh mới” Các mục tiêu ey t re kết quan hệ nhân biến tài sản vơ hình thành kết hữu hình n đƣợc đặt tên đồ chiến lƣợc Điểm mạnh đồ chiến lƣợc tính liên va bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân đƣợc liên kết với theo quan hệ nhân Năm 2006, David P.Norton Robert S.Kaplan tổng kết lại trình phát t to triển lý thuyết Thẻ điểm cân nhằm khẳng định lại lợi ích việc ứng ng dụng Thẻ điểm cân tổ chức Ngồi ra, hai tác giả cịn đề cập đến số hi ep kinh nghiệm tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân nhƣ học cho doanh nghiệp có ý định ứng dụng BSC vào hoạt động w n Tính từ năm 1996, có nửa doanh nghiệp danh sách Fortune lo 1000 ứng dụng Thẻ điểm cân Ngoài ra, Thẻ điểm cân đƣợc tạp chí ad y th Harvard Business Review bình chọn 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng ju giới kỷ 20 yi pl Tuy nhiên, thực tế số Việt Nam khiêm tốn 500 ua al doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp áp dụng 36% có n kế hoạch áp dụng phần lớn số doanh nghiệp có quy mơ lớn, va n tiềm lực tài mạnh hoạt động lâu dài nhƣ công ty cổ phần FPT, ngân hàng ll fu Vietinbank,…(Phạm Trí Hùng, 2011) oi m 1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân at nh Thẻ điểm cân tập hợp đầy đủ bao gồm thƣớc đo tài phi tài tn theo q trình theo chiều dọc từ xuống, đƣợc quy định z z mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh tổ chức Với chức hình thành vb jm ht hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức, Thẻ điểm cân chuyển mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh trở thành thƣớc đo cụ thể Những k gm thƣớc đo đƣợc cân thƣớc đo bên với cổ đông, khách om mới, học tập tăng trƣởng (Norton Kaplan, 1996) l.c hàng thƣớc đo bên trình kinh doanh trọng yếu, đổi cân dựa bốn phƣơng diện, cụ thể nhƣ sau: an Lu Từ khái nệm trên, David P.Norton Robert S.Kaplan xây dựng Thẻ điểm ey nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi khách hàng t re Khách hàng: Đo lƣờng giám sát thỏa mãn khách hàng yêu cầu n tài va Tài chính: Doanh nghiệp đo lƣờng giám sát yêu cầu kết Quá trình nội bộ: Đo lƣờng giám sát số yêu cầu q t to trình có vai trị quan trọng nội tổ chức ng Đào tạo phát triển: Đặt trọng tâm vào trình tổ chức đào tạo, nâng cao hi ep kiến thức cho nhân viên cách thức tổ chức tận dụng kiến thức để trì nâng cao lợi cạnh tranh w 1.2.3 Vai trò thẻ điểm cân n lo Thẻ điểm cân cung cấp hệ thống đo lƣờng đầy đủ khía cạnh tài ad y th phi tài Các kết đo lƣờng giúp tổ chức xác định vấn ju đề tồn tại, điểm mạnh, điểm yếu tổ chức, từ có hƣớng cho phù yi pl hợp Ngoài ra, mối liên kết khía cạnh đƣợc Thẻ điểm cân ua al mô tả lại cách quán đƣợc gắn vào mục tiêu, chiến lƣợc phát n triển chung tổ chức Điều giúp nhà quản lý có nhìn tổng quan va n công tác điều hành (Niven, 2006) ll fu Nói tóm lại, bản, Thẻ điểm cân có vai trị cốt yếu, cụ thể nhƣ sau oi m Thẻ điểm cân hệ thống đo lƣờng: at nh Việc sử dụng thƣớc đo tài – số trễ việc đo lƣờng hiệu hoạt động chƣa đủ, chúng thể kết đƣợc tổ chức z z tạo khứ mà không quan tâm đến cách thức tạo giá trị thực tƣơng vb jm ht lai Ngoài ra, thƣớc đo tài khơng thể đƣợc vai trị giá trị vơ hình, ví dụ nhƣ mối quan hệ tổ chức khách hàng, tiềm k gm phát triển nguồn nhân lực (Niven, 2006) l.c Lúc này, xuất Thẻ điểm cân đóng vai trị bổ sung cho om thƣớc đo tài thơng qua việc cung cấp thƣớc đo phi tài chính, cụ thể thành hệ thống đo lƣờng đầy đủ an Lu Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo phát triển – số sớm liên kết lại ey chiến lƣợc nhằm tận dụng hiệu vai trò chiến lƣợc: t re chức sử dụng công cụ để liên kết kế hoạch, chƣơng trình hành động với n Ngồi việc sử dụng Thẻ điểm cân để đo lƣờng hiệu hoạt động, tổ va BSC hệ thống quản lý chiến lƣợc: + Là sở giải thích chiến lƣợc: t to Chiến lƣợc trƣớc thƣờng mơ hồ không đƣợc biểu diễn ng số cụ Thẻ điểm cân đƣợc đƣa với khả chuyển đổi chiến lƣợc hi ep tổ chức thành mục tiêu, thƣớc đo tiêu cụ thể đƣợc lƣợng hóa (Ashton, 1998) Ví dụ nhƣ tổ chức có chiến lƣợc chất lƣợng sản phẩm đứng đầu, w Thẻ điểm cân chuyển chiến lƣợc thành mục tiêu cụ thể, chẳng n lo hạn nhƣ: Tỷ lệ sản phẩm hỏng dƣới 3% hay thời gian bảo hành trung bình năm ad y th Từ mục tiêu đƣợc lƣợng hóa này, tổ chức có nổ lực cụ thể chi ju tiết để dễ dàng đạt đƣợc mục đích theo chiến lƣợc Nói tóm lại, yi pl Thẻ điểm cân sở để thể chiến lƣợc cách rõ ràng cụ thể ua al nhất, từ cung cấp hƣớng dẫn để tất thành viên tổ chức hƣớng n tới việc đạt đƣợc mục tiêu đƣợc đề va n + Vƣợt qua rào cản ngƣời: ll fu Con ngƣời tài sản lớn tổ chức Vì lẽ đó, để thực thành oi m cơng chiến lƣợc, thành viên tổ chức cấp độ trƣớc phải at nh hiểu rõ chiến lƣợc cam kết thực theo định hƣớng chung BSC phổ biến truyền đạt Phiếu cân điểm đến phận phòng ban tổ chức z z hƣớng dẫn thành viên liên kết công việc hàng ngày với chiến lƣợc chung vb jm ht Thông qua việc phổ biến truyền đạt chiến lƣợc Thẻ điểm cân bằng, tổ chức tạo luồng thông tin hai chiều Nhƣ vậy, cá nhân phát triển Thẻ điểm cân k gm cho thân, từ đó, xác định đƣợc vai trị, trách nhiệm nhƣ đóng om mục tiêu tổng thể l.c góp thân trong nhóm làm việc phịng ban nhằm giúp đạt đƣợc an Lu Về khen thƣởng, trƣớc tổ chức thƣờng khen thƣởng cho nhân viên tổ chức đạt đƣợc mục tiêu tài chính, ví dụ nhƣ lợi nhuận đạt 120% lợi nhuận ey khía cạnh mà họ có cố gắng tích cực Theo cách đó, tất thành viên t re để khen thƣởng cho cá nhân, nhóm, phịng ban cách trực tiếp tới n nỗ lực cá nhân khía cạnh khác Vì lẽ đó, Thẻ điểm cân tạo sở va mục tiêu, cách khen thƣởng mơ hồ hạn hẹp khơng xét đến tổ chức tập trung định hƣớng hiệu tƣơng lai khía t to thân đảm nhận, đồng thời đƣa định hành động cần ng thiết để đạt đƣợc mục tiêu đề theo Phiếu thẻ cân điểm hi ep + Phân bổ sử dụng nguồn lực hợp lý: Thẻ điểm cân cung cấp hệ thống gắn kết mục tiêu, w thƣớc đo, tiêu cụ thể bốn phƣơng diện mà tạo sở để tổ chức n lo xem xét kế hoạch hành động để đạt đƣợc mục tiêu theo bƣớc ad y th Từ đó, tính tốn nguồn lực để phục vụ cho kế hoạch hành động ju bối cảnh chung mà theo cách phòng ban tự lên kế yi pl hoạch nguồn lực cho Do vậy, nguồn lực đƣợc hoạch định cách có hiệu ua al quả, tránh tình trạng dƣ thừa thiếu hụt nguồn lực khơng có thống n phận riêng lẽ tổ chức va n + Khắc phục rào cản quản lý: ll fu Môi trƣờng kinh doanh ngày không ngừng thay đổi liên tục theo oi m chiều hƣớng phức tạp Do đó, dựa vào thƣớc đo tài để đánh giá at nh đề chiến lƣợc phát triển cho tổ chức khơng đủ dẫn đến sai lầm to lớn Thẻ điểm cân cung cấp hệ thống đánh giá sâu rộng hơn, ngồi z z thƣớc đo tài chính, Thẻ điểm cân cịn cung cấp thơng tin liên vb jm ht quan đến Khách hàng, Quy trình nội Học hỏi phát triển Cùng với thƣớc đo tài chính, Thẻ điểm cân bao hàm vấn đề kể bên bên tổ k cách trơn tru đƣa chiến lƣợc phát triển đắn l.c gm chức đƣợc gắn kết chặt chẽ với Từ tạo sở để tổ chức vận hành om Ví dụ nhƣ tổ chức có kết báo cáo tài tốt, lợi nhuận tăng an Lu qua thời kỳ Tuy nhiên, vấn đề tiềm ẩn diễn bên nội tổ chức đội ngũ nhân viên thiếu sáng tạo hầu hết sử dụng kiến thức ey t re triển cũ mà không quan tâm đến vấn đề nguồn nhân lực Vì vậy, dài hạn, n thƣớc đo tài hầu hết tổ chức giữ nguyên chiến lƣợc phát va cơng nghệ cũ q trình làm việc Theo cách này, quản lý dựa kết 10 có biến cố nhân lực xảy ra, tổ chức khơng thể ứng phó kịp lâm vào t to tình tiêu cực ng BSC cơng cụ để trao đổi thông tin: hi ep Việc phổ biến cam kết thực theo Phiếu cân điểm tạo hội cho thành viên cấp độ tổ chức trao đổi, thảo luận nhiều w kế hoạch nhƣ kinh nghiệm trình làm việc tất hành n lo động đƣợc liên kết chặt chẽ có tính tƣơng hỗ với (Ashton, 1998) ad y th Một khảo sát nội Công ty TNHH Scandinavian Design cho thấy, trƣớc ju ứng dụng Thẻ điểm cân có 55,3% nhân lực hiểu rõ chiến lƣợc công ty yi pl số tăng lên đến 81,7% sau triển khai Thẻ điểm cân Vậy, Thẻ n chức ua al điểm cân có tầm quan trọng to lớn việc trao đổi thông tin nội tổ va n Nói tóm lại, Thẻ điểm cân đóng vai trị quan trọng cơng tác đo ll fu lƣờng hiệu quản lý tổ chức Tuy nhiên, để phát huy hết vai trị Thẻ oi m điểm cân áp dụng tổ chức giới nói chung doanh at nh nghiệp Việt Nam nói riêng điều khơng dễ dàng, cần có nhiều nghiên cứu nhằm hồn thiện q trình ứng dụng Thẻ điểm cân vào thực tế z z vb 1.2.4 Cấu trúc thẻ điểm cân jm ht Cấu trúc Thẻ điểm cân đƣợc liên kết chặt chẽ xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lƣợc tổ chức thơng qua đồ chiến k gm lƣợc Tiếp bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân bao gồm tài chính, khách l.c hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển đƣợc gắn với mục tiêu, thƣớc an Lu cách tƣơng ứng om đo, tiêu, chƣơng trình hành động ngân sách để thực chƣơng trình n va ey t re 11 Sứ mệnh t to Giá trị cốt lõi ng hi Tầm nhìn ep Chiến lƣợc w n Bản đồ chiến lƣợc lo ad Thẻ điểm cân ju y th yi Phƣơng diện tài pl Phƣơng diện khách hàng Phƣơng diện đào tạo phát triển Các mục tiêu quy trình nội Các mục tiêu đào tạo phát triển n ua al Phƣơng diện quy trình nội va Các mục tiêu khách hàng Thƣớc đo tài Thƣớc đo khách hàng Chỉ tiêu tài Chỉ tiêu khách hàng Chỉ tiêu quy trình nội Chƣơng trình hành động cho mục tiêu Chƣơng trình hành động cho mục tiêu Chƣơng trình hành động cho mục tiêu Ngân sách cho chƣơng trình Ngân sách cho chƣơng trình Ngân sách cho chƣơng trình n Các mục tiêu tài ll fu oi m nh Thƣớc đo đào tạo phát triển at Thƣớc đo quy trình nội z z vb k jm ht Chỉ tiêu đào tạo phát triển gm om l.c Chƣơng trình hành động cho mục tiêu an Lu n ey t re Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân (Nguồn: Trƣờng ĐH Ngoại Thƣơng – Viện Kinh tế Thƣơng mại quốc tế, 2013) va Ngân sách cho chƣơng trình 12 Ngân sách đƣợc tổ chức cấp cho phịng ban hay nhóm làm việc nhằm thực t to chƣơng trình hành động Mức độ ngân sách đƣợc cấp phát nhiều hay ng đƣợc tổ chức xem xét dựa mục tiêu đƣợc làm rõ thƣớc đo hi ep tiêu phƣơng diện 1.2.5 Các phƣơng diện thẻ điểm cân w 1.2.5.1 Phƣơng diện tài n lo Phƣơng diện tài thể số tài mà tổ chức cần đạt đƣợc ad y th theo chiến lƣợc Đây phƣơng diện vơ quan trọng, đóng vai trị chủ yếu ju việc tổng hợp tình hình hoạt động tổ chức hình thành mục tiêu chung yi pl Phƣơng diện tài cung cấp cho nhà quản trị thơng tin xác ua al kết quả, hiệu nguồn lực bỏ nhằm đạt đƣợc mục tiêu, ra, số n tài cịn tạo mối liên hệ trực tiếp với việc đánh giá việc thực thi chiến va n lƣợc tổ chức (Jiang Liu, 2011) ll fu Đặc biệt hơn, phƣơng diện tài thể giá trị, lợi ích mà phƣơng at nh 1.2.5.2 Phƣơng diện khách hàng oi m diện khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển mang lại (Niven, 2006) Phƣơng diện khách hàng thể số có liên quan đến khách hàng thị z z trƣờng mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt đƣợc theo chiến lƣợc Đối với tổ vb tiêu tài nhƣ doanh thu lợi nhuận k jm ht chức hoạt động mục tiêu lợi nhuận, khách hàng nguồn gốc sở để đạt đƣợc gm Việc hình thành số phƣơng diện khách hàng giúp tổ chức phục l.c vụ khách hàng cách tốt nhƣ đánh giá đƣợc khả cạnh 1.2.5.3 Phƣơng diện quy trình nội an Lu mục tiêu tài mà tổ chức đặt om tranh so với đối thủ nhìn từ góc độ thị trƣờng, theo đó, góp phần đạt đƣợc ey t re quy trình nội cốt yếu, quan trọng tổ chức, nữa, cần tập trung vào n mà tổ chức cần đạt đƣợc theo chiến lƣợc.Các số phải đo lƣờng va Phƣơng diện quy trình nội bao gồm số quy trình hoạt động bên 13 quy trình liên quan đến khách hàng, đào tạo phát triển cách thức tạo t to hiệu mặt tài ng Cụ thể hơn, phƣơng diện quy trình nội giúp tổ chức xác định quy hi ep trình hoạt động cần phải thực nhằm cung cấp giá trị gia tăng giúp giữ chân hấp dẫn khách hàng phân khúc thị trƣờng mục tiêu Hơn nữa, w số phƣơng diện quy trình nội làm rõ cách thức tổ chức đáp ứng kỳ n lo vọng cổ đông lợi nhuận hay cổ tức ad y th Ngoài ra, việc xây dựng số phƣơng diện quy trình nội giúp tổ ju chức có nhìn tổng qt xun suốt tồn chuỗi giá trị khía cạnh tài yi pl phi tài ua al 1.2.5.4 Phƣơng diện đào tạo phát triển n Phƣơng diện đào tạo phát triển bao gồm số việc đào tạo phát va n triển nguồn nhân lực, hệ thống quy trình nội cốt yếu giúp tổ chức ll fu đạt đƣợc mục tiêu theo chiến lƣợc oi m Đây phƣơng diện có vai trò kết nối ba phƣơng diện lại Tài chính, at nh Khách hàng Quy trình nội bộ, mục tiêu, thƣớc đo tiêu phƣơng diện đào tạo phát triển đƣợc xem sở động lực để xác lập nên Thẻ điểm z z cân Cụ thể trình tổ chức xây dựng Thẻ điểm cân bằng, so vb jm ht sánh nguồn lực phƣơng diện Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội với mục tiêu, tiêu đề theo chiến lƣợc, thấy tồn k gm khoảng cách nhân lực, trình độ, thơng tin, … chƣa đƣợc lấp đầy Lúc này, l.c mục tiêu, tiêu phƣơng diện đạo tào phát triển giúp tổ chức san đƣợc an Lu phƣơng diện Thẻ điểm cân om khoảng cách đó, đến việc đạt đƣợc thành công tất các mục tiêu bốn 1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân để đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức ey thích hợp có vai trị định trình thực thi chiến lƣợc t re dựng hệ thống số đo lƣờng hiệu Việc lựa chọn số đo lƣờng n Để đo lƣờng mục tiêu Thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần xây va 1.3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức theo Thẻ điểm cân 14 Theo Parmenter (2007), có 03 loại số đo lƣờng: t to - Chỉ số kết chủ yếu (Key Result Indicator – KRI): Chỉ số cho biết tổ ng chức thực đƣợc hoạt động cụ thể, có đạt đƣợc mục tiêu hay hi ep không Một số KRI điển hình nhƣ doanh số, thị phần, … - Chỉ số hiệu suất yếu (Key Performance Indicator – KPI): Chỉ số w thể tƣơng quan kết đạt đƣợc nguồn lực sử dụng để đạt đƣợc kết n lo Chỉ số cho tổ chức biết nhân tố ảnh hƣởng đến kết ad y th cách thức để cải thiện kết Một vài KPI tiêu biểu nhƣ doanh thu ju nhân viên, chi phí đồng doanh thu, yi pl - Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI): Chỉ số cho biết tình hình ua al thực hoạt động PI giúp tổ chức xác định tiến độ, trách nhiệm n phòng ban hay cá nhân Ví dụ nhƣ mức độ hồn thành cơng việc theo kế hoạch, tiến va n độ đáp ứng quy trình bán hàng, ll fu Nhận xét: oi m Dựa vào đặc điểm 03 loại số KRI, KPI PI, thấy KPI at nh hƣớng tới tƣơng lai nhiều số cịn lại KRI PI KPI liên kết chặt chẽ với chiến lƣợc thể hành động rõ ràng z z Hơn nữa, trình ứng dụng Thẻ điểm cân vào thực tiễn nay, vb jm ht tổ chức có xu hƣớng kết hợp KPI tài KPI phi tài chính, cách tiếp cận khơng tận dụng đƣợc lợi thƣớc đo tài chính, xác định k gm xác diễn q khứ mà cịn biết đƣợc thơng tin om phi tiền tệ l.c diễn thƣớc đo phi tài chính, cịn gọi liệu định lƣợng nhƣng an Lu Kaplan Norton (1996) đề nghị sử dụng quy tắc 20/80/20 ứng dụng Thẻ điểm cân vào thực tiễn, tức BSC khơng nên có nhiều 20 KRI, 80 PI n ey t re BSC tổ chức khơng nên có nhiều 10 KRI, 80 PI 10 KPI va 20 KPI Trong đó, Parmenter (2007) lại đề xuất quy tắc 10/80/10, có nghĩa 15 Nhƣ vậy, tùy thuộc vào tình hình thực tế đơn vị mà nhà quản trị ứng t to dụng số lƣợng KRI, PI KPI khác Thẻ điểm cân cho phù ng hợp hi ep 1.3.2 Liên kết bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân Thẻ điểm cân bao gồm bốn phƣơng diện thể bốn khía cạnh khác w chiến lƣợc Do vậy, để nhà quản trị có tầm nhìn tổng qt rõ ràng n lo địi hỏi phải có liên kết chặt chẽ phƣơng diện trình đo lƣờng ad y th hiệu hoạt động tổ chức thành đồ chiến lƣợc ju Bản đồ chiến lƣợc liên kết phƣơng diện Thẻ điểm cân cịn yi pl đóng vai trị quan trọng việc định hƣớng, kiểm tra, kết nối trình đo lƣờng, ua al đánh giá hiệu hoạt động với tầm nhìn, chiến lƣợc tổ chức n Các phƣơng diện Thẻ điểm cân đƣợc liên kết với thông qua ba n va mối quan hệ: ll fu Quan hệ nhân quả: Các phƣơng diện Thẻ điểm cân đƣợc kiên kết với at nh Theo chiều từ xuống: oi m thông qua tập hợp mối quan hệ nhân Bắt đầu từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lƣợc, thông qua Bản đồ z z chiến lƣợc, tổ chức định mục tiêu, tiêu tài Phƣơng vb jm ht diện tài Sau đó, dựa sở tiêu tài này, nhà quản trị đề tiêu có liên quan đến khách hàng Phƣơng diện khách hàng Từ k gm tiêu tài tiêu có liên quan đến khách hàng này, sau l.c q trình phân tích, tổ chức xây dựng quy trình nội nhằm đạt đƣợc om mục tiêu Phƣơng diện tài Phƣơng diện khách hàng Cuối an Lu cùng, dựa vào khoảng cách nguồn lực tiêu đạt ba phƣơng diện trên, nhà quản trị xác định tiêu phƣơng diện đào ey t re quan hệ nhân từ xuống n phƣơng diện Thẻ điểm cân đƣợc liên kết với thông qua mối va tạo phát triển nhằm san khoảng cách Nhƣ vậy, thấy rằng, 16 Theo chiều từ lên: t to Phân tích mối quan hệ nhân theo chiều từ dƣới lên cho thấy liên kết ng phƣơng diện đƣợc đầu sở, tảng, nguồn lực tổ chức hi ep Phƣơng diện đào tạo học hỏi, yếu tố phƣơng diện đáp ứng đầy đủ cho quy trình nội tổ chức đƣợc diễn trơn tru hiệu quả, từ w đó, góp phần phục vụ tốt cho khách hàng thông qua việc đạt đƣợc tiêu n lo Phƣơng diện khách hàng nhƣng mở rộng thị phần, khách hàng trung thành, ad y th Cuối cùng, nhờ thõa mãn đƣợc nhu cầu khách hàng, tổ chức dễ dàng đạt ju đƣợc tiêu Phƣơng diện tài yi pl Các nhân tố thúc đẩy hiệu hoạt động: ua al Góc nhìn tồn hệ thống: n Hệ thống số đo lƣờng hiệu hoạt động theo Thẻ điểm cân cung va n tập hợp mục tiêu, số phƣơng diện khác Các tập hợp ll fu có quan hệ tƣơng hỗ lẫn hình thành nên sở giúp tổ chức đạt đƣợc at nh Góc nhìn theo phương diện: oi m thành cơng q trình thực thi chiến lƣợc Việc đạt đƣợc mục tiêu, tiêu phƣơng diện đào tạo phát triển z z thúc đẩy thành cơng phƣơng diện quy trình nội Tiếp theo việc đạt đƣợc vb jm ht mục tiêu, tiêu phƣơng diện quy trình nội tác động tích cực đến thành cơng phƣơng diện khách hàng cuối việc đạt đƣợc mục tiêu, k om Mối liên kết với phƣơng diện tài chính: l.c cơng phƣơng diện tài gm tiêu phƣơng diện khách hàng sở để tổ chức đạt đƣợc thành an Lu Để việc thực mục tiêu, tiêu phƣơng diện khách hàng, quy trình nội đào tạo phát triển đƣợc thành cơng mục tiêu, tiêu ba phƣơng ey t re tổ chức có hoạt động tốt hay khơng cần sử dụng kết tài n phƣơng diện phải liên kết với mục tiêu tài Bởi xét đến cùng, để đánh giá va diện phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu tài Các thƣớc đo 17 Xét ví dụ, tổ chức có mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận vốn sử dụng t to Mục tiêu đƣợc thể thông qua số ROCE (Lợi nhuận vốn sử dụng) ng phƣơng diện tài Để đạt đƣợc mục tiêu này, tổ chức cần có lƣợng hi ep khách hàng trung thành ổn định đủ để tạo mức sinh lợi, giả sử để tổ chức có nguồn khách hàng nhƣ cần phải phục vụ khách hàng thật tốt thông qua việc w giao hàng thời gian Lúc này, mục tiêu phƣơng diện khách hàng đƣợc n lo bổ sung thêm giao hàng thời gian giữ khách hàng trung thành ad y th Tiếp theo đó, để đạt đƣợc mục tiêu giao hàng thời gian địi hỏi ju tổ chức phải có quy trình nội có chất lƣợng đơn giản, tốn thời gian Để có yi pl đƣợc quy trình nội nộ theo yêu cầu cần phải cải thiện kỹ nhân n triển ua al viên, mục tiêu đƣợc đƣa vào mục tiêu phƣơng diện đào tạo phát n va fu ROCE ll Tài oi m at nh z Khách hàng trung thành z ht vb Khách hàng k jm Giao hàng thời gian Thờig gian quy trình om Chất lƣợng quy trình l.c gm Quy trình nội an Lu n ey t re Kỹ nhân viên va Đào tạo phát triển Hình 1.2: Ví dụ đồ chiến lƣợc (Nguồn: Kaplan Norton, 1996) 18 1.3.3 Quy trình điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân để đo lƣờng hiệu t to hoạt động tổ chức ng Quy trình ứng dụng: hi ep Tác giả tham khảo quy trình 06 bƣớc Vitale cộng (1994), sau kết hợp với phạm vi nghiên cứu điều kiện thực tiễn công ty nhằm đề xuất quy w trình ứng dụng BSC việc hồn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động, cụ n lo thể nhƣ sau: ad Việt Nam ju y th Bƣớc 1: Khẳng định lại tầm nhìn, chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 SD yi pl Bƣớc 2: Đề xuất hệ thống mục tiêu theo bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân ua al xuất phát từ tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh cơng ty n Bƣớc 3: Xác lập hệ thống mục tiêu thẻ điểm cân thông qua phƣơng n va pháp Delphi ll fu Bƣớc 4: Hình thành Bản đồ chiến lƣợc theo Thẻ điểm cân SD Việt oi m Nam Bản đồ chiến lƣợc at nh Bƣớc 5: Đề xuất hệ thống số đo lƣờng nhằm đo lƣờng mục tiêu z z Bƣớc 6: Xác lập hệ thống số đo lƣờng thẻ điểm cân thông qua jm ht vb phƣơng pháp Delphi Bƣớc 7: Tính trọng số cho hệ thống số đo lƣờng, mục tiêu, phƣơng diện k gm Thẻ điểm cân trình bày cách thức đo lƣờng số om động theo Thẻ điểm cân l.c Bƣớc 8: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt vào thực tiễn SD Việt Nam an Lu Bƣớc 9: Triển khai hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động theo Thẻ điểm cân ey t re số điều kiện định, cụ thể nhƣ sau: n Theo Niven (2006), để tổ chức ứng dụng Thẻ điểm cân cần có va Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng: 19 Thứ tổ chức phải có chiến lƣợc rõ ràng, điều kiện quan t to trọng hệ thống đo lƣờng Thẻ điểm cân xét đến đƣợc gắn ng kết thống với thông qua chiến lƣợc hi ep Thứ hai bảo trợ ban lãnh đạo tổ chức nhằm hỗ trợ tạo cam kết thực trình triển khai Thẻ điểm cân mặt nguồn lực, thống w mục tiêu nhƣ mức độ quan trọng việc ứng dụng Thẻ điểm cân n lo tổ chức ad y th Thứ ba nhu cầu BSC Mặc dù Thẻ điểm cân công cụ quan ju trọng hiệu công tác quản lý đo lƣờng tổ chức nhƣng yi pl tổ chức tình nên ứng dụng BSC mà phải xét ua al đến nhu cầu thực tế tổ chức để đem lại lợi ích to lớn cho tổ chức n Thứ tƣ ủng hộ nhân viên chủ chốt cấp quản lý Các nhân va n viên chủ chốt cấp quản lý ngƣời trực tiếp vận hành Thẻ điểm cân ll fu Do đó, họ cần phải có tham gia tích cực nhƣ mức độ ủng hộ cao để oi m ứng dụng hiệu Thẻ điểm cân vào thực tế tổ chức at nh Thứ năm phạm vi tổ chức, cụ thể tổ chức phải xác định đƣợc chiến lƣợc, đối tƣợng khách hàng, phạm vi quy trình nội nhƣ mức độ quản lý vận z z vb hành hoạt động tổ chức jm ht Thứ sáu liệu Để ứng dụng tốt Thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần có khả cung cấp liệu nhƣ số, số liệu, bảng biểu, … theo quy cách k gm Thẻ điểm cân cách xác đầy đủ Ngồi ra, cần có cam kết thực om Thẻ điểm cân l.c toàn nhân viên theo cách thức quản lý dựa hệ thống đo lƣờng an Lu Cuối nguồn lực, để ứng dụng Thẻ điểm cân vào hoạt động tổ chức khơng dễ dàng, đó, tổ chức cần phải có đầy đủ nguồn lực để đảm bảo n ey t re phải thật phối hợp, đồng lòng, hƣớng đến mục tiêu chung va cho q trình triển khai Ngồi ra, tất nguồn lực này, nhân lực cần 20 1.3.4 Các thƣớc đo Thẻ điểm cân theo bốn phƣơng diện t to 1.3.2.1 Thƣớc đo phƣơng diện tài ng Mục tiêu phƣơng diện Tài chính: hi ep Xét đến cùng, mục tiêu tài kết mà tổ chức lợi nhuận muốn đạt đƣợc Theo Kaplan Norton (2006), tổ chức mong muốn đạt đƣợc w mục tiêu chiến lƣợc tài bao gồm: Tăng trƣởng doanh thu cấu trúc n lo sản phẩm, giảm chi phí cải thiện suất, sử dụng tài sản chiến lƣợc đầu tƣ ad y th Tuy nhiên, tổ chức lựa chọn mục tiêu tài khác tùy ju thuộc vào giai đoạn phát triển tổ chức Kaplan Norton (1996) đƣa giai yi pl đoạn mà tổ chức lợi nhuận trải qua, cụ thể nhƣ sau: ua al Giai đoạn tăng trƣởng: Là giai đoạn đầu trình phát triển, thƣờng có n đặc điểm gia tăng doanh thu, mở rộng hoạt động thị phần Các mục va n tiêu tài giai đoạn thƣờng tỷ lệ tăng doanh thu, tỷ lệ tăng thị phần ll fu tỷ lệ khách hàng oi m Giai đoạn trì: Là giai đoạn mà tổ chức trọng đến hiệu at nh trình vận hành mức độ giảm chi phí cho hợp lý Ngồi ra, lúc tổ chức mong muốn trì lƣợng khách hàng có mở rộng thị phần cách z z chậm ổn định, đồng thời khả hoàn vốn đƣợc tổ chức quan tâm Các vb jm ht mục tiêu tài chủ yếu giai đoạn liên quan đến khả sinh lợi Giai đoạn thu hoạch: Giai đoạn có đặc điểm tổ chức muốn thu k gm hoạch khoản đầu tƣ cách nhanh chóng, đồng thời trì hoạt l.c động khơng mở rộng hay đầu tƣ tăng thêm Mục tiêu tài giai an Lu Thƣớc đo phƣơng diện Tài chính: om đoạn tập trung vào dịng lƣu chuyển tiền giảm nhu cầu vốn hoạt động Sau xác định mục tiêu chiến lƣợc phƣơng diện tài chính, hai tác giả đề n va xuất tiêu đo lƣờng đƣợc liên kết với chiến lƣợc, cụ thể bảng 1.1 ey t re 21 Bảng 1.1: Một số thƣớc đo thông dụng phƣơng diện tài t to Mục tiêu Giai đoạn Chỉ tiêu ng Tỷ lệ tăng trƣởng doanh số theo phân hi ep khúc khác Tăng trƣởng Tỷ lệ phần trăm doanh số từ việc cung cấp w n sản phẩm dịch vụ cho khách hàng lo ad Phần trăm đóng góp khách hàng mục y th tiêu ju Tăng trƣởng doanh phẩm, dịch vụ pl Khả sinh lợi sản phẩm, dịch vụ, ua al phẩm Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ sản Duy trì yi thu cấu trúc sản n khách hàng va n Khả sinh lợi sản phẩm, dịch vụ, fu khách hàng ll Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi oi m Thu hoạch nh at Tỷ lệ doanh thu / nhân viên z Tăng trƣởng nhuận z Tỷ lệ mức giảm chi phí / tổng chi phí jm Duy trì ht cải thiện suất Tỷ lệ chi phí nội / chi phí đối thủ vb Cắt giảm chi phí k Tỷ lệ chi phí gián tiếp / doanh thu gm Tổng chi phí phận, phịng ban Tăng trƣởng Tỷ lệ tổng mức đầu tƣ / doanh thu om l.c Thu hoạch Các tỷ lệ vốn lƣu động chu trình tiền Duy trì ROCE theo loại tài sản Giá trị đầu vào ey (Nguồn: Kaplan Norton, 1996) Thu hồi vốn t re Thu hoạch n Chỉ số hiệu sử dụng tài sản va chiến lƣợc đầu tƣ mặt an Lu Sử dụng tài sản 22 1.3.2.2 Thƣớc đo phƣơng diện Khách hàng t to Mục tiêu phƣơng diện Khách hàng: ng Khách hàng nguồn sống tổ chức lợi nhuận, đó, bản, mục hi ep tiêu phƣơng diện khách hàng đảm bảo số lƣợng khách hàng định để đạt đƣợc mục tiêu đặt phƣơng diện Tài w n Theo Kaplan Norton (1996), tổ chức khác có mục tiêu lo phƣơng diện khách hàng khác tùy thuộc vào hoàn cảnh điều kiện tổ ad y th chức Tuy nhiên, khái quát mục tiêu thành năm mục tiêu chủ yếu ju nhƣ sau: Gia tăng thị phần, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, tăng mức yi pl sinh lợi từ khách hàng thõa mãn khách hàng ua al Thƣớc đo phƣơng diện Khách hàng: n Để thực thành công năm mục tiêu đƣợc đề cập tới Kaplan va n Norton (1996) gia tăng thị phần, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, tăng ll fu mức sinh lợi từ khách hàng thõa mãn khách hàng, tổ chức cần có hệ thống oi m thƣớc đo cụ thể tƣơng ứng với năm mục tiêu at nh Dựa sở đó, Kaplan Norton đề xuất số thƣớc đo thông dụng nhằm giúp tổ chức dễ dàng việc tiến đến hoàn thành mục tiêu đề z z Ví dụ nhƣ mục tiêu thu hút khách hàng mới, hai tác giả áp dụng vb khách hàng k jm ht thƣớc đo chi phí chào hàng khách hàng hay phần trăm doanh thu từ bảng 1.2 om l.c gm Các thƣớc đo đƣợc đề xuất phƣơng diện khách hàng đƣợc cho an Lu n va ey t re 23 Bảng 1.2: Một số thƣớc đo thông dụng phƣơng diện khách hàng t to Mục tiêu Chỉ tiêu ng Thị phần hi ep Tổng số lƣợng khách hàng Gia tăng thị phần Tổng doanh thu từ khách hàng w n Quy mô khách hàng trung bình lo ad Tỷ lệ tổng số khách hàng / tổng số nhân viên y th Tỷ lệ tăng trƣởng doanh số khách hàng có Giữ chân khách hàng ju Số lƣợng khách hàng bị yi pl Số lƣợng khách hàng al ua Tổng doanh thu thu đƣợc từ khách hàng Phần trăm doanh thu từ khách hàng n Thu hút khách hàng n va Chi phí chào hàng cho khách hàng fu ll Tỷ lệ lợi nhuận từ khách hàng / chi phí chào hàng oi m Sự hài lòng khách hàng nh Số lƣợng phản hồi tiêu cực at Thõa mãn khách hàng z Tỷ lệ phản hồi z ht vb Lợi suất khách hàng Doanh thu khách hàng theo năm khách hàng Chi phí dịch vụ tính khách hàng k jm Nâng cao mức độ sinh lời gm (Nguồn: Kaplan Norton, 1996) an Lu Mục tiêu phƣơng diện Quy trình nội bộ: om 1.3.2.3 Thƣớc đo phƣơng diện Quy trình nội l.c Doanh thu kênh hoạt động chuỗi giá trị quy trình hậu Đối với chu trình cải tiến, hai tác ey giá trị, bao gồm chuỗi giá trị chu trình cải tiến, chuỗi giá trị chu trình t re Kaplan Norton (1996) chia phƣơng diện Quy trình nội thành chuỗi n chức cần có quy trình phù hợp va Để đạt đƣợc mục tiêu hình thành phƣơng diện Khách hàng, tổ 24 giả nhấn mạnh đến khác biệt so cách tiếp cận theo Thẻ điểm cân so với t to cách tiếp cận truyền thống việc đo lƣờng hiệu hoạt động Quy trình cải ng tiến bổ sung thêm mục tiêu phát triển sản phẩm dịch vụ nhằm đáp hi ep ứng nhu cầu từ đối tƣợng khách hàng kể tƣơng lai đồng thời hƣớng đến mục tiêu việc nâng cao giá trị hình ảnh tổ chức xã w hội thông qua trách nhiệm xã hội Đây quy trình tạo giá trị dài hạn góp n lo phần thúc đẩy tổ chức đạt đƣợc mục tiêu tài dài hạn cách ad y th bền vững.Ƣu điểm cách tiếp cận đƣợc kiểm chứng lại lần ju Kaplan Atkinson (1998) yi pl Tiếp theo mục tiêu chu trình hoạt động chu trình hậu mã n Chu trình hoạt động: ua al đƣợcKaplan Norton đề cập đến bao gồm: va Rút ngắn thời gian chu trình góp phần nâng cao chất lƣợng chu trình - Tăng chất lƣợng sản phẩm - Giảm chi phí chu trình n - ll fu oi m - Giảm chi phí cho q trình hậu z Rút ngắn thời gian hoạt động at - nh Chu trình hậu mãi: z jm ht vb Thƣớc đo phƣơng diện quy trình nội bộ: Kaplan Norton đề xuất số thƣớc đo đƣợc cho bảng 1.3 k om l.c gm an Lu n va ey t re 25 Bảng 1.3: Một số thƣớc đo thơng dụng phƣơng diện quy trình nội t to Mục tiêu Chỉ tiêu ng Chi phí nghiên cứu phát triển hi ep Số lƣợng phát minh Tuổi thọ trung bình phát minh w Tỷ lệ số sản phẩm dịch vụ / tổng số sản phẩm n Phát triển sản phẩm Thời gian tiếp thị sản phẩm ad dịch vụ y th lo dịch vụ ju Thời gian hòa vốn yi pl Số lƣợng sản phẩm dịch vụ chuẩn bị đƣợc giới thiệu al Tỉ lệ tận dụng lao động n va hoạt động Chi phí trung bình cho giao dịch ua Giảm chi phí chu trình n Giảm lãng phí ll fu Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ lỗi m oi Số lƣợng yêu cầu bảo hành nh Tăng chất lƣợng chu Tần suất mua hàng vị trả lại at trình z Sản xuất lại z ht vb Chỉ số FPI – Năng suất lần đầu jm Thời gian phản hồi khách hàng Tỷ lệ giao hàng hạn trình Sự cải thiện thời gian chu trình k Rút ngắn thời gian chu l.c gm Thời gian giải khiếu nại cho khách hàng an Lu danh tiếng tổ chức Các yếu tố có hại cho mơi trƣờng om Năng cao hình ảnh Tổng số hoạt động tích cực mơi trƣờng (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996) ey Sự linh hoạt t re Sự cam kết n hệ Mức độ tuân thủ theo hợp đồng va Tăng cƣờng mối quan Mức độ tham gia vào cộng đồng 26 1.3.2.4 Thƣớc đo phƣơng diện Đào tạo phát triển t to Mục tiêu phƣơng diện Đào tạo phát triển: ng Theo Kaplan Norton (1996), bản, mục tiêu chiến lƣợc tổ chức hi ep phƣơng diện Đào tạo phát triển bao gồm: Nâng cao lực nhân viên, đào tạo lại kỹ nguồn lao động, cải thiện chất lƣợng hệ thống thông tin tạo động w lực phát triển, trao quyền, hợp tác n lo ad Thƣớc đo phƣơng diện Đào tạo phát triển: y th Dựa mục tiêu, hai tác giả đề xuất hệ thống thƣớc đo phƣơng ju diện Đào tạo phát triển, cụ thể đƣợc cho bảng 1.4 yi pl Bảng 1.4: Một số thƣớc đo thông dụng phƣơng diện đào tạo phát triển al Chỉ tiêu ua Mục tiêu n Sự hài lòng nhân viên va n Tỷ lệ thay nhân chủ chốt fu m Doanh thu nhân viên oi nh viên Số năm làm việc trung bình ll Nâng cao lực nhân at Giá trị gia tăng nhân viên z Năng suất lao động nhân viên z ht vb Tỷ lệ thay nhân viên jm Tổng thời gian đào tạo Số nhân viên đƣợc đào tạo động Tỷ lệ nhân viên có trình độ cao k Đào tạo lại lực lƣợng lao l.c gm Tỷ lệ hồn thành chiến lƣợc om Tỷ suất thơng tin mang tầm chiến lƣợc n Tỷ lệ nhân viên có máy tính ey t re thống thơng tin va Cải thiện chất lƣợng hệ an Lu Mức độ sẵn có thông tin mang tầm chiến lƣợc 27 Số ý kiến đề xuất nhân viên t to Số lƣợng đề xuất đƣợc thực ng hi Số lƣợng sai xót ep Số lần vắng mặt nơi làm việc Tỷ lệ quản lý cấp cao chịu ảnh hƣởng BSC w Tạo động lực phát triển, n lo Tỷ lệ nhân viên chịu ảnh hƣởng BSC ad trao quyền, hợp tác y th Tỷ lệ nhân cấp cao có mục tiêu cá nhân liên kết với ju BSC yi pl Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với BSC ua al Tỷ lệ nhân viên đạt mục tiêu cá nhân đặt n Số lƣợng dự án kết hợp va n Tỷ lệ dự án đƣợc nhóm làm việc thực ll fu (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996) oi m 1.3.5 Một số trƣờng hợp ứng dụng Thẻ điểm cân nhằm hoàn thiện hệ at nh thống đo lƣờng lƣờng hiệu hoạt động tổ chức Việt Nam Thế giới z Bài nghiên cứu có tên là: “Balanced Scorecard Implementation at Rang z Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)” tác giả Lƣu Trọng Tuấn vào jm ht vb năm 2010 Bài nghiên cứu đƣợc đăng tạp chí International Journal of Business and k gm Management, trình bày việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân Kaplan om nhựa Rạng Đông l.c Norton để xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty Cổ phần an Lu Điểm mạnh nghiên cứu thiết lập đƣợc quy trình ứng dụng thẻ điểm cân vào doanh nghiệp, ngồi ra, tác giả cịn thiết kế hệ thống số ey tiêu, tiêu phƣơng diện t re lƣờng chƣa đƣợc đánh giá mức độ quan trọng thông qua tỷ trọng mục n Tuy nhiên, hạn chế nghiên cứu số hệ thống đo va đo lƣờng cách chi tiết 28 Nghiên cứu “Designing a Balanced Scorecard to Measure a Bank's t to Performance: A Case Study” Sabal M.Al-Najjar Khawla H.Kalaf vào ng năm 2012 hi ep Bài nghiên cứu sử dụng khung lý thuyết Thẻ điểm cân Kaplan Norton, kết hợp với liệu đƣợc lấy từ năm 2006 – 2009 nhằm xây dựng hệ w thống đo lƣờng hiệu hoạt động cho ngân hàng Large Local Bank (LLB) Iraq n lo Thẻ điểm cân đƣợc hoàn thiện bao gồm 13 mục tiêu 20 số đo lƣờng ad y th bốn phƣơng diện, tài chính, khách hàng, quy trình nội đào tạo phát triển ju Nghiên cứu đóng góp cách ứng dụng BSC đo lƣờng hiệu hoạt yi pl động ngân hàng Irag cách thức liên kết mục tiêu, tiêu với tầm n trƣớc ua al nhìn – chiến lƣợc công ty Đây điểm bật nghiên cứu so với đề tài va n Hạn chế nghiên cứu chƣa tính đƣợc tỷ trọng số đo ll fu lƣờng nhƣ mục tiêu nhằm đánh giá đƣợc khác mức độ quan oi m trọng số đo lƣờng mục tiêu Ngồi ra, cơng trình at nh chƣa đề cập đến việc thiết kế quy trình nhằm triển khai BSC vào thực tiễn z Luận văn thạc sĩ “Ứng dụng Thẻ điểm cân để hoàn thiện hệ thống z đánh giá hiệu hoạt động Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam” jm ht vb tác giả Đồng Thị Thu Hiếu vào năm 2015 Bài viết nghiên cứu hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động dựa k gm Thẻ điểm cân Kaplan and Norton với trình xây dựng chi tiết từ om thành phần l.c nhìn, chiến lƣợc đến mục tiêu, tiêu, cách thức đo lƣờng tỷ trọng an Lu Luận văn cung cấp nhìn tồn diện cụ thể trình xây dựng hệ thống đo lƣờng đánh giá hiệu hoạt động đơn vị Tuy nhiên, ey cập đến t re việc thất bại doanh nghiệp ứng dụng BSC vào thực tiễn chƣa đƣợc đề n hƣởng đến mục tiêu Thẻ điểm cân hay nguyên nhân gây va viết nhiều hạn chế, điển hình nhƣ việc chƣa xét đến yếu tố ảnh 29 KẾT LUẬN CHƢƠNG t to Thẻ điểm cân chứng tỏ đƣợc tầm quan trọng cung cấp ng hi tảng cho việc đo lƣờng hiệu hoạt động tổ chức, không hẳn ep cách nhìn phiến diện thơng qua chí số tài cổ điển mà nhấn mạnh đến số phi tài w n Việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân giúp tổ chức xây dựng đƣợc lo ad hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động đầy đủ chi tiết bốn phƣơng diện, ju y th tài chính, khách hàng, quy trình nội đào tạo phát triển Ngồi ra, Thẻ điểm cân cịn giúp tổ chức kết nối chặt chẽ kế hoạch, chƣơng trình hành yi pl động với với chiến lƣợc kinh doanh, góp phần to lớn đƣờng hồn al ua thành sứ mệnh, tầm nhìn trì giá trị cốt lõi n Việc ứng dụng Thẻ điểm cân vào thực tiễn doanh nghiệp Việt va n Nam việc không dễ dàng, cần có học hỏi, kế thừa kinh fu ll nghiệm tổ chức nƣớc trƣớc, quan trọng nữa, m oi việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân phải phù hợp với đặc trƣng z thành cơng at nh tình hình thực tiễn tổ chức nhằm hƣớng đến việc thực thi chiến lƣợc cách z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re 30 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT t to ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN ng hi 2.1 Tổng quan Công ty TNHH Scandinavian Design ep 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Cơng ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam (SD Việt Nam) đƣợc thành lập w n vào năm 2009 với tƣ cách chi nhánh Việt Nam Công ty Scandinavian lo ad Design SD Việt Nam doanh nghiệptiên phong lĩnh vực đồ dùng nội thất ju y th mang phong cách thiết kế Scandinavian Design Bắc Âu du nhập vào Việt Nam yi Trải qua gần 10 năm phát triển, Scandinavian Design Việt Nam trở thành pl nhà phân phối đồ dùng nội thất lớn Việt Nam theo phong al ua cách Scandinavian Design n Đến tháng 4/2014, để phát triển thị trƣờng bán lẻ vốn chƣa đƣợc khai thác va n Việt Nam, SD Việt Nam đƣợc tách thành hai cơng ty độc lập, Cơng ty fu ll TNHH SofaCompany Việt Nam (SC Việt Nam) chuyên bán lẻ Công ty TNHH m oi Scandinavian Design Việt Nam tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối nh Hiện nay, ngồi việc phân phối sản phẩm đồ dùng nội thất theo phong cách at z Scandinavian Design cho trung tâm nội thất lớn, SD Việt Nam nhà cung z Tên đầy đủ: Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam l.c gm Mã số thuế: 3701121960 k jm ht 2.1.2 Thông tin doanh nghiệp vb cấp cho dự án nhƣ nhà hàng, khách sạn, hộ, chung cƣ tòa cao ốc Địa chỉ: KP Tân Long, Phƣờng Tân Đông Hiệp, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dƣơng an Lu Giấy phép số: 461043000506 om Đại diện pháp luật: Ngô Trọng Quý Website: www.scandinaviandesign.as ey Fax: (84-650) 3741337 t re Điện thoại: (84-650) 3741335, 3741336, 3741337 n Phẩm, Nội Thất-Nhà Thiết Kế, Mây, Tre, Lá, Sứ-Các Sản Phẩm va Ngành nghề hoạt động: Nội Thất-Cung Ứng Vật Tƣ Trang Trí, Gốm-Các Sản 31 2.1.3 Sản phẩm dịch vụ: t to Sản phẩm Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam chuyên phân ng phối cung cấp đồ dùng nội thất Sản phẩm công ty đƣợc chia làm 03 nhóm hi ep chủ yếu Thứ sản phẩm Living: Đây đồ dùng nội thất thƣờng đặt w phịng khách, ví dụ nhƣ ghế sofa, ghế rời bàn tiếp khách, tủ trƣng bày, Living n lo nhóm sản phẩm chủ lực SD Việt Nam với tỷ trọng doanh số chiếm đến ad y th gần 75% (Xem thêm bảng 2.4), ngồi mẫu thiết kế ln đƣợc cập nhật liên ju tục hai lần năm vào tháng ba tháng chín Đặc biệt nay, sản yi pl phẩm Living dòng nội thất nhà đƣợc trọng phát triển ngày nhận ua al đƣợc nhiều phản ứng tích cực từ phía khách hàng n Thứ hai sản phẩm Dining: Bao gồm số đồ dùng nội thất va n phòng bếp nhƣ bàn ăn, tủ chén, quầy rƣợu, kệ tủ, … Nhóm sản phẩm Dining chiếm ll fu khoảng 20% doanh số (Xem thêm bảng 2.4) Hiện nhu cầu khách hàng nhóm oi m sản phẩm mức hạn chế at nh Cuối sản phẩm Bedroom nhƣ tủ quần áo, giƣờng ngủ, bàn trang điểm, …Doanh số sản phẩm Bedroom chiếm khoảng 5% (Xem thêm bảng z z 2.4), đặc thù sản phẩm thƣờng đƣợc khách hàng lựa chọn mua lẻ nên vb jm ht không phù hợp với thức phân phối số lƣợng SD Việt Nam Tất sản phẩm SD Việt Nam theo phong cách Scandinavian k thiết kế, tinh tế cảm giác tiện dụng chức om 2.1.4 Sơ đồ tổ chức l.c gm Design, hay gọi phong cách Bắc Âu với 03 đặc trƣng đơn giản an Lu Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam đƣợc chia làm 07 phòng ban, bao gồm: Phòng Sales Marketing, phòng Dự án, phòng Kế ey phận Marketing Phòng Dự án bao gồm phận Nhân phận Điều t re Trong đó, phịng Sales Marketing gồm 02 phận phận Kinh doanh n tốn tài va hoạch, phịng Kỹ thuật, phòng Kiểm định chất lƣợng, phòng Thiết kế phịng Kế 32 phối dự án Phịng Kế tốn tài gồm phận Kế tốn phận Quản lý tài t to ng 2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi hi ep Tầm nhìn: Tầm nhìn tổ chức phản ánh tình hình tổ chức tƣơng lai mà nhà quản w trị lên kế hoạch để thực Hơn nữa, tầm nhìn cịn nêu bật bối cảnh tồn n lo ngành đạt đến dài hạn Dựa sở đó, tầm nhìn SD Việt Nam ad y th đến năm 2020 trở thành nhà phân phối cung ứng đồ dùng nội thất phong cách ju Bắc Âu hàng đầu Việt Nam bối cảnh ngƣời dùng ngày ƣa chuộng lối yi pl thiết kế Scandinavian Design ua al Sứ mệnh: n Sứ mệnh SD Việt Nam mang phong cách thiết kế Bắc Âu đến với ngƣời va n tiêu dùng thông qua sản phẩm nội thất cao cấp với mức giá cạnh tranh ll fu Giá trị cốt lõi: at Đặt khách hàng làm trọng tâm nh ngày hôm nay: oi m SD Việt Nam từ lúc hình thành xác lập 03 giá trị cốt lõi trì đến z jm ht vb Sáng tạo đôi với chất lƣợng z Môi trƣờng làm việc linh hoạt, hiệu 2.3 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH Scandinavian k gm Design theo bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân l.c Quá trình đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam đƣợc thực chủ om yếu phƣơng diện tài Ở ba phƣơng diện lại bao gồm phƣơng diện an Lu Khách hàng, phƣơng diện Quy trình nội phƣơng diện Đào tạo phát triển có vài cách thức đo lƣờng nhiên chƣa mang tính hệ thống ey đƣợc phân tích dựa bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân nhằm thấy t re Trong luận văn này, thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam n va không liên kết chặt chẽ với chiến lƣợc kinh doanh cơng ty 33 đƣợc thiếu sót cơng tác đo lƣờng hiệu hoạt động tại, góp t to phần hồn thiện hệ thống đo lƣờng đƣợc trình bày cụ thể chƣơng ng 2.3.1 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện Tài SD hi ep Việt Nam Mục tiêu phƣơng diện tài SD Việt Nam: w n Mục tiêu đo lƣờng phƣơng diện Tài SD Việt Nam đánh giá tình hình lo biến động tiêu tài qua năm tình hình thực tiêu ad y th so với kế hoạch ju Các thƣớc đo phƣơng diện Tài SD Việt Nam: yi pl Các thƣớc đo hiệu hoạt động SD Việt Nam phƣơng diện tài ua al dựa sở từ Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Bảng cân đối kế toán n Các tiêu Báo cáo kết hoạt động kinh doanh bao gồm: Doanh thu, giá va n vốn hàng bán, chi phí quản lý bán hàng lợi nhuận Các tiêu Bảng cân ll fu đối kế toán bao gồm: Tổng tài sản dài hạn ngắn hạn, nợ phải trả dài hạn ngắn oi Các số đo lƣờng dựa Bảng báo cáo kết hoạt động kinh doanh at nh - m hạn với vốn chủ sở hữu Quy trình đo lƣờng đƣợc thực gồm bƣớc: z z Bƣớc 1: Dựa Báo cáo kết hoạt động kinh doanh cuối năm đƣợc hoàn vb jm ht thành Bộ phận kế tốn, phận tài tổng hợp thành số khoản mục quan trọng, đƣợc liệt kê bảng 2.1 tính tốn tốc độ tăng trƣởng k om l.c gm khoản mục an Lu n va ey t re 34 Bảng 2.1: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh – Đơn vị: VNĐ t to ng Khoản mục hi ep Doanh thu bán hàng dịch vụ w n Lợi nhuận gộp bán lo 2015 9.538.148.966 15.537.084.712 63% 2.731.430.369 8.300.977.368 204% 815.859.315 2.429.232.159 198% 2.860.531.053 3.193.336.791 12% -988.980.285 2.657.603.465 369% 523.051.661 150% trƣởng ad hàng dịch vụ Tăng 2014 ju y th Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh yi pl nghiệp al n -1.055.557.770 ll fu nhập doanh nghiệp va Lợi nhuận sau thuế thu n động kinh doanh ua Lợi nhuận từ hoạt m oi (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2014/2015) nh Bƣớc 2: Bộ phận tài tính tốn tiêu tăng trƣởng quan trọng đƣợc at z nêu rõ bảng 2.2 Các tiêu bảng 2.2 đƣợc lƣợc bỏ số khoản mục z vb cho phù hợp với số lƣợng mục tiêu cơng ty Kết tính tốn đƣợc so sánh với om l.c gm Hiệu hoạt động = (Thực tế/kế hoạch)*100% k hoạt động theo công thức: jm ht kế hoạch kinh doanh đƣợc công ty thông qua đầu năm nhằm đo lƣờng hiệu an Lu n va ey t re 35 Bảng 2.2: Báo cáo hiệu hoạt động theo kết kinh doanh t to ng Chỉ tiêu Tăng trƣởng Tăngtrƣởng thực tế 2015 kế hoạch 2015 hi ep Doanh thu bán hàng dịch vụ w n Lợi nhuận gộp bán lo động 63% 60% 105% 204% 200% 102% 198% 150% 75, 6% 12% 10% 83.3% 150% 150% 100% ad hàng dịch vụ Hiệu hoạt y th Chi phí bán hàng ju Chi phí quản lý doanh yi pl nghiệp al nhập doanh nghiệp n ua Lợi nhuận sau thuế thu va n (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tình hình thực kế hoạch – Bộ phận tài chính) fu Các số đo lƣờng dựa Bảng cân đối kế toán ll - m oi Quy trình đo lƣờng đƣợc thực gồm bƣớc: at nh Bƣớc 1: Dựa Bảng cân đối kế tốn, phận tài tính tốn tăng z trƣởng theo tiêu đƣợc nêu bảng 2.3 z vb Bƣớc 2: Bộ phận tài thảo luận dƣới định Giám đốc tài jm ht nhằm đánh giá kết tăng trƣởng tiêu Tuy nhiên, kế k hoạch hoạt động SD Việt Nam không xây dựng mục tiêu cho tiêu gm Bảng cân đối kế tốn, ví dụ nhƣ tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn, nợ phải trả, … Do l.c đó, kết đo lƣờng hiệu hoạt động đƣợc đánh giá cách định tính dựa om xu hƣớng biến động tiêu tăng trƣởng bối cảnh cụ thể công ty an Lu n va ey t re 36 Bảng 2.3: Báo cáo tài sản nguồn vốn – Đơn vị VNĐ t to Tăng 2014 2015 A TÀI SẢN NGẮN HẠN 12.232.566.643 16.802.603.360 37% 325.389.319 954.959.324 193% 5.567.046.141 10.245.513.055 84% 5.959.546.227 2.753.627.847 -54% B TÀI SẢN DÀI HẠN 1.853.401.958 860.957.816 -54% Tài sản cố định 993.412.856 860.957.816 -13% 14.085.968.601 17.663.561.176 25% ng TÀI SẢN hi ep Tiền khoản tƣơng w n đƣơng tiền trƣởng lo ad Các khoản phải thu ngắn y th hạn ju Tài sản ngắn hạn khác yi pl n ua al TỔNG TÀI SẢN n va 2014 Tăng 2015 trƣởng ll fu NGUỒN VỐN m 13.625.489.589 Nợ ngắn hạn 13.625.489.589 Nợ dài hạn B VỐN CHỦ SỞ HỮU 460.479.012 Vốn chủ sở hữu 460.479.012 Vốn đầu tƣ chủ sở hữu TỔNG NGUỒN VỐN oi A NỢ PHẢI TRẢ 26% 17.180.862.410 26% 0% 482.698.766 5% at nh 17.180.862.410 z z ht vb 5% 2.622.000.000 2.622.000.000 0% 14.085.968.601 17.663.561.176 k jm 482.698766 gm 25% l.c (Nguồn: Tổng hợp từ Bảng cân đối kế toán năm 2014/2015 kết tính tốn om Bộ phận tài SD Việt Nam) an Lu n va ey t re 37 2.3.2 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện khách hàng t to SD Việt Nam ng Mục tiêu phƣơng diện Khách hàng SD Việt Nam: hi ep Phƣơng diện Khách hàng SD Việt Nam tập trung vào việc đo lƣờng biến động ba vấn đề chủ yếu, thị phần, tình hình tăng trƣởng thị phần so với kế w hoạch hài lòng khách hàng n lo ad Thƣớc đo phƣơng diện Khách hàng SD Việt Nam: y th Để đo lƣờng biến động thị phần, SD Việt Nam trọng vào tiêu tăng ju trƣởng doanh thu đƣợc phân chia theo nhóm khách hàng yi pl Để tính tốn mức độ hiệu hoạt động dựa thị phần, SD Việt Nam so ua al sánh tình hình thực thực tế mục tiêu theo kế hoạch n Để đo lƣờng biến động hài lòng khách hàng, SD Việt Nam va n dùng số thống kê nhƣ tỷ lệ đơn hàng bị khách hàng than phiền, tỷ lệ sản phẩm ll fu bị trả lại Ngoài ra, vào tháng 11/2015, phận Marketing thực khảo oi m sát hài lòng khách hàng dựa khung lý thuyết Parasuraman (1988) có Các số đo lƣờng biến động thị phần z - at nh điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế cơng ty z vb Quy trình đo lƣờng đƣợc thực qua bƣớc: jm ht Bƣớc 1: Dựa báo cáo Bộ phận kinh doanh, SD Việt Nam tổng hợp thành doanh số tính tốn tăng trƣởng theo đối tƣợng khách hàng, bao gồm k gm khách hàng tiêu thụ sản phẩm Living, khách hàng tiêu thụ sản phẩm Dining Bảng 2.4: Báo cáo doanh thu theo đối tƣợng khách hang – Đơn vị:VNĐ om l.c khách hàng tiêu thụ sản phẩm Bedroom Số liệu đƣợc trình bày bảng 2.4 an Lu Đối tƣợng Living 7.058.230.235 11.652.813.534 65% Dining 1.812.248.304 2.796.675.248 54% Bedroom 667.670.428 1.087.595.930 63% (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo Bộ phận kinh doanh SD Việt Nam) ey Tăng trƣởng t re 2015 n 2014 va khách hàng 38 Bƣớc 2: Sau có kết mức tăng trƣởng, so sánh với mục tiêu đề t to kế hoạch, từ đó, xác định hiệu hoạt động theo công thức: ng Hiệu hoạt động = (Thực tế/Kế hoạch)*100% hi ep Kết đƣợc liệt kê bảng 2.5 dƣới Bảng 2.5: Báo cáo tăng trƣởng doanh thu theo nhóm đối tƣợng khách hàng Tăng trƣởng Hiệu khách hàng thực tế 2015 kế hoạch 2015 hoạt động Living 65% 60% 108% 54% 60% 90% 50% 126% n Tăng trƣởng lo w Đối tƣợng ad ju y th yi Dining pl Bedroom 63% al Chỉ số đo lƣờng hài lòng khách hàng n fu - va doanh SD Việt Nam) n ua (Nguồn: Tổng hợp từ Bảng báo cáo tình hình thực kế hoạch – Bộ phận kinh ll SD Việt Nam đo lƣờng hài lịng khách hàng thơng qua tiêu m oi tỷ lệ đơn hàng bị khách hàng than phiền khảo sát hài lòng khách hàng nh at Đối với tiêu tỷ lệ đơn hàng bị than phiền, Bộ phận kinh doanh ghi thơng tin, z sau tổng hợp lại so sánh với số liệu năm trƣớc vào cuối năm.Ở hai tiêu z ht vb này, mục tiêu không đƣợc đặt kế hoạch, đó, việc đánh giá hiệu jm hoạt động mang tính chất định tính khơng đƣợc đo lƣờng cụ thể Xem thêm k bảng 2.6 Đối tƣợng khách l.c gm Bảng 2.6: Báo cáo tỷ lệ đơn hàng bị than phiền 2014 2015 Thay đổi Living Tỷ lệ đơn hàng bị than phiền 3% 2% -33% Dining Tỷ lệ đơn hàng bị than phiền 4% 3% -25% Bedroom Tỷ lệ đơn hàng bị than phiền 5% 4% -20% om Chỉ tiêu hàng an Lu n va ey t re (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo Bộ phận kinh doanh SD Việt Nam) 39 Khảo sát hài lòng khách hàng - t to SD Việt Nam khảo sát hài lòng khách hàng định kỳ năm vào ng tháng 11, khảo sát dựa khung lý thuyết nghiên cứu Parasuraman (1988), hi ep đƣợc thực 06 thành phần, khả đáp ứng, độ tin cậy, lực phục vụ, đồng cảm, phƣơng tiện hữu hình thõa mãn.Sau có kết w khảo sát, phận Marketing so sánh giá trị trung bình với thang đánh giá từ n lo 1(Rất khơng hài lịng) đến (Rất hài lịng) Ngồi ra, độ lệch chuẩn đƣợc dùng ad y th để đo lƣờng mức độ ổn định hài lòng khách hàng, độ lệch chuẩn ju lớn mức độ ổn định thấp ngƣợc lại, độ lệch chuẩn nhỏ yi pl mức độ ổn định cao Kết khảo sát hài lòng khách hàng năm 2015 đƣợc ua al cho bảng 2.7 n Ngoài ra, tác giả kế thừa bảng câu hỏi khảo sát tháng 11/2015 SD va n Việt Nam nhằm thực khảo sát hài lòng khách hàng thời điểm tháng ll fu 9/2016 dựa thảo luận với đại diện phận Marketing SD Việt Nam cho at nh thêm phụ lục 1) oi m phù hợp với hồn cảnh cơng ty Bảng khảo sát gồm 24 câu hỏi (Xem Tác giả gởi 200 bảng câu hỏi trực tuyến cho khách hàng SD Việt Nam z z với thông báo phận Marketing nhằm giúp cho trình lấy số liệu vb jm ht dễ dàng xác Kết có 141/200 bảng câu hỏi thu hợp lệ Cuối cùng, tác giả thống kê mô tả cho 06 thành phần là: khả đáp ứng, độ k om l.c đƣợc cho bảng 2.7 gm tin cậy, lực phục vụ, đồng cảm, phƣơng tiện hữu hình thõa mãn Kết an Lu n va ey t re 40 Bảng 2.7: Kết khảo sát khách hàng tháng 11/2015 tháng 9/2016 t to Khả ng hi ep Thời Thành Độ tin gian phần đáp cậy ứng w n Trung lo ad 11/2015 bình y th Độ lệch Sự lực đồng phục vụ cảm Phƣơng tiện Sự thõa hữu mãn hình 3.62 3.81 3.75 3.71 3.65 3.9 0.55 0.51 0.49 0.56 0.54 0.59 3.78 3.83 3.85 3.72 3.78 3.90 0.48 0.46 0.51 0.51 0.55 ju chuẩn Năng yi 0.56 n va chuẩn n Độ lệch ua bình al 09/2016 pl Trung fu ll (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo Bộ phận Marketing tính tốn tác giả) m oi 2.3.3 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện Quy trình at nh nội SD Việt Nam z Mục tiêu phƣơng diện Quy trình nội SD Việt Nam: z Phƣơng diện Quy trình nội SD Việt Nam tập trung vào mục tiêu chủ vb jm ht yếu tăng chất lƣợng chu trình rút ngắn thời gian chu trình k Thƣớc đo phƣơng diện Quy trình nội SD Việt Nam: l.c gm Hiện tại, để đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện Quy trình nội bộ, SD Việt Nam chƣa có hệ thống thƣớc đo đầy đủ mà thông qua tiêu mức om độ rút ngắn thời gian quy trình tỷ lệ hàng bị trả lại để đánh giá hiệu chất an Lu lƣợng chu trình Cơng ty TNHH Scandinavian Degisn có quy trình nội chủ chốt bao gồm: ey t re đây: n lƣờng hiệu hoạt động quy trình đƣợc trình bày cụ thể nhƣ dƣới va Quy trình thiết kế, quy trình bán hàng quy trình sau bán hàng Những tiêu đo 41 Thứ quy trình thiết kế: t to Những thiết kế SD Việt Nam đƣợc đƣa hai lần năm theo ng thời gian cố định Quy trình thiết kế bao gồm bƣớc nhƣ hình 2.1: hi ep Thiết kế đồ họa w n lo ad Sản xuất mẫu ju y th yi pl Duyệt mẫu ua al n Tính định mức n va ll fu oi m Định giá at nh z Trƣng bày z vb jm ht Hình 2.1: Quy trình thiết kế sản phẩm (Nguồn: Phịng dự án) Ở quy trình thiết kế, SD Việt Nam chƣa có thƣớc đo cụ thể để đo k gm lƣờng hiệu hoạt động Nguyên nhân xuất phát từ tính biến động mạnh thời l.c gian Một mẫu thiết kế đồ họa hồn thành thời gian ngày nhƣng có om phải đến tháng hồn thành Ngoài ra, khâu duyệt mẫu, đánh giá an Lu kiểm định đƣợc đƣa tiêu chí cụ thể cố định chuyên gia định, đó, mẫu thiết kế đƣợc hình thành, đa phần chất lƣợng ey dụng cách có hệ thống quán t re sản phẩm, SD Việt Nam chƣa có thƣớc đo hiệu hoạt động đƣợc áp n Nói tóm lại, ngun nhân đặc thù nêu mà Quy trình thiết kế va sản phẩm khơng có chênh lệch q cao 42 Thứ hai quy trình sản xuất bán hàng: t to SD Việt Nam vận hành theo hệ thống kéo, tức sau nhận đƣợc đơn hàng ng cơng ty bắt đầu q trình sản xuất SD Việt Nam không trực tiếp sản xuất hi ep sản phẩm mà liên kết với Xƣởng sản xuất Hoàng Gia, đối tác chiến lƣợc SD Việt Nam từ thành lập Ngoài ra, toàn w trình sản xuất đƣợc đặt dƣới kế hoạch giám sát SD Việt Nam, đó, n lo chất lƣợng sản phẩm thời gian giao hàng ln đƣợc đảm bảo Quy trình sản xuất ad ju y th bán hàng bao gồm giai đoạn hình 2.2 yi Khách hàng tiềm pl al n ua Khách hàng n va Đơn hàng ll fu oi m Lập kế hoạch sản xuất nh at Sản xuất z z k Giao hàng jm ht vb Nhận hàng kiểm tra chất lƣợng gm l.c Hình 2.2: Quy trình sản xuất bán hàng (Nguồn: Phịng dự án) om Ở quy trình sản xuất bán hàng, mục tiêu SD Việt Nam cải thiện chất an Lu lƣợng chu trình, đó, tiêu dùng để đo lƣờng hiệu hoạt động đƣợc công ty sử dụng tỷ lệ đơn hàng bị trả lại tỷ lệ đơn hàng sản xuất ey đƣợc cho bảng 2.8 t re Số liệu hiệu hoạt động quy trình sản xuất bán hàng năm 2014 2015 n Hiệu hoạt động = (Thực tế/Kế hoạch)*100% va kế hoạch Sau đó, để tính hiệu hoạt động, SD Việt Nam dùng công thức: 43 Các liệu đƣợc nhân viên QC Team theo dõi ghi nhận t to ngày, sau đó, báo cáo đƣợc gởi cho Giám sát trƣởng phận QC Cuối cùng, ng giám sát trƣởng tổng hợp báo cáo lên ban giám đốc vào cuối năm hi ep Bảng 2.8: Báo cáo hiệu hoạt động quy trình sản xuất bán hàng 2014 w n Chỉ tiêu 2015 Kế Hiệu Thực Kế Hiệu tế hoạch hoạt động tế hoạch hoạt động 90% 95% 95% 96% 98% 98% 0.50% 50% 0.60% 0.50% 83% lo Thực ad y th Tỷ lệ đơn hàng ju sản xuất kế yi pl hoạch ua 1.00% n trả lại al Tỷ lệ đơn hàng bị va n (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo QC Team SD Việt Nam) fu ll Thứ ba quy trình sau bán hàng: m oi Giá trị cốt lõi SD Việt Nam đặt khách hàng làm trọng tâm tổ z tốt cho khách hàng at nh chức, đó, quy trình sau bán hàng đƣợc đƣợc công ty trọng với ƣu đãi z vb Về sản phẩm, SD Việt Nam thay tất linh kiện sản phẩm k sản phẩm khách hàng gây jm ht miễn phí cho khách hàng thời gian tháng kể từ ngày giao hàng trừ lỗi gm Về bảo hành, khung sƣờn tất sản phẩm đƣợc bảo hành 10 năm, đệm đƣợc l.c bảo hành năm vải bọc đƣợc bảo hành từ 1-2 năm tùy thuộc tính vải om Để đo lƣờng hiệu hoạt động quy trình sau bán hàng, SD Việt Nam an Lu không đề tiêu Để phục vụ tốt cho khách hàng, có ey nhắc khơng linh hoạt t re Việt Nam không đƣa tiêu để đo lƣờng cho nhƣ cứng n mãn tối đa cho yêu cầu hợp lý khách hàng Do vậy, ban lãnh đạo SD va vấn đề xảy ra, phận Kinh doanh thƣơng lƣợng dựa phƣơng châm thõa 44 2.3.4 Thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện Đào tạo t to phát triển SD Việt Nam ng Mục tiêu phƣơng diện Đào tạo phát triển SD Việt Nam: hi ep Các mục tiêu SD Việt Nam phƣơng diện Đào tạo phát triển tập trung đo lƣờng suất lao động, khả giữ chân nhân viên, mức độ w nâng cao lực làm việc trình độ chun mơn thông qua lớp đào tạo, xây n lo dựng cấu lao động hợp lý có tiềm phát triển bền vững, lâu dài dài ad y th hạn ju Các thƣớc đo phƣơng diện Đào tạo phát triển SD Việt Nam: yi pl Nhằm đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, tại, SD Việt Nam tiến hành đo va Chỉ tiêu cấu nhân viên theo trình độ: n - n tin, cụ thể nhƣ sau: ua al lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện Đào tạo phát triển thông qua số thông ll fu Thông qua việc đo lƣờng hiệu hoạt động dựa xu hƣớng biến động oi m cấu lao động theo trình độ, lao động có trình độ cao, ban lãnh đạo SD at nh Việt Nam đo lƣờng hiệu hoạt động phƣơng diện đào tạo phát triển cách tổng quát Ví dụ nhƣ, tỷ trọng lao động có trình độ đại học đại học z z năm 2015 tăng so với năm 2014 (Bảng 2.9), tiêu góp phần giúp vb jm ht nhà quản trị đƣa nhận đinh rằng, hiệu hoạt động năm 2015 phƣơng diện Đào tạo phát triển tăng so với năm 2014 Những thông tin đƣợc k om l.c hoạt động vào cuối năm gm phận nhân tổng hợp gởi báo cáo cho ban giám đốc nhằm đo lƣờng hiệu an Lu n va ey t re 45 Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014/2015 t to 2014 Trình độ 2015 Thay Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ đổi Trên đại học 2.6% 3.2% 23.2% Đại học 20 25.6% 27 28.4% 10.8% Cao đẳng 30 38.5% 35 36.8% -4.2% Trung cấp 21 26.9% 24 25.3% -6.2% Lao động phổ thông 6.4% 6.3% -1.5% Tổng 78 100% 95 100% 0.0% ng Số lƣợng hi ep w n lo ad ju y th yi pl (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu phận nhân SD Việt Nam) al Chỉ tiêu số lƣợng lao động nghỉ việc: ua - n Để đo lƣờng hiệu hoạt động theo mục tiêu giữ chân nhân viên, SD Việt va n Nam sử dụng tiêu số lƣợng lao động nghỉ việc năm Nếu công ty fu ll có khơng có nhân viên nghỉ việc khoản thời gian năm m oi dài hơn, cơng ty thực tốt mục tiêu giữ chân nhân viên phƣơng at nh diện Đào tạo phát triển Số lƣợng nhân viên nghỉ việc kèm với lý đƣợc Bộ z phận nhân tổng hợp xem xét vào cuối năm z 2015 Số lao động nghỉ việc Chỉ tiêu suất lao động: om l.c - gm (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu phận nhân SD Việt Nam) k 2014 jm Mục ht vb Bảng 2.10: Báo cáo số lƣợng nhân nghỉ việc giai đoạn 2014 - 2015 Để đo lƣờng hiệu hoạt động mục tiêu nâng cao suất lao động cho an Lu nhân viên phƣơng diện Đào tào phát triển, SD Việt Nam dùng tiêu doanh không đƣợc đặt mục tiêu kế hoạch hành động đầu năm công ty ey động dựa tiêu Tuy nhiên, việc đo lƣờng mang tính hình thức t re năm, phận nhân tính tốn suất lao động đo lƣờng hiệu hoạt n Sau có số liệu doanh thu từ báo cáo kết hoạt động kinh doanh vào cuối va thu/số lƣợng nhân viên 46 Bảng 2.11: Báo cáo suất lao động nhân viên – Đơn vị: VNĐ 2014 2015 Doanh thu 9.538.148.966 15.537.084.712 Số lƣợng nhân viên 78 nhân viên 95 nhân viên Năng suất lao động 122.283.961 163.548.260 t to Mục ng hi ep w n (Nguồn: Bộ phận nhân SD Việt Nam) lo Chỉ tiêu nâng cao lực nhân viên: ad - y th SD Việt Nam thƣờng tổ chức khóa học kỹ mềm cho nhân viên nhằm ju đề cao lực cho lực lƣợng lao động nòng cốt Một báo cáo cuối năm yi pl đƣợc phận nhân tổng hợp gởi cho ban giám đốc nhằm đo lƣờng hiệu ua al hoạt động Tuy nhiên, công ty không đƣa tiêu cụ thể cho khóa học mà n đánh giá cảm tính dựa số lƣợng khóa học, xem thêm bảng 2.12 dƣới va n fu ll Bảng 2.12: Bảng thơng tin khóa đào tạo kỹ mềm 2014/2015 2014 2015 oi nh Tên chƣơng trình m Năm iEMBA iEMBA at Khóa học kỹ giao tiếp Quản lý đơn hàng z z Tên khóa học Trung tâm đạo tào AITVN AITVN l.c gm (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu phận nhân SD Việt Nam) k jm Số lƣợng khóa học ht vb Khóa học quản lý thời gian 2.3 Đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH om Scan Dinavian Design Việt Nam theo bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân an Lu Sau tìm hiểu thực trạng việc đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt ey ra, tiêu cịn mang tính đơn lẻ không liên kết chặt chẽ với t re nhƣng tiêu hầu hết không đƣợc so sánh với mục tiêu cụ thể, n phƣơng diện SD Việt Nam có sử dụng vài tiêu để đo lƣờng, va Nam xét theo bốn khía cạnh Thẻ điểm cân bằng, tác giả nhận thấy rằng, 47 Nói tóm lại, hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam cịn t to chƣa tồn diện đầy đủ ng Những thiếu sót nhƣ ƣu nhƣợc điểm hệ thống SD Việt hi ep Nam đƣợc trình bày cụ thể nhƣ dƣới 2.3.1 Đánh giá thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam xét w phƣơng diện n lo ad Phƣơng diện Tài Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Bảng cân đối kế toán cung cấp đầy ju - y th Ƣu điểm: yi pl đủ mục tiêu, tiêu tài ua Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Bảng cân đối kế toán chứa nhiều n - al Nhƣợc điểm: va n tiêu, đó, đƣa mục tiêu cho tiêu này, nhà quản trị ll fu khó tính tốn xác liên kết tiêu Hơn nữa, mục oi m tiêu khơng xuất phát từ tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh, từ đó, thiếu at nh thống mục tiêu phƣơng diện tài với chiến lƣợc Ví dụ nhƣ tiêu nợ, tiêu khơng góp phần giúp z z SD Việt Nam thực chiến lƣợc nhƣng đƣợc thống kê đánh giá vb Các mục tiêu, tiêu phản ánh cách độc lập kết tài jm ht - mà không xét đến mối quan hệ với phƣơng diện khác Ví dụ nhƣ tiêu k an Lu Ƣu điểm: om Phƣơng diện Khách hàng l.c quy trình nội hay đào tạo phát triển gm nợ khơng có tính liên kết với tiêu phƣơng diện khách hàng, - Chỉ tiêu đo lƣờng hài lòng khách hàng đƣợc khảo sát cách có hệ thống ey Nhƣợc điểm: t re khoa học n Các tiêu đƣợc tính tốn đơn giản, dễ hiểu va - 48 SD Việt Nam sử dụng tiêu hài lòng khách hàng biến động - t to doanh số theo đối tƣợng khách hàng chƣa đầy đủ để phản ánh vấn đề ng phƣơng diện khách hàng mà cần có nhiều tiêu hi Các mục tiêu, tiêu phƣơng diện khách hàng chƣa đủ để giúp SD ep - Việt Nam thực chiến lƣợc Ví dụ nhƣ mục tiêu chiến w n lƣợc SD Việt Nam định hƣớng phát triển bền vững thông qua việc giữ lo chân khách hàng cũ thu hút khách hàng mới, nhiên SD Việt ad y th Nam chƣa có tiêu liên quan khách hàng cũ khách hàng ju Phƣơng diện Quy trình nội pl Cách thu thập số liệu tính tốn tiêu đơn giản n Nhƣợc điểm: ua al - yi Ƣu điểm: va Khơng có mục tiêu, tiêu rõ ràng cho thƣớc đo - Hệ thống mục tiêu, tiêu chƣa đầy đủ, hạn chế, chƣa có tiêu n - ll fu oi m liên quan đến thời gian quy trình khách hàng SD - at nh Việt Nam lại quan tâm đến thời gian Chƣa nhận đƣợc quan tâm mức từ ban lãnh đạo, tiêu, mục tiêu z k jm ht Ƣu điểm: vb Phƣơng diện Đào tạo phát triển z đƣợc tính tốn theo kiểu hình thức Cách thức thu thập số liệu đơn giản, dễ dàng đánh giá Hệ thống mục tiêu, tiêu chƣa tồn diện, cịn mang tính cục bộ, riêng lẽ om - l.c Nhƣợc điểm: gm - an Lu khơng có liên kết với phƣơng diện khác với tầm nhìn, chiến lƣợc cơng ty Ví dụ nhƣ tiêu số lƣợng nhân viên nghỉ việc, tiêu ey mang lại nhiều ý nghĩa cho công ty nhƣng đƣợc thống kê năm t re lƣợng nhân viên nghỉ việc SD Việt Nam ít, tiêu khơng n chiến lƣợc SD Việt Nam Ngoài ra, xuất phát từ nguyên nhân đặc thù số va không liên kết chặt chẽ với mục tiêu nâng cao chất lƣợng nhân viên 49 Cơng ty có quan tâm đến vấn đề đạo tạo nhân viên nhƣng lại bỏ qua việc đánh - t to giá hiệu trình đào tạo ng 2.3.2 Đánh giá thực trạng đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam xét hi ep toàn hệ thống đo lƣờng Ƣu điểm: w n Hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam có ƣu điểm lo sử dụng thƣớc dễ hiểu, ví dụ nhƣ số lƣợng khóa học hay doanh thu theo ad y th năm, đó, việc đánh giá mục tiêu, tiêu trở nên dễ dàng ju Ngoài ra, cách thức thu thập số liệu cho thƣớc đo đơn giản, yi pl đó, tốn thời gian công sức cho tổ chức ua al Nhƣợc điểm: n Bên cạnh ƣu điểm không mang nhiều ý nghĩa nhƣ nêu hệ va n thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam nhiều nhƣợc ll fu điểm, cụ thể nhƣ sau: oi m Thứ là, SD Việt Nam tập trung vào việc đo lƣờng theo thƣớc đo at nh tài chính, đó, khơng thể đo lƣờng đƣợc giá trị vơ hình tiềm phát triển tƣơng lai doanh nghiệp bối cảnh thƣớc đo phi tài z z phƣơng diện Khách hàng, phƣơng diện Quy trình nội phƣơng diện Đào tạo vb tồn diện k jm ht phát triển khơng đầy đủ đƣợc đo lƣờng cách hời hợt, tức thiếu tính gm Thứ hai là, mục tiêu, tiêu phƣơng diện đƣợc đo lƣờng l.c cách riêng lẽ, khơng có kết nối chặt chẽ với mục tiêu, tiêu phƣơng diện an Lu kinh doanh, đó, thiếu tính hệ thống om khác khơng qn việc khơng xuất phát từ tầm nhìn chiến lƣợc Thứ ba là, cách thức đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam ey thiếu kiến thức lĩnh vực trái chuyên môn cơng tác đo lƣờng t re mơn hóa sâu theo phận, từ dẫn đến hạn chế cục hạn chế n phận chức Hơn nữa, công ty đƣợc tổ chức dựa việc chuyên va thiếu tính khoa học, nghĩa mục tiêu, tiêu đƣợc thực theo kinh nghiệm 50 KẾT LUẬN CHƢƠNG t to Trong bối cảnh kinh tế ngày cạnh tranh gay gắt, SD Việt Nam ng hi kiên định với chiến lƣợc kinh doanh nhằm tạo sở cho phát triển ep bền vững dài hạn Để thực đƣợc điều này, yêu cầu cấp thiết SD Việt Nam cần có hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động toàn diện, w n chặt chẽ kết nối với tầm nhìn, chiến lƣợc để đánh giá lực lo ad doanh nghiệp tránh bƣớc sai lầm không quán Tuy nhiên, ju y th xét đến thời điểm tại, hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam tồn nhiều hạn chế quan điểm xây dựng nhƣ kỹ thuật đo lƣờng yi pl Vì lẽ đó, ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân giải pháp nhằm hoàn al ua thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam, khắc phục n điểm yếu hệ thống cũ, góp phần tạo bƣớc chiến lƣợc đắn n va chặng đƣờng phát triển ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re 51 CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM HOÀN THIỆN t to HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ng SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM hi ep 3.1 Các quan điểm ứng dụng Thẻ điểm cân đo lƣờng hiệu hoạt động Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam w n Dựa sở phân tích đánh giá thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu lo hoạt động SD Việt Nam chƣơng 2, tác giả tiến hành thiết lập 04 quan điểm ứng ad y th dụng BSC vào thực tiễn doanh nghiệp nhằm tạo tiền đề cho giải pháp hoàn ju thiện hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam, cụ thể nhƣ sau: yi pl Một là, cần xác định lại rằng, tổ chức đáp ứng đầy đủ tất điều kiện ua al để ứng dụng Thẻ điểm cân vào thực tiễn, đƣợc nhắc đến n chƣơng theo nhận định Niven (2006) va n Đầu tiên, SD Việt Nam cần có chiến lƣợc rõ ràng Điều đƣợc ban ll fu lãnh đạo công ty khẳng định truyền đạt cho tất thành viên đƣợc hiểu rõ oi m cam kết thực at nh Tiếp theo bảo trợ ban lãnh đạo tổ chức.Để ứng dụng BSC cách thành cơng khơng ngắn hạn mà cịn đƣợc cam kết bền vững dài z z hạn, vai trò ban lãnh đạo vô quan trọng Ban lãnh đạo SD Việt Nam vb jm ht nhấn mạnh tuyên bố ứng dụng BSC đo lƣờng hiệu hoạt động dự án lớn năm 2016 công tác quản lý điều hành k gm cơng ty, dự án nhận đƣợc hỗ trợ toàn diện từ ban lãnh đạo l.c Theo sau điều kiện nhu cầu BSC Thực tiễn đƣợc phân tích om chƣơng cho thấy hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam an Lu sơ sài, điều ảnh hƣởng tiêu cực đến trình phát triển cơng ty Do đó, hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động đầy đủ, toàn diện thật cần thiết ey hoạt động đƣợc toàn thể cơng ty trí ủng hộ, bao gồm nhân viên t re Ngoài ra, dự án ứng dụng BSC nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu n tƣơng lai va nhằm giúp SD Việt Nam hƣớng đến mục tiêu chiến lƣợc 52 chủ chốt cấp quản lý Điều góp phần thúc đẩy tích cực cho q trình t to triển khai ứng dụng BSC vào công tác đo lƣờng những nhân viên chủ ng chốt cấp quản lý ngƣời trực tiếp vận hành Thẻ điểm cân hi ep Tiếp việc xác định phạm vi quy trình nội nhƣ mức độ quản w lý vận hành hoạt động tổ chức Phạm vi đƣợc công bố văn n lo cho tồn thể cơng ty đƣợc biết ad y th Một điều kiên quan trọng khác xác đầy đủ liệu tuân ju theo thức đo lƣờng BSC Những liệu đƣợc phòng ban xem yi pl xét cam kết cung cấp đầy đủ dƣới quản lý đảm bảo ban lãnh đạo ua al Cuối nguồn lực, SD Việt Nam xem xét lên kế hoạch cho đội n nghiên cứu với thành viên có chun mơn kinh nghiệm nhằm triển khai hệ va n thống đo lƣờng hiệu hoạt động theo BSC với nguồn ngân sách hợp lý theo kế ll fu hoạch oi m Hai là, cần nhận thức việc hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu at nh hoạt động cách toàn diện đầy đủ tất bốn phƣơng diện phƣơng z diện Tài chính, phƣơng diện Khách hàng, phƣơng diện Quy trình nội z phƣơng diện Đào tạo học hỏi mối liên kết chặt chẽ với tầm nhìn chiến jm ht vb lƣợc Để tổ chức đạt đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc cách hiệu quả, tất k gm kế hoạch, chƣơng trình hành động ngày cần phải đƣợc kết nối chặt chẽ với l.c tầm nhìn, chiến lƣợc Sự liên kết đảm bảo cho mục tiêu kế an Lu chung cơng ty om hoạch, chƣơng trình đƣợc xác định đắn, không bị sai lệch so với định hƣớng Ngoài ra, tất kế hoạch chƣơng trình hành động nhƣ cách thức ey thật có ý nghĩa t re mặt tổ chức Có nhƣ vậy, đời hệ thống đo lƣờng theo BSC n kết hệ thống đo lƣờng phản ánh tồn diện hiệu hoạt động tất va đo lƣờng phải đƣợc xây dựng đầy đủ bốn phƣơng diện nhằm đảm bảo cho 53 Ba cần xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động cách khoa t to học, chuyên nghiệp dựa gắn kết chặt chẽ cấp, phận, ng đơn vị phịng ban chun mơn hi ep Hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam đƣợc vận hành phƣơng thức chuyên mơn hóa sâu, vậy, hoạt động đo lƣờng đƣợc w thực cách riêng lẽ thiếu hiệu Do đó, hệ thống đo lƣờng theo n lo BSC cần phải liên kết tất cấp, phận, phòng ban cá nhân để ad y th phối hợp tốt với mối quan hệ tƣơng hỗ, góp phần đạt mục tiêu ju chung tổ chức cách toàn diện yi pl 3.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu ua al hoạt động SD Việt Nam n Để ứng dụng Thẻ điểm cân vào hệ thống đo lƣờng hiệu hoạt động, va n SD Việt Nam tiến hành theo quy trình chín bƣớc đƣợc đề cập chƣơng ll fu 3.2.1 Khẳng định lại tầm nhìn chiến lƣợc đến năm 2020 oi m Tầm nhìn nội dung vô quan trọng nhà quản trị cấp at nh cao đề ra, kim nam cho tất hoạt động khách tổ chức Tầm nhìn SD Việt Nam đến năm 2020 trở thành nhà phân phối cung ứng đồ dùng nội z z thất phong cách Bắc Âu hàng đầu Việt Nam Để đạt đƣợc tầm nhìn đó, ban lãnh jm - ht vb đạo SD Việt Nam đề chiến lƣợc kinh doanh: Thứ đẩy mạnh mở rộng thị phần thông qua việc thu hút khách hàng k Nâng cao lực cạnh tranh việc tiết kiệm chi phí gia tăng khả Định hƣớng phát triển bền vững thông qua việc nâng cao chất lƣợng nhân viên, chất lƣợng quy trình nội khả giữ chân khách hàng cũ an Lu - om sinh lời tài sản l.c - gm phát triển sản phẩm ey đo lƣờng hiệu hoạt động SD Việt Nam mục tiêu BSC phải kết t re Một quan điểm vận dụng Thẻ điểm cân để hoàn thiện hệ thống n chiến lƣợc kinh doanh va 3.2.2 Đề xuất mục tiêu theo bốn phƣơng diện Thẻ điểm cân dựa 54 nối chặt chẽ với tầm nhìn chiên lƣợc kinh doanh Do đó, tác giả dựa 03 t to chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm đề xuất mục tiêu BSC, cụ thể đƣợc ng cho bảng 3.1 hi ep Bảng 3.1 Bảng liệt kê mục tiêu đƣợc đề xuất SD Việt Nam Tầm nhìn Chiên lƣợc w Phƣơng diện Mục tiêu Tài Tăng trƣởng doanh thu n Đẩy mạnh lo ad mở rộng thị y th phần thông Gia tăng thị phần Khách hàng ju qua việc thu yi Thu hút khách hàng pl hút khách al hàng Quy trình nội phát triển Gia tăng suất lao động nhân viên ll fu Đào tạo n sản phẩm va m phối phát triển n nhà phân ua Trở thành Phát triển sản phẩm Tối đa hóa lợi nhuận oi cung ứng Tiết kiệm chi phí at nh Tài đồ dùng Gia tăng khả sinh lời tài sản Nâng cao phong lực cách Bắc cạnh tranh Âu hàng cách đầu tiết kiệm Việt Nam chi phí Quy trình nội gia tăng khả z nội thất z Khách hàng hàng k jm ht vb Nâng cao mức độ hài lòng khách l.c gm Gia tăng mức độ nhận biết thƣơng hiệu om Rút ngắn thời gian quy trình an Lu sinh Đào tạo Gia tăng mức độ liên kết nhân viên với chiến lƣợc công ty ey t re phát triển n sản Gia tăng lực hệ thống thông tin va lời tài 55 Gia tăng lợi nhuận t to Định hƣớng Tài ng phát triển Tăng trƣởng doanh thu hi ep bền vững Khách hàng thông qua w việc nâng n lo cao chất Giữ chân khách hàng cũ Quy trình nội ad Nâng cao chất lƣợng quy trình y th lƣợng nhân ju viên, chất Nâng cao lực nhân viên yi lƣợng quy pl khả phát triển n fu khách hàng Hạn chế số vụ vi phạm nội quy công ty va giữ chân Đào tạo n ua al trình nội ll Cải thiện môi trƣờng làm việc oi m at nh (Nguồn: Từ nghiên cứu tác giả) z z 3.2.3 Thiết lập hệ thống mục tiêu thức phƣơng pháp Delphi vb trên, luận văn sử dụng phƣơng pháp Delphi gm Phƣơng pháp Delphi: k jm ht Để thiết lập hệ thống mục tiêu thức từ bảng mục tiêu đƣợc đề xuất l.c Phƣơng pháp Delphi kỹ thuật hỗ trợ trình thảo luận nhóm nhằm đề om xuất giải pháp cho vấn đề cụ thể đƣợc thực chuyên gia, an Lu ngƣời có trình độ chun mơn cao nhiều kinh nghiệm lĩnh vực đƣợc thảo luận ey Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận theo Chu Hwang (2008) t re quan điểm Chu Hwang (2008), cụ thể đƣợc cho bảng 3.2 n chuyên gia Nguyên tắc đồng thuận đƣợc sử dụng luận văn tuân theo va Quyết định phƣơng pháp Delphi đƣợc đƣa dựa đồng thuận 56 Thời điểm T Thời điểm T + Thời điểm T + t to Nếu qi ≥ 3.5, Qi ≤ 0.5, ng đồng đánh giá hi qi≥ 3.5 ep qi hai thời điểm ≤ 15% chấp nhận qi w n Nếu qi ≥ 3.5, Qi ≤ 0.5 đánh giá qi hai đồng đánh giá thời điểm ≤15% tiếp qi hai thời điểm ≤ 15% tục xét thời điểm T + chấp nhận qi lo Nếu qi ≥ 3.5, đồng ad ju y th yi qi < 3.5 pl Nếu qi < 3.5, Qi ≤ 0.5, qi hai thời điểm ≤ 15% n ua al đồng đánh giá n va ll oi m Trong đó: fu (Nguồn: Chu Hwang (2008)) loại bỏ qi z Qi: Độ lệch chuẩn at nh qi: Điều kiện đánh giá Ví dụ nhƣ giá trị trung bình, trọng số, xếp hạng, … z Sự đồng đánh giá qi: Tỷ lệ thay đổi ý kiến chuyên gia jm ht vb lần đánh giá k Phƣơng pháp Delphi không giới hạn số vòng đánh giá, đồng thuận đƣợc xác Xác lập đồng thuận dựa Phƣơng pháp Delphi: l.c gm lập theo nguyên tắc bảng 3.2, kết thúc đánh giá đƣa kết luận om Trƣớc dùng phƣơng pháp Delphi để xác lập đồng thuận chuyên điểm cân bằng, kết đƣợc trình bày bảng 3.3 an Lu gia, tác giả tổng hợp mục tiêu bảng 3.1 theo bốn phƣơng diện Thẻ n va ey t re 57 Bảng 3.3: Bảng liệt kê mục tiêu đƣợc đề xuất theo bốn phƣơng diện Phƣơng hiệu diện t to Ký ng Mục tiêu hi ep T1 Tối đa hóa lợi nhuận T2 Tăng trƣởng doanh thu w Tài n T3 Gia tăng lợi nhuận lo Gia tăng khả sinh lời tài sản T5 Tiết kiệm chi phí ad T4 ju y th Gia tăng thị phần yi K1 pl K3 Khách hàng n Thu hút khách hàng va Giữ chân khách hàng cũ n ll fu K5 m Quy trình Phát triển sản phẩm Nâng cao chất lƣợng quy trình oi Q2 Gia tăng mức độ nhận biết thƣơng hiệu ua K4 Q1 Nâng cao mức độ hài lòng khách hàng al K2 nh nội Rút ngắn thời gian quy trình Đ1 Cải thiện mơi trƣờng làm việc Đ2 Hạn chế số vụ vi phạm nội quy công ty z ht vb Gia tăng mức độ liên kết nhân viên với chiến lƣợc l.c công ty gm phát triển Nâng cao lực nhân viên k Đào tạo jm Đ4 z Đ3 at Q3 Gia tăng suất lao động nhân viên Đ6 Gia tăng lực hệ thống thông tin an Lu (Nguồn: Từ nghiên cứu tác giả) om Đ5 ey tình hình hoạt động SD Việt Nam t re ngành, nữa, chuyên gia hiểu rõ tầm nhìn, chiến lƣợc nhƣ n nhân cấp cao, có trình độ chun mơn, kinh nghiệm nhiều năm va Các chuyên gia tham dự phƣơng pháp Delphi luận văn 58 Ngoài ra, điều kiện đánh giá luận văn sử dụng giá trị trung bình Các t to chuyên gia đƣợc yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng mục tiêu bốn ng phƣơng diện Thẻ điểm cân theo thang đo từ (Không quan trọng) đến hi ep (Rất quan trọng) với điều kiện tiên chuyên gia hiểu rõ nắm bắt đầy đủ kiến thức khái niệm, tầm quan trọng cách thức ứng dụng Thẻ w điểm cân vào thực tiễn nhƣ cách thức vận hành phƣơng pháp Delphi n lo Cách đánh giá mức độ quan trọng chuyên gia theo nguyên tắc nhƣ sau: ad y th Nếu giá trị trung bình mục tiêu qi ≥ 4.5 qi mục tiêu vơ quan trọng ju Nếu 4.5 > giá trị trung bình mục tiêu qi ≥ 4, qi mục tiêu quan trọng yi pl Nếu > giá trị trung bình mục tiêu qi ≥ 3.5, qi mục tiêu quan trọng Khảo sát Delphi vòng 1: n ua al Nếu 3.5 > giá trị trung bình mục tiêu qi, qi mục tiêu khơng có ý nghĩa va n Thời gian thực hiện: 01/09/2016 – 03/09/2016 ll fu Hình thức: Gởi bảng khảo sát Bảng khảo sát xem thêm phụ lục oi m Số lƣợng chuyên gia: Danh sách chuyên gia xem Phụ lục at nh Kết quả: Có 8/8 chun gia hồn thành bảng khảo sát Tổng hợp kết vòng cho thấy, có 13/19 mục tiêu có giá trị trung bình ≥ 3.5, có 6/19 mục tiêu có giá trị z z trung bình < 3.5 Kết chi tiết xem thêm phụ lục 10 k jm ht Thời gian thực hiện: 06/09/2016 – 09/09/2016 vb Khảo sát Delphi vòng 2: Số lƣợng chuyên gia: Danh sách chuyên gia phụ lục l.c gm Hình thức: Gởi bảng khảo sát Xem bảng khảo sát phụ lục om Kết quả: Có 8/8 chun gia hồn thành bảng khảo sát Tổng hợp kết vòng an Lu cho thấy, có 14/19 mục tiêu có giá trị trung bình ≥ 3.5, có 5/19 mục tiêu có giá trị trung bình < 3.5 Ngồi ra, có 3/19 mục tiêu có độ lệch chuẩn > 0.5 Kết chi tiết ey Hình thức: Gởi bảng khảo sát Bảng khảo sát xem phụ lục t re Thời gian thực hiện: 12/09/2016 – 15/09/2016 n Khảo sát Delphi vòng 3: va xem thêm phụ lục 59 Số lƣợng chuyên gia: Danh sách chuyên gia phụ lục t to Kết quả: Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát Tổng hợp kết vịng ng cho thấy, có 14/19 mục tiêu có giá trị trung bình ≥ 3.5, có 5/19 mục tiêu có giá trị hi ep trung bình < 3.5, có 19/19 mục tiêu có độ lệch chuẩn < 0.5 có 19/19 mục tiêu có đồng đánh giá qi < 15% Kết chi tiết xem Phụ lục w n Qua vòng khảo sát, tác giả nhận thấy đạt đƣợc đồng thuận lo chuyên gia mục tiêu Thẻ điểm cân dựa quan điểm Chu ad ju y th Hwang (2008) Những mục tiêu đƣợc thể bảng 3.4 yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm an Lu n va ey t re 60 Bảng 3.4: Bảng biểu thể mục tiêu Thẻ điểm cân SD Việt Nam t to Ký Phƣơng diện ng hiệu Mục tiêu hi Tăng trƣởng doanh thu ep T1 Tài T2 Gia tăng khả sinh lời tài sản w Tiết kiệm chi phí n T3 lo Khách hàng ju al Phát triển sản phẩm Nâng cao chất lƣợng quy trình Rút ngắn thời gian quy trình n va Quy trình nội n ua Q1 fu Q3 Hạn chế số vụ vi phạm nội quy công ty ll Đ1 m Nâng cao lực nhân viên oi Đ2 nh Đào tạo phát Gia tăng mức độ liên kết nhân viên với chiến lƣợc triển công ty at z Đ3 Giữ chân khách hàng cũ pl K4 Q2 Thu hút khách hàng yi K3 Nâng cao mức độ hài lòng khách hàng y th K2 Gia tăng thị phần ad K1 z vb Gia tăng suất lao động nhân viên k jm (Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu tác giả) ht Đ4 gm 3.2.4 Hình thành Bản đồ chiến lƣợc theo Thẻ điểm cân SD Việt Nam om an Lu 3.2.4.1 Cơ sở hình thành Bản đồ chiến lƣợc l.c dựa hệ thống mục tiêu thức n va ey t re Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách thức công ty thực chiến lƣợc thông qua mục tiêu Những mục tiêu này đƣợc liên kết với thông qua mối quan hệ nhân quả, ra, mục tiêu xuất phát từ chiến lƣợc kinh doanh, đó, mục tiêu có kết nối chặt chẽ với chiến lƣợc công ty 61 Đầu tiên, tác giả trình bày lại ba chiến lƣợc đến năm 2020 SD Việt Nam: t to Thứ đẩy mạnh mở rộng thị phần thông qua việc thu hút khách hàng - ng hi phát triển sản phẩm ep Nâng cao lực cạnh tranh việc tiết kiệm chi phí gia tăng khả - sinh lời tài sản w n - Định hƣớng phát triển bền vững thông qua việc nâng cao chất lƣợng nhân lo ad viên, chất lƣợng quy trình khả giữ chân khách hàng cũ ju y th Tiếp theo, để thực tốt ba chiến lƣợc SD Việt Nam cần đạt đƣợc mục tiêu chi tiết hơn, mục tiêu đƣợc đặt dựa chiến lƣợc, đó, yi pl có gắn kết chặt chẽ với chiến lƣợc Ngoài ra, kết hợp với kết khảo sát al ua Delphi mục 3.2.3, tác giả tổng hợp mục tiêu thành bảng 3.5 n Bảng 3.5 Bảng biểu tổng hợp mục tiêu đƣợc xếp theo chiến lƣợc va Phƣơng diện Mục tiêu n Chiên lƣợc ll fu m Tăng trƣởng doanh thu oi Tài at nh z z jm Khách hàng ht rộng thị phần Gia tăng thị phần vb Đẩy mạnh mở Thu hút khách hàng k thông qua việc gm l.c thu hút khách Quy trình nội Phát triển sản phẩm an Lu triển sản phẩm om hàng phát n va Gia tăng suất lao động nhân ey viên t re Đào tạo phát triển 62 Tiết kiệm chi phí t to Tài Gia tăng khả sinh lời tài ng hi Nâng cao sản ep lực cạnh tranh cách tiết Nâng cao mức độ hài lòng Khách hàng w khách hàng n kiệm chi phí lo ad gia tăng khả Quy trình nội tài sản Rút ngắn thời gian quy trình ju y th sinh lời yi pl Gia tăng mức độ liên kết nhân Đào tạo phát triển n ua al viên với chiến lƣợc công ty va Tăng trƣởng doanh thu n Tài ll fu nh z Nâng cao chất lƣợng quy trình jm ht vb Quy trình nội z qua việc nâng at phát triển bền vững thông Giữ chân khách hàng cũ oi Khách hàng m Định hƣớng cao chất lƣợng k gm nhân viên, chất Nâng cao lực nhân viên l.c lƣợng quy Đào tạo phát triển chân khách Hạn chế số vụ vi phạm nội quy n công ty va hàng an Lu khả giữ om trình nội ey t re (Nguồn: Từ nghiên cứu tác giả) 63 3.2.4.2 Bản đồ chiến lƣợc SD Việt Nam t to Sau thiết lập hệ thống mục tiêu theo Thẻ điểm cân bằng, mục ng hi tiêu đƣợc xếp đồ chiến lƣợc nhằm giúp nhà quản trị có nhìn ep tổng quát hệ thống mục tiêu mối quan hệ với tầm nhìn chiến lƣợc w Tầm nhìn – Chiến lƣợc n lo Tài ad Tăng khả sinh lời tài sản Tăng doanh thu Tiết kiệm chi phí ju y th yi pl Tăng thị phần ua al Giữ chân khách hàng cũ Thu hút khách hàng n va Khách hàng n Gia tăng hài lòng khách hàng ll fu m Nâng cao chất lƣợng quy trình at Rút ngắn thời gian quy trình nh z z Gia tăng suất lao động jm ht Nâng cao lực nhân viên vb Gia tăng mức độ liên kết nhân viên với chiến lƣợc công ty om l.c gm Hạn chế số vụ vi phạm nội quy công ty k Đào tạo phát triển Phát triển sản phẩm oi Quy trình nội an Lu Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc SD Việt Nam (Nguồn: Nghiên cứu tác giả) ey xuất hệ thống số đo lƣờng dựa sở thƣớc đo đƣợc SD t re Sau hình thành đồ chiến lƣợc SD Việt Nam, tác giả tiến hành đề n đồ chiến lƣợc va 3.2.5 Đề xuất hệ thống số đo lƣờng nhằm đo lƣờng mục tiêu Bản 64 Việt Nam sử dụng phát triển thêm tiêu chí phụ hợp với chiến lƣợc có t to thể đo lƣờng đƣợc ng Hệ thống số đo lƣờng đƣợc đề xuất bao gồm 18 số đo lƣờng cho 14 hi ep mục tiêu, đƣợc cho bảng 3.6 Bảng 3.6: Bảng biểu thể hệ thống số đo lƣờng đề xuất SD Việt Nam w n Phƣơng hiệu diện lo Ký Ký ad Mục tiêu ju y th Doanh thu năm M1 Tăng trƣởng Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo yi T1 Chỉ số đo lƣờng hiệu doanh thu pl M2 n ua al năm Tài Tiết kiệm chi phí n va T2 oi z jm ht khách hàng năm om Thu hút khách M8 Số lƣợng khách hàng năm n va hàng an Lu K3 Mức độ hài lòng khách hàng l.c hàng M7 gm Khách độ hài lòng k Nâng cao mức K2 Thị phần năm vb M6 z phần at Gia tăng thị ROA năm nh M5 tài sản K1 Chi phí năm/Chi phí năm trƣớc M4 m sinh lời T3 năm ll fu Gia tăng khả Chi phí năm/Doanh thu M3 ey t re 65 t to Giữ chân khách ng K4 Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua M9 hi hàng cũ hàng năm ep w Phát triển sản n lo M10 phẩm ad Q1 Số lƣợng sản phẩm đƣợc bán thị trƣờng năm y th ju Quy trình yi M11 Nâng cao chất al lƣợng quy trình Tỷ lệ đơn hàng sản xuất kế n ua M12 va Rút ngắn thời M13 n Q3 Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại năm pl Q2 nội Thời gian giao hàng trung bình năm ll fu gian quy trình hoạch năm Số lƣợng vụ vi phạm nội quy công ty năm at công ty M14 nh phạm nội quy oi Đ1 m Hạn chế số vụ vi z Số khóa học cho nhân viên đƣợc mở z M17 nhân viên tính năm lƣợc công ty viên năm ey (Nguồn: Từ nghiên cứu tác giả) Doanh thu năm/Số lƣợng nhân t re nhân viên M18 n suất lao động va Gia tăng Đ4 thực hiện/Tổng số lƣợng ý kiến an Lu viên với chiến Số lƣợng ý kiến nhân viên đƣợc om liên kết nhân l.c Gia tăng mức độ Tỷ lệ nhân viên đạt khóa học gm Đ3 M16 k triển lực nhân viên jm phát năm ht Đào tạo vb Nâng cao Đ2 Đ15 66 3.2.6 Xác lập hệ thống số đo lƣờng phƣơng pháp Delphi t to Dựa hệ thống số đo lƣờng đƣợc đề xuất, tác giả xác lập đồng thuận ng chuyên gia hệ thống số đo lƣờng thông qua phƣơng pháp Delphi hi ep Quá trình thực tƣơng tự nhƣ (Mục 3.2.3) với nguyên tắc đồng thuận Chu Hwang (2008) điều kiện đánh giá giá trị trung bình Tác giả thực w khảo sát Delphi, cụ thể nhƣ sau: n lo ad Khảo sát Delphi vòng 1: y th Thời gian thực hiện: 19/09/2016 – 22/09/2016 ju Hình thức: Gởi bảng khảo sát Xem bảng khảo sát Phụ lục yi pl Số lƣợng chuyên gia: Danh sách chuyên gia xem Phụ lục ua al Kết quả: Có 8/8 chun gia hồn thành bảng khảo sát Tổng hợp kết vòng n cho thấy, có 18/18 số đo lƣờng có giá trị trung bình ≥ 3.5 Kết chi tiết xem n ll fu Khảo sát Delphi vòng 2: va phụ lục 10 oi m Thời gian thực hiện: 25/09/2016 – 28/09/2016 at nh Hình thức: Gởi bảng khảo sát Bảng khảo sát xem thêm phụ lục Số lƣợng chuyên gia: Danh sách chuyên xem phụ lục z z Kết quả: Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát Tổng hợp kết vịng vb jm ht cho thấy, có 18/18 số đo lƣờng có giá trị trung bình ≥ 3.5, có 18/18 số đo lƣờng có độ lệch chuẩn ≤ 0.5, có 18/18 số đo lƣờng có đồng đánh k gm giá qi < 15% Kết chi tiết xem phụ lục 10 l.c Qua 02 vòng khảo sát, tác giả kết luận rằng, theo Chu Hwang (2008), 18/18 an Lu Do vậy, khảo sát Delphi đƣợc dừng lại om số đo lƣờng đƣợc đồng thuận toàn chuyên gia thực đánh giá Sau xác lập đồng thuận chuyên gia, hệ thống số đo lƣờng đƣợc n va xác lập bảng 3.7 ey t re 67 Bảng 3.7: Bảng biểu thể hệ thống số đo lƣờng SD Việt Nam t to ng hi Ký Phƣơng hiệu diện Ký Mục tiêu Chỉ số đo lƣờng hiệu ep Doanh thu năm M1 w Tăng trƣởng n lo T1 Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo ad doanh thu M2 ju y th năm yi pl Chi phí năm/Doanh thu năm ua al Tài M3 Tiết kiệm chi phí n T2 n va Chi phí năm/Chi phí năm trƣớc ll fu M4 sinh lời tài M5 nh oi m z Thị phần năm k jm ht M6 vb Gia tăng thị phần K1 z sản ROA năm at T3 Gia tăng khả hàng năm Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng năm ey hàng cũ M9 Số lƣợng khách hàng t re Giữ chân khách M8 n K4 Thu hút khách va K3 năm an Lu hàng hàng Mức độ hài lòng khách hàng om Khách M7 l.c hài lòng khách K2 gm Nâng cao mức độ 68 Phát triển sản t to Q1 ng phẩm hi ep Quy trình M11 Nâng cao chất nội Q2 Số lƣợng sản phẩm đƣợc bán M10 w lƣợng quy trình thị trƣờng năm Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại năm Tỷ lệ đơn hàng sản xuất kế M12 n hoạch năm lo Rút ngắn thời gian ad quy trình ju y th Q3 năm Hạn chế số vụ vi yi phạm nội quy Số lƣợng vụ vi phạm nội quy M14 pl Đ1 Thời gian giao hàng trung bình M13 al cơng ty năm n ua cơng ty va Số khóa học cho nhân viên đƣợc n Nâng cao lực Đ15 M16 oi M17 thực hiện/Tổng số lƣợng ý kiến z vb viên với chiến Số lƣợng ý kiến nhân viên đƣợc z liên kết nhân at Gia tăng mức độ ht nhân viên tính năm jm lƣợc công ty Doanh thu năm/Số lƣợng nhân viên năm an Lu 3.2.7 Tính trọng số trình bày cách thức đo lƣờng om (Nguồn: Nghiên cứu tác giả) l.c viên M18 gm lao động nhân k Gia tăng suất Đ4 Tỷ lệ nhân viên đạt khóa học nh triển m phát nhân viên ll Đào tạo Đ3 mở năm fu Đ2 mục tiêu tiêu cụ thể ey hệ với tổng thể, luận văn tiến hành tính tốn tỷ trọng cho phƣơng diện, t re Để đánh giá mức độ quan trọng mục tiêu, tiêu mối quan n Thẻ điểm cân va 3.2.7.1 Tính tỷ trọng cho hệ thống số đo lƣờng, mục tiêu phƣơng diện 69 Kỹ thuật tính tốn nhƣ sau: t to Bƣớc 1: Tính tốn giá trị trung bình ng Giá trị trung bình số đo lƣờng (GTTBCSĐL): Là bình quân đánh - hi ep giá chuyên gia khảo sát Delphi số đo lƣờng Giá trị trung bình mục tiêu (GTTBMt): Là tổng GTTBCSĐl mục - w n Giá trị trung bình phƣơng diện (GTTBPd): Là tổng GTTBMt phƣơng lo ad - tiêu Giá trị trung bình bốn phƣơng diện (GTTB4Pd): Là tổng bốn GTTBPd ju - y th diện yi pl Bƣớc 2: Tính toán tỷ trọng Tỷ trọng số đo lƣờng =GTTBCSĐL/ GTTBPd - Tỷ trọng mục tiêu = GTTBMt / GTTBPd - Tỷ trọng phƣơng diện = GTTBPd / GTTB4Pd n ua al - n va ll fu Kết tính tỷ trọng đƣợc trình bày bảng 3.8 oi m Bảng 3.8: Tỷ trọng thành phần Thẻ điểm cân SD Việt Nam Tỷ trọng Chỉ số đo lƣờng z Tỷ trọng at Mục tiêu nh Phƣơng Tỷ diện trọng z vb Doanh thu năm k 42,5% jm ht Tăng trƣởng doanh thu 22,4% gm Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo năm 20,1% l.c Chi phí năm/Doanh thu năm Tiết kiệm chi phí 38,5% 19,0% n va Chi phí năm/Chi phí năm trƣớc 19,5% an Lu 31,1 % om Tài ROA năm 19,0% ey 19,0% t re Gia tăng khả sinh lời tài sản 70 t to Gia tăng thị phần Nâng cao mức độ hài lòng khách hàng Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng cũ ng hi Khách hàng ep 22,2 % w n lo 24,2% 26,6% Mức độ hài lòng khách hàng năm 26,6% ju Số lƣợng khách hàng năm Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng năm Số lƣợng sản phẩm đƣợc bán thị trƣờng năm Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại năm Tỷ lệ đơn hàng sản xuất kế hoạch năm Thời gian giao hàng trung bình năm 23,4% 25,8% 25,0% Nâng cao chất lƣợng quy trình 51,7% y th yi 20,8 % Thị phần năm Phát triển sản phẩm ad Quy trình nội 24,2% pl al n ua Rút ngắn thời gian 23,3% quy trình Hạn chế số vụ vi phạm nội quy 20,0% công ty va ll fu oi m 23,3% 20,0% 20,7% 18,6% z vb k jm ht 20,0% gm Doanh thu năm/Số lƣợng nhân viên năm 20,7% om l.c an Lu 3.2.7.2 Định nghĩa cách thức đo lƣờng số ey tiêu dùng nội bộ, dùng để toán tiền lƣơng, tiền thƣởng cho cán t re dịch vụ đƣợc Ngoài ra, sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đem biếu, tặng, cho n Là tổng giá trị thực đƣợc từ việc bán hàng hoá, sản phẩm cung cấp va Doanh thu năm: 25,0% Số khóa học cho nhân viên đƣợc mở năm Số nhân viên đạt khóa học Số lƣợng ý kiến đƣợc thực nhân viên/Tổng số lƣợng ý kiến nhân viên tính năm (Nguồn: Nghiên cứu tính tốn tác giả) - 26,7% z Gia tăng mức độ liên kết nhân 20,0% viên với chiến lƣợc công ty Gia tăng suất lao động nhân 20,7% viên 25,0% at nh 25,9 % 39,3% 25,8% Số lƣợng vụ vi phạm nội quy công ty năm n Đào tạo phát triển Nâng cao lực nhân viên 23,4% 71 công nhân viên, trao đổi hàng hóa, làm phƣơng tiện tốn công nợ doanh t to nghiệp phải đƣợc hạch toán để xác định doanh thu ng Số liệu doanh thu đƣợc trích xuất từ Báo cáo kết hoạt động kinh doanh hi ep phận kế toán Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo năm: - w n Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo năm cho biết mức tăng trƣởng doanh thu lo tƣơng đối (Tính theo phần trăm) qua thời kỳ Trƣờng hợp doanh thu ad y th số kỳ trƣớc kỳ khơng tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo ju năm không xác định (Thƣờng xảy kỳ báo cáo quý, năm yi pl hoạt động doanh nghiệp) ua al Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu theo năm SD Việt Nam đƣợc tính theo năm đƣợc n tính bằng: (Doanh thu năm – Doanh thu năm trƣớc) /⃒ Doanh thu năm trƣớc⃒ va n Số liệu doanh thu đƣợc trích xuất từ Báo cáo kết hoạt động kinh doanh ll Chi phí năm/Doanh thu năm: oi m - fu phận kế toán at nh Tỷ lệ chi phí doanh thu cho biết doanh nghiệp cần bỏ đồng z chi phí để đạt đƣợc đồng doanh thu, tiêu chất lƣợng phản ánh z thời kỳ định, sử dụng để so sánh thời kỳ với vb jm ht doanh nghiệp doanh nghiệp thời kỳ Trong đó, chi phí bao gồm chi phí quản lý, chi phí bán hàng chi phí khác đƣợc k Chi phí năm/Chi phí năm trƣớc: om - l.c hoạt động kinh doanh gm trích xuất từ Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Doanh thu trích từ Báo cáo kết an Lu Chỉ tiêu cho biết cơng ty có quản lý tốt chi phí hay khơng thơng qua việc so sánh chi phí kỳ so với kỳ trƣớc Chỉ tiêu biểu dƣới dạng số tƣơng ey t re trích xuất từ Báo cáo kết hoạt động kinh doanh n Số liệu chi phí bao gồm chi phí quản lý, chi phí bán hàng chi phí khác, đƣợc va đối 72 - ROA: t to Tỷ số lợi nhuận tài sản (hay Chỉ tiêu hoàn vốn tổng tài sản, Tỷ suất sinh ng lời tổng tài sản), thƣờng viết tắt ROA, tỷ số tài dùng để đo hi ep lƣờng khả sinh lợi đồng tài sản doanh nghiệp Tỷ số đƣợc tính cách lấy lợi nhuận rịng (hoặc lợi nhuận sau thuế) w doanh nghiệp kỳ báo cáo (có thể tháng, quý, nửa năm, hay năm) n lo chia cho bình quân tổng giá trị tài sản doanh nghiệp kỳ Số liệu ad y th lợi nhuận ròng lợi nhuận trƣớc thuế đƣợc lấy từ báo cáo kết kinh doanh ju Còn giá trị tài sản đƣợc lấy từ bảng cân đối kế tốn Chính lấy từ bảng cân đối kế yi pl tốn, nên cần tính giá trị bình qn tài sản doanh nghiệp ua al Cơng thức tính: ROA = Lợi nhuận rịng (Lợi nhuận sau thuế)/Bình qn giá trị tổng n tài sản n Thị phần: va - ll fu Thị phần tỉ lệ phần trăm thị trƣờng mà công ty nắm giữ so với tổng oi m quy mô thị trƣờng Số liệu đƣợc phận Marketing tính tốn thơng qua nghiên Mức độ hài lịng khách hàng: z - at nh cứu thị trƣờng đƣợc báo cáo vào tháng 11 năm z Sự hài lòng khách hàng mức độ trạng thái cảm giác ngƣời bắt vb jm ht nguồn từ việc so sánh kết thu đƣợc từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với kỳ vọng họ Mức độ hài lịng phụ thuộc khác biệt kết k gm nhận đƣợc kỳ vọng, kết thực tế thấp kỳ vọng khách hàng l.c khơng hài lòng, kết thực tế tƣơng xứng với kỳ vọng khách hàng om hài lịng, kết thực tế cao kỳ vọng khách hàng hài lòng an Lu Mức độ hài lòng khách hàng đƣợc SD Việt Nam cập nhật thơng qua khảo sát khách hàng tính tốn giá trị trung bình thơng qua 05 thành phần: Khả đáp n ey t re Marketing thực khảo sát năm lần theo định kỳ vào tháng 11 va ứng, độ tin cậy, lực phục vụ, đồng cảm phƣơng tiện hữu hình Bộ phận 73 Số lƣợng khách hàng mới: - t to Là số lƣợng khách hàng lần mua hàng hố sử dụng dịch vụ ng cơng ty phát sinh kỳ hi ep Số liệu cho biết mức độ thu hút sản phẩm công ty khách hàng tiềm nhƣ hiệu làm việc phận marketing vấn w đề tìm kiếm khách hàng quảng bá hình ảnh Số liệu đƣợc Bộ phận kinh n lo doanh tổng hợp theo tháng ad Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng: y th - ju Là số lƣợng khách hàng cũ phát sinh hợp đồng mua hàng hoá sử yi pl dụng dịch vụ công ty kỳ ua al Số liệu cho biết khả trì khách hàng cũ công ty thông qua n việc phục vụ khách hàng chất lƣợng sản phẩm Số liệu đƣợc Bộ phận kinh n Số lƣợng sản phẩm đƣợc bán thị trƣờng: ll fu - va doanh tổng hợp theo tháng m oi SD Việt Nam giới thiệu sản phẩm theo định kỳ năm lần với số at nh lƣợng linh hoạt Số lƣợng sản phẩm đƣợc tính số lƣợng mẫu thiết kế mới, z không bao gồm sản phẩm thiết kế nhƣng không đƣợc bán thị trƣờng z vb Số liệu cho biết khả sáng tạo đội ngũ thiết kế khả đáp Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại năm: l.c gm - k doanh tổng hợp theo tháng jm ht ứng nhu cầu thị trƣờng công ty Con số đƣợc Bộ phận kinh Chỉ tiêu đƣợc tính số lƣợng đơn hàng bị trả lại / Tổng số lƣợng đơn om hàng năm an Lu Những đơn hàng bị trả lại đơn hàng mà công ty bắt buộc phải nhận lại hợp báo cáo theo năm ey quy trình sản xuất quy trình bán hàng Dữ liệu đƣợc Bộ phận kinh doanh tổng t re Số liệu cho biết phần chất lƣợng quy trình nội bộ, đặc biệt n phát sinh từ phía cơng ty va hàng hố mà chuyển (Có thể đến tay khách hàng chƣa đến) lỗi 74 Tỷ lệ đơn hàng sản xuất kế hoạch: - t to Tỷ lệ đơn hàng sản xuất kế hoạch = Số lƣợng đơn hàng sản xuất kế ng hi hoạch/Tổng số đơn hàng đƣợc lên kế hoạch sản xuất (Không bao gồm đơn hàng ep chƣa đƣợc lên kế hoạch sản xuất) Những đơn hàng sản xuất kế hoạch đơn hàng đƣợc hoàn thành sớm w n so với ngày kết thúc kế hoạch sản xuất lo ad Số liệu cho biết chất lƣợng quy trình sản xuất xác ju y th kế hoạch thơng qua q trình làm việc phận điều phối Dữ liệu đƣợc Bộ phận kinh doanh tổng hợp báo cáo theo năm yi Thời gian giao hàng trung bình: pl - al ua Là thời gian giao hàng trung bình tính sản phẩm kể từ ngày đặt hàng n khách hàng khơng tính thời gian vận chuyển hàng hóa va n Con số phản ánh phần chất lƣợng phục vụ khách hàng khả sử fu ll dụng thời gian hiệu công ty Số liệu đƣợc tính tốn tổng hợp Bộ oi Số lƣợng vụ vi phạm nội quy công ty năm: at nh - m phận kinh doanh theo năm z Khi có nhân viên vi phạm nội quy công ty, phận nhân ghi nhận z vb tính tốn jm ht Số lƣợng vi phạm cho thấy nhân viên có thái độ làm việc tốt, từ góp k phần nâng cao suất lao động giữ vững hình ảnh đẹp công ty Số liệu l.c - gm đƣợc phận nhân tổng kết báo cáo theo năm Số lƣợng khóa học cho nhân viên đƣợc mở năm: om Số lƣợng khóa học đƣợc SD Việt Nam tổ chức cho nhân viên đƣợc an Lu năm bao gồm khố học cơng ty tự tổ chức khoá học bên thứ ba ey t re kỹ làm việc công ty n Số liệu cho thấy khả giúp nhân viên nâng cao trình độ chun mơn, va cung cấp 75 Tỷ lệ nhân viên đạt khóa học: - t to Chỉ tiêu đƣợc tính số lƣợng nhân viên đạt khóa học/Tổng ng số nhân viên tham gia khóa học Tiêu chuẩn nhân viên đạt ban lãnh đạo công hi ep ty quy định khố học cơng ty tự tổ chức bên thứ ba quy định khoá học bên thứ ba cung cấp Nếu năm có nhiều khóa w học đƣợc tính theo giá trị trung bình khoá học n lo Số liệu phản ánh thái độ học tập nhân viên nhƣ mức độ quan tâm ad y th đến phát triển chất lƣợng nguồn nhân lực công ty Dữ liệu đƣợc phận ju nhân tổng hợp báo cáo vào cuối năm yi Số lƣợng ý kiến đƣợc thực nhân viên/Tổng số lƣợng ý kiến pl - ua al nhân viên: n Số liệu cho biết mức độ liên kết nhân viên chiến lƣợc công ty va n Những ý kiến nhân viên đƣợc ban lãnh đạo chấp nhận ý kiến góp ll fu phần thực thi chiến lƣợc công ty cách hiệu Do vậy, số oi m cao chứng tỏ nhân viên có mối quan tâm lớn đến việc thực công việc at nh ngày theo định hƣớng chiến lƣợc công ty Số lƣợng ý kiến đƣợc tổng hợp cách thức thơng qua hịm thƣ góp z z ý phận nhân đƣợc báo cáo định kỳ theo năm trƣớc tồn thể cơng ty vb Doanh thu năm/Số lƣợng nhân viên năm: jm ht - Chỉ số cho biết suất làm việc làm việc nhân viên Chỉ số k l.c gm cao cho thấy nhân viên làm việc làm việc theo chiến lƣợc cách hiệu om Dữ liệu doanh thu số lƣợng nhân viên đƣợc lấy từ phận nhân kế tính tốn báo cáo vào cuối năm an Lu toán thời điểm vào 31/12 năm Chỉ tiêu đƣợc phận nhân n va ey t re 76 3.2.8 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lƣờng t to Tiêu chuẩn đánh giá kết thực dựa số đo lƣờng: ng Để đánh giá kết thực hiện, trƣớc tiên luận văn tiến hành tính tốn phần hi ep trăm hoàn thành Phần trăm đƣợc xếp theo mức độ, từ không đạt đến xuất sắc: Mức độ 1: Không đạt w n Mức độ 2: Cần cải thiện lo Mức độ 3: Hoàn thành ad y th Mức độ 4: Vƣợt tiêu ju Mức độ 5: Xuất sắc yi pl Sau tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả xây dựng bảng xếp loại, đƣợc ua al cho bảng 3.9 (Đối với tiêu tăng ví dụ nhƣ tăng doanh thu, tăng lợi n nhuận thuần) bảng 3.10 (Đối với tiêu giảm, ví dụ nhƣ giảm chi phí, giảm n va tỷ lệ sản phẩm bị trả lại) ll fu Bảng 3.9: Bảng tiêu chuẩn đánh giá tiêu tăng Phần trăm hoàn thành Phần trăm hoàn thành ≤ 90% 90% < Phần trăm hoàn thành ≤ 95% 95% < Phần trăm hoàn thành ≤ 100% 100% < Phần trăm hoàn thành ≤ 105% 105% < Phần trăm hoàn thành oi m Mức độ at nh z z 100% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 105% 105% < Tỷ lệ hoàn thành (Nguồn: Từ nghiên cứu thảo luận tác giả) ey 95% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% t re n 90% < Phần hoàn thành ≤ 95% va an Lu Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% om l.c Phần trăm hoàn thành gm Mức độ k Bảng 3.10: Bảng tiêu chuẩn đánh giá tiêu giảm jm ht vb (Nguồn: Từ nghiên cứu thảo luận tác giả) 77 Sau hoàn thành xếp loại số đo lƣờng theo mức độ, tiến hành đánh t to giá điểm cho số đo lƣờng theo công thức: ng Điểm số đo lƣờng = Trọng số số đo lƣờng * Mức độ đánh giá hi ep Xếp loại điểm BSC: Sau có điểm số đo lƣờng, để tính tốn điểm cho toàn Thẻ w điểm cân bằng, luận văn sử dụng công thức: n lo Điểm BSC = Tổng điểm số đo lƣờng thành phần ad y th Cuối cùng, để mơ tả số điểm BSC cách tổng quát hơn, tác giả ju tiến hành xếp loại điểm BSC nhƣ bảng 3.11 yi pl Bảng 3.11: Tiêu chuẩn xếp loại điểm BSC Xếp loại n Điểm BSC