Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến lược cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý Bay

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày - tháng _ năm 2019 Tác giả luận văn

Nguyễn Hoàng Tú

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp với kinh

nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự hướng dẫn nhiệt tình của người hướng dẫn khoa học, PGS.TS Nguyễn Thị Hoài Dung

Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến cô giáo ~ PGS.TS Nguyễn Thị Hoài Dungdi tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình viết và hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khóa học, các anh chi trong

'Việnđảo tạo sau đại họctrường Đại học Kinh tế quốc dân đã đào tạo, hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập

Mặc dù với sự nỗ lực có gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn bẻ và

các độc giá để luận văn được hoàn thiện hơn Xin chan thành cảm ơn!

LOICAM DOAN LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIÊU ĐỎ, HÌNH VE TÓM TÁT LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE MA TRAN SWOT TRONG DINH

HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Téng quan chung về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệt 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.2 Đặc trưng và vai trò của chiến lược trong Doanh nghiệp

1.1.3 Các cấp chiến lược của Doanh nghiệp 1.2 Nguồn gốc và kh:

1.2.1 Nguồn gốc của ma trận SWOT

1.2.2 Khái niệm về ma trận SWOT 9

1.2.3 Vai trò của ma trận SWOT trong định hướng chiến lược 10 1.2.4 Những ưu điểm và giới hạn của ma trận SWOT 10

1.3 Ứng dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến lược cho doanh nghiệ)

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài H 1.3.2 Phân tích môi trường bên trong 21 1.3.3 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT — Diém mạnh và điểm

yếu — Cơ hội và thách thức 25 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH SWOT CHO XÍ NGHIỆP CHE TAO THIẾT BỊ HÀNG KHÔNG - CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KỸ THUẬT QUAN LY BAY VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty trách

-28 28

nhiệm hữu hạn Kỹ thuật quản lý bay Việt Nam.

2.13 Cơ

tô chức và chức năng nhiệm vụ 31 2.1.4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật quản

ly bay giai đoạn 2016 — tháng 6 năm 2019 33

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Xí nghiệp chế tạo thiết

không - Công ty trách nhiệm hữu hạn kỹ thuật quản lý bay Việt Nam

2.2.1.Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô 36

2.2.2.Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh quốc

2.2.3.Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành kinh doanh 45 2.2.4.Téng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài Xí nghiệp chế tạo thiết bị

hàng không ~ Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay 54

Sử dụng ma trận EFE để tóm tắt và đánh giá đến tác động của các yêu tố

bên ngoài đến doanh nghiệp: 60

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH kỹ thuật quản lý bay 62

2.3.1.Nguồn nhân lực 62 2.3.2 Nguồn lực vật chất hữu hình 63 2.3.3 Nguồn lực vô hình 68 2.2.4.Téng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ Xí nghiệp chế tạo thiết bị

hàng không ~ Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay 74

CHUONG 3 XAY DUNG MA TRAN SWOT NHAM XAC DINH CAC PHUONG AN CHIEN LUQC CUA Xi NGHIEP CHE TAO THIET BI HANG KHÔNG - CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KỸ THUẬT QUẢN LÝ

BAY VIỆT NAM

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển của

í nghiệp chế tạo thiết bị hàng

không — Công ty trách nhiệm hữu hạn kỹ thuật quản lý bay Việt Nam giai đoạn 2020 ~ 2025

3.1.1 Quan điểm phát triển chung của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 79

3.1.4 Mục tiêu đối với xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không- Công ty TNHH

3.2 Đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh trên cơ sở ma tran SWOT cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không — Công ty trách nhiệm hữu hạn kỹ

3.2.4 Đề xuất các phương án chiến lược cho xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng

không ~ Công ty TNHH kỹ thuật quản lý bay 86 3.2.5 Lựa chọn phương án 88

“Trên cơ sở các phân tích 6 phương án chiến lược trên, tác giả đề xuất định hướng chiến lược cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay theo các phương án phát triển thị trường và phát triển sản phẩm 88 KET LUAN 89

Danh myc bang

Bang 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài doanh nghiệp 19 Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 19

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), 21

Bang 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 24

Bang 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 25

Bảng 2.1 Thông tin giao dịch của Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay 30 Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 ~ 6.2019 33 Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2017 ~ 2019 36 Bảng 2.4 Đánh giá của các nhà quản lý Xí nghiệp về tác động của môi trường 39

Bảng2.5 Đánh giá của các nhà quản lý Công ty với tác động của môi trường kinh t 4 1

Bảng 2.6 Đánh giá của các nhà quản lý về tác động của các yếu tố 42

Bảng 2.7 Đánh giá của các nhà quản lý đối với tác động của yếu tố môi trường văn

Bảng 2.8 Đánh giá của các nhà quản lý về tác động của các yếu tố môi trường 45

Bảng 2.9 Đánh giá của các nhà quản lý về tác động của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 47

Bảng 2.10 So sánh xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay với các đối thủ cạnh tranh 49 Bảng 2.11 Đánh giá của các nhà quản lý về tác động của đối thủ cạnh tranh hiện tại 50 Bảng 2.12 Một số khoản phải thu lớn của Công ty giai đoạn 2016 + 2018 50 Bảng 2.13 Đánh giá của các nhà quản lý về tác động của khách hàng 52 Bảng 2.14 Các khoản phải trả nhà cung cấp của Công ty giai đoạn 2016 + 2018 52

Bảng 2.15 Đánh giá của các nhà quản lý về tác động của nhà cung cấp 53

chế tạo thiết bi hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay 54 Bảng 2.18 Tông hợp các yếu tố môi trường ngành tác động tới Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay 2- 2255252 57

Bảng 2.19 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 58

Bảng 2.20 Danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên 2-2 2 s9

Bảng 2.21 Đánh giá tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp 59 Bang 2.22 Danh sach xép hang cac thach thức theo thứ tự ưu tiên - 60

Bảng 2.24 Số lượng nhân sự của Công ty giai đoạn 2016 — 6.2019 s2 62

Bảng 2.25 Diện tích các hạng mục của Xí nghiệp 222 s2 se eee eee 64

Bảng 2.26 Bảng phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn - 22 22255252 66

Bang 2.27 Chi phi cho hoạt động marketing của Công ty trong giai đoạn 2016-

Bảng 2.28 Số lượng nhân viên và chi phí cho nghiên cứu phát triển 72 3410100.1102001.00201.10001575757 HH 72

Bảng 2.29 Đánh giá các yếu tố bên trong của Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không

Bang 2.30 Đánh giá mức độ quan trọng các các yếu tó bên trong của doanh nghiệp 76 Bảng 2.31 Tông hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp 76 Bảng 2.32 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) © 222222 77 Bảng 2.33 Bảng sắp xếp hạng các điểm mạnh ecceecseeceeeceeceeeseeeeeeeeeeee 78

Bảng 3.1 Ma trận SWOT xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không — Công ty TNHH

"11 1O 34

Biêu đô 2.2 Cơ cấu nhân sự Công ty theo trình độ học vấn tại 31/12/2018 35

Biêu đô 2.3 Số vòng quay khoản phải thu của Công ty giai đoạn 2016 — 2018 51

Biêu đồ 2.4 Tăng trưởng vốn chủ sở hữu giai đoạn 2016 — 6.2019 5 65 Biêu đồ 2.5 Tỷ trọng tiền mặt trong co cau tai sản giai đoạn 2016 — 6.2019 67

Hình I 2 Mô hình Š áp lực cạnh tranh - s2 s2 SE cv vn sec 14

Hình 2.1 Cơ cầu tô chức Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay Việt Nam 31 Hình 2.2 Cơ cầu tô chức Xí nghiệp chế tạo thiết bi hàng không -Công ty TNHH kỹ

0018:0080 0 ) à)H, úả/ 32

Theo nội dung Quyết định số 21/QĐ-TTg ngày 08/01/2009 của Thủ tướng

Chính phủ về việc phê duy ệt Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không giai đoạn đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, ngành công nghiệp hàng không là một ngành kinh tế-kỹ thuật-công nghệ và dịch vụ quan trọng của nền công

nghiệp Việt Nam hiện đại Sự hội nhập toàn diện của nên kinh tế Việt Nam với nên

kinh tế thế giới thông qua các thê chế kinh tế như hiệp định CTTPP, FTA và định

ché ASEAN v.v tao ra m6t thị trường cung ứng hàng hoá quốc tế rộng lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các doanh nghiệp công nghiệp Hàng không,

đồng thời cũng đối mặt với những thách thức to lớn như cạnh tranh gay gắt và nhiều

biến động Đề có thê tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp công nghiệp Hàng không cần phải có những chiến luợc cụ thê và linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (tên viết tắt: ATTECH) là công ty

TNHH một thành viên, hạch toán kmh doanh độc lập trong tô hợp Công ty mẹ -

Công ty con thuộc Tông công ty Quản lý bay Việt Nam được thành lập ngày 22/7/2010 trên cơ sở chuyên đôi Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật bảo đảm hoạt động

bay hạch toán phụ thuộc

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay là một doanh nghiệp kỹ thuật hàng không có bề dày hoạt động và cống hiến với 03 lĩnh vực kinh doanh chính: Cung

ứng các dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát Hàng không (dich vu CNS); Cung

ứng dịch vụ bay kiêm tra, hiệu chuẩn; Sản xuất, cung ứng các sản phẩm và dịch vụ

công nghiệp hàng không trên các lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay (CNS/ATM) và cảng hàng không khu bay Trong đó lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát Hàng không, bay kiêm tra hiệu chuẩn là những dịch vụ công ích có

tính độc quyền tự nhiên, chiếm từ70 — 80% doanh thu của doanh nghiệp Lĩnh vực

sản xuất, cung ứng các sản phâm và dịch vụ công nghiệp hàng không tuy được đầu tư mạnh mẽ và đã đạt được những thành công nhất định trong thời gian qua nhưng

doanh nghiệp mới chỉ tập trung vào mảng sản phâm công nghiệp Hàng không phục vụ đảm bảo hoạt động bay nên thị phần sản phẩm của Công ty trong tông thể nghành công nghiệp Hàng không không cao Điều này đặt ra yêu cầu doanh

nghiệp phải có định huớng chiến lược phát triển kinh doanh cụ thể, bền vững, đúng

đắn, khoa học trong giai đoạn tiếp theo

Xí nghiệp chế tạo thiết bị Hàng không — Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý

bay là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đựơc

giao nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh, cung ứng các sản phẩm công nghiệp hàng không trên các lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay (CNS/ATM) và cảng hàng không khu bay và các sản phẩm cơ điện tử khác

Ma trận SWOT là một công cụ hỗ trợ hiệu quả, mang tính thực tiễn cao, giúp

doanh nghiệp trong định hướng và lập kế hoạch kinh doanh và là cơ sở giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược phát triển trong tương lai Do vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Ứng dụng ma trận SWOT trong định huớng chiến lược cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay” để làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp Việc giải quyết tốt đề tài này sẽ giúp doanh nghiệp có hướng đi mới, phần đấu trong 5 năm tới sẽ đạt mục tiêu mở rông thị trường, tăng thị

phan, nang cao suc canh tranh, tồn tại và phát trién bén vững trong điều kiện mới

2.Mục tiêu nghiên cứu

Thứ nhất, làm rõ các vẫn đề lý luận liên quan đến ma trận SWOT và ứng

dụng của nó trong xây dựng chiến lược kinh của doanh nghiệp

Thứ hai, dựa trên khung lý luận đã xây dựng đê phân tích đánh giá thực trạng

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay nhằm xây

dựng ma trận SWOT cho xí nghiệp

Thứ ba, đề xuất các phương án chiến lược choXí nghiệp chế tạo thiết bị hàng

không — Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay trong giai đoạn 2020 — 2025.

3.Đối tượng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu

3.1.Đối tượng nghiên cứu của luận văn là ứng dụng của ma trận SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3.2.Phạm vi nghiên cứu:

Về mặt không gian:Nghiên cứu được thực hiện tạiXí nghiệp chế tạo thiết bi

hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay

Về mặt thời gian: Số liệu phân tích được tập hợp trong giai đoạn 2016 — 2019 và đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng

không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay trong giai đoạn 2020 — 2025 4.Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu của công ty (bản báo cáo tài

chính, số liệu đã được thống kê đã được xoát xét, các kết quả nghiên cứu đã được

công bó, thông tin công bố trên website), các nghiên cứu trước và giáo trình có liên

quan (đã dẫn ở mục tài liệu tham khảo)

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua lấy ý kiến phỏng vấn là các chuyên gia, cán bộ quản lý cấp cao trong Công ty để đánh giá một cách khách quan về điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức của công ty ở thời điểm hiện tại và tương lai Mẫu khảo sát bao gồm 10 cán bộ quản lý, chuyên gia của Công ty

5.Bố cục luận văn

Luận văn được kết cấu theo 3 chương

5.1 Cơ sở lý luận về ma trận SWOT trong định hướng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

5.2 Phân tích SWOT cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị Hàng không - Công ty trách

nhiệm hữu hạn Kỹ thuật Quản lý bay Việt Nam

5.3 Vận dụng ma trận SWOT đề xuất các phương án chiến lược cho Xi

nghiệp chế tạo thiết bị Hàng không - Công ty trách nhiệm hữu hạn Kỹ thuật Quản lý

bay Việt Nam.

6 Kết luận

Toàn bộ nội dung luận văn này đã phân tích thực trạng hoạt động kinh

doanh và các yếu tô bên trong _„ bên ngoài tác động tới hoạt động kinh doanh của xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không — Công ty TNHH kỹ thuật quản lý bay sau

đó ứng dụng mô hình SWOT — một mô hình kinh điển và rất hiệu quả trong lựa chọn chiến lược dé phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty, xí

nghiệp trong giai đoạn 2020 —- 2025 Đây cũng là giai đoạn mà Công ty dự kiến sẽ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt hơn, khi Nhà nước có chủ trương cô phần hóa và xã hội hóa một số mảng hoạt động trong lĩnh vực hàng không

Việt Nam Các đề xuất chiến lược có thể được sử dụng làm cơ sở tham khảo dé ban lanh đ ạo Công ty, lãnh đạo xí nghiệp xem xét lựa chọn chiến lược chủ đạo

trong giai đoạn tới

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN

-o()0 -

NGUYEN HOANG TU

UNG DUNG MA TRAN SWOT TRONG DINH HUONG

CHIẾN LƯỢC CHO XÍ NGHIỆP CHE TAO THIET BI

HÀNG KHÔNG - CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT

QUAN LY BAY

Chuyén nganh: QUAN TRI DOANH NGHIEP

Ma nganh: 8340101

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYÊN THỊ HOÀI DUNG

HA NOI - 2019

1.Tính cấp thiết của đề tài

Theo nội dung Quyết định số 21/QĐ-TTg ngày 08/01/2009 của Thủ tướng

Chính phủ về việc phê duy ệt Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không giai đoạn đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, ngành công nghiệp hàng không là một ngành kinh tế-kỹ thuật-công nghệ và dịch vụ quan trọng của nền công

nghiệp Việt Nam hiện đại Sự hội nhập toàn diện của nền kinh tế Việt Nam với nền

kinh tế thế giới thông qua các thê chế kinh tế như hiệp định CTTPP, FTA và định

chế ASEAN v.v tạo ra một thị trường cung ứng hàng hoá quốc tế rộng lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các doanh nghiệp công nghiệp Hàng không, đồng thời cũng đối mặt với những thách thức to lớn như cạnh tranh gay gắt và nhiều

biến động Đề có thê tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp công nghiệp Hàng

không cần phải có những chiến luợc cụ thể và linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi truờng

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (tên viết tắt: ATTECH) là công ty

TNHH một thành viên, hạch toán kinh doanh độc lập trong tô hợp Công ty mẹ -

Công ty con thuộc Tông công ty Quản lý bay Việt Nam được thành lập ngày

22/7/2010 trên cơ sở chuyền đôi Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật bảo đảm hoạt động bay hạch toán phụ thuộc

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay là một doanh nghiệp kỹ thuật hàng không có bề dày hoạt động và cống hiến với 03 lĩnh vực kinh doanh chính: Cung ứng các dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát Hàng không (dich vu CNS); Cung ứng dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn; Sản xuất, cung ứng các sản phẩm và dịch vụ công nghiệp hàng không trên các lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay (CNS/ATM) và cảng hàng không khu bay Trong đó lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát Hàng không, bay kiểm tra hiệu chuẩn là những dịch vụ công ích có

tính độc quyền tự nhiên, chiếm từ70 — 80% doanh thu của doanh nghiệp Lĩnh vực

sản xuất, cung ứng các sản phẩm và dịch vụcông nghiệp hàng không tuy được đầu tư mạnh mẽ và đã đạt được những thành công nhất định trong thời gian qua nhưng

doanh nghiệp mới chỉ tập trung vào mảng sản phâm công nghiệp Hàng không

phụcvụ đảm bảo hoạt động bay nên thị phần sản phâm của Công ty trong tông thê nghành công nghiệp Hàng không không cao Điều này đặt ra yêu cầu doanh

nghiệp phải có định huớng chiến lược phát triển kinh doanh cụ thể, bền vững, đúng

đắn, khoa học trong giai đoạn tiếp theo

Xí nghiệp chế tạo thiết bị Hàng không — Công ty TNHH kỹ thuật quản lý bay

là một đơn vihạch toán phụ thuộc Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đựơc giao nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh, cung ứng các sản phẩm công nghiệp hàng

không trên các lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay (CNS/ATM) và cảng hàng không

khu bay và các sản phẩm cơ điện tử khác

Ma trận SWOT là một công cụ hỗ trợ hiệu quả, mang tính thực tiễn cao, giúp

doanh nghiệp trong định hướng và lập kế hoạch kinh doanh và là cơ sở giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược phát triên trong tương lai Do vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Ứng dụng ma trận SWOT trong định huớng chiến lược cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay” để làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp Việc giải quyết tốt đề tài này sẽ giúp doanh nghiệp có hướng đi mới, phần đấu trong 5 năm tới sẽ đạt mục tiêu mở rông thị trường, tăng thị

phan, nang cao suc canh tranh, tồn tại và phát trién bén vững trong điều kiện mới

2.Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

- Pham Thi My Phuong (2014) ““Vận dụng ma trận Swot trong định hướng

chiến lược kinh doanh cho công ty Procard đến nam 2020” luận văn thạc sỹ Luận văn đã hệ thống hóa được 1 số cơ sở lý thuyết về ma trận SWOT và thực hiện phân tích và đề xuất các chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với tình hình công ty

Procard Đồng thời đề xuất I số giải pháp thiết thực và khả thi để thực hiện các

chiến lược của doanh nghiệp này

- Nguyễn Thanh Quang (2016) “Ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định

chiến lược kinh doanh cho Công ty cô phần Vimeco” luận văn thạc sỹ Luận văn

vị thế trên thị trường đề tạo dựng hình ảnh công ty Vimeco

- Nguyễn Mạnh Toàn (2015) “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty

MTV cơ khí 2Š giai đoạn 2015-2020” luận văn thạc sỹ Luận văn đã thực hiện phân

tích chiến lược theo mô hình SWOT, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 - 2020 theo lợi thế của doanh nghiệp Đề xuất các giải pháp và khiến nghị cho

doanh nghiệp cơ khí 2Š giai đoan 2015-2020

- Lương Thu Hà (2007) “Vận dụng mô hình phân tich ma tran SWOT va ma

trận IE trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cô phần bóng đèn phích

nước rạng đông giai đoạn 2007 — 2015” luận văn thạc sỹ Luận văn đã nghiên cứu va hệ thống hóa được 1 số cơ sở lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh Qua việc

nghiên cứu khả năng, cách thức, điều kiện để ứng dụng ma tran SWOT va ma tran IE;

cách phối hợp giữa 2 ma trận đề hình thành được chiến lược và lựa chọn chiến lược

- Phạm Hồng Nhung (2014) “Ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Một thành viên Thương mại dầu khí Đồng

tháp”, luận văn thạc sỹ

Qua việc tham khảo một số đề tài và và tài liệu, tác giả nhận thấy đa phần các

luận văn đều qua từng bước tìm hiểu môi trường kinh doanh đề đưa ra các cơ hội và thách thức đối với công ty, phân tích di sâu vào yếu tố nội tại của công ty đề từ đó

nhận điện được năng lực cốt lõi cũng như điểm mạnh, điểm yếu của công ty Qua đó

vận dụng SWOT đề xây dựng chiến lược cho công ty dựa vào việc khai thác các năng

lực cốt lõi, phát huy điểm mạnh và cơ hội thị trường cũng như khắc phục những điểm

yếu, thách thức từ môi trường hiện tại để công ty phát triển Thực tế mỗi ngành nói

chung và mỗi công ty nói riêng đều có những điểm khác biệt, do vậy việc xây dựng

chiến lược kinh doanh phải dựa trên đặc điểm riêng của mỗi công ty Luận văn của tác giả sử dụng ma trận SWOT đề đi sâu vào phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội, thách thức dựa trên năng lực thực tế của Công ty, phân tích môi trường vĩ mô của ngành hàng khôngđê nhận diện cơ hội và thách thức, phân tích các đối thủ cạnh tranh

3.Mục tiêu nghiên cứu

Thứ nhất, làm rõ các vẫn đề lý luận liên quan đến ma trận SWOT và ứng

dụng của nó trong xây dựng chiến lược kinh của doanh nghiệp

Thứ hai, dựa trên khung lý luận đã xây dựng đề phân tích đánh giá thực trạng

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Xí

nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay nhằm xây

dựng ma trận SWOT

Thứ ba, đề xuất các phương án chiến lượcchoXí nghiệp chế tạo thiết bị hàng

không —- Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay trong giai đoạn 2020 — 2025 4.Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứucủa luận văn là ứng dụng của ma trận SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

4 2 Phạm vi nghiên cứu:

Và mặt không gian:Nghiên cứu được thực hiện tạiXí nghiệp chế tạo thiết bị

hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay

Về mặt thời gian: Số liệu phân tích được tập hợp trong giai đoạn2016 — 2019 và

đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay trong giai đoạn 2020- 2025

Š.Phương pháp nghiên cứu 3.1.Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu của công ty (bản báo cáo tài

chính, số liệu đã được thống kê đã được xoát xét, các kết quả nghiên cứu đã được

công bó, thông tin công bố trên website), các nghiên cứu trước và giáo trình có liên

quan (đã dẫn ở mục tài liệu tham khảo)

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua lấy ý kiến phỏng vấn là các chuyên gia, cán bộ quản lý cấp cao trong Công tyđề đánh giá một cách khách quan về điểm

3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Sau khi thu thập đữ liệu, tác giả sẽ tiến hành phân tích dữ liệu Dữ liệu thứ

cấp sẽ được tóm tắt bằng bảng biêu, dùng phương pháp chọn lọc, trích dẫn tài liệu,

tông hợp số liệu, tính toán một số chỉ tiêu cần thiết Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ

khảo sát thông tin như mô tả ở trên sẽ được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel sử dụng một số công cụ như điểm trung bình, phần trăm và tần số Từ những dữ liệu được phân tích, tác giả sẽ chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ của Xí nghiệp chế tạo thiết bị hàng không - Công ty TNHH Kỹ thuật quản lý bay, nhu cầu của thị trường trong hiện tại và tiềm năng

phát triển trong tương lại, từ đó đề xuất định hướng chiến lược

Chương 2 Phân tích SWOT cho Xí nghiệp chế tạo thiết bị Hàng không - Công

ty trách nhiệm hữu hạn Kỹ thuật Quản lý bay Việt Nam

Chương 3: Vận dụng ma trận SWOT đề xuất các phương án chiến lược cho

Xí nghiệp chế tạo thiết bị Hàng không - Công ty trách nhiệm hữu hạn Kỹ thuật

Quản lý bay Việt Nam

TRONG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÚA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan chung về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo khái niệm truyền thống (Chandler,I962) chiến lược là ““việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc xác định | chuỗi các hành

động cũng như phân bô các nguồn lực cần thiết đề thực hiện mục tiêu này"

''Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tô chức về dài hạn nhằm

giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đôi dé đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn các mong đợi

của các bén hitu quan’’ (Johnson, Scholes, 1999)

Theo cach moi (Michael Porter, 1996) *‘ chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cân thận 1 chuỗi các hoạt động khác biệt đề tạo ra

Phác thảo phương hướng hành động của doanh nghiệp trong dài hạn

Được xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mọi quyết định chiến lược tập trung ở nhóm quản trị cấp cao 1.1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở, km chỉ

nam cho mọi hoạt động.

Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Là cơ sở, căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về

sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trường

1.1.3 Các cấp chiến lược của Doanh nghiệp

Chiến lược có thê được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau:

+ Chiến lược tông thể của Công ty

+ Chiến lược đơn vị kinh doanh

+ Chiến lược bộ phận hay chức năng

Cac nha quan tri ¬ ky

t

Cac nha quan tri i: :

£ e—————> Các chiên lược câp chức năng câp chức năng

Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược của Công ty

Nguồn: Ngô Kim Thanh, (2017) e Chiến lược tông thể của Công ty :

Chiến lược cấp công ty là chiến lược mang tính tông quát, xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến

e Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh :

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định các căn cứ đề chúng có thê hoàn

thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, xác định các mục tiêu cụ thê của ngành, cách thức cạnh tranh cu thé, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của

Công ty trong phạm vi mà nó đảm trách

e Chiến lược bộ phận hay chức năng:

Chiến lược bộ phận hay chức năng phụ thuộc vào các chiến lược các cấp cao

hơn Chiến lược cấp này xây dựng cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị của Công ty Các nhà quản trị cấp cao coi mỗi cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế

hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường là một đơn vị kế hoạch chủ yếu

1.2 Nguồn gốc và khái niệm của ma trận SWOT

1.2.1 Nguôn gốc của ma tran SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có đoanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện

Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 — 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm

có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart va Birger

Lie Đến năm 1960, toàn bộ 500 công ty đều có '*“Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp” Tuy nhiên, tất cả các

công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng dé dau tư công sức bởi không có tính khả thi

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào

để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động

mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các

chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn Đề tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, da tô chức một

nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiéu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân

viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện

trên 1100 công ty, tổ chức Và sau các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, các

nhóm nghiên cứu đã tìm ra 8 van dé chính trong viéc tô chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả Tiến sĩ Otis Benepe xác định ra “Chuỗi logic”, hạt nhân của hệ thống như sau: Giá tri (Values); Danh giá (AppraIse); Động cơ (Motivation); Tìm kiếm (Search); Lua chon (Select): Lap chương trình (Programme); Hành động (Act); Giam sat va lap lai (Monitor and repeat)

Sau đó các nhà nghiên cứu lại cho rằng: nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện

tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Thách thức”

(Threat) Công việc này được gọi là phân tích SOFT

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại

Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đôi chữ F

thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đôi thành SWOT Năm 1966,

phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản dựa trên hoạt động của công ty

Erie Technological Corp ở Erie Pa Năm 1970, phiên bản này được chuyên tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W_.H Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973

Kê từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều

doanh nghiệp và tô chức thuộc các lĩnh vực khác nhau Đến nay, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn

đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng

năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các có vấn bên ngoài

1.2.2 Khái niém vé ma tran SWOT

SWOT là một từ viết tắt được hình thành từ các chữ đầu của bón thuật ngữ

Strenghts (điểm mạnh), Weakness (điểm yếu), các cơ hội từ môi trường

Opportunities (những điểm thuận lợi trong tương lai), và các thách thức từ môi trường Threats (những điểm khó khăn trong tương lai), đặt ra cho công ty SWOT là một công cụ phân tích phô biến có tính lâu đời và thông qua việc sử dụng nó, các

nhà quản trị có được góc nhìn tông thể và nhanh nhất về tình huống hiện tại của

công ty Việc phân tích theo mô hình SWOT giúp xắp xếp dữ liệu theo một trật tự logic dễ hiểu, dé trình bày, đễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng

trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc bản năng

1.2.3 Vai trò của ma trận SWOT trong định luướng chiến lược

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt

động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh

Phân tích SWOT giúp việc đánh giá dữ liệu theo một thứ tự logic, để hiểu

được, trình bày được, thảo luận được, và ra áp dụng được Bốn chiều đánh giá của

SWOT là mở rộng của hai chiều “điểm mạnh” và “điểm yếu” Phân tích SWOT cho

phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khô thói quen hoặc bản năng

1.2.4 Những ưu điểm và giới hạn của ma trận SWOT

Ma trận SWOT có những ưu điểm sau : Sắp xếp đữ liệu theo dạng SWOT rat logic va dé theo dõi Phân tích tông quát, xem xét đầy đủ các yếu tố tác động đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc môi trường kinh doanh và nội bộ

doanh nghiệp Phân tích đa chiều, đưa ra nhiều nhóm phương án chiến lược để

doanh nghiệp xem xét lựa chọn Chiến lược đa dạng, linh hoạt Có thê lựa chọn một

phương án chiến lược chính kết hợp với nhiều phương án chiến lược khác đề hình

thành một chiến lược hoàn thiện

Những giới hạn của ma tran SWOT : SWOT chỉ đưa ra những phác họa

mang tính chất định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp, chỉ là giai đoạn

đầu trong quá trình hình thành chiến lược Độ chính xác của việc phân tích còn

phụ thuộc vào kỹ năng phán đoán và sự gắn kết các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp của nhà phân tích

Kỹ thuật phân tích SWOT chỉ có tác dụng giúp doanh nghiệp đê ra các phương án chiến lược khả thi chứ không giúp doanh nghiệp lựa chọn hay quyết định phương án

chiến lược nào là tốt nhất Không phải tất cả các phương án chiến lược được đề ra trên

ma trận SWOT déu được lựa chọn đê áp dụng trong thực tế kinh doanh Do vậy, đề

tìm ra chiến lược khả thi nhất cho doanh nghiệp nhà quản trị cần phải phân tích

thêm các mô hình ma trận khác như: ma trận BCG, ma tran QSPM

1.3 Ứng dụng ma trận SWOT trong định hướng chiến lược cho doanh nghiệp Định hướng chiến lược trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện thu thập và

phân tích các dữ liệu để xác định cơ hội/ thách thức, điểm mạnh/ điểm yếu của

doanh nghiệp, xây dựng các mục tiêu dài hạn và đề xuất các phương án chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp Có nhiều cách khác nhau định hướng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp, nhưng nhìn chung việc hoạch định chiến lược kinh doanh

gồm các bước cơ bản sau:

Bước I: Phân tích môi trường kinh doanh đề xác định các cơ hội và thách thức Bước 2: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để đánh giá các điểm

mạnh điểm yếu

Bước 3: Tông hợp kết quả và hình thành ma tran SWOT — Điểm mạnh và

điểm yếu — Cơ hội và thách thức

1.3.1 Phan tích môi trường bên ngoài

Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành) và có thể phân thành 3

cấp độ : môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường kinh doanh quốc gia và môi

trường ngành Đây là các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp và nó tác động đến doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài là một yêu cầu không thê thiếu trong công tác hoạch định chiến lược vì các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài có tính phức tạp và biến động liên tục theo thời gian Việc phân tích môi trường kinh doanh

bên ngoài nhằm mục đích nhận thức được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp

đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của nó

1.3.1.1 Phân tích các yếu to môi trường vĩ mô (mô hình PEST)

* Yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trong thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của yếu tô này có tính trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác của

môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa

đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau Những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô gồm: Xu hướng của tông sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phâm quốc dân (GNP), lãi suất và xu

hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế và các biến động trên thị trường chứng khoán

Tuy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng các nhà quản trị chiến

lược cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng mạnh nhất đối với doanh nghiệp, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

* Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố chính trị pháp luật ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kihdoanh của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng đối ngoại của Chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên thế giới Doanh nghiệp phải

tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi

trường

Đề tận dụng cơ hội và giảm thiêu thách thức, các doanh nghiệp phải nắm bắt

những quan điểm, những qui định, những ưu tiên, những chương trình chỉ tiêu của

chính phủ và thiết lập mối quan hệ, thâm chí thực hiện sự vận động hành lang cần thiết

nhằm tạo ra môi trường thuận tiện cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

* Yếu tổ văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa-xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp

nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nên văn hóa cụ thê Sự thay đôi của các yếu

tố văn hóa xã hội một phần là là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô

khác Sự tác động của các yếu tô văn hóa-xã hội thường mang tính dài hạn và tinh té

hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được

Tuy nhiên môi trường văn hóa-xã hội lại có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến hoạt

động kinh doanh Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hội có tác động mạnh mẽ tới

các hoạt động kinh doanh bao gồm: quan niệm về thâm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề

nghiệp: phong tục, tập quán, truyền thống, thuần phong mỹ tục; những quan tâm ưu

tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

* Yếu tố công nghệ

Đây là một yếu tổ rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thê như sau Một

là, sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản

phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Hai là, sự bùng

nô của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi

doanh nghiệp phải đôi mới công nghệ đề tăng cường khả năng cạnh tranh Ba là, sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuân lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành Bồn là, sự bùng nỗ của công nghệ mới càng làm vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại

Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải cảnh giác đối với những công nghệ mới vì

nó có thê làm sản phẩm của doanh nghiệp lạc hậu một cách tương đối so với đối thủ

cạnh tranh cùng ngành

* Môi trường kinh doanh quốc tế

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tat yeu ma moi doanh nghiép, moi nganh, moi chinh phu phai tinh đến Việc Việt Nam chính thức gia

nhập các tô chức quốc tế như ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho doanh nghiệp về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có nhiều thách thức mà doanh nghiệp Việt sẽ phải đương đầu Tham gia vào tô chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khâu sang nhiều nước trên thế giới, nhưng ở

chiều ngược lại những thách thức trong cạnh tranh thé giới sẽ quyết liệt hon 1.3.1.2 Phân tích các yếu tố môi trường vi mô:

Môi trường vi mô: bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành kinh

doanh Michael E Porter — Giáo sư trường Đại Học Harvard đã xây dựng mô hình

phân tích 5 yếu tố cơ bản tác động đến doanh nghiệp trong môi trường vi mô đó là :

đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ân và

đang sản xuất, cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương tự như doanh nghiệp mình

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu tố quan trọng và dễ nhận biết nhất đối với mỗi

doanh nghiệp Cường độ và mức độ canh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành phụ thuộc vào các yếu tố : cầu trúc cạnh tranh, mức độ tăng trưởng nhu cầu của ngành, hàng rào lối ra Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của mình với những gì mà đối thủ cung

cấp.Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Nếu sự cạnh tranh trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và lợi

nhuận đạt được cao hơn Ngược lại, nếu sự cạnh tranh diễn ra một cách mạnh mẽ thì sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương

quan của ba yếu tố, đó là: Cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản khỏi ngành cao

eCấu trúc cạnh tranh: chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong ngành Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên

quan đến sự cạnh tranh

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị; thường có rào cản nhập

Cuộc thấp và sản pham của ngành thuộc loại so cấp, it có sự khác biệt Hai đặc tính

này kết hợp tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ

Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo ra điều kiện cho các công ty gia nhập ngành khi thấy nhu cầu và lợi nhuận cao Khi ngày càng nhiều công ty gia nhập ngành sẽ tạo ra một tiềm ân về sự dư thừa năng lực Lúc này các công ty sẽ bắt đầu cắt giảm giá để sử dụng năng lực dư thừa Kết quả là một cuộc chiến tranh về giá xảy ra làm suy giảm lợi nhuận trong ngành, thúc ép một vài công ty phải rời bỏ ngành và làm giảm sự gia nhập ngành của các công ty khác Chu kỳ sẽ tiếp tục tiếp diễn đến khi đưa được năng lực của ngành xuống đến mức nhu cầu, tức là thời điểm

mà giá có thể ôn định trở lại

Chiến lược tốt nhất dé cạnh tranh trong ngành phân tán là cực tiêu chi phí vì khó có thê tạo ra sự khác biệt sản phâm Chiến lược này sẽ giúp công ty thu được lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nô và tôn tại trong bất kỳ sự suy giảm nào

Ngành tập trung là ngành bị lắn át bởi một số ít các công ty lớn (độc quyền nhó) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một công ty (độc quyền) Trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau Các hành động cạnh tranh của một công

ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và tác động lên thị phần của các đối

thủ khác trong ngành

Các công ty có gắng hạ thấp chi phí để cạnh tranh hoặc hàng loạt các phản ứng tốn kém khác đây lợi nhuận của ngành xuống thấp Khi các cuộc chiến tranh giá xảy ra, các công ty có khuynh hướng chuyên sang cạnh tranh trên các nhân tố không phải giá như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị thương hiệu, chất

lượng sản phâm

Chiến lược tốt nhất để cạnh tranh trong ngành tập trung là tạo ra sự khác biệt

sản phâm so với đối thủ cạnh tranh, tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và làm giảm khả năng xảy ra một cuộc chiến tranh giá

eÀức độ tăng trưởng nhu cầu của ngành: là yêu tố quyết định khác về mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành Tăng trưởng nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm sự cạnh tranh, vì các công ty có thể bán được nhiều hơn không cần giành thị trường của công ty khác, kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao Ngược lại, khi nhu cầu giảm xuống sẽ dẫn đến sự cạnh tranh khóc liệt, vì các công ty phải có gắng duy trì doanh thu và thi phan

e Hàng rào lối ra: là những nhân tố xúc cảm, chiến lược về kinh tế có thé giữ công ty ở lại trong ngành ngay cả khi doanh thu thấp Nếu các rào cản rời ngành cao, công ty có thê bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi nhu câu không đổi hay suy giảm Điều này có thê làm dư thừa năng lực sản xuất và dẫn đến cuộc cạnh tranh về giá, vì các công ty sẽ giảm giá đề lôi kéo khách hàng về phía mình nhằm sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ Các rào cản rời ngành bao gồm một số yếu tố sau Một là, đầu tư vào nhà xướng, máy móc thiết bị mà không có phương án sử

dụng khác và không thê bán đi, nếu muốn rời ngành công ty sẽ phải bỏ đi giá trị số

sách của các tài san nay Hai la, chi phi có định để rời ngành quá cao Ba là, những gắn bó xúc cảm với ngành như: tiền trợ cấp và phí bảo hiểm cho công nhân dư thừa

Bồn là, sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ

hoạt động sản xuất và kinh doanh trong một ngành.

* Poi thi cạnh tranh tiềm ẩn: thông thường các doanh nghiệp cũ thường chiếm ưu thế hơn đối thủ mới nhập cuộc vì có các mối quan hệ với bạn hàng cũ

Tuy nhiên, khi các đối thủ mới nhập cuộc cũng có sự chuẩn bị về công nghệ hoặc

có các chính sách khách hàng ưu việt hơn thì sẽ dẫn đến gia tăng công suất trong

ngành, chia sẻ thị phần và tạo sự khan hiếm Đề đối phó với yếu tố này, các doanh

nghiệp trong ngành thường tạo các hàng rào bảo vệ hợp pháp như : sự trung thành

nhãn hiệu, lợi thế về chi phí tuyệt đối, tính kinh tếcủa quy mô, chi phí chuyền đổi,

các quy định của chính phủ, sự trả đũa Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó

khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có

thê thâm nhập ngành thì cũng sẽ bị đặt vào thế bắt lợi

® Sự frung thành nhãn hiệu: là chỉ sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại Sự trung thành nhãn hiệu có thể được tạo ra bằng cách thông qua việc quảng cáo thương hiệu công ty, cải tiến sản phẩm, nhắn mạnh

vào chất lượng sản phâm và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó

khăn cho những công ty mới nhập cuộc, vì việc làm thay đối sở thích đã hình thành

của khách hàng là điều hết sức khó khăn và tốn kém

e Lợi thế chỉ phí tuyệt đối: Các công ty hiện tại có thê có những lợi thế chi phí tuyệt đối so với đối thủ mới nhập cuộc do: khả năng vận hành sản xuất vượt trội

nhờ kinh nghiệm quá khứ, khả năng kiểm soát các đầu vào (nguyên vật liệu, lao động, máy móc thiết bị ), tiếp cận nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các công ty chưa được thiết lập

e Tính kinh tế của quy mô: là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp

tích lũy kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm Nguồn tạo ra kinh tế của quy mô gồm: sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất khối lượng lớn sản phẩm, chiết khấu khi

mua khối lượng lớn nguyên vật liệu, lợi thế có được bởi sự phân bô chi phí có định

cho khối lượng sản xuất lớn Khi các lợi thế về chi phi trong ngành là đáng kề thì

những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về

chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm đề nhập cuộc với quy mô lớn, chịu chi phi

lớn Khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm hạ giá thành, điều đó gây ra sự trả

đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại.

© Chi phi chuyén đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hang muốn

chuyên đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyền đôi

bao gồm: chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, hao phí

tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ Nếu chi phí chuyên đôi cao, khách

hàng như bị kiềm giữ vảo những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

e Các quy định của chính phú: tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính phủ có thê

kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành

e Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành Hướng vào khe hở thị

trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục vụ là cách đối thủ mới vượt

qua rao can nhập cuộc Nói chung, các doanh nghiệp quy mô nhỏ là cách thích hợp

cho việc nhận diện và phục vụ các phân khúc thị trường bị bỏ bê

* Sức ép từ khách hàng : là người tiêu dùng cuối cùng hoặc là công ty phân phối sản phâm dịch vụ của mình đến với khách hàng cuối cùng Người mua có thê tạo áp lực giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao hơn hay được cung cấp nhiều dịch vụ hơn, và làm nhà sản xuất phải cạnh tranh với nhau đề thực hiện các yêu cầu trên Quyền lực của người mua phụ thuộc vào : tỉ trọng khối lượng hàng hoá được mua trong khối lượng hàng hóa của người bán, chi phí và khả năng thay đổi nhà cung cấp mới, khả năng sáp nhập về phía sau (với nhà cung ứng), ảnh hưởng của tính độc quyền và chat

lượng sản phẩm của người bán tới chất lượng sản phâm của người mua

* Sức ép từ nhà cung cấp :nhà cung cấp có thê tăng giá hoặc giảm chất lượng gây ảnh hưởng đến hoạt động của ngành hoặc doanh nghiệp Tác động của nhà cung cấp tới doanh nghiệp ngược lại với tác động của khách hàng (ở đây doanh nghiệp đóng vai trò là khách hàng của nhà cung cấp) Trong mối quan hệ này thì khả năng chịu tác động của doanh nghiệp phụ thuộc vào vị thế của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác trong ngành và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

* Sản phẩm thay thể : Sản phẩm thay thế là những sản phẩm đáp ứng cùng chức năng như các sản phẩm của ngành Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả

của sự phát trién vé céng nghé, dan dén san pham thay thế có chất lượng và giá cả

tốt hơn và khuyến khích khách hàng sử dụng Khi xem xét các sản phẩm thay thế cần phân tích xu hướng, quan hệ cung cầu, giá cả của sản phẩm thay thế Một số câu hỏi cần đặt ra nghiên cứu là : sản phâm thay thế có khả năng đe doạ đến các sản phẩm trong ngành bằng cách cải thiện giá thành/ chất lượng không ? chi phí chuyên đổi của khách hàng khi lựa chọn sản phẩm thay thế là bao nhiêu ? doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính, quản trị để thương mại hóa rộng rãi sản phẩm thay thé không ? các doanh nghiệp cùng ngành phản ứng như thế nào với mối đe doạ này ?

* Sau khi phân tích tất cả những yếu tố thuộc môi trường nền kinh tế (yếu tố

kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hóa xã hội và yếu tố môi trường quốc tế) và phân tích môi trường ngành (5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter) Trên cơ sở trên chúng ta lập bảng tông hợp môi trường kinh doanh bên

ngoài và nhận diện rõ cơ hội và thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp

Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài doanh nghiệp

MTKD bén | 2088 7908 [quan T906 nøoài DN của yêu tô | của yêu tô | tác động : đánh lá Bình luận °

Liét kê các yếu tố Rất quan trọng = 3 Thuận lợi Cột (2) x Đè xuất (nêu có)

thuộc MTKD Quan trọng = 2 (+) 3) và nhăm tận dụng

Nguôn: Ngô Kim Thanh, (2017)

Tô chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Phân loại Điểm số

trường bên ngoài là | trọng của mỗi yếu tổ với | động của mỗi yếu tố đối | số cột 2 cơ hội chính đối với | DN: 3= Mức cao, 2 =Mức | voi DN: 3 =nhiéu,2= | với 3

DN trung bình, I = Mức thấp trung binh, | = it

Nguồn: Ngô Kim Thanh, (2017)

Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối

với doanh nghiệp Cột 2 phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thê của

chúng đối với doanh nghiệp Cột 3 phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp Cột 4 là số điểm cho từng yếu tố, dùng đề xếp hàng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, nhà quản

trị đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các doanh nghiệp

cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội ưu tiên trung bình và thấp

thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực Các dữ liệu ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào phan tich ma tran SWOT

Việc đánh giá, xếp hạng các thách thức của doanh nghiệp được làm tương tự Căn cứ vào bảng xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên, các thách thức ở mức

ưu tiên cao thường do lãnh đạo cấp cao xử lý Đối với các thách thức ở mức độ ưu

tiên thấp hơn thì càng có nhiều thời gian bàn bạc và giải quyết dần dần

* Ngoài ra, ta có thể sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) như

một kỹ thuật đê phân tích song song và có tác động đối chiếu Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) dé tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh

doanh đến doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước l1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng cho mỗi yếu tô)

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đề thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là ít phản ứng

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó đề xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố đề xác định tông số

điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

môi trường kinh doanh bên | 1, điểm càng cao thì | 2 = DN phan tng TB

ngoài doanh nghiệp (quốc | nhân tố tươngứng | 3= DụN phản ứng trên TB

tế, quốc gia, ngành) cảng quan trọng 4 =DN phản ứng tốt

cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tông là 4 cho thấy

doanh nghiệp phản ứng rất tốt với cơ hội và và thách thức hiện tại trong môi trường Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra

không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các thách thức từ bên ngoài

13.2 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong (nội bộ) là tông hợp các yếu tố nội tại bên trong một

doanh nghiệp Phân tích nội bộ mục đích nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của

doanh nghiệp Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm nhằm đạt được lợi thế tối đa Có rất nhiều phương pháp dùng đề phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, có thê liệt kê một số phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích theo nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp - Phương pháp phân tích theo các chức năng quản trị của doanh nghiệp - Phương pháp phân tích theo chuỗi giá trị của doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích theo năng lực cót lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích theo lĩnh vực quản trị của doanh nghiệp

Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng, tuy nhiên hiện nay phương pháp phân tích theo nguồn lực cơ bản và chuỗi giá trị là hai phương pháp thịnh hành nhất Khi phân tích theo phương pháp nguồn lực của doanh nghiệp, các yếu tố cần

chú ý là : Nguôn nhân lực, nguôn lực vật chât hữu hình, nguôn lực vô hình

- Nguồn nhân lựccó vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp Khi phân tích các nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những

nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức

độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiêu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị và người thừa hành

* Nhà quản trị là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp Doanh nghiệp thường có 3 cấp quản trị cơ bản : cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Đối với các doanh nghiệp lớn, thành viên của Hội đồng quản trị,

ban điều hành có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Khi những thành viên này có

năng lực, kinh nghiệm trong việc điều hành sản xuất của công ty, họ chính là những người vạch ra những chiến lược trung và dài hạn, định hướng cho sự phát triển của công ty Đối với quản lý cấp trung và cấp cơ sở, họ là đội ngũ có nhiều kinh

nghiệm, kiến thức về quản lý và thực tế công việc Họ bám sát mục tiêu, chiến lược

và giám sát chỉ đạo nhân viên thực hiện công việc Năng lực lãnh đạo, kỹ năng quản

trị, đạo đức nghề nghiệp đều rất quan trọng và nó ảnh hưởng lớn đến vận mệnh và

sự phát triển của công ty

* Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện công việc theo chức

năng nhiệm vụ được giao Trình độ chuyên môn, tay nghè và kỷ luật lao động, thái

độ làm việc của họ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Kế hoạch

đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành thích nghi với công việc được phân công cũng rất quan trong trong việc phát triên doanh nghiệp

- Nguồn lực vật chất hữu hình bao gồm những yếu tố như : Nguồn lực tài

chính, tài sản vật chất hữu hình (nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự

trữ ) Mỗi doanh nghiệp có đặc trưng về nguồn lực vật chất hữu hình riêng theo

đặc điểm kinh doanh

* Nguôn lực tài chính thê hiện khả năng của công ty trong việc huy động vốn

phục vụ nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh và tạo ra lợi nhuận Nguồn lực Tài

chính của doanh nghiệp được đo lường bằng hệ thống các chỉ tiêu khác nhau: khả

nang huy dong von : nguồn vốn của chủ sở hữu : tỉ lệ nợ, tài sản trên nguồn vốn ;

khả năng quản lý vốn lưu động, dòng tiền từ hoạt động kinh doanh

* Tài sản vật chất hữu hình là các phương tiện vật chất mà một công ty sử dụng để tạo ra các giá trị cho khách hàng Chúng bao gồm các nhà xưởng, máy

móc, thiết bị, phương tiện, nguyên vật liệu dự trữ và nhiều thứ khác Đây là những

yếu tố tác động đến năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến

giá bán và chất lượng, sản lượng sản pham đầu ra Đề đánh giá tài sản vật chất hữu

hình của doanh nghiệp, người ta thường xem xét các yếu tố như : quy mô được xác định bởi các thiết bị và phương tiện, giá thị trường của tài sản, loại và thời gian sử dụng còn lại của các loại tài sản

- Nguồn lực vô hình có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hình ảnh, vị

trí của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Có thể liệt kê một số nguồn lực vô

hình của doanh nghiệp như sau : năng lực sản xuất, yếu tố marketing, yếu tố nghiên

cứu phát triển, hệ thống công nghệ thông tin, quản trị nhân sự * Yếu tố năng lực sản xuất, tác nghiệp

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền

với việc tạo ra sản phâm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh

nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm với chất lượng tương đối cao và giá thành tương đối thấp so với đối thủ sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì những

lý do sau đây Sản phẩm sẽ trở nên đễ bán hơn, tiết kiệm được nguồn tài chính cho

doanh nghiệp, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên

Các nội dung cần chú ý khi phân tích các yếu tố trong sản xuất là: giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bó trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tôn của thiết bị, chí phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và so với đối thủ

* Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan

hệ và trao đối với khách hành theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tinh chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

* Yếu tố công nghệ thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như sự

đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Từ đây

chúng ta sẽ có những đánh giá, tông hợp lại trong mô hình đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

* Yếu tố nghiên cứu phát triển

Nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thê giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi

đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với đối thủ Vì lý

do đó, doanh nghiệp cần phải thường xuyên thay đôi, đổi mới các công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

* Yếu tố công tác quản trị nhân sự

Quan tâm tới người lao động là cách thức tốt nhất để gắn kết họ với công ty

Sử dụng người lao động không chỉ đòi hỏi hiểu năng lực và đặc điểm và tính cách của mỗi cá nhân, một vấn đề quan trọng nữa cần phải quan tâm đó là việc chúng ta

sử dụng họ như thế nào Sự quản lý một cách nhất quán, hiệu quả và mang tính

khích lệ sẽ đem lại những thành công nhiều hơn chúng ta mong muốn

* Với những kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp trên, chúng ta lập bảng đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp và xác định rõ những thế mạnh, điểm yếu

của doanh nghiệp

Bảng 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

„ | quan trong | quan trong | Tinh chat

của yêu tô | của yêu tô | tác động

với ngành với DN

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

S , „ | Rat quan trong = 3 Cột (2) x | Đề xuất (nếu có)

* Ngoài ra, ta có thê sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) như một kỹ thuật đê phân tích song song và có tác động đối chiếuTiến trình phát

triên một ma trận IEF cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở bước 3: ta cho

điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu nhất, 2 là điêm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là

điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh nhất

Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Liệt kê các nhân tố thuộc Cho điểm từ0 đến | 1= Điểm yếu quan {4) = (2) x (3)

môi trường bên trong doanh | 1, điểm càng cao thì | trọng nhat

bộ và số điểm cao hơn 2 5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực của doanh nghiệp là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được các nguồn lực tiềm tàng, các điểm mạnh và những hạn chế trong doanh nghiệp mình để có các quyết định hữu hiệu trong

công tác quản trị, điều hành doanh nghiệp

1.3.3 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT - Điểm mạnh và điểm yếu — Cơ hội và thách thức

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuôi các cơ hội tốt nhất mà thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu

mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp,

doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình đề giành những cơ hội hấp dẫn