Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức và những bộ phận hợp thành cơ cấu tổ chức
1.1.1 Cơ cấu tổ chức (CCTC)
- Cơ cấu: là sự phân chia tổng thể ra thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung của tổ chức 1
- Tổ chức là việc tập hợp những cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định 2
- Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức 3
1.1.2 Những bộ phận hợp thành CCTC
Thông thường CCTC gồm cơ cấu bộ mảy quản lý và CCTC sản xuất
1.1.2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý
- Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong tổ chức, là trung tâm đầu não chỉ huy mọi hoạt động nên có một vị trí vô cùng quan trọng trong sự thành công hay thất bại của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh 4
Cơ cấu bộ máy quản lý theo chức năng: Trong cơ cấu này nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng, hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa Đây là loại cơ cấu được áp dụng trong các công ty vừa và nhỏ
1,4 Trần Xuân Cầu(2001), “Phân tích lao động xã hội”, Nxb Lao động xã hội, tr 31-32
Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3
Sơ đồ 1.1: cơ cấu theo chức năng Ưu điểm: Có sự chuyên môn hóa, thu hút các chuyên gia giải quyết cùng một vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng, dễ dàng tìm được các nhân viên có các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng
Nhược điểm: Mối quan hệ giữa các nhân viên khá phức tạp, làm suy yếu chế độ thủ trưởng Loại cơ cấu này không hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn
Cơ cấu tổ chức sản xuất bao gồm tất cả những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ Tùy theo loại hình sản phẩm hay dịch vụ công ty cung cấp mà cơ cấu tổ chức sản xuất có thể được chuyên môn hóa hoặc là cơ cấu tổ chức tổng hợp.
Như vậy CCTC bộ máy quản lý và CCTC sản xuất có quan hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau hình thành nên CCTC của một tổ chức.
1.2 Các căn cứ và nguyên tắc khi thiết kế CCTC
1.2.1 Các căn cứ khi thiết kế CCTC
Khi thiết kế CCTC nhà quản lý cần xem xét các cơ sở khoa học sau:
1.2.1.1 Chuyên môn hóa công việc
- Chuyên môn hóa công việc là việc phân chia những công việc thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau.
Chuyên môn hóa có tác dụng to lớn trong việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả, giảm thiểu chi phí đào tạo, nâng cao năng suất lao động khi thiết kế CCTC cần xác định có bao nhiêu loại công việc, công việc được chia nhỏ ở mức độ nào, bao nhiêu người thực hiện công việc Bố trí công việc và chuyên môn hóa thích hợp mang lại hiệu quả trong việc thực hiện của người lao động.
Bộ phận hóa là việc kết hợp những nhiệm vụ công việc đã được chia nhỏ ra sau khi chuyên môn hóa và giao cho những nhóm làm việc khác nhau
Bộ phận hóa theo chức năng: là việc phối hợp các nhiệm vụ, công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như kế toán, quản trị nhân lực, Marketing…
- Ưu điểm: Người lao động thường xuyên phối hợp, hiệp tác, học hỏi kinh nghiệm và trao đổi thông tin với nhau Giảm sự trùng lặp khan hiếm nguồn lực.
- Nhược điểm: Bộ phận hóa theo chức năng thường chú trọng vào các nhiệm vụ mang tính thông lệ Các nhóm thiếu sự hỗ trợ lẫn nhau trong việc phối hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Thiết kế CCTC cần quy định rõ nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và đặc biệt là mối quan hệ công tác giữa các bộ phận, đảm bảo cho sự phối hợp giữa các phòng ban hướng tới những mục tiêu chung của tổ chức.
- Khái niệm: phạm vi quản lý là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả 1
- Phạm vi quản lý cho biết số cấp quản lý trong toàn bộ công ty Khi thiết kế CCTC thì cần lưu ý xác định số lượng và chất lượng lao động Kết hợp với chuyên môn hóa công việc và bộ phận hóa để xác định số lượng nhân viên dưới quyền một người quản lý sao cho hợp lý nhất
Những nhân tố ảnh hưởng tới CCTC
CCTC chịu tác động của nhiều yếu tố Các nhân tố đó bao gồm:
- Quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó.
- Nhiệm vụ kế hoạch được giao: CCTC phải phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty mức độ hiện đại và phức tạp của công nghệ cũng như cách phục vụ, phương thức kinh doanh hiện đại cũng tác động vào CCTC.
- Nguồn lực của tổ chức: bao gồm nguồn lực về con người và các máy móc thiết bị, vốn, nhà xưởng, văn phòng…
- Mức độ biến động của môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức: Việc thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đòi hỏi người quản lý phải thay đổi cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp và linh hoạt với sự thay đổi Bên cạnh đó, CCTC cũng phải hợp lý với phạm vi hoạt động, qui mô và tầm hạn quản trị của các bộ phận, phòng ban trong tổ chức.
- Trình độ, năng lực của người lãnh đạo cũng như quan điểm và thái độ của họ có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức Một người lãnh đạo có trình độ và năng lực sẽ đo lường được mức độ tác động của các nhân tố khách quan để có những điều chỉnh trong cơ cấu một cách kịp thời.
- Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ: Khi xem xét để thiết lập cơ cấu tổ chức mới, cần xem xét những sự bất hợp lý của cơ cấu cũ nhưng đồng thời cũng phải tận dụng những điểm mạnh mà cơ cấu cũ vẫn có thể phát huy tác dụng trong cơ cấu tổ chức mới
- Trình độ năng lực của cán bộ ở bộ phận tham mưu tổ chức có quyết định không nhỏ tới cơ cấu của tổ chức mà lãnh đạo quyết định lựa chọn
- Quan hệ bên trong và mức đảm nhận của các nhân viên trong tổ chức.
Sự cần thiết hoàn thiện CCTC bộ máy quản lý trong Doanh nghiệp.8 Chương 2: phân tích thực trạng Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ Phần Vận tải & Thương Mại Đường Sắt
Lao động quản lý vó vai trò hết sức quan trọng đối với tổ chức, đó là những người làm các công việc chuẩn bị và lãnh đạo sản xuất về mọi mặt cũng như những công việc để tiêu thụ sản phẩm Do đó hoạt động của họ có tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, họ tham mưu cho lãnh đạo về các chiến lược phát triển, đồng thời biến những ý tưởng của nhà lãnh đạo thành hiện thực Để tăng cường hiệu quả hoạt động của cán bộ quản lý, ngoài việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn phải hoàn thiện bộ máy quản lý mà trước hết phải hoàn thiện về CCTC sao cho sự hoạt động của nó sẽ mang lại hiệu quả cao nhất.
CCTC có vai trò quan trọng, quyết định toàn bộ hoạt động của tổ chức, giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí, quy trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác và do đó CCTC có tính chất quyết định cơ cấu lao động.
Tổ chức khi thiết kế được một mô hình cơ cấu hoàn thiện sẽ là đòn bẩy giúp giải quyết các vấn đề về sự hợp tác Dựa vào mô hình CCTC ta có thể biết của cải vật chất và dòng thông tin di chuyển như thế nào khi tổ chức tiến hành hoạt động kinh doanh.
Với đặc điểm hoạt động quản lý là hoạt động trí óc và mang tính sáng tạo. Việc thiết kế CCTC bộ máy quản lý phải đảm bảo sao cho lao động quản lý có thể phát huy hết khả năng làm việc và sự sáng tạo, đồng thời CCTC phải phù hợp nhất với những điều kiện và đặc điểm hoạt động kinh doanh của tổ chức, đảm bảo sự gọn nhẹ, giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng, tăng cường khả năng thích nghi với môi trường, nâng cao năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thương trường
Ngược lại, một CCTC quản lý không phù hợp với nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chức năng chồng chéo sẽ ngăn cản sự thực hiện công việc và khả năng sáng tạo của lao động quản lý, dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn, kém hiệu quả, từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Như vậy, CCTC bộ máy quản lý có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức một cơ cấu phù hợp sẽ mang tính thúc đẩy cao, ngược lại sẽ kìm hãm sự phát triển của tổ chức Do đó, mỗi một tổ chức khi thiết kế CCTC bộ máy quản lý cho mình cần xem xét kĩ lưỡng các yếu tố cần thiết cũng như những nhân tố có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của CCTC.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
2.1 Đặc điểm của Công ty Cổ phần (CTCP) Vận tải & Thương mại Đường sắt ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
CTCP Vận Tải & Thương Mại Đường Sắt là đơn vị trực thuộc Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam, với hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải, du lịch, nhà hàng, khách sạn và hoạt động quảng cáo, Công ty đã tạo được uy tín và vị thế của mình trên thương trường và ngày càng được các khách hàng cũng như đối tác đánh giá cao
Tên tiếng anh của Công ty là RAILWAY TRANSPORT AND TRADE JOJNT STOCK COMPANY Tên viết tắt là RATRACO
Website:www.ratraco.com.vn
Trụ sở chính: số 118, đường Lê Duẩn, phường Cửa Nam, Quận Hoàn Kiếm,
Văn phòng giao dịch: tầng 2 tòa nhà 95 – 97 lê Duẩn, phường Cửa Nam, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Là một Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước, có số vốn điều lệ là 6.216.017.143 VNĐ, hiện nay RATRACO đã trở thành người bạn đường tin cậy của những tour du lịch, vận tải đa phương thức thị trường nội địa và thị trường Quốc tế Ratraco cũng là đơn vị thuộc Tổng công ty Đường Sắt Việt Nam duy nhất thực hiện các chương trình quảng cáo, giới thiệu, khuyếch trương sản phẩm và quảng bá thương hiệu của các doanh nghiệp đến từng hành khách đi tàu thông qua mạng lưới của ngành Đường Sắt.
Hiện tại Công ty đang được Tổng Công ty đường sắt Việt Nam giao nhiệm vụ là đơn vị chính trong ngành tổ chức vận chuyển hàng hoá Liên vận Quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu giao thương kinh tế và hội nhập quốc tế của doannh nghiệp Việt Nam cũng như doanh nghiệp các nước lân cận.
- Kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa trong và ngoài nước
- Đại lý vận chuyển hàng hóa bằng container
- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng
- Kinh doanh du lịch lữ hành trong và ngoài nước
- Dịch vụ đưa đón, ăn nghỉ, tham quan, nghỉ mát, visa hộ chiếu, mua bán rượu bia nước giải khát
- Xây dựng công trình dân dụng, kỹ thuật
- Kinh doanh bất động sản
- Quảng cáo thương mại và phi thương mại
- Kinh doanh máy móc, thiết bị, phụ tùng và vật tư ngành giao thông vận tải
- Đại lý bán vé máy bay, vé tàu hỏa
- Dịch vụ bến xe, bãi đỗ xe
- Dịch vụ kho bãi, bốc xếp hàng hóa
- Kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí trên cạn, dưới nước
- Dịch vụ cung cấp khẩu phần ăn trên tàu hỏa
- Dịch vụ khai thuế hải quan
2.1.3 Đặc điểm đội ngũ lao động ảnh hưởng đến CCTC 2.1.3.1 Cơ cấu đội ngũ lao động qua các năm 2006 - 2008
Bảng 2.1: cơ cấu đội ngũ lao động qua các năm
STT Đơn vị Lao Động định biên Chênh lệch
7 Tổ QL khai thác toa xe
Lao động toàn công ty giảm dần qua các năm, đặc biệt là ở khối trực tiếp sản xuất: năm 2007 giảm 39 lao động so với năm 2006, năm 2008 giảm 19 lao động so với năm 2007 trong đó:
- Số lao động khối cơ quan duy trì mức cân bằng giữa năm 2006 và năm
2007, nhưng có sự giảm nhẹ từ năm 2007 đến 2008 (4 người): nhìn vào bảng trên có thể thấy sự giảm lao động khối cơ quan là do không còn số lao động Bổ trợ sản xuất (lao động Bổ trợ sản xuất bao gồm bảo vệ cơ quan và lái xe) Tuy nhiên số lao động này có giảm nhưng không mất đi mà được định biên vào phòng Tổ Chức – Hành Chính Trong khi đó một số lao động thuộc phòng Tổ Chức – Hành Chính và phòng Kế Hoạch – Thị Trường chuyển qua Công Ty khác làm việc
- Khối trực tiếp sản xuất có sự giảm mạnh về lao động đặc biệt là từ năm
2006 đến 2007 (giảm 37 người) lý do của sự giảm mạnh nhân sự này là:
Doanh thu của khách sạn cây xoài (KSCX) năm 2006 là 4.847.289.582 đồng với chi phí vốn là 4.616.847.172 đồng Như vậy lợi nhuận đạt được của Khách Sạn Cây Xoài năm 2006 là 230.442.410 đồng Sang năm 2007, mục tiêu mà Khách Sạn Cây Xoài đặt ra là 4.947.189.399đồng, với chi phí ước tính là 4.705.734.924 đồng nên ban lãnh đạo đơn vị đã quyết định tăng số lao động của đơn vị này lên 12 người Tuy nhiên doanh thu mà đơn vị này đạt được năm 2007 là 2.720.188.000 đồng với chi phí vốn bỏ ra là 1.514.943.611 đồng Đơn vị đã không hoàn thành được kế hoạch đặt ra Do đó sang năm 2008 sau khi cân đối hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị này đã giảm bớt 7 lao động.
Trung tâm Thương mại – Quảng cáo – Xuất nhập khẩu cũng giảm lao động dần qua các năm: năm 2007 giảm 2 lao động so với năm 2006 và năm 2008 giảm tiếp 4 lao động Do hoạt động của trung tâm này đạt hiệu quả chưa cao, chưa thể hiện được hết những tiềm năng cũng như lợi thế của mình.
Số lao động trung tâm vận tải năm 2007 giảm 10 người so với năm 2006, và năm 2008 giảm tiếp 3 người Mặc dù doanh thu của trung tâm tăng đều qua các năm (doanh thu năm 2006 là 97.141.137.212 đồng, năm 2007 là 113.821.702.693 đồng và năm 2008 là 127.284.082.116 đồng) nhưng do sự đầu tư và chiến lược đúng đắn của ban lãnh đạo công ty nên chi phí giảm đáng kể ở một số khoản và đặc biệt là giảm được đáng kể số lao động nhưng doanh thu vẫn đảm bảo tăng vượt mức chỉ tiêu.
Số lao động trong Trung tâm Du Lịch đặc biệt giảm mạnh, năm 2007 giảm
19 người so với năm 2006 Năm 2006 doanh thu của đơn vị này là 37.448.116.634 đồng, nhưng do sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực du lịch với sự xuất hiện ngày càng nhiều những doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực du lịch: Thị trường khách outbound bị cạnh tranh gay gắt về giá với các công ty lữ hành, thị trường khách inbound vẫn chưa tìm ra được hướng đi, duy nhất có thị trường nội địa là vẫn hoạt động tốt về doanh số Năm 2006 cũng là năm tăng trưởng mạnh chung của cả nền kinh tế nên mục tiêu mà Trung tâm đặt ra năm 2007 là 34.289.814.000 đồng Tuy nhiên kết quả đạt được là 23.220.082.000 đồng, thấp hơn nhiều so với con số kế hoạch đề ra Như vậy việc giảm đáng kể số lao động của đơn vị này là điều cần thiết Sang năm 2008 Trung tâm có một số điều chỉnh đáng kể trong chiến lược kinh doanh trong đó có việc tuyển thêm một số lao động nữa nên lao động đơn vị này tăng thêm 4 người so với năm 2007. Đặc biệt phải kể đến là việc nhập Tổ dịch vụ và Tổ quản lý và khai thác toa xe vào Khách sạn cây xoài từ năm 2007 cũng làm cho số lao động của Khách sạn cây xoài tăng lên Tuy nhiên không phải tất cả lao động đều được chuyển sang Khách sạn cây xoài.
Chi nhánh miền Nam và ga Đà Lạt cũng có sự giảm đáng kể lao động qua các năm
2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2008
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2008
Thực trạng CCTC bộ máy quản lý của CTCP Vận Tải & Thương Mại Đường Sắt
2.2.1 Sơ đồ CCTC Đại Hội Cổ Đông
Các văn phòng đại diện
Sơ đồ 2.1: cơ cấu tổ chức CTCP Vận Tải & Thương Mại Đường Sắt
Về Ban lãnh đạo công ty: Theo sơ đồ trên ta thấy đứng đầu công ty là Đại hội cổ đông bao gồm những người có cổ phần nắm giữ công ty Đại hội cổ đông sẽ bầu ra Hội đồng Quản Trị, những người được bầu ra trong Hội Đồng Quản Trị có thể là người nằm trong Đại Hội Cổ Đông Số lượng của Hội Đồng Quản Trị bao gồm năm người với nhiệm kì 5 năm, sau 5 năm sẽ bầu ra một Hội Đồng Quản Trị mới, nhưng những người của nhiệm kì trước vẫn có thể được bầu lại trong nhiệm kì mới Đại Hội Cổ Đông bầu ra ba người nằm trong Ban Kiểm Soát, nhiệm kì của Ban Kiểm Soát cũng là 5 năm Những thành viên của Ban kiểm soát không phải là người nằm trong Hội Đồng Quản Trị, trong đó bắt buộc có một người phải có am hiểu về Tài Chính – Kế Toán và không phải là thành viên của công ty Hội Đồng Quản Trị sau khi được thành lập sẽ làm việc để bầu ra Ban Giám Đốc cho công ty Ban Giám Đốc bao gồm 4 người, trong đó có một Tổng Giám Đốc và ba phó Tổng Giám Đốc, thành viên của Ban Giám Đốc có thể được thuê từ bên ngoài, cũng có thể là thành viên của Hội Đồng Quản Trị. Nhiệm kì của Ban Giám Đốc theo nhiệm kì của Hội Đồng Quản Trị.
Về khối cơ quan: Đây là bộ phận văn phòng làm nhiệm vụ tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Bộ phận này đóng vai trò quản lý chung hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty và được cơ cấu theo kiểu chức năng Theo kiểu cơ cấu này các phòng chức năng của công ty bao gồm: phòng Tổ Chức – Hành Chính, phòng Tài Chính – Kế Toán, Phòng Kế Hoạch – Thị Trường và các văn phòng đại diện nằm ở Thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng, Lào Cai.
Về khối trực tiếp sản xuất: Đây là bộ phận trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, cũng là bộ phận tác nghiệp với bộ phận văn phòng Hoạt động kinh doanh của bộ phận này sẽ quyết định những công việc và cơ cấu tổ chức của khối cơ quan
Cơ cấu của khối trực tiếp sản xuất như sau:
Tổng Giám Đốc Khối Văn Phòng
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức khối trực tiếp sản xuất
- Theo sơ đồ trên ta thấy lĩnh vực kinh doanh của công ty thể hiện qua sự hoạt động của bốn trung tâm:
Thứ nhất: Trung Tâm Vận Tải (TTVT), bộ máy quản lý gồm một Giám Đốc và một phó Giám Đốc, dưới có tổ Điều hành và tổ Marketing phụ trách các nghiệp vụ điều hành, thống kê, nghiệp vụ giao nhận và các nghiệp vụ khác Chức năng chính của trung tâm là tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh về vận tải hàng hóa, tham mưu các phương án sản xuất kinh doanh và định hướng phát triển kinh doanh vận tải hàng hóa.
Thứ hai là Trung tâm Du lịch(TTDL): Trung tâm chịu trách nhiệm tổ chức sản xuất kinh doanh các hoạt động du lịch trong nước và quốc tế, tham mưu về các phương án sản xuất kinh doanh và định hướng phát triển kinh doanh du lịch. Trung tâm này cũng bao gồm một Giám Đốc và một phó Giám Đốc, quản lý tổ Điều hành và tổ Thị trường thực hiện các nghiệp vụ tính giá tour, nghiệp vụ thị trường, nghiệp vụ điều hành, chăm sóc khách hàng và các nghiệp vụ khác.
Thứ ba: Trung tâm Thương mại – Quảng cáo – Xuất nhập khẩu (TTTM – QC – XNK ): Bộ máy quản lý trung tâm bao gồm Giám Đốc và phó Giám Đốc, bộ máy dưới quyền bao gồm tổ Quảng Cáo và tổ Thương mại – Vận tải Quốc tế. Trung tâm có chức năng tổ chức sản xuất kinh doanh các lĩnh vực Thương mại – Quảng cáo – Xuất nhập khẩu, đồng thời tham mưu các phương án sản xuất kinh doanh và định hướng phát triển trung tâm bằng cách thực hiện các nghiệp vụ Quảng cáo nội thất, nghiệp vụ Xuất nhập khẩu, thương mại vận chuyển và các nghiệp vụ khác.
Thứ tư: Bộ phận quản lý của khách sạn Cây Xoài bao gồm một Giám Đốc,một quản lý nhà hàng và nhóm trưởng thống kê Khách sạn Cây Xoài chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về hoạt động sản xuất kinh doanh khách sạn và thực hiện các nghiệp vụ khách sạn, nhà hàng, nghiệp vụ thống kê và các nghiệp vụ chung.
Như vậy ta thấy bộ phận trực tiếp sản xuất được cơ cấu theo loại sản phẩm cung cấp Sơ đồ trên cho thấy trung tâm Vận tải, trung tâm Du lịch và trung tâm Thương mại – Quảng cáo – Xuất nhập khẩu đều có bộ phận Marketing, trong khi đó ba trung tâm này có quan hệ mật thiết với nhau trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa, hành khách và thực hiện các hoạt động quảng cáo trên các tuyến vận chuyển Sự trùng lặp về chức năng này dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực khi các trung tâm giải quyết các vấn đề tương tự nhau Điều này sẽ được phân tích kĩ hơn khi xem xét một cách sâu sắc hơn cơ cấu của khối văn phòng
2.2.2 Phân tích CCTC khối cơ quan của CTCP Vận Tải & Thương Mại Đường Sắt
2.2.2.1 Phân tích nhiệm vụ, chức năng và tình hình sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn và khối lượng công việc của khối cơ quan
Phần phân tích dựa trên bản phân tích công việc cho các vị trí làm việc tại bộ phận văn phòng, Phụ lục số 1 đưa ra một bản phân tích công việc cho một vị trí nhằm minh họa cho phần phân tích được sâu sắc hơn. a) Phòng Tổ Chức – Hành Chính ( TC – HC )
Phòng TC – HC có chức năng tham mưu về các lĩnh vực: tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, các chế độ chính sách với người lao động, thực hiện công tác hành chính, quản trị Đồng thời cũng là phòng có nhiệm vụ quản lý và tổ chức thực hiện các nghiệp vụ đó Cụ thể như sau:
- Nghiệp vụ tổ chức cán bộ: nghiên cứu đề xuất các phương án cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý điều hành của công ty Tổ chức, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện của các đơn vị Xây dựng các nội quy, quy chế, phân cấp quản lý cán bộ lao động Đề xuất việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển cán bộ Xây dựng kế hoạch đào tạo, quy hoạch cán bộ, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn, lý luận chính trị cho CBCNV trong công ty.
- Nghiệp vụ lao động – tiền lương: xây dựng kế hoạch lao động và định biên lao động cho từng bộ phận theo từng giai đoạn Xây dựng quy chế trả lương và quản lý việc chi trả lương cũng như tham mưu trong việc lập và quản lý quỹ lương, qũy khen thưởng, quỹ phúc lợi của Công ty Quản lý việc chi trả lương của các cá nhân, đơn vị, kiểm tra, phê duyệt tính lương đối với các chức danh hưởng lương sản phẩm Lập báo cáo định kì về tiền lương, số lượng, chất lượng lao động lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, thi nâng bậc, kế hoạch bảo hộ… Tham mưu kí kết, chấm dứt hợp đồng lao động và theo dõi việc thực hiện hợp đồng lao động trong toàn Công ty.
- Nghiệp vụ quản lý hồ sơ nhân sự: tiếp nhận và quản lý hồ sơ nhân sự Tiến hành rà soát, bổ sung, lưu các hồ sơ nhân sự hàng năm Kiểm tra tiến trình lương, lập danh sách cán bộ đủ tiêu chuẩn nâng lương, nâng bậc Theo dõi việc thực hiện những nghĩa vụ cần thiết và bảo hiểm xã hội đối với cán bộ công nhân viên và tham mưu các thủ tục về khiếu kiện.
- Nghiệp vụ hành chính văn thư: Quản lý văn bản, giấy tờ, con dấu liên quan đến thủ tục pháp lý Tiếp nhận các công văn Soạn thảo các văn bản của lãnh đạo Quản lý, cấp giấy giới thiệu đi đường Thực hiện công tác lễ tân, tổ chức các cuộc họp Đón tiếp và chỉ dẫn khách, bố trí lịch làm việc của lãnh đạo.
- Nghiệp vụ quản trị: Quản lý các tài sản trang thiết bị của công ty, đồng thời đề xuất việc mua sắm thiết bị phục vụ hoạt động của văn phòng Đề xuất các phương án nhằm tiết kiệm chi phí quản lý văn phòng.
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện CCTC bộ máy quản lý CTCP Vận Tải & Thương mại Đường Sắt
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện CCTC bộ máy quản lý của CTCP Vận Tải & Thương Mại Đường Sắt
3.2.1 Kiến nghị về lực lượng lao động cần thiết Đối với phòng Tài Chính – kế toán: đây là phòng đảm bảo được cả số lượng và chất lượng lao động trong việc thực hiện công việc Do đó cơ cấu nhân lực của phòng là 10 người và nên được giữ nguyên Tuy nhiên Công ty nên tạo những điều kiện tốt hơn về cơ sở vật chất và các trang thiết bị cần thiết phục vụ nhu cầu làm việc Đồng thời có những kích thích lao động cần thiết để đảm bảo người lao động gắn bó lâu dài với Công ty Duy trì hiệu quả hoạt động của cơ cấu phòng hiện tại Đối với phòng Tổ Chức – Hành Chính: số lao động thực hiện công việc chuyên môn của phòng hiện tại là 3 lao động Như phân tích ở trên, hiện phòng đang thiếu một vị trí thực hiện nghiệp vụ tiền lương và bảo hiểm xã hội, nhằm đảm bảo sự thực hiện công việc của chuyên viên tổ chức – lao động, cần thiết phải bổ sung thêm người để thực hiện nghiệp vụ này Do đó phòng nên tổ chức tuyển dụng người mới từ thị trường lao động bên ngoài Cơ cấu lao động mới của phòng như sau:
Bảng 3.1 Cơ cấu nhân lực phòng TC – HC sau khi thay đổi Đơn vị: người
TT Chức vụ Số cũ Số mới kiến nghị
Trong đó, các vị trí cũ được giữ nguyên trong cơ cấu mới, vị trí tiền lương và bảo hiểm xã hội (TL & BHXH) phải đảm bảo yêu cầu là tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Kinh tế Lao động có trên 1 năm kinh nghiệm, là người nhanh nhẹn có khả năng giao tiếp và thuyết phục, thành thạo tin học văn phòng và ứng dụng phần mềm tính lương trong thực hiện công việc Nắm vững qui định của nhà nước về quản lý lao động và luật bảo hiểm xã hội. Đối với phòng Kế Hoạch – Thị trường: việc thiếu nhân lực đã không đảm bảo cho sự thực hiện công việc của phòng theo đúng tiến độ và chất lượng trong thời gian qua Điều này đòi hỏi phòng nên kết hợp với phòng Tổ Chức – Hành Chính để định biên lại lao động một cách chính xác, phân chia các nhiệm vụ công việc một cách rõ ràng, tổ chức tuyển lao động vào các vị trí cần bổ sung.
3.2.2 Kiến nghị về sự thay đổi cơ cấu phòng Kế Hoạch – Thị Trường
Qua sự phân tích hình sử dụng lao động phòng KH – TT theo trình độ chuyên môn và khối lượng công việc (mục 2.2.2.1), dựa trên khảo sát thời gian làm việc (mục 2.2.2.2) Nhận thấy sự bất hợp lý trong cơ cấu nhân lực cũng như sự phân chia công việc, trách nhiệm và mối quan hệ công tác giữa các vị trí của phòng KH – TT với nhau, giữa các nhân viên của phòng với các đơn vị bộ phận.
Do đó cơ cấu phòng nên được phân chia thành hai phòng với chức năng riêng biệt là phòng Kế Hoạch – Đầu Tư và phòng Marketing Cơ sở của việc phân chia này là nhiệm vụ kế hoạch đầu tư có quan hệ mật thiết với nhau trong hoạt động kinh doanh của Công ty, trong khi đó lại ít có mối liên hệ hơn với chức năng Marketing và tìm kiếm thị trường Hơn nữa, tại ba đơn vị trung tâm đều có bộ phận marketing, chịu trách nhiệm làm nhiệm vụ chuyên môn của mình và liên hệ công tác với chuyên viên thị trường của phòng KH – TT Điều này dẫn đến việc lãng phí nguồn lực trong khi các trung tâm phải giải quyết những vấn đề tương tự nhau Mặt khác sự liên hệ công việc cũng gặp nhiều khó khăn và bất tiện
Cơ cấu nhân lực phòng KH – TT khi chưa thay đổi:
Bảng 3.2 cơ cấu nhân lực phòng KH – TT khi chưa thay đổi
TT Chức vụ Số lao động hiện có
Sau khi thay đổi thành hai phòng chức năng
Phòng Kế Hoạch – Đầu Tư:
Bảng 3.3: cơ cấu nhân lực phòng Kế Hoạch – Đầu Tư Đơn vị: người
TT Chức vụ Số lượng
Vị trí trưởng phòng do trưởng phòng KH – TT cũ đảm nhiệm, giữ nguyên vị trí chuyên viên đầu tư và quản trị mạng, đồng thời tuyển thêm người từ bên ngoài vào vị trí chuyên viên đầu tư nhằm hỗ trợ cho nhân viên cũ, nhân viên mới được tuyển phải đảm bảo tốt nghiệp đại học chuyên ngành Kinh tế kế hoạch – đầu tư, có trên 3 năm kinh nghiệm, có khả năng lập kế hoạch, nhạy bén trong công việc kinh doanh, am hiểu lĩnh vực kinh doanh vận tải, tiếng anh trình C và thực hiện tốt các nghiệp vụ đầu tư và xây dựng cơ bản Chuyên viên kế hoạch được tuyển mới từ bên ngoài thay cho vị trí của chuyên viên cũ, tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế kế hoạch trình độ cao đẳng trở lên, có trên 3 năm kinh nghiệm làm chuyên môn nghiệp vụ kế hoạch, là người nhanh nhẹn, cẩn thận trong tổng hợp và phân tích số liệu, sử dụng tốt phần mềm tin học văn phòng và các phần mềm có liên quan.
Với cơ cấu như trên, việc thực hiện công việc của phòng sẽ giảm được sự chồng chéo, nhân viên có sự hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau Khi trưởng phòng vắng mặt, chuyên viên đầu tư dự án cũ có thể thay mặt trưởng phòng đảm nhiệm công việc.
Bảng 3.4: cơ cấu nhân lực phòng Marketing Đơn vị : người
TT Chức vụ Số lượng
TT Du lịch và TT TM –
Chức vụ trưởng phòng do chuyên viên thị trường kiêm kế hoạch trong phòng
KH – TT cũ đảm nhận, các vị trí còn lại lấy từ các đơn vị trung tâm, những người chịu trách nhiệm về mảng marketing khi còn ở đơn vị cũ Là những người có kinh nghiệm gắn bó lâu lăm với công ty và đơn vị, am hiểu hoạt động marketing của từng đơn vị Trở lại với bảng cơ cấu lao động theo trinh độ năm
2008 (bảng 2.2), những vị trí này đều có trình độ đại học chuyên ngành có liên quan đến Marketing Với cơ cấu như vậy, các trung tâm có thể hỗ trợ với nhau trong các hoạt động marketing của đơn vị cũng như trong toàn Công ty, nhân viên giúp đỡ nhau trong việc thực hiện các nghiệp vụ, đồng thời đảm bảo hoạt động hiệu quả công việc và giảm sự khan hiểm nguồn lực khi các Trung tâm đối mặt với những vấn đề tương tự nhau.
Với cơ cấu như trên, Công ty chỉ cần tuyển thêm những vị trí thực sự cần thiết ở phòng KH – ĐT và đảm bảo công việc cũng như tính ổn định công việc cho những người phụ trách marketing ở đơn vị cũ Cơ cấu như vậy sẽ giảm sự chồng chéo về chức năng trong công việc do cơ cấu cũ mang lại, đồng thời tạo điều kiện cao hơn cho sự hợp tác, liên hệ công việc giữa những nhân viên có khả năng chuyên môn như nhau.
Ngoài ra Công ty nên áp dụng những phần mềm ứng dụng phục vụ hữu ích cho công việc chuyên môn của nhân viên, mua sắm hợp lý các trang thiết bị nhằm đảm bảo cho sự giao tiếp, liên lạc và trao đối thông tin giữa các nhân viên được nhanh chóng và chính xác nhất.
Cơ cấu nhân lực của khối cơ quan sau khi được điều chỉnh như sau
Bảng 3.5: Cơ cấu nhân lực khối cơ quan sau khi thay đổi cơ cấu Đơn vị: người
TT Đơn vị Số cũ Số mới Chênh lệch
Nhìn vào bảng trên có thể thấy mặc dù số lượng quản lý của khối văn phòng có tăng lên, nhưng cơ cấu các phòng lại hợp lý hơn, các chức năng được tách biệt và đảm bảo hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động và trong việc phối hợp giữa những người lao động với nhau.
Sơ đồ 3.1: CCTC kiến nghị Đại Hội Đồng
Phòng TC - HC Phòng TC – KT Phòng KH – ĐT Phòng Marketing
TT TM – QC – XNK - CV thiết kế
TT Vận Tải TT Du Lịch TT TM – QC –
Giải thích sơ đồ: Sơ đồ CCTC khối văn phòng sau khi tách chức năng phòng
Kế Hoạch – Thị Trường thành hai chức năng riêng biệt là chức năng Marketing và chức năng Kế Hoạch – Đầu Tư bao gồm bốn phòng Tuy số lượng phòng và số lượng lao động có tăng lên nhưng điều đó lại đảm bảo cho các hoạt động lao động không bị chồng chéo, người lao động không phải làm việc quá tải, từ đó đảm bảo cho chất lượng và tiến độ công việc Nhìn vào sơ đồ mới cho thấy TổngGiám Đốc có trách nhiệm điều hành trực tiếp hoạt động lao động của khối cơ quan Ngược lại, khối cơ quan có trách nhiệm thực hiện chỉ thị của Tổng Giám Đốc, đồng thời tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình cũng như cho khối trực tiếp sản xuất Bên cạnh đó, sơ đồ cũng cho thấy mối quan hệ của khối cơ quan với khối trực tiếp sản xuất trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh cho thật hiệu quả.