Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy Lời mở Đầu Hiện quản trị nguồn nhân lực giới đà trở thành khoa học phát triển trình độ cao Quản trị nhân lực ngày chứng tỏ đợc tầm quan trọng doanh nghiệp Trong đó, trình hội nhập hợp tác tiếp diễn với tốc độ nhanh chóng đa ngày nhiều thách thức doanh nghiệp Việt Nam Tính chất biến động cạnh tranh thị trờng ngày tăng Để tồn phát triển, doanh nghiệp phải biết nắm bắt tận dụng triệt để hội, lợi đồng thời có thay đổi, điều chỉnh nhằm hạn chế tối đa rủi ro bất lợi mà quán trình hội nhập cạnh tranh đem lại Và để làm điều đó, công việc tối quan trọng cho doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao lực hiệu quản lý, quản lý nguồn lực ngời Vì thế, đề án nghiên cứu tồn chủ yếu công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam đa phơng hớng đổi công tác quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp VIệt Nam để đáp ứng đợc với thay đổi môi trờng kinh doanh Đề án gồm chơng: Chơng 1: Lí luận chung quản trị nhân lực doanh nghiệp Chơng 2: Thực trạng giải pháp đổi công tác quản trị nguồn nh©n lùc doanh nghiƯp ViƯt Nam Em xin ch©n thành cảm ơn Thạc sỹ Nguyễn Thu Thuỷ đà hớng dẫn giúp đỡ em trình thực đề án Tuy đà có cố gắng nhng trình thực không tránh khỏi thiếu sót, em kính mong nhận đợc góp ý cô bạn để đề án đợc hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn Mục lục Lời mở đầu .1 Môc lôc Ch¬ng I: Lí luận quản trị nhân lực doanh nghiệp Khái niệm quản trị nh©n lùc Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy Nội dung quản trị .4 2.1 Kế hoạch hoá bố trí nguồn nhân lực 2.2 Tạo động lực .7 2.3 Phát triển đánh giá .7 2.4 Thù lao lỵi .9 2.5 Quan hƯ lao ®éng 11 2.6 An toàn sức khoẻ 14 Vai trò quản trị nhân lực doanh nghiệp 15 Chơng II: Thực trạng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam 18 Thực trạng công tác quản trị nhân lực c¸c doanh nghiƯp ViƯt Nam 18 1.1 KÕ hoạch hoá bố trí nguồn nhân lực 18 1.2 Tạo động lực 19 1.3 Phát triển đánh giá .20 1.4 Thï lao phúc lợi 21 1.5 Quan hƯ lao ®éng 23 1.6 An toàn sức khoẻ 24 Đánh giá chung nguyên nhân thực trạng nhoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam 25 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp ViÖt Nam 26 3.1 Các giải pháp từ phÝa doanh nghiÖp 27 3.2 Các giải pháp từ phía Nhà nớc 32 KÕt luËn chung 34 Danh mục tài liệu tham khảo .35 Ch¬ng I: Lí luận chung quản trị nhân lực doanh nghịêp Khái niệm quản trị nhân lực Bất tổ chức đợc tạo thành viên ngời hay nguồn nhân lực Do đó, nói nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất ngời lao động làm việc tổ chức đó, nhân lực đợc hiểu nguồn lực ngời mà ngn lùc nµy gåm cã thĨ lùc vµ trÝ lùc ThĨ lùc chØ søc kháe cđa th©n thĨ nã phơ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ ngời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực ngời phụ thuộc vào tuổi tác, thới gian công tác, giới tính Trí lực suy nghÜ, sù hiÓu biÕt, sù tiÕp thu kiÕn thøc, tài năng, khiếu nh quan điểm, lòng tin, nhân cách ngời Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng tiềm vỊ thĨ lùc cđa ngêi kh«ng bao giê thiÕu lÃng quên nói nh đà đợc khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác tiềm trí lực ngời mẻ, cha cạn kiệt, kho tàng nhiều bí ẩn ngời Có nhiều cách hiểu quản trị nhân lực (còn gọi quản trị nhân sự, quản lí nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nhân lực hiểu nhiều giác độ khác nhau: Với t cách chức quản trị tổ chức QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, huy,và kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển ngời để đạt đợc mục tiêu tổ chức Đi sâu vào việc làm quản trị nhân lực, ngời ta hiểu quản trị nhân lực việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tỉ chøc cđa nã Song dï bÊt cø ë gi¸c độ quản trị nhân lực tất hoạt động tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn giữ gìn lực lợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lợng chất lợng Đối tợng quản trị nhân lực ngời lao động với t cách cá nhân cán bộ, công nhân viên tổ chức vấn đề có liên quan đến họ nh quyền lợi, nghĩa vụ họ tổ chức Mục tiêu tổ chức sử dụng cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt đợc mục tiêu tổ chức Quản trị nhân lực nhằm củng cố trì đầy đủ số lợng chất lợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đạt Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm phát triển hình thức, phơng pháp tốt để ngời lao động đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đợc mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội để phát triển không ngừng thân ngời lao động 2.Nội dung quản trị nhân lực Quản trị nhân lực gồm có nội dung bản: Kế hoạch hóa bố trí nhân lực Tạo động lực Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy Phát triển đánh giá Thù lao phúc lợi Quan hệ lao động An toàn sức khoẻ Sau trình bày cụ thể nội dung 2.1 Kế hoạch hoá bố trí nguồn nhân lực Phần kế hoạch hoá bố trí nguồn nhân lực trình bày hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực cần thực để hình thành đợc nguồn nhân lực tổ chức 2.1.1 Thiết kế phân tích công việc Việc tạo thành công việc kết phân chia lao động nội tổ chức Mỗi công việc đợc tạo từ nhiều nhiệm vụ đợc thực ngời lao động vị trí việc làm Các công việc cần phải đợc dự thiết kế hợp lý để vừa có tác dụng nâng cao suất lao động vừa tạo thoả mÃn lao động ngời lao động Có nhiều phơng pháp để thiết kế thiết kế lại công việc nh phơng pháp truyền thống, nghiên cứu hao phí thời gian chuyển động, mở rộng công việc, luân chuyển công việc giàu công việc Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng đợc văn làm rõ chất công việc nh: mô tả công việc, xác định yêu cầu công việc ngời thực hiện, tiêu chuẩn thực công việc Để thi thập thông tin công việc, tổ chức sử dụng nhìều phơng pháp khác nh: quan s¸t, tù quan s¸t, ghi chÐp c¸c sù kiƯn quan trọng, vấn, câu hỏi hội thảo chuyên gia Trong tiến trình thực phân tích công việc, phòng nguồn nhân lực đóng vai trò chính, trực tiếp 2.1.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm quản lý chiến lợc nguồn nhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh ảnh hởng lớn đến hiệu tổ chức Từ việc xác định nhân tố ảnh hởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phơng pháp phân tích nhiệm vụ/ khối lợng công việc đợc sử dụng để dự đoán cầu nhân lực thời hạn ngắn, phơng pháp: ớc lợng trung bình, dự đoán xu hớng, phân tích hồi quy tuyến tính, phơng pháp chuyên gia đợc sử dụng để dự đoán cầu nhân lực dài hạn Dự đoán cung nhân lực đợc thực sở phân tích nhân lực có nội tổ chức kết hợp với dự đoán dân số, quy mô cấu lực lợng lao động xà Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy hội Cân đối cung cầu nhân lực đợc thực giải pháp thích ứng cho trờng hợp thiếu thừa lao động 2.1.3 Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực nội dung quan trọng quản trị nguồn nhân lực tổ chức Tuyển mộ trình thu hút ứng viên (ngời xin việc) phía tổ chức để nhà tuyển dụng lựa chọn sàng lọc ngời đủ điều kiện vào làm việc vị trí tổ chức Tuyển mộ, tuyển chọn chức khác quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại víi Mét tỉ chøc cã thĨ tun mé tõ bên từ thị tròng lao động bên với nhiều phơng pháp khác Quá trình tuyển mộ bao gồm bớc nh: xây dựng chiến lợc tuyển mộ với nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ; tìm kiếm ngời xin việc; đánh gía trình tuyển mộ Tuyển chọn trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu công việc, số ngời đà thu hót qua tun mé C¬ së cđa viƯc tun chän dựa vào yêu cầu công việc thể tài liệu nh: mô tả công việc, yêu cầu ngời thực công việc Quá trình tuyển chọn bao gồm bớc sau đây: Bớc 1- Phỏng vấn sơ Bớc 2- Sàng lọc ứng cử viên qua đơn xin việc Bớc 3- Tr¾c nghiƯm tun chän Bíc 4- Pháng vÊn tun chän Bớc 5- Khám sức khoẻ đánh giá thể lực Bớc 6- Phỏng vấn ngời lÃnh đạo trực tiếp Bớc 7- Thẩm định thông tin đà thu thập ®ỵc Bíc 8- Tham quan thư viƯc Bíc 9- Ra định tuyển chọn (Tuyển dụng) 2.1.4 Bố trí nhân lực việc Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hớng ngời lao động trình biên chế nội tổ chức với hoạt động nh thuyên chuyển, đề bạt xuống chức Các hoạt động cần đợc thực cách có kế hoạch, dựa sách thủ tục đợc thiết kế hợp lí để đáp ứng yêu cầu công việc cuả tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân ngời lao động Thôi việc định chấm dứt quan hệ lao động cá nhân ngời lao động tổ chức với dạng nh : giÃn thợ, sa thải, tự việc hu trí Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy 2.2 Tạo động lực Một tổ chức đạt đợc suất cao có nhân viên làm việc tích cực sáng tạo Điều phụ thuộc vào cách thức phơng pháp mà ngời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Động lực lao động khao khát tự nguyện ngời lao động để tăng cờng nỗ lực nhằm hớng tới việc đạt mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân kết nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời ngời môi trờng sống làm việc ngời Do ®ã, hµnh vi cã ®éng lùc ( hay hµnh vi ®ỵc thóc ®Èy, ®ỵc khun khÝch ) tỉ chøc kết tổng hợp kế hợp tác động nhiều yếu tố nh văn hoá tổ chức, kiểu lÃnh đạo, cấu trúc tổ chức sách nhân lực nh thực sách Các yếu tố thuộc cá nhân ngời lao động đóng vai trò quan trọng việc tạo động lực làm việc cho họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, quan niệm giá trị Để tạo động lực cho ngời lao động, ngời quản lí cần hớng hoạt động vào lĩnh vực then chốt với phơng hớng chủ yếu sau đây: Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên Tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ Kích thích lao động 2.3 Phát triển đánh giá Trong trình sử dụng nguồn nhân lực cần phải thực hiên hoạt động đánh gía phát triển nguồn nhân lực Nội dung phát triển đánh giá gồm có phần: 2.3.1 Đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc hoạt động quản lý nhân quan trọng thờng đợc tiến hành cách có hệ thống thức tổ chức nhằm hoàn thiện thực công việc ngời lao động giúp ngời quản lý đa định nhân đắn Hệ thống đánh giá thực công việc bao gồm yếu tố là: tiêu chuẩn thực công việc; đo lờng thực công việc thông tin phản hồi Có nhiều phơng pháp để đánh giá thực công việc nhân viên mà tổ chức cần sử dụng chúng cách kết hợp có lựa chọn Để xây dựng thực thành công chơng trình đánh giá thực công việc, tổ chức cần làm tốt công việc nh: lực chọn thiết kế phơng pháp; lựa chọn ngời đánh giá; xác định chu kỳ đánh giá; đào tạo ngời đánh giá vấn đánh giá Phòng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng thiết kế tổ chức thực chơng trình Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy 2.3.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lợng nguồn nhân lực tổ chức, điều kiện định để tổ chức đứng vững thắng lợi môi trờng cạnh tranh Phát triển nguồn nhân lực(theo nghĩa rộng) tổng thể hoạt động học tập có tổ chức đợc tiến hành khoảng thời gian định để tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp ngời lao động Phát triển nguồn nhân lực gồm loại hoạt động: Giáo dục-Đào tạo-Phát triển Có hai phơng pháp đào tạo phát triển đào tạo công việc đào tạo công việc, nhóm có nhiều phơng pháp đào tạo cụ thể Khi tổ chức thực hoạt động đào tạo phát triển, tổ chức cần xem xét vấn đề mặt chiến lợc nhằm đa kế hoạch tổng thể đào tạo phát triển Trình tự xây dựng chơng trình đào tạo/phát triển nhân lực gồm bớc là: Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tợng đào tạo Xác định chơng trình đào tạo lựa chọn phơng pháp đào tạo Lựa chọn đào tạo giáo viên Dự tính kinh phí đào tạo Đánh giá chơng trình đào tạo 2.4 Thù lao phúc lợi 2.4.1 Cơ sở quản lý thù lao lao động Thù lao lao động có ảnh hởng lớn đến thực công việc ngời lao động, chất lợng sản phẩm hiệu hoạt động tổ chức Chính sách thù lao tổ chức phải tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cấu tổ chức đồng thời phải đáp ứng đợc mục tiêu: hợp pháp, kích thích, thoả đáng, công bằng, bảo đảm hiệu suất nhằm thu hút gìn giữ ngời lao động giỏi, nâng cao hài lòng ngời lao động thực công việc Bốn nhóm yếu tố thuộc: môi trờng bên ngoài; tổ chức; công việc cá nhân ngời lao động cần đợc phân tích vận dụng xác định mức tiền công/ tiền lơng cho công việc cụ thể Hơn nữa, xây dựng hệ thống thù lao lao động cần lựa chọn tiêu thức phù hợp với điều kiện tổ chức 2.4.2 Quản trị tiền công tiền lơng Các tổ chức cần quản trị có hiệu chơng trình tiền công tiền lơng tiền công ảnh hởng lớn ngời lao động mà cón tới Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy tổ chức xà hội Khi xây dựng hệ thống trả công tổ chức cần cân nhắc nhiều yếu tố để đa đợc định quan trọng là: định mức trả công, định cấu trúc tiền công định tiền công cho cá nhân Đặc biệt tổ chức phảI tuân thủ qui định luạt pháp có liên quan đến tiền công, tiền lơng Đánh giá công việc giúp cho tổ chức đa cấu tiền lơng hợp lí Có phơng pháp để đánh gía công việc là: xếp hạng công việc, phân loại; cho điểm so sánh yếu tố phơng pháp cho điểm thờng đợc sử dụng nhiều Một công ty xây dựng cấu tiền công cho nhóm công việc khác Quản trị tiền công/tiền lơng bao gồm việc quản trị hệ thống trả công đợc xây dựng công việc khác có liên quan đến trả công cho ngời lao động nh xếp lơng, tăng lơng, điều chỉnh tiền công, quản lý quĩ tiền công/ tiền lơng 2.4.3 Các hình thức trả công Ngời lao động đợc trả công dới dạng tiền lơng hau dới dạng tiền công Tiền công lạo đợc trả dới hai hình thức: tiền công theo thời guan tiền công theo sản phẩm Tiền công theo thơì gian đợc tính toán dựa sở mức tiền công đà đợc xác định cho công việc số đơn vị thời gian thực tế đà làm việc, với điều kiện ngời lao động phải đáp ứng tiêu chuẩn thực công việc đà xây dựng trớc Chế độ trả công theo thêi guan cã thëng khuyÕn khÝch ngêi lao ®éng thực công việc tốt mức tiêu chuẩn Tiền công theo sản phẩm đợc tính toán dựa sở số đơn vụ sản phẩm đợc nghiệm thu đơn gía trả công cho đơn vụ sản phẩm Trả công theo sản phẩm thực chất dạng khuyến khích tài chính, chế độ trả công theo sản phẩm có tác dụng tốt việc khuyến khích ngời lao động tăng suất lao động nhng có nhiều nhợc điểm Tiền công theo sản phẩm phù hợp với công việc ổn định, định mức đợc, không đòi hỏi trình độ lành nghềvà chất lợng cao Khi áp dụng trả công theo sản phẩm phải đảm bảo xây dựng đợc mức lao động có kỹ thuật, tôt chức phục vụ tốt nơi làm việc, thống kê/ nghiệm thu sản phẩm xác giáo dục ý thức trách nhiệm cho công nhân 2.4.4 Các khuyến khích tài Mục đích khuyến khích tài nhằm kích thích ngời lao động thực công việc tốt mức tiêu chuẩn Đối tợng khuyến khích tài cá nhân ngời lao ®éng; cã thĨ lµ mét nhãm nhá cïng lµm chung mét c«ng viƯc; hay mét bé phËn kinh doanh/ xëng ngời lao động toàn tổ chức Mặc dù khuyến khích tài có tác dụng tích cực tăng suất lao động củng cố hành Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy vi tốt nhng chúng đặt nhiều thách thức, đòi hỏi ngời quản lý phảI thực nhiều biện pháp có cân nhắc đồng 2.4.5 Các phúc lợi cho ngời lao động Phúc lợi phần thù lao gián tiếp đợc trả dới dạng hỗ trợ sống cho ngời lao động Dịch vụ cho ngời lao động khoản có tác dụng to lớn nh phúc lợi nhng ngời lao động phải trả khoản Có hai loại phúc lợi cho ngời lao động: Phúc lợi bắt buộc: Các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phảI đa theo yêu cầu pháp luật Phúc lợi tự nguyên: Các khoản phúc lợi mà c đua tuỳ thuộc vào khả kinh tế họ quan tâm lÃnh đạo Các loại dịch vụ cho ngời lao động: dịch vụ tài chính, dịch vụ xà hội, dịch vụ giải trí, dịch vụ nhà ở, giao thông lại Mục tiêu chơng trình phúc lợi cần phải gắn kết, hoà hợp với sách quản lý nguồn nhân lực Nguyên tắc xây dựng chơng trình phúc lợi: Chơng trình phải vừa có lợi cho ngời lao động vừa có lợi cho ngời quản lý Chi phí cho phúc lợi phải đa đến kết tăng suất lao động, chất lợng phục vụ, trung thành ngời lao động tinh thần họ đợc nâng cao hơn, giảm mâu thuẫn ngời lao ®éng vµ tỉ chøc 2.5 Quan hƯ lao ®éng Trong hoạt động chủ yếu Quản trị nhân lực không đề cập đến mối quan hệ ngêi sư dơng lao ®éng víi ngêi lao ®éng 2.5.1 Quan hệ lao động Quan hệ lao động toàn quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ bên tham gia trình lao động Quan hƯ lao ®éng chØ xt hiƯn cã hai chủ thể: ngời lao động ngời sử dụng lao động Cơ chế ba bên ( Nhà nớc, giới chủ sư dơng lao ®éng, giíi lao ®éng) quan hƯ lao động thể việc Nhà nớc xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan hệ lao động, xử lý tranh chấp lao động, giới chủ sử dụng lao động giới lao động có đại diện tham gia xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao ®éng, tham gia xư lý tranh chÊp lao ®éng Nội dung quan hệ lao động toàn mối quan hệ qua lại bên tham gia quan hệ lao động Có hai cách phân chia nội dung quan hệ lao động: Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy Phân loại theo trình tự thời gian hình thành kết thúc quan hệ lao động Phân loại theo quyền lợi nghĩa vụ ngời lao động Tranh chấp lao động tranh chấp quyền lợi lợi ích bên liên quan đến việc làm, tiền lơng, thu nhập điều kiện lao động khác Tuỳ thuộc vào chủ thể tham gia quan hệ lao động tranh chấp lao động cá nhân ngời lao động với ngời sử dụng lao động tranh chấp tập thể ngời lao động với ngời sử dụng lao động 2.5.2 Hợp đồng lao động thoả ớc lao động tập thể Hợp đồng lao động thoả ớc lao động tập thể văn pháp qui, sở để thực quan hệ lao động Hợp đồng lao động thoả thuận ngời lao động ngời sử dụng lao động việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền nghĩa vụ bên quan hệ lao động Thoả ớc lao động tập thể văn thoả thuận tập thể ngời lao động với ngời sử dụng lao động điều kiện dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Có hai loại chiến lợc thoả thuận nhằm thơng thảo để đạt đợc yêu cầu đặt đến thống để xây dựng thoả ớc lao động tập thể chiến lợc thoả thuận phân phối chiến lợc thoả thuận phối hợp Chiến lợc thoả thuận phân phối chiến lợc thoả thuận tạo nên tình trạng xung đột hai bên đại diện tranh đại diện tranh đấu liệt nhằm đạt đợc phần lợi ích lớn khoảng phân chia Chiến lợc thoả thuận phối hợp hau bên trí phối hợp giải vấn đề thoả ớc Hai bên nghiên cứu vấn đề cố gắng đạt đợc giải pháp chung có lợi cho hai phía 2.5.3 Bất bình ngời lao động Bất bình ngời lao động không đồng ý, phản đối vđa ngêi lao ®éng ®èi víi ngêi sư dơng lao động mặt thời gian lao động, tiền lơng ®iỊu kiƯn lao ®éng… Ngn gèc cđa bÊt b×nh cã thể do: nội tổ chức; bên tổ chức nội ngời lao động Nguyên tắc giải bất bình: ngăn chặn điều không thoả mÃn từ chúng nảy sinh, với nguyên tắc giải bình đẳng, công khai, thoả thuận sở tự nguyện Ngời phụ trách, ban quản lý quản trị viên nhân lực có trách nhiêm giải bất bình Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy Chơng II: Thực trạng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam Thực trạng công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam Sau tồn chủ yếu thực trạng quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam thời kì Những thực trạng đợc phân chia theo nội dung quản trị nhân lực, gồm nội dung 1.1 Kế hoạch hoá bố trí nhân lực Trong kế hoạch hoá bố trí nhân lực có vấn đề tồn tại: Một kế hoạch nguồn nhân lực thiếu gắn kết với chiến lợc kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp Chiến lợc doanh nghiệp bảo đảm chắn cho hoạt động doanh nghiệp thích ứng với yêu cầu cạnh tranh thị trờng Trong đó, thiết kế thực chiến lợc nguồn nhân lực đảm bảo chắn cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực đáo ứng với yêu cầu cạnh tranh thị trờng Thùc tÕ cho thÊy c¸c doanh nghiƯp nhá thêng Ýt quan tâm đến xây dựng chiến lợc kinh doanh nh kế hoạch trung dài hạn nguồn nhân lực Còn doanh nghiệp lớn có xây dựng chiến lợc kinh doanh, kế hoạch nguồn nhân lực nhng chúng lại cha có gắn kết chặt chẽ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng không sở hiểu tờng tận thực lực tiềm lực lợng lao động có Vì mà không tân dụng đợc mạnh nguồn nhân lực có Ngợc lại, lại tốn việc xây dựng lại nguồn nhân lực để đáp ứng đợc chiến lợc sản xuất kinh doanh Kế hoạch nguồn nhân lực cha đủ sâu xa để đáp ứng yêu cầu chiến lợc kinh doanh, dẫn đến tình trạng xây dựng cách chụp giật không hiệu Chính vậy, doanh nghiệp chuẩn bị chu đáo nhân lực cha phát huy đợc mạnh nguồn nhân lực để nâng cao khả cạnh tranh thị trờng Hai là, công tác tuyển dụng doanh nghiệp doanh nghiệp Việt Nam cha hoàn toàn đợc thực dựa yêu cầu công việc Trong doanh nghiệp Nhà nớc tồn tình trạng tuỳ tiện tăng biên chế lao động mức cần thiết dẫn đến việc máy quản lý cồng kềnh, Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy ngời làm việc phần lớn cha qua đào tạo trái ngành nghề làm giảm suất lao động Hiện tợng chia việc nhiều ngời đảm nhận khác phổ biến tổng công ty lớn Còn doanh nghiệp t nhân cha có biện pháp thu hút đựoc lao động có trình độ chuyên môn kỹ Đa số lao động có trình độ kỹ cao đà đợc tập trung vµo hai khu vùc Nhµ níc vµ níc ngoµi Làm việc cho khu vực t nhân chủ yếu ngêi th©n quen cđa chđ doanh nghiƯp hay cđa chÝnh nhân viên doanh nghiệp ngời cha tìm đợc việc làm hai khu vực Mặt khác khu vực t nhân phải chịu phân biệt đối xử xà hội, đà có cải thiện trớc nhiều Việc tuyển dụng nặng cấp mà cha trọng đến kỹ năng, dẫn đến tuyển dụng ngời không làm đợc việc, mà bỏ qua ngời thực cần thiết 1.2 Tạo động lực Tạo động lực cho ngời lao động yếu quản lý hầu hết doanh nghiệp Việt Nam Hầu hết doanh nghiệp t nhân đợc thành lập từ sau năm 1991 với xuất phát điểm yếu nên phát triển hạn chế, không ổn định việc làm tạo không ổn định, có tiền lơng tiền công thấp Tình trạng chung doanh nghiệp t nhân bảo hiểm xà hội không đợc quam tâm, khoản phụ cấp phúc lợi khác cho ngời lao động, điều kiện lao động đợc ý Chính lí mà ngời lao động không mặn mà với khu vực t nhân, khó khăn cho doanh nghiệp viêc giữ ngời lao động có kỹ tay nghề giỏi Các doanh nghiệp Nhà nớc thờng quản lý cách rập khuôn theo cách chung, tập trung vào công việc giấy tờ, thủ ntục báo cáo xét duyệt mà làm công việc quản lý thực Vì vậy, nhiều nội dụng quản trị nhân lực đà đợc thực nhng cha đạt hiệu tạo động lực 1.3 Phát triển đánh giá Hầu hết doanh nghiệp lúng túng việc đánh giá thực công việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực Một là, đánh giá thực công việc cha khoa học Đánh giá thực công việc cách khoa học cần phải đợc tiến hành cách khách quan, phơng pháp quy trình định trớc dựa sở tiêu chuẩn thực công việc cụ thể thiết kế cho vị trí công việc Đánh giá cần đợc thực thân ngời lao động, lÃnh đạo trực tiếp, ngời đồng sự, cán nhân Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy Trong doanh nghiệp t nhân, đánh giá thực công việc cách có hệ thống hầu nh không đợc thực hiện, đơn giản đánh giá chủ quan cán quản lý mà tiêu chí không theo quy trình Trong doanh nghiệp Nhà nớc định giá thực công việc mang tính hình thức, cảm tính Các tiêu chí đánh giá cha phản ánh thực tế công việc ngời lao động Quy trình thực cha đúng: đánh giá độc lập bên liên quan Đa số ngời quản lý ngời lao động nhẫm lẫn đánh giá thực công việc với đánh giá thi đua ( tổng kết phong trào thi đua) Mục tiêu đánh giá cha đợc xác định đúgn Kết khảo sát 60 doanh nghiệp Nhà nớc gần cho thấy 84% số doanh nghiệp thực đánh giá thực công việc nhằm tìm nguyên nhân việc thực công việc không tốt, 55% cho đánh giá thực công việc dung cho mục đích trả lơng (điều chỉnh lơng), có 25% số doanh nghiệp cho thực việc để tìm hiểu nhu cầu đào tạo phát triển ngời lao động doanh nghiệp Hai là, hoạt động đào tạo phát triển cha có chiến lợc hiệu thấp Kết khảo sát cho thấy phần lớn chơng trình đào tạo dành cho ngời lao động nắm giữ vị trí quản lý 86%, 30% dành cho ngòi lao động trực tiếp sản xuất Chỉ có 20% doanh nghiệp đợc khảo sát tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo dựa nhu cầu ngời lao động Phơng pháp đào tạo chủ yếu đợc sử dụng doanh nghiệp đào tạo công việc Lý phơng pháp tốn phức tạp Hầu hết doanh nghiệp đủ nguồn lực thời gian ngân quĩ, chuyên gia để xây dựng chơng trình đào tạo nội Tuy nhiên, có nghịch lí thực tế có đến nửa số doanh nghiệp Nhà nớc sử dụng không hết quĩ đào tạo Tình trạng phổ biến đến quí xán phụ trách đào tạo bổ đến sở đào tạo để ký kết hợp đồng đào tạo cho giải ngân hết quĩ Một bất cập phổ biến đào tạo Việt Nam đào tạo cấp đợc a chuộng, đào tạo kỹ nghề nghiệp đợc quan tâm Một phần quan niƯm cđa x· héi hiƯn coi träng b»ng cÊp, nên hầu nh cấp mà đợc tuyển dụng hay thăng chức không dựa kỹ nănglàm việc 1.4 Thù lao phúc lợi Hệ thống thù lao cho ngời lao động cha đợc xây dựng sở hệ thống phân tích công việc Hầu hết ngời lao động không thật hài lòng với mức độ công mức lơng ngời lao động doanh nghiệp doanh nghiệp Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy với doanh nghiệp khác Doanh nghiệp thờng gặp khó khăn giảI thích cho ngời lao động thấy rõ mức lơng đợc trả tơng xứng với đóng góp ngời lao động cho doanh nghiệp Đó hệ thống tiền lơng cha đợc doanh nghiệp xây dựng cách khoa học Hệ thống tiền lơng cha đợc gắn kết chặt chẽ với hệ thống công việc Cơ cấu tiền lơng không đợc xây dựng sở xếp hạng công việc Đối với doanh nghiệp t nhân hạn chế lực quản lý Đối với doanh nghiệp Nhà nớc, khách quan ràng buộc chế quản lý cđa Nhµ níc VỊ chđ quan lµ doanh nghiệp cha chủ động áp dụng nghiêm túc biên pháp để trả lơng công Doanh nghiệp thờng áp dụng máy móc hệ thống thang bảng lơng Nhà nớc Việc trả lơng hay phân phối quỹ tiền lơng đợc duyệt, theo kết lao ®éng cuèi cïng cña tõng ngêi, tõng bé phËn- kÕt qủa chế khoán quĩ lơng nh đợc áp dụng- đà làm cho ngời quản lý cấp cao, cấp trung gian kể cán quản lý nhân lÃng quên trách nhiệm ngời quản lý trách nhiệm hớng dẫn cho ngời quản lý cấp dới làm tốt công tác nhân Cơ chế khoán cách trả lơng theo kiểu phân phối đà dẫn đến tình trạng khoán trắng nhiếù nơi ( rõ công ty xây dựng) Nó dẫn đến tình trạng hoạt động đánh giá thực công việc (đánh giá thành tích) doanh nghiệp nhằm mục đích để xác định hệ số thành tích để tính lơng mà tác dụng quản lý, t vấn để giúp ngời lao động làm tốt công việc Việc thực chế đọ tiền lơng, tiền công lao động có nhiều vi phạm pháp luật Tháng 8/2004, Thanh tra Lao động thơng binh Xà hội đà tiến hành tra tỉnh Nam Định Kết là: doanh nghiệp đợc tra vi phạm quy định điều 57 Bộ luật Lao động, Điều Nghị định 114/2002/NĐ-CP ngày 31/12/2002 phủ không đăng ký qy chế lơng, thởng, hệ thống thang bảng lơng với quan lao động địa phơng; 6/8 doanh nghiệp cha thực đầy đủ quy định trả lơng, ngừng việc, lễ,tết, phép năm, nghỉ việc riêng đợc hởng lơng theo quy định ®iỊu 62,73,74,78 Bé lt lao ®éng, 4/8 doanh nghiƯp vi phạm quy định Điều 61,64 Bộ luật lao động không thực việc trả lơng làm thêm giờ, không xây dựng chế độ thởng năm từ lợi nhuận thu đợc cho ngời lao động Ngoài ra, tiền thởng cha phát huy đợc vai trò động viên khuyến khích ngời lao động Các doanh nghiệp Nhà nớc thờng xét thởng cho ngời lao động Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy phơng pháp bình chọn, có định mức cứng nhắc số lợng xếp loại tất nhiên tiêu chí cụ thể 1.5 Quan hệ lao động Các vấn đề tồn quan hệ lao động gồm: Một là, nhiều vi phạm giao kết thực hợp đồng lao động Nhiều doanh nghiệp không thực ký kết hợp đồng, ký kết hợp đồng không loại ngời lao động Nội dung hợp đồng lao động mà doanh nghiệp giao kết với ngời lao động không đảm bảo quy định pháp luật lao động, rõ quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động, chí có nội dung thoả thuận trái pháp luật nh quy định ngời lao động phảI chịu chi phí để xảy tai nạn lao động mà lỗi cá nhân Cũng tra tỉnh Nam Định Kết là: tổng số lao động doanh nghiệp đợc tra la 2.488 ngêi Qua tra cho thÊy 4/8 doanh nghiÖp (Công ty cổ phần Lâm sản Nam Định, Cong ty đay dịch vụ Xuất nhập Nam Định, Công ty trách nhiêm hữu hạn đúc Trờng thành, Công ty cổ phần may 9) đà vi phạm quy định Điều 27 Bộ luật lao động giao kết hợp đồng lao động không loại với ngời lao động Cá biệt công ty Đay dịch vụ xuất nhập Nam Định không giao kết hợp đông lao động văn lực lợng biên chế cũ doanh nghiệp trớc năm 1995, Công ty cổ phần lâm sản không giao kết hợp đồng lao động lao động thờng xuyên ổn định Có tới 6/8 doanh nghiệp ( trừ công ty Đay dịch vụ xuất nhập Nam Định, Công ty cổ phần may 9) đà vi phạm quy định tạo Điều 27,29 Bộ luật lao động nội dung hợp đồn lao động mà doanh nghiệp giao kết vỡi ngời lao động sai quy định pháp luật, rõ quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Hai là, kỷ luật lao động trách nhiệm vật chất Các doanh nghiệp xây dùng néi quy lao ®éng víi néi dung cha phï hợp với Bộ luật lao động đà đợc sửa đổi bổ sung năm 2002 Thậm chí có doanh nghiệp không thực đăng ký Nội quy lao động với quan lao động địa phơng theo quy định Điều 82 Bộ luật Lao động Cũng điều tra tỉnh Nam Định, đoàn tra nhận thấy 6/8 doanh nghiệp xây dựng nội quy lao động cã néi dung cha phï hỵp víi Bé lt lao động Cá biệt, Công ty cổ phần Dệt Kim Thắng lợi quy định đình công tác tới tháng hình thức kỷ luật Công ty Cổ phần Lâm sản Nam Định quy định phạt tiền Đề án môn học GVHD: THS Nguyễn Thu Thủy ®èi víi ngêi lao ®éng vi ph¹m kû lt lao động 5/8 số doanh nghiệp cha thực việc đăng ký Nội quy lao động với quan lao động địa phơng 1.6 An toàn sức khoẻ An toàn sức khoẻ cho ngời lao động vấn đề quan trọng nhng doanh nghiệp bị coi nhẹ Các doanh nghiệp chạy theo suất lợi nhuận mà quên vấn đề an toàn sc khoẻ cho ngời lao động Vì nên có tồn sau đây: Một là, thực qui định thời làm việc nghỉ ngơi Các doanh nghiệp cha thực đày đủ quy định thời nghỉ ngơI ngời lao động nh không thờng xuyên bố trí nghỉ đủ ngày/ tháng; huy động làm thêm vợt qua số ngày, năm; không bố trí đủ phép năm, lễ, tết Trong năm chuyển đổi vế kinh tế, ngành dệt may, thuỷ sản xây dựng ngành có tốc độ tăng trởng cao; nhiên ngành có vấn đề sử dụng lao động làm thêm Số liệu ta kiểm tra năm 2004 quan lao động địa phơng trung ơng cho thÊy, tỉng sè 77 doanh nghiƯp ngµnh dÕt may đợc kiểm tra làm thêm có 25,97% doanh nghiệp có hành vi vi phạm số làm thêm, số ngành thuỷ sản 88,89% (16/18 doanh nghiệp) ngành xây dựng 95,65% (44/46 doanh nghiệp) quy mô khảo sát, ngành dệt may có 50% lao động đợc hỏi đà làm thêm giờ/ ngày, số ngành thuỷ sản 40% (có 5% làm thêm 600giờ/năm) ngành xây dựng giai đoạn đổ móng, làm trần hoàn thiện công trình công nhân làm thêm giờ/ngày ( làm việc 12 đến 15 giờ/ ngày) Quy mô mức độ làm thêm nh không bình thờng thể lực, sức chịu đựng ngời lao động, ngành cờng độ lao động cao, nhịp độ lao động khẩn trơng đơn điệu ( ngành dệt may, chế biến thuỷ sản ) Nguyên nhân trực tiếp tình trạng đặc trng thời vụ ngành nghề Trong đó, nguyên nhân sâu xa chÝnh lµ do: nhËn thøc, hiĨu biÕt cđa ngêi sđ dụng lao động cha đầy đủ quy định pháp luật; ngời lao động không đợc phổ biến qui định pháp luật; vai trò công đoàn sở bảo vệ lợi ích ngời lao động hạn chế; tra làm thêm Nhà nớc cha có tác động nhiều đến chân chỉnh vi phạm pháp luật làm thêm Hai là, thực quy định an toàn lao ®éng, vƯ sinh lao ®éng RÊt nhiỊu doanh nghiƯp thực cha đầy đủ quy định pháp luật lao động an toàn lao động, vệ sinh lao động Trong tra tỉnh Nam Định, 7/8 doanh nghiệp cha thành lập mạng lới an toàn, vệ sinh viªn; 8/8