SƠ LÝ LUẬN
Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch
Trong tổ chức việc lập kế hoạch có vai trò rất quan trọng Có thể nói lập kế hoạch là quá trình không thể thiếu được cho mọi tổ chức Lập kế hoạch nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tố chức đó.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về lập kế hoạch tuỳ thuộc vào từng góc độ khác nhau mà lập kế hoạch được định nghĩa theo nhưng cách khác nhau.
Từ góc độ nghiên cứu đó thì ta có những định nghĩa:
Thứ nhất: kế hoạch là sự xắp đặt, hoạch định trước đối với hành động trong tương lai và để tổ chức hoạt động trong tương lai, nhà quản lý trước hết cần lựa chọn và xác định phương hướng mục tiêu và nội dung hành động. Ở đây kế hoạch được coi như là quá trình xắp đặt trước tương lai cho tổ chức Nhà quản lý khi hoạch định chính sách thì đã phải xác định được tương lai của tổ chức sẽ như thế nào và mục tiêu của tổ chức trong tương lai cũng như nội dung hoạt động.( viẹn nghiên cứu và đào tạo về quản lý “ nguyên lý quản lý thành công lớn bắt đầu rừ đây”)
Thứ hai: lập kế hoạch là xác định mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định về cách thức để đạt được mục tiêu đó
Theo như cách hiểu này thì lập kế hoạch nó bao gồm ba giai đoạn : Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn thiết lập các mục tiêu cho tổ chức
Giai đoạn thứ hai là xắp xếp các nguồn lực để tổ chức đạt được mục tiêu đã định dó
Giai đoạn thứ ba là giai đoạn quyết định về những hành động của tổ chức
Thứ ba: lập kế hoạch là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó( quản trị học PGS TS nghuyễn thị liên diệp)
Thứ tư: hoach định là quá trình chuẩn bị đối phó với sự thay đổi và tính không chác chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai.( quản trị học Nguyễn Hải San)
Thư năm: Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó.
Như vậy công tác lập kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm); xác định con đường cần đạt đén mục tiêu (làm cái đó như thế nào).
Hoặc có thể hiểu lập kế hoạch là việc xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt đến mục tiêu, triển khai hệ thống kế hoạch, thống nhất và phối hợp hành động Lập kế hoạch có thể là chính thức hoặc phi chính thức:
Kế hoạch chính thức: là kế hoạch được xây dựng bằng văn bản, được công bố rõ rang và có sự chia sẻ và phân công công việc cụ thể Các thành viên trong tổ chức kinh doanh đều nắm được.
Kế hoạch phi chính thức : là kế hoạch xây dựng theo ý tưởng của người lãnh đạo, các thành viên không nắm được vì nó chưa được công bố chính thức.
Thứ sáu: hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tình huống không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai Hai nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định xuất phát từ những nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài.
Có nhiều cách định nghĩa về kế hoạch như vậy thì trên giác độ quản lý thì lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ ( khoa học quản lý ) Khái niệm trên cũng là quan điểm được sư dụng để viết chuyên đề nay. Lập kế hoạch là chức năng quan trọng đầu tiên của nhà quản lý đây có thể nói là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản lý Từ chức năng này mà tổ chức mới có những chúc năng tiếp theo đó là tố chức , lãnh đạo và kiểm tra Để tổ chức có thể tồn tại và phát triển được thì tổ chức đó phải có được những bản kế hoạch tốt và hiệu quả.
Xét về mặt bản chất, lập kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương án bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt đọng sảnn xuất kinh doanh Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự hoạt động theo bản năng của loài vật Do đó, kế hoạch hoá là yêu cầu của quá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó
Kế hoạch hoá là quá trình lặp đi lặp lại có tính chu kỳ bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch đã xây dựng.
Quy trình công tác lập kế hoạch
Để lập được một kế hoạch tốt thì nó phải bao gồm nhiều bước khác nhau. Bước trước là tiền đề để cho bước tiếp theo cứ như vậy cho tới bước cuối cùng Mỗi bước có một công việc cụ thể khác nhau đảm bảo cho việc lập kế hoạch được tố nhất Quy trình lập kế hoach bao gồm các bước:
1 Bước 1: Nghiên cứu và dự báo.
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch Để nhận được cơ hội thì phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yéu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó Do đó nhất thiết phải có nhưng nghiên cứu và dự báo trước khi lập kế hoạch Việc nghiên cứu và dự báo càng chính xác, cụ thể bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu nó giúp ta đưa ra đưa ra được những dự đoán thực tế phù hợp như vậy thì mới có được những kế hoạch tốt.
2 Bứoc 2: Thiết lập các mục tiêu.
Xong bước thứ nhất tiếp tục tới bước thư 2 Khi đã nghiên cứu và dự báo kỹ lưỡng thì việc tiếp theo là thiết lập các mục tiêu cần thực hiện Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời gian thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể Mặc dù tổ cức có cả hai loại mục tiêu định lượng và định tính nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn Ngoài ra, mục tiêu cũng cần phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau Tỏ chức cũng có thể có hai loại mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai những mục tiêu hàng đầu liên quan tới sự sống còn và sự thành đạt của tổ chức Đối với một công ty đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó công ty có thể bị phá sản Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan tới tính hiệu quả của công ty hay tổ chức Chúng cũng rất quan trọngđối với sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng tới sự sống còn của tổ chức Các mục tiêu này thể hiện ở sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính.v v Trong những năm gần đây, các tổ chức cả khu vực nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng lâu dài tới sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọngla phải xác định các mục tiêu thạt rõ ràng, có thể đo lường được và mang tính khả thi Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn hoàn thành.
3 Bước 3: Phát triển các tiền đề
Bước tiếp theo là bước phát triển các tiền đề Từ bước thứ hai khi đã thiết lập được các mục tiêu của tổ chức thì tiếp theo ta phải phát triển các tiền đề để thực hiện các mục tiêu đó Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, mức giá , sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội chính trị khác.
Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành Vd như khi xây dựng các kế hoạch phát triển đô thị của một thành phố , người ta sẽ dựa trên một tiền đề là mạng lưới buýt và các phương tiện đi lại công cộng sẽ như thế nào trong vòng 5 năm tới.
Các tiền đề được giới hạn theo giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp sự hoạt động của kế hoạch đó Sự nhất trí về các tiên đề là điều kiện quan trọng để lập các kế hoạch phối hợp Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết cần có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình.
4 Bước 4: Xây dựng các phương án
Khi có các tiền đề ở bứơc trên thì ở bước tiếp theo ta xây dựng các phương án hành động Chúng ta cần xây dựng và tìm ra các phương án hành động để lựa chọn Cần giảm bớt các phương an lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất mới được đưa ra phân tích Các phương án phải được xây dựng dựa trên các tiền đề đã được đưa ra để đảm bảo cho kế hoach được lập ra là tốt nhất.
5.Bước 5: Đánh giá các phương án
Khi xây dựng được các phương án thì ở bước này tổ chức phải đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định Các phương án tốt là các phương án mà phù hợp với các tiêu chuẩn đánh giá, các tiền đề đã đưa ra Có thể nói đánh giá phương án là bước rất quan trọng Nếu đánh giá không chính xác không đúng sẽ có thể làm cho tổ chức đó lựa chọn phương án không tốt gây tổn thất cho tổ chức và xã hội.
6 Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Bước cuối cùng của quy trình lập kế hoạch là lựa chọn các phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án thì một vài phương án tốt nhất sẽ được lựa chọn Các phương án được lựa chon không nhất thiết phải là các phương án mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức mà có thể phương án được lựa chọn lại mang lại môi trường tốt hon hay mang lại ý nghĩa xã hội.Các phưong án được lụa chọn tuỳ thuộc vào tổ chức đó là tổ chức vì lợi nhuận hay là tổ chức phi lợi nhuận.
Vd: Có hai phương án một là tối đa hoá lợi nhuận và thứ hai là mục tiêu tổng hợp cả về lợi nhuận lẫn kinh tế xã hội tuy nhiên mức lợi nhuận mà phương án thư hai có thể rất thấp hay có khi là không có lợi nhuận Nếu là tổ chức đó hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì nhất định tổ chức đó sẽ chon phương án thứ nhất nhưng nếu là tổ chức hoạt động phi lợi nhuận như nhà nước,các tổ chức nhân đao thì chưa chắc họ đã chon phương án thứ nhất mà rất có thể họ sẽ chon phương án thứ hai.
Khi đã ra quyết định chon được một vài phương án phù hợp thì lúc này cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện các kế hoạch đó Quá trình lập kế hoạch không chỉ dừng ở đây mà tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quỹ để thực hiện kế hoạch đó một cách tốt nhất.
Một số mô hình phân tích và lập kế hoạch
Trong quá trình lập kế hoạch thì tổ chức sử dụng rất nhiều các phương pháp và các công cụ để giúp cho quá trình lập kế hoach một cách tốt nhất. Các phương pháp phân tích mà tổ chức thường hay sử dụng là:
Mô hình ma trận BCG
Giá trị Đánh giá Động cơ
Mô hình năm lực lượng
Mô hình chuỗi giá trị
Mô hình điểm mạnh điểm yếu cơ hội và đe doạ (SWOT)
Có nhiều phương pháp phân tích như vây do đó khi lập kế hoạch tổ chức cần căn cứ vào tình hình thực tế của tổ chức mình mà sử dụng các phương pháp cho hiệu quả và hợp lý Ơ đây tôi xin giới thiệu một số phương pháp hay được các tổ chức sử dụng cho quá trình lập kế hoạch của mình:
1 Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ ( SWOT
) Ở mô hình này nó đánh giá cả môi trường bên trong tổ chức lẫn môi trường bên ngoài tổ chức Có thể nói mô hình không chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà nó cồn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứngnhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong mà tổ chức phải đối mặt trên những giác độ như nhân sự , tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức
Việc so sánh này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành.
Phân tích về cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên ngoài vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài Những nhân tố này là những nhân tố ngoại cảnh tác động vào tổ chức Nếu như việc phân tích này được thực hiẹn một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra Trong thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả Người ta có thể dựa vào kế quả của việc phân tích theo mô hình SWOT để lập lên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược Ma trận SWOT có dạng như mô tả trong sơ đồ sau:
Cơ hội Đe doạ o1 oh t1 tk s1 Điểm mạnh sn w1 Điểm yếu wm
Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ ra sao, hay biết được các diểm mạnh điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt các cỏ cơ hội và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ được các mối đe doạ
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: Hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và vơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụnh được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vo hiệu hoá được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. s1o1 s1oh s1t1 s1tk sioj sitj sno1 snoh snt1 sntk w1o1 w1oh w1t1 w1tk wioj witj wmo1 wmoh wmt1 wmtk
VD vào thời kỳ 1990, khi khối Đông âu sụp đổ Công ty Công nghiệpcao su miền nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ lốp / năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi kí hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giuóp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nhằmm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể là: S: công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội gnũ công nhân gắn bó với công ty, W : công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu, O: công nghệ sản xuất lốp xe hai bánh đã tới hạn, nhu cầu về thị trường nội địa cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: mất thị trường quan trọng khi Liên xô tan rã và Đông Âu sụp đổ, nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về lốp xe hai bánh…
2 Mô hình “năm lực lượng” của M Porter
Mô hình này của M.Porter nói khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bới các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng môi trường Theo như M.Porter thì nhà quản lý phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.
Mô hình năm lực lượng của M.Porter được thể hiện trong sơ đồ sau:
Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Mối đe d oạ từ các sản ph ảm dịc h vụ thay th ế
Kh ả năn g thươ ng l ượn g củ a khác h h àng
Mối đe doạ từ các đối thủ
Hình 6 : Mô hình cạnh tranh “ năm lực lượng” của M.Porter
Sơ đồ cho thấy mối qaun hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh diễn ra ( tương đối )tương tự như nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng.
Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới.
Khả năng thương lượng (vị thế) của những nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chioến lược nào, sự khác biệt sản phẩm, các cơ hội liên kết v v…
Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là một loại dịch vụ thay thếcho đào tạo theo phương pháp truyền thống qua trường lớp và giảng dạy trực tiếp Sự phát triển mạnh mẽ của các công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này.
Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đói thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
3 Mô hình của nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG
Năm 1973, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần Mục đích ơ đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các nguồn lực vào các ngành một cách hợp lý.
Ta có sơ đồ biểu diễn ma trận BCG như sau:
Tốc độ tăng trưởng Cao của thị trường
Cao Thấp Thị phần tương đối Hình 7 : Ma trận BCG
Như vậy theo ma trận trên ta thấy:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG
Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty x được thành lập trên cơ sở chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần theo Quyết định số 1332/QĐ- BXD ngày 17 tháng 8 năm2004 của Bộ trưởng Bộ xây dựng Tiền thân là đội Điện, nước thuộc Công ty Xây dựng thuỷ điện Thác bà từ năm 1961, năm 1973 được nâng cấp thành Công trường Cơ điện Năm 1976 khi tham gia xây dựng công trình thuỷ điện Hoà Bình đổi tên thành Xí nghiệp lắp máy điện nước Năm 1989, với sự trưởng thành về quy mô hoạt động SXKD, đơn vị đã được nâng cấp thành công ty Năm 1993 được thành lập theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng
Bộ trưởng có tên là công ty xây lắp năng lượng, năm 2002 với việc phát triển đa dạng hoá ngành nghề công ty đổi tên là Công ty Sông Đà 11, đến nay chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Sông Đà 11 Trải qua trên 40 năm xây dựng và phát triển, qua nhiều lần đổi tên, bổ xung thêm nhiều chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề Sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển, đời sống vật chất tinh thần của người lao đông ngày càng được nâng cao.
Từ một đơn vị làm công tác xây lắp điện nước và phục vụ điện nước tại các công trình thuỷ điệndo Tổng công ty giao Công ty từng bước tiếp cận và thích ứng với nền kinh tế thị trường tham gia đấu thầu xây lắp nhiều công trình khác nhau, có quy mô lớn, yêu cầu chất lượng kỹ thuật cao, tính chất thi công phức tạp cụ thể là:
Xây lắp đường dây trạm biến áp 110kv; đường dây 110kv Thái Bình - Thái Thụy, trạm biến áp 110kv Lạc Sơn – Hoà Bình, đường dây 110kv Na Dương - Lạng Sơn…
Xây lắp đường dây và trạm biến áp 220kv: đường dây 220kv Phả lại - Bắc Giang, đường dây 220kv Thái Nguyên - Bắc Giang, đường dây 220kv Việt Trì - Yên Bái, trạm biến áp 220kv Nghi Sơn, trạm biến áp 220kv Tràng Bạch.
Xây lắp đường dây 500kv: Đường dây 500kv Plaiku – Phú lâm, Dốc Sỏi – Dà Nẵng, kéo dài đường dây 500kv đoạn Thường Tín – Hà Tĩnh
Xây lắp các công trình nước: Nhà máy nước Nha Trang, Plaiku, Quảng Ninh.
Xây lắp các công trình thuỷ điện: Sê San 3, Sê San 3A, Sơn La, Bản
Vẽ, Sê San 4, Pleikrông, Nậm Chiến…
Xây lắp hàng nghìn km đường dây 35kv và lắp đặt các trạm biến áp phân phối điện từ 160KVA đến 10.000KVA.
Đầu tư xây dựng dự án thuỷ điện Thác Trắng - ĐIện Biên, , dự án xưởng cơ khí Đang tiến hành đầu tư dự án SX đá xây dựngtại hoà bình.
Trước năm 2000, công ty là đơn vị chỉ xây lắp điện nước và phục vụ xây lắp tại các công trình thuỷ điện do đó sản lượng rất thấp và tăng trưởng không đều Từ năm 2001 đến nay, Công ty đã tập trung vào công tác thị trường , chú trọng tới sự phát triển bền vững, đã mở nhỉều ngành nghề mới như: Lắp đặt thí nghiệmm hiệu chỉnhthiết bị điện, nhà máy thuỷ điện; đầu tư xây dựng, quản lý và vận hành nhà máy thuỷ điện; đầu tư kinh doanh nhà và đô thị, đầu tư sản xuất đá xây dựng.
Công ty đã từng bước lớn mạnh về giá trị sản xuất kinh doanh: Năm 2001 sản lượng chỉ đạt được 113 tỷ đồng nhưng đếnnăm 2005 sản lượng đạt được
Công ty đổi mới công tác tiếp thị đấu thầu, tăng khả năng tiếp thị đấu thầu vì thế những năm gân đây tỷ trọng các công trình tự đấu thầu trong giá trị sản xuất kinh doanh tăng cao tạo thế chủ động và tăng trưởng một cách bền vững khẳng định uy tín và thươnưg hiệu của công ty trong cơ chế thị trường đối với ngành nghề thi công xây lắp điện, nước.
Công ty tạo được uy tín với khách hàng bằng việc tạo ra những sản phẩm chất lượng ngày một cao, thường xuyên đổi mới và nâng cao năng lực thi công xây lắp các công trình xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng quản lý ISO 9001: 2000 trong công việc quản lý điều hành, luon chú trọng nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên kỹ thuật, đầu tư máy móc chuyên ngành để thi công các công trình phức tạp đòi hỏi công nghệ cao Năm 2001 chỉ đầu tư 2,8 tỷ thì đến năm 2005 công ty đã đầu tư 64 tỷ đồng cho máy móc thiết bị.
Lợi nhuận của công ty cũng không ngừng tăng cao theo quy mô và tốc độ phát triển Năm 2001 lợi nhuận đạt được 99 triệu đồng đến năm 2005 giá trị lợi nhuận đạt được là 6,8 tỷ đồng Công ty đã áp dụng những phương thức quản lý mới mới tăng cường hạch toán kinh doanh, tiết kiệm chi phí.
Công ty đã tạo việc làm ổn định cho nhiều cán bộ công nhân sau những công trình thuỷ điện lớn như Ialy, Sông Hinh, tay nghề và mức lương của cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên Nếu thu nhập bình quân năm 2001 cảu cán bộ công nhân viên chỉ đạt 984 nghìn đồng/ người/ tháng thì năm 2005 là 1.943 nghìn đồng/ người/ tháng.
Qua quá trình phát triển vượt bậc, công ty đã được Đảng và Nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu cao quý như: Huân chương lao động hạng nhất năm
2004, bằng khen của chính phủ năm 2002, Cờ thi đua của Công đoàn ngành năm 2001, 2002, 2004 Cờ thi đua xuất sắc của Bộ Xây Dựng các năm 2001,
Chức năng nhiệm vụ của công ty
Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty chuyên xây lắp về điện nước tuy nhiên do cơ chế thị trường và do cạnh tranh do đó công ty đã có thêm nhiều chức năng, nhiệm vụ mới Công ty vừa củng cố chức năng truyền thông và vừa tích cực hoàn thiện chức năng mới, đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững của công ty Công ty Cổ phần Sông Đà 11 có các chức năng cơ bản sau:
Xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện.
Quản lý vận hành phân phối điện nước cho các công trình thuỷ.
Xây lắp hệ thống cấp thoát nước cho đô thị và khu công nghiệp, đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500kv, kết cấu công trình, quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ nhà máy nước khu công nghệp và đô thị.
Sản xuất kim khí các sản phẩm về cơ khí, quản lý vận hành kinh doanh bán điện.
Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, phương tiện vận tải cơ giới, phụ tùng cơ giới phục vụ thi công xây dựng và công nghệ xây dựng.
Vận tải hàng hoá đường bộ.
Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây, nhà máy điện, trạm biến áp và các công trình công nghệ có cấp điện áp đến 500kv.
Bảo trì bảo dưỡng định kỳ cho các nhà máy điện, trạm biến áp, xử lý sự cố bất thường cho các công trình điện, tư vấn chuyên ngành thiết kế hệ thống điện - điện tử và tự động hoá.
Kinh doanh xây dựng khu đô thị, nhà cao tầng khu công nghiệp.
Khai thác cát, sỏi, đá làm đường và xây dựng.
Sản xuất và kinh doanh bia ( bia hơi, bia tươi, bia chai, bia hộp)
Kinh doanh vận tải và dịch vụ du lịch.
Với bề dày kinh nghiệm cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ, trang thiết bị máy móc chuyên dùng hiện đại công nghệ cao Công ty có đủ năng lực để thi công xây lắp các công trình theo lĩnh vực kinh doanh của minh ở trong nước cũng như là ngoài nước.
Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là một trong những lớn bao gồm nhiều đơn vị trực thuộc và các xí nghiệp thành viên Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực và đã thu được một số thành công nhất định.
Các đơn vị trực thuộc công ty:
Xí nghiệp xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng
Chi nhánh Công ty Cổ phần Sông Đà 11 tại Miền Nam
Công ty cổ phần kỹ thuật điện
Nhà máy thuỷ điện thác trắng.
Do đặc thù của công ty như trên do đó công ty có sơ đồ tổ chức bộ máy công ty như sau:
CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI MIỀN NAM
XÍ NGHIỆP XÂY LẮP VÀ SXVLXD
NHÀ MÁY THUỶ ĐIỆN THÁC TRẮNG
Qua sơ đồ tổ chức trên ta thấy Công ty Cổ phần Sông Đà 11 có cơ cấu tổ chức theo mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Mô hình này là mô hình phổ biến hiện nay được áp dụng cho nhiều công ty trong quá trình phát triển của mình Mô hình này tương đối dễ hiểu phù hợp với quá trình phát triển của công ty Trong bối cảnh kinh tế thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh chịu tác động rất lớn từ môi trường trong cũng như ngoài công ty thì mô hình tổ chức này giúp cho công ty thích nghi tốt hơn với những biến đổi đó để hoàn thành tốt mục tiêu đã để ra Mô hình này tạo nên các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu do đó nó có nhữn ưu điểm sau:
Hiệu quả tác nghiệp cao nếu như nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày Đây là ưu điểm quan trọng đối với công ty do tính chất công việc mà cồng ty có những nhiệm vụ lặp đi lặp lại như hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất …
Mô hình còn có ưu điểm về chuyên môn hoá ngành nghề Do hoạt của bộ phận có các cá nhân cùng một lĩnh vực do đó nó giúp cho các bộ phận chuyên tâm vào hoạt động của mình làm cho công việc của bộ phận đó được tốt hơn.
Nó còn giúp cho tổ chức giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu Công ty có thể tập trung vào những hoạt động chủ chốt mang lại hiệu quả quan trọng cho công ty để tập trung đầu tư con người và công nghệ làm cho chức năng đó ngày càng tốt hơn và mang lại hiệu quả cao hơn cho công ty.
Mô hình giúp cho tổ chức đơn giản hoá việc đào tạo Do mỗi bộ phận chỉ hoạt động riêng về một mảng nào đó do đó công tác đào tạo của công ty cũng được đơn giản hoá và đào tạo chuyên về một lĩnh vưc nào đó giúp cho
Mô hình chú trọng hơn tới tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên Mỗi bộ phận có một công việc do đó các nhân viên luôn luôn phải tự nâng cao tay nghề của mình không ngừng.
Cuối cùng mô hình tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất đối với từng bộ phận, phòng ban của công ty tránh được những sai sót không đáng có.
Tuy nhiên mô hình không chỉ có những ưu điểm mà nó còn có nhưng nhược điểm cần phải khắc phục đó là:
Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược Vì bộ phận nào trong công ty cũng muốn các chỉ tiêu và chiến lược hướng vào bộ phận của mình.
Thiếu sự liên kết giữa các phòng ban chức năng làm giảm đi khả năng hoạt động của công ty.
Chuyên môn hoá quá mức tạo cho tầm nhìn của cán bộ quản lý có cách nhìn quá hẹp chỉ nhìn thấy riêng rẽ từng bộ phận mà không thấy cái tổng thể của cả công ty.
Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của công ty cho cấp lãnh đạo cao nhất.
Tóm lại mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Sông Đà 11 vừa có những mặt tích cực và các mặt tiêu cực Công ty cần phải phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của mình tránh được những rủi ro không đáng có.
Công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 11
Công tác lập kế hoạch là công tác không thể thiếu được trong mọi tổ chức nó ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức đó Công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng vậy, quá trình lập kế hoạch là quá trình định hướng cho hoạt động của công ty Công ty muốn hoạt động tốt thì cần phải có kế hoạch tốt, phù hợp vớí yêu cầu của thi trường và khả năng của công ty Kế hoạch đó phải nắm bắt được xu thế của thị trường trong một thời gian nhất định để định hướng cho hoạt động của công ty sao cho đúng hướng.
1 Hệ thống kế hoạch và từng loại kế hoạch tại công ty
Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực và có nhiều công ty thành viên, công ty trực thuộc do đó công ty có nhiều loại kế hoạch phù hợp với từng đối tượng cụ thể nhất định Trong quá trình quản lý của mình công ty luôn đưa ra các kế hoạch để chô các bộ phận của công ty theo đó hoạt động Các kế hoạch đưa ra cũng chính là phương hướng mà các bộ phận theo đó thực hiện Có thể nói nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty.
Công ty có hai loại kế hoach chính đó là kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch chiến lược: Đây là kế hoạch của cấp cao nhất của công ty Nó được lập để hướng tới các mục tiêu của công ty - thực hiện những sứ mệnh ấy là lý do tồn tại cảu công ty Công ty có những loại kế hoạch chiến lược.
Kế hoạch tác nghiệp: Đây là các kế hoạch trình bày rõ các công việc cụ thể cần phải làm để đạt được mục tiêu mà các kế hoạch chiến lược đã đề ra. Với loại kế hoạch tác nghiệp này thì do các cán bộ quản lý cấp trung và các cấp thấp đề ra nó bao gồm toàn bộ các kế hoach một lần và các kế hoach cố định đây là các kế hoach thường xuyên được áp dụng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nó bao gồm các kế hoạch sau:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Kế hoạch thi công các công trình
Kế hoạch bán sản phẩm
2 Phương pháp lập kế hoạch
Căn cứ lập kế hoạch của công ty:
Năng lực và mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty Khi lập kế hoạch thì trước hết phải nắm năng lực thực tế của công ty để lập kế hoạch chính xác phù hợp với công ty Không thể đề ra kế hoạch quá cao khi mà tình hình công ty không cho phép thực hiện được Như không lập kế hoạch thực hiện cho các dự án mà công ty không có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư Địa bàn hoạt động của công ty Do công ty chỉ hoạt động tại một số địa bàn nhất định do đó quá trình lập kế hoạch căn cứ vào nơi sẽ thực hiện dự án. Mỗi địa điểm sẽ có những thuận lợi và cũng có những khó khăn riêng do đó cần phải lượng tính những thuận lợi, khó khăn để đưa ra kế hoạch phù hợp. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh 5 năm ( 2006 – 2010 ) và định hướng đến năm 2020 của Tổng Công ty Kế hoạch phải phù hợp các kế hoạch dài han và các chiến lược mà Tổng Công ty đã đề ra ( Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là một thành viên của Tổng Công ty Sông Đà ) có như vậy thì kế hoạch của công ty mới đúng hướng tránh hoạt động một cách tự phát không theo một mục tiêu nào cả.
Kế hoạch được xây dựng còn dựa vào nhiệm vụ, tiến độ các dự án, công trình Tổng Công ty giao cho Xem dự án hoạt động có đúng tiến độ các công trình có thể hoàn thành đúng kế hoạch hay chậm kế hoach đề ra để có biện pháp điều chỉnh về tiến độ thi công về nguồn lực Có nắm bắt được các dự án của Tổng Công ty mà Công ty mới có thể lập cho mình những kế hoach giúp cho Công ty tránh được sự chồng chéo, lập đaụơc các kế hoạch phù hợp với khả năng của mình. Định hướng thị trường và ngành nghề của Công ty Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty chuyên hoạt dộng về các lĩnh vực xây lắp điện nước ngoài ra Công ty còn một só các ngành nghề khác nữa là kinh doanh, xây dựng và quản lý các khu đô thi, nhà cao tầng và khu công nghiệp, khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất và kinh doanh thực phẩm, vận tải và dịch vụ du lịch Công ty dựa vào đặc điểm của từng loại hình sản xuất kinh doanh mà đưa ra các kế hoạch phù hợp cho nó.
Truyền thống kinh nghiệm về ngành nghề sản xuất kinh doanh cũng là một căn cứ để Công ty lập kế hoạch của mình Ơ đây thì công ty có thể tận dụng các kinh nghiệm của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh để có thể đưa ra các kế hoạch tốt nhất có các phương án tối ưu hợp lý rút ngắn được quá trình thực hiện dự án
Khả năng tìm kiếm công việc và khả năng mở rộng địa bàn hoạt động của công ty Công ty có thể tuỳ theo tình hình các công việc mà đưa ra các kế hoạch phù hợp cho mình.
Cắn cứ cuối cùng cho việc lập kế hoạch là khả năng tiềm lực kinh tế và năng lực tổ chức, chỉ đạo, điều hành và quản lý SXKD, nguồn nhân lực sẵn có và trình độ tay nghề lao động của Công ty Đây là căn cứ quan trọng để biết được dự án đó là các dự án khả thi hay không khả thi.
Tóm lại để lập được một kế hoạch tốt thì Công ty phải căn cứ vào rất nhiều các yếu tố khác nhau Các kế hoạch được chọn phải là các kế hoạch đáp ứng
Quy trình lập kế hoạch SXKD của Công ty.
Công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng là một tổ chức kinh tế như bao tổ chức kinh tế khác công tác lập kế hoạch của công ty cũng trải qua một số bước cơ bản sau.
Bước 1: Hướng dẫn xây dựng kế hoạch.
Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là công ty trực thuộc Tổng công ty Sông Đà do đó công ty phải thực hiện các chỉ tiêu mà Tổng công ty giao cho thực hiện. Sau khi Công ty nhận được các chỉ tiêu 10 năm, 5 năm và các kế hoạch hàng năm gửi xuống thi Hội Đồng Quản trị cùng với Tổng giám đốc, ban giám đốc xem xét và hướng dẫn cho bộ phân chuyên lập kế hoạch can cư vào đó đưa ra cáckế hoạch của Công ty ở đây là phòng Kinh tế - Kế hoạch.
Bước 2: Đưa ra các mục tiêu.
Phòng kinh tế kế hoạch căn cứ vào các chỉ tiêu từ cấp trên thì đưa ra các mục tiêu tương ứng cho từng thời kỳ cụ thể nhất định Công ty có cả các mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng Các mục tiêu định lượng là những mục tiêu rỗ rang, dễ hiêu hơn nó đưa ra các con số về kết quả kinh doanh, thị phần, về tình hình tầi chính, đầu tư… còn mục tiêu đinh tính thì chỉ đề ra mục tiêu chung chung không lượng hoá bằng các kêt quả cu thể Phòng kinh tế - kế hoạch cũng đưa ra thư tự ưu tiên cho các mục tiêu, mục tiêu nào cần làm trước mục tiêu nào làm sau, thời gian hoàn thành mục tiêu.
Bước 3: Xây dựng các phương án.
Khi Công ty đã thiết lập được các mục tiêu cho mình thì bước tiếp theo là Công ty xây dựng các phương án thực hiện những mục tiêu đó Phòng kinh tế
- kế hoạch xây dựng các phương án thực hiện, chỉ có các phương án có triển vọng mới được đưa ra để xem xét và phân tích.
Bước 4: Đánh giá các phương án.
Từ các phương án đã được đưa ra thì phòng kinh tế - kế hoạch lại có nhiệm vụ xem xét phân tích tìm ra phương án tốt nhất, phù hợp nhất với mục tiêu và khả năng hiện có của Công ty
Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết đinh.
HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11
Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
1 Những thuận lợi và khó khăn. a) Thuận lợi.
Hiện nay nền kinh tế đất nước đang đi vào thế ổn định và phát triển với tốc độ cao, nhu cầu về xây dựng công nghiệp và dân dụng, sản xuất điện và vật liệu xây dựngngày càng tăng, cơ chế chính sách của nhà nước ngày càng hoàn thiện và thông thoáng hơn tạo điều kiện thuận lợ cho sự phát triển của công ty Tổng công ty Sông Đà đã có định hướng phát triển đến năm 2020 và kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 làm cỏ sở cho Công ty xây dựng định hướng phát triển của mình Do đặc điểm là Công ty thuộc Tổng công ty nên Công ty phải thực hiện những kế hoạch, những chỉ đạo từ Tổng công ty Công ty căn cứ vào các kế hoạch định hướng của Tổng công ty mà đưa ra kế hoạch định hướng của mình làm sao cân đối được mục tiêu chung của cả Tổng công ty lẫn mục tiêu riêng của Công ty
Tổng công ty đang trên đà mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, nhiêu công trình thuỷ điện và sản xuất công nghiệp lớn đã đuợc Chính phủ giao theo hình thức tổng thầu (EPC), BO, BOT như thuỷ điện Sê San 3, thuỷ điệnTuyên Quang, thuỷ điện Nậm Chiến, thuỷ điện Sơn La, thuỷ điện Bản Vẽ,thuỷ điện Sê San 3A, Sê San 4, dự án nhà máy xi măng Hạ Long QuảngNinh… như vậy tình hình sản xuất của công ty sẽ rất khả quan trong thời gian tới Công ty có thể yên tâm đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị, công nghệ
Công ty đã trải qua một số năm hoạt động trong cơ chế thị trưòng nhờ đó đã có được những kinh nghiệm thực tế về những yêu cầu của thị trường, từ một Công ty nhà nước được sự bao cấp của nhà nước Công ty đã phải từng bước thích nghi dần với cơ chế mới đó là tự hạch toán kinh doanh và loại dần sự bảo hộ trợ cấp của nhà nước Trong cơ chế mới này công ty đã từng bước trưởng thành trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực và là tiền đề cho sự phát triển sau này của Công ty Các lĩnh vực đó là:
Mở rộng cơ cấu ngành nghề từ chỗ hầu hết là công tác xây lắp và phục vụ xây lắp, đến nay Công ty đã phát triển thêm nhiều lĩnh vực mới như: sản xuất công nghiệp, thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện, đầu tư xây dựng quản lý một số dự án, kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh nhà và hạ tầng đô thị.
Lực lượng lao động đã lớn mạnh và có tính thống nhất, nhiều cấn bộ công nhân được đào tạo bài bản chính quy có năng lực trong công việc Một só cán bộ còn đuợc đào tạo tại nước ngoài có đủ khả năng nắm bắt đựơc những công nghệ mới phục vụ sản xuất, do vậy việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch trở nên thuận lợihn vì có sự cân đối hỗ trợ nhau về mọi mặt.
Công ty có truyền thống hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành có tập thể cán bộ công nhân viên đoàn kết gắn bó, phát huy cao độ tinh thần vượt qua mọi khó khăn thử thách, hăng hái thi đua lao động sản xuất, quyết tâm phấn đấu vì sự phát triển bền vững của Công ty.
Công ty đã và đang thực hiện một só dự án có tính khả thi cao, giải quyết được khả năng tăng trưởng về sản xuất công nghiệp, vận hành kinh doanh điện, nước cũng như giải quyết được việc làm cho người lao động, đảm bảo thu nhập của nguời lao động luôn tăng và đảm bảo tính bền vững chắc chằn của sự phát triển.
Công ty Cổ phần Sông Đà 11 còn được sự chỉ đạo sát sao của Đảng uỷ và lãnh đạo Tổng công ty cùng với sự hợp tác chặt chẽ của các đơn vị phòng ban trong Tổng công ty tạo tư tưởng tâm lý thoải và tin tưởng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. b) Khó khăn.
Kinh tế thi truờng mang lại cho Công ty nhiều thuận lợi và cơ hội tuy nhiên trong nó cũng tiềm ẩn không ít khó khăn và nguy cơ Sự thay đổi đột ngột không báo truớc của thị truờng làm cho công ty phải tỉnh táo hơn trong công tác đầu tư sản xuất kinh daonh của mình, trong nền kinh tế thị trường luôn tiềm ẩn nhũng rủi ro không thể lường trước được Đặc biệt khi đất nước mới gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì nguy cơ và thách thức cang lớn Công ty chưa có kinh nghiệm nhiều khi tham gia vào thi truờng toàn cầu khi các công ty có tiềm lực tài chính và công nghệ, các công ty đa quốc gia tham gia vào thị trường trong nước, cạnh tranh sẽ rất khốc liệt.
Hiện nay, công tác xây lắp và phục vụ điện nước tại các công trình hầu hết chưa có dự toán, cơ chế thanh toán chưa rõ ràng, công tác nghiệm thu thanh toán gặp rất nhiều khó khăn, giá trị dở dang lớn, làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Quy mô vốn của công ty cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhỏ Cơ chế, quy định về vay vốn cho đầu tư khó khăn, phức tạp lam ảnh hưởng tới việc triển khai thực hiện các dự án đầu tư Nhiều dự án do không có vốn hay vốn quá nhỏ mà công ty không thực hiện được.
Do đặc thù của ngành xây dựng và xây lắp là đồng vốn bị tồn đọng tại các dự án chưa được quyết toán với sớ lượng lớn do đó gây ảnh hưởng tới việcSXKD của công ty Mặt khác thì việc thu hồi vốn của các công trình đầu tư ở các lĩnh vực của công ty là lâu và các công trình này lại cần đầu tư một lượng
Trình độ một số cán bộ điều hành sản xuát kinh doanh trong cơ chế thị truờng còn nhiều hạn chế Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật còn thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển SXKD của Công ty trong tình hình mới.
Tuy đã dành khá nhiều vốn vào đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ phục vụ sản xuất nhưng công ty vẫn còn nhiều máy móc lạc hậu công nghệ cũ tốn kém cho chi phí hoạt động, sủa chữa nhiều
Công ty gồm nhiều công ty thành viên và các xí nghiệp nằm trên một địa bàn rộng lớn từ Bắc vào Nam do đó khó khăn cho công tác quản lý Các đơn vị nhiều khi không thực hiện theo các kế hoạch đã đặt ra của Công ty.
2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. a) Kế hoạch SXKD 5 năm 2006 – 2010
Một số ý kiến hoàn thiện và nâng cao công tác lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần Sông Đà 11
ty Cổ phần Sông Đà 11.
Từ tình hình lập kế hoạch của Công ty ta thấy có nhiều vấn đề đạt ra gây ảnh hưởng tơi quá trình phát triển của công ty do đó Công ty phải tiếp tục hoàn thiện mình và phải phấn đấu hết mình trong mọi khâu, mọi quá trình của công tác quản lý cũng như công tác sản xuât nhất là công tác lập kế hoạch đây là công tác tiên phong dẫn dắt các công tác đi đúng hướng đã đề ra.
Qua nghiên cứu công tác lập kế hoạch tại Công ty thì Công ty cần thực hiện một số những biệ pháp sau:
1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo.
Trong quy trình lập kế hoach mà đề tài lấy đó làm căn cứ của đề tài này thì quy trình lập kế hoạch bao gồm 6 bước trong đó bước nghiên cứu và dự báo là bước đầu tiên của quy trình này có thể nói bước này là bước rất quan trọng vì có nó tổ chức mới phát hiện ra những nhu cầu cần đáp ứng, những cơ hội cho tổ chức từ đó tổ chức mới có bước tiếp theo để tạo ra cho mình được một kế hoạch cụ thể để có thể nắm bắt chúng.
Còn theo quy trình lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 11 thì đã bỏ qua bước nghiên cứu và dự báo Có thể nói đây là thiếu sót rất lớn trong quy trình lập kế hoach của công ty vì không có công tác nghiên cứu và dự báo thì Công ty không xác định được phương hướng hoạt động cụ thể của mình cho phù hợp với xu thế thị truờng giúp cho Công ty không đầu tư vào các dự án không phù hợp với nhu cầu thị truờng
Nghiên cứu và dự báo còn đưa ra cho công ti rất nhiều thông tin bổ ích cho quá trình phát triển của mình đó là các thông tin về đối thủ hiện có và đối thủ tiềm năng, quy mô thị trường, xu hương phát triển trong tương lai vv nhờ vào đó công ty có thể định hướng cho sự phát triển của mình trong thời gian đài.
Chính vì thế để công tác lập kế hoạch của Công ty được hoàn thiện hơn thì công ty phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo nắm bắt thông tin từ thị trường một cách chính xác và nhanh nhậy, để làm được như vậy Công ty cần làm một số công việc cụ thể sau.
Nghiên cứu và dự báo là đưu ra các thông tin về thị trưòng, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, về môi truờng vv do đó quá trình thu thập thông tin là rất quan trọng thông tin thu thập cần chính xác và được cập nhật liên tục, thông tin lấy được phải là các thông tin đa chiều có độ tin cậy cao Để có thể làm được như vậy thì Công ty cần phải có phòng chuyên về nghiên cứu và dự báo với đội ngũ nhân viên chuyên trách về thu thập thông tin các nhân viên này phải có trình độ chuên môn và nhất là năng động và nhiệt tình với công việc.
Sau khi thu thập thông tin thì bước tiếp theo là phải xử lý thông tin, ở bước này thì cần chọn những thông tin có ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty Những thông tin đó cần được sàng lọc kỹ càng để có thể tìm ra được thông tin có tác động tốt và các thông tin bất lợi cho Công ty.
Tiếp theo thì phòng chuyên trách có trách nhiệm từ các thông tin đã xử lý đưa ra các kết luận và từ kết luận đó Công ty dựa vào chúng để đề ra các kế hoạch của mình.
Tóm lại để lập kế hoạch chính xác và tốt hơn thì công ty cần có phòng ban chuyên trách về nghiên cứu và dự báo, mỗi xí nghiệp cũng cần phải có nhân viên chuyên trách về vấn đề này để có thể thu thập các thông tin từ Công ty gửi xuống đảm bảo cho sự hoạt động hiệu quả của các xí nghiệp.
Công ty cần sử dụng các thiết bị công nghệ tiên tiến để có thể thu thập thông tin cũng như truyên đạt thông tin giữa các phòng ban và giữa Công ty và các xí nghiệp một cách hiệu quả và nhanh chóng.
2 Thiết lập các tiền đề.
Theo quy trình lập kế hoạch của Công ty thì cũng không có bước thiết lập các tiền đề do đó để đảm bảo kế hoạch được hoàn thiện thì Công ty cần xây dựng bước thiết lập các tiền đề, ở bước này thì nó là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng Đây là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch Đó có thể là quy mô, chi phí, mức giá, sản phẩm, tài chính thực hiện vv.
Các tiền đề là các giới hạn mà từ các giới hạn này mà tổ chức đưa ra các kế hoạch phù hợp Công ty khi xây dựng kế hoạch của mình đã không chú ý tới việc thiết lập các tiền đề nhu vây các kế hoạch của Công ty sẽ không có những giả thiết cụ thể do đó việc thực hiện nó là rất mơ hồ
3 Chủ động trong công tác lập kế hoạch.
Công ty Cổ phần Sông Đà 11 là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà do đó Công ty phụ thuộc vào Tổng công ty về các kế hoạch sản xuất và các mục tiêu, chỉ tiêu được giao như vây nó sẽ khiến hoạt động của Công ty luôn ở thế bị động vì không biết là chỉ tiêu được giao năm sau như thế nào để Công ty còn lập kế hoạch cho các hoạt động của mình.
Như vậy Công ty muốn không bị động trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì công ty phải chủ động trong công tác lập kế hoạch của mình mà không chịu chi phối bởi các chỉ tiêu của Tổng công ty có như vậy thì Công ty mới chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Để làm được như vậy thì công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
Thứ nhất là Công ty nên chủ động cùng Tổng công ty đưa ra các kế hoạch mà công ty sẽ thực hiện cho Tổng công ty để Tổng công ty xem xét và phê duyệt, như vậy Công ty đã chủ động được các kế hoạch của Tổng công ty.
Các giải pháp thực hiện nhằm hoàn thành kế hoạch 2006 – 2010
1 Giải pháp về công tác đầu tư. Đầu tư đa dạng hoá ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm và chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất kinh doanh, xuyên suốt trong quá trình xây dựng và phát triển của Công ty Mục tiêu đầu tư của Công ty trong giai đoạn tới là tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ của trong cơ chế thị trường Trong giai đoạn 2006 – 2010, Công ty đầu tư các dự án với tổng mức đầu tư khoảng trên 516 tỷ đồng cụ thể như sau: a) Các dự án đầu tư về thuỷ điện nhỏ :
Tập trung lực lượng, đẩy mạnh tiến độ thi công dự án thuỷ điện Thác Trắng đảm bảo hoàn thành bàn giao đưa vào hoạt động trong quý I năm 2006.
Nghiên cứu và đầu tư thêm một dự án thuỷ điện nhỏ có công suất khoảng
15 MW và báo cáo nghiên cứu tiền khả thi vào cuối năm 2006, dự kiến khởi công vào quý I năm 2007 và hoàn thành vào quý IV năm 2009 ( dự kiến đầu tư tại Lai Châu, Hà Giang ). b) Các dự án đầu tư sản xuất vật liệu xây dựng:
Giải quyết dứt điểm các thủ tục để tiến tới thực hiện đầu tư dây chuyền sản xuất đá xây dựng, đảm bảo trong tháng 9 năm 2006 hoàn thành tất cả các thủ tục đầu tư và vào quý I năm 2007 hoàn thành việc đầu tư xây dựng xong dự án đá. c) Đầu tư xây dựng các khu đô thị nhà ở và trụ sở Công ty:
Tập trung giải quyết các thủ tụcpháp lý để triển khai thực hiện dự án khu đô thị khu vực Hà Tây, Hà Nội và một số khu vực khác. d) Đầu tư nâng cao năng lực xây lắp.
Trên cơ sở nhiệm vụ, mục tiêu tiến độ thi công công trình , tính toán nhu cầu thiết bị, cân đối để lập dự án đầu tư mới hàng năm nhằm đáp ứng tiến độ thi công các công trìn, nhưng không đầu tư dàn trải.
Nghiên cứu tự chế tạo một số thiết bị công cụ phục vụ thi công như : Máy kéo ra dây, Bu ly vv phục vụ thi công các công trình đường dây tải điện cao thế trên không.
Trong quá trình phát triển tuỳ theo từng giai đoạn và việc nghiên cứu thị truờng, công ty sẽ quyết định đầu tư từng dự án hoặc nghiên cứu đầu tư thêm các dự án về kinh doanh dịch vụ khác, để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất khi dự án đi vào vận hành theo đúng định hướng pơhát triển của công ty.
2 Giải pháp về thị truờng.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, vì vậy công tác thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng phải được quan tâm giải quyết thường xuyên của các cấp lãnh đạo từ Cong ty đến các đơn vị trực thuộc Phải căn cứ vào thị trường để quyết định đầu tư và chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩm khi dự án đi vào hoạt động Để đảm bảo tốc độ phát triển SXKD của Công ty, ngoài những việc mà tổng công ty giao cho, công ty còn chủ động đi tiếp thị đấu thầu các công trình khác Dự kiến hàng năm Công ty sẽ tiếp thị đấu thầu và triển khai thực hiện với tổng giá trị sản xuất kinh doanh từ 50 – 60 % giá trị kinh doanh xây lắp.
Củng cố và xây dựng lại hệ thống tiếp thị từ công ty đến các đơn vị trực thuộc để nghiên cứu thu thập thông tin và sử lý thôngtin nhanh nhậy về thị trường đưa ra quyết định kịp thời trong lĩnh vực đầu tư, nhận thầu xây lắp và tiêu thụ sản phẩm công nghiệp đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của sản xuất.
Xây dựng chiến lược kế hoạch liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước tạo thêm sức mạnh cùng tham gia đấu thầu công trình hoặc hợp tác đầu tư.
Chuẩn bị đầy đủ mọi điều kiện và cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức sản xuất kinh doanh hợp lý, nâng cao cạnh tranh về tiến độ kỹ thuật, mỹ thuật, chát lượng sản phẩm cũng như về giá cả và thanh toán.
Cán bộ tiếp thị đấu thầu phải được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tiếp cận những thông tin mới, đồng thời trang bị đầy đủ phương tiện cho cán bộ tiếp thị đấu thầu, bộ phận làm hồ sơ thầu, bộ phận nghiên cứu thị truờng và lập các dự án đầu tư phát triển công ty.
Xây dựng và hoàn thiện thương hiệu của công ty về các lĩnh vực truyền thống như xây lắp điện nước, công tác thí nghiệm hiệu chỉnh điện và các sản phẩm sản xuất công nghiệp không ngừng nâng cao uy tín của công ty trên thị truờng.
Xây dựng chiến lược thị truờng và các hình thức thông tin quảng cáo tiếp thị tiêu thụ sản phẩm, trong đó xác định rõ thị trường chính, thị truờng tiềm năng để có biện pháp cụ thể trong công tác tiếp thị.
3 Giải pháp về tài chính.
Sửa đổi bổ xung quy chế tài chính, phân cấp quản lý kinh tế tài chính cho các đơn vị trực thuộc phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh.