Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần hoá dầu petrolimex

Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Một số khái niệm

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút ngời lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin việc và tham gia dự tuyển vào tổ chức Đây là một quá trình phức tạp mà nhà quản trị phải phân tách công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.

Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa trên các yêu cầu của công việc từ đó đa ra quyết định trong số các ứng viên ấy ai là ng- ời hội tụ đầy đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức.

Mục tiêu của tuyển mộ, tuyển chọn

Mục tiêu của tuyển mộ là tìm đợc tập hợp ngời xin việc đảm bảo cả về mặt chất và mặt lợng đối với công việc Mục tiêu của tuyển chọn là tìm đợc ngời phù hợp với công việc.

ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu

Tuyển mộ là một bớc đệm có ảnh hởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn nhân viên của tổ chức từ đó nó sẽ quyết định chất lợng nguồn nhân lực cho tổ chức Không chỉ ảnh h- ởng tới việc tuyển chọn, tuyển mộ còn ảnh hởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực nh: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động… sự tác động này đợc phản ánh qua sơ đồ sau:

Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

1 Biểu 1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ nhân lực và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

1 Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động xã hội - Năm 2004 – tr 96

Mức l ơng cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút ng ời có trình độ cao hơn

Ng ời lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn ng ời không có tay nghề

Tuyển mộ đ ợc đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể đ ợc đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những ng ời lao động đ ợc bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn

NhiÒu ng êi tham gia tuyÓn mé cho phép ng ời sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số ng ời đ ợc chấp nhận ảnh h ởng đến số ng ời cần thiết phải tuyÓn mé

Hình ảnh của công ty ảnh h ởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiÕt thu hót nh÷ng ng êi lao động có trình độ cao hơn

Những ng ời xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn

Cung về lao động sẽ ảnh h ởng đến mức l ơng và ng ời có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Đánh giá t×nh h×nh thực hiện công việc

Các mối quan hệ lao động Đào tạo và phát triển

Tuyển mộ có một vai trò rất quan trọng đối với tổ chức, tuy nhiên vai trò của tuyển chọn đối với tổ chức còn quan trọng

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp hơn vì quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đa ra đợc các quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất Tuyển chọn tốt sẽ tìm ra ngời đáp ứng đợc yêu cầu của công việc do đó nó là điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong công việc của tổ chức Tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức tránh đợc những thiệt hại, rủi ro gây ảnh hởng tới tài chính và uy tín của công ty Tuyển chọn tốt cũng giúp cho các hoạt động nhân sự khác có hiệu quả hơn và ít tốn chi phí hơn do phải tuyển chọn lại hay đào tạo lại… Để thực hiện công tác tuyển chọn có hiệu quả thì quá trình tuyển chọn phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kết quả sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động gắn liền với kế hoạch về nhân lùc.

- Tuyển đợc những ngời đáp ứng đợc yêu cầu của công việc nh chuyên môn, hiểu biết…

- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức.

TuyÓn mé nh©n lùc

Các yếu tố ảnh hởng tới quá trình tuyển mé

Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố bao gồm:

Các yếu tố thuộc về tổ chức:

- Uy tín của công ty

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhăn sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

- Chi phÝ cho tuyÓn méCác yếu tố thuộc về môi trờng:

- Các điều kiện về thị trờng lao động nh cung, cầu lao động

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

- Các xu hớng kinh tế của từng thời kỳ

- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định

Cơ sở của tuyển mộ nhân lực

2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Để xác định nhu cầu về nhân lực của tổ chức, các nhà quản trị phải thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đây chính là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về nhân lực về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu ngời có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra (xác định cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu ngời sẽ làm việc cho tổ chức ( xác định cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tơng lai.

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể đợc biểu diễn thông qua mô hình sau:

2 Biểu 2: Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

2 Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động xã hội - Năm 2004 – tr 70

Cầu sản phÈm N¨ng suÊt lao động

Thị tr ờng lao động bên trong

Thị tr ờng lao động bên ngoài

Cầu lao động Cung lao động

Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn

Nh vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực trớc hết là dự đoán cầu nhân lực và ớc tính cung nhân lực của tổ chức từ đó so sánh giữa cung và cầu nhân lực để đa ra giải pháp và kế hoạch về nhân lực cho tổ chức Kết quả so sánh cung cầu nhân lực sẽ xảy ra ba trờng hợp:

Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực, tổ chức thiếu nhân lực từ đó đa ra các giải pháp nh: thuyên chuyển lao động, điều hoà nội bộ, thăng tiến, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức làm thêm giờ,thuê tạm thời hoặc đa ra quyết định tuyển dụng;

Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, tổ chức thừa nhân lực lúc này tổ chức sẽ thực hiện thuyên chuyển lao động, đào tạo và phát triển, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời hay nghỉ luân phiên, cho thuê lao động hoặc giảm biên chế, giãn thợ…

Khi cung, cầu nhân lực cân bằng đây là trờng hợp lý t- ởng đối với các doanh nghiệp Tuy nhiên trong trờng hợp này các nhà quản trị nhân lực vẫn phải đa ra các kế hoạch hoá thuyên chuyển, đào tạo và phát triển cũng nh các dự tính thay thế, bổ sung nhân lực.

Có thể thấy rằng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản trị chiến lợc nguồn nhân lực, và nó là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực mà trong đó có công tác tuyển mộ và tuyển chọn.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện từng công việc cụ thể trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng công việc ấy nh: mục đích của công việc, tên công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của ngời thực hiện công việc đó; các yêu cầu đối với ngời lao động thực hiện công việc nh kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và làm nh thế nào là hoàn thành nhiệm vụ…

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động quản lý nhân lực vì nó cho ngời quản lý nắm rõ đ- ợc công việc của nhân viên và xác định đợc kỳ vọng của mình đối với ngời lao động Mặt khác ngời lao động cũng hiểu rõ công việc vì vậy thực hiện công việc một cách tốt hơn. Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin về công việc nh: các t liệu, thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động và các mối quan hệ thuộc công việc; các thông tin về điều kiện làm việc và thông tin về cơ sỏ vật chất kỹ thuật; các thông tin về yêu cầu của công viêc đối với ngời thực hiện… Các thông tin này sẽ đợc xử lý, đợc hệ thống hoá và trình bày dới dạng các bàn mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc là một văn bản giải htích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc, và những khía cạnh có liên quan đến một công việc cụ thể Nội dung của bản gồm 3 phần: xác định công việc, tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, các điều kiện làm việc.

Bản yêu cầu cầu công việc đối với ngời thực hiện là văn bản liệt kê các yêu cầu đối với công việc nh hiểu biết, kỹ năng kinh nghiệm để thực hiện công việc, trình độ giáo dục và các đặc trng cần thiết cho công việc…

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để phản ánh các yêu cầu của việc hoàn thành nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc cả về số l- ợng và chất lợng.

Các thông tin thu thập đợc từ kết quả phân tích công việc đợc phản ánh đầy đủ thông qua 3 văn bản trên và chúng đợc sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực nh:

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc

- Giảm biên chế cho công ty…

2.3 Đa ra các yêu cầu đối với ngời dự tuyển

Sau khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có nhu cầu về lao động và lựa chọn giải pháp tuyển dụng lao động thì dựa trên các kết quả phân tích công việc doanh nghiệp đó sẽ đa ra các yêu cầu đối với ngời dự tuyển Các yêu cầu này chính là bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện, nó gồm có: yêu cầu về chuyên môn để thực hiện công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, phẩm chất, tình trạng sức khoẻ…

Các yêu cầu này là nội dung chính của thông báo tuyển mộ nhân lực đồng thời cũng dựa trên các yêu cầu này mà các nhà quản trị nhân lực sẽ đa ra quyết định tuyển chọn hợp lý nhÊt.

Các nguồn và phơng pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển ngời các công ty có thể tuyển mộ ngời từ lực lợng lao động bên trong tổ chức hoặc từ thị trờng lao động ở bên ngoài Đối với các nguồn tuyển mộ khác nhau công ty sẽ lựa chọn các phơng pháp tuyển mộ khác nhau, mà cụ thể là các phơng pháp sau đây:

3.1 Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức

Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức hay thờng đợc gọi là nguồn nội bộ thờng hoặc tuyển nhân viên hiện hành đợc u tiên hơn Nguồn tuyển này có u điểm là nó tạo ra cơ hội thăng tiến cho ngời lao động vì vậy ngời lao động sẽ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn Mặt khác tuyển nhân viên hiện hành là những ngời đã quen với công việc, với công ty, do đó tiết kiệm đợc thời gian làm quen với công việc, với tập thể lao động và quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế đợc tối đa các quyết định sai trong để bạt và thuyên chuyển lao động.

Tuy nhiên nguồn tuyển này cũng có một số nhợc điểm đó là nó gây ra xung đột về tâm lý nh chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ sau đề bạt khi xuất hiện nhóm “ứng viên không thành công” Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi đợc chất lợng lao động Mặt khác khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chơng trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Đối với nguồn tuyển mộ này chúng ta sử dụng các phơng pháp:

* Thông qua bản thông báo tuyển mộ về các vị trí công việc cần tuyển ngời và các nhiệm vụ thuộc về công việc Bản thông báo này đợc gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức hoặc dán công khai để mọi ngời đợc biết và khuyến khích mọi ngời hội đủ điều kiện đăng ký tham gia.

* Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, thông qua phơng pháp này khả năng phát hiện ngời phù hợp với công việc cao

* Thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà tổ chức lập về từng cá nhân đợc lu trữ trong phần mềm nhân sự của tổ chức Danh mục này gồm các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp, và các phẩm chất của ngời lao động Dựa trên các danh mục này, các nhà quản lý lựa chọn ng- ời thích hợp đối với công việc.

3.2 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

Nguồn tuyển mộ bên ngoài là những ngời mới đến xin việc, gồm có: những sinh viên đã tốt nghiệp các trờng đại học,cao đẳng, trung học và dạy nghề đợc đào tạo cả ở trong nớc và nớc ngoài; những ngời đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ hoặc những ngời đang làm việc tại các tổ chức khác,nhân viên cũ của công ty, công nhân làm nghề tự do và các ứng viên tự nộp đơn xin việc.

Nguồn tuyển này có u điểm là tìm kiếm đợc lực lợng ứng viên là những ngời đợc trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống; đây là những ngời có cách nhìn mới đối với tổ chức và họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngời trong tổ chức phản ứng.

Nhợc điểm của nguồn tuyển này là mất thời gian cho ngời lao động mới làm quen với công việc; gây tâm lý thất vọng cho những ngời ở trong tổ chức vì họ cho rằng sẽ không có cơ hội cho họ thăng tiến, đồng thời nguồn tuyển bên ngoài tổ chức dễ mang lại các rắc rối về bí mật của đối thủ cạnh tranh khi tuyển ngời đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh. Đối với nguồn tuyển mộ này chúng ta áp dụng các phơng pháp thu hút nhân lực sau:

* Phơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức.

* Phơng pháp tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các ph- ơng tiện truyền thông nh báo chí, truyền hình, đài phát thanh, internet, tờ rơi…

* Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm để tìm kiếm ngời xin việc.

* Phơng pháp thu hút ngời tìm việc thông qua các hội chợ việc làm Phơng pháp này cho phép ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn

* Phơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử các cấn bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trờng đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm các sinh viên vừa tốt nghiệp, có hiểu biết chuyên môn.

* ứng viên tự nộp đơn xin việc là những ngời đến công ty một cách tự ý để nộp đơn xin việc vào công ty bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm ngời

Trên thực tế, để thực hiện tốt chơng trình tuyển mộ các công ty thờng sử dụng kết hợp nhiều phơng pháp tuyển mộ h- ớng tới cả nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài Tuyển mộ nhân lực là hoạt động rất tốn kém cho nên các cấp quản trị cần phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phơng pháp và nguồn nhân sự hữu hiệu nhất.

Các giải pháp thay thế tuyển mộ

Tuyển mộ là rất tốn kém, do đó khi có nhu cầu về nhân lực các công ty thờng xem xét các giải pháp chữa cháy cho nhu cầu nhân lực trong lúc tạm thời trớc khi đa ra các phơng án tuyÓn mé.

Trong sản xuất kinh doanh đôi khi các công ty, doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tiến hành tuyển chọn ngay đợc mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ Biện pháp này làm tăng thu nhập của ngời lao động, tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ phải tuân theo những quy định trong bộ luật lao động và nó có thể gây ra tình trạng só ngời làm giờ hành chính sẽ giảm, tăng khả năng gây tai nạn lao động, dễ dẫn đến tranh chấp và xung đột giữa ngời lao động và ng- ời sử dụng lao động

Khi một tổ chức gặp khó khăn về lao động thì tổ chức này có thể ký hợp đồng với tổ chức khác để họ thực hiện công việc của mình

* Nhờ giúp tạm thời: Đây là biện pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.

* Thuê lao động từ công ty cho thuê

Quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ có thể đợc tóm tắt nh sau: Trớc hết các nhà quản trị nhân sự phải lập kế hoạch tuyển mộ xác định nguồn tuyển và phơng pháp tuyển mộ, số lợng tuyển mộ và tỷ lệ sàng lọc; xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ; lựa chọn cán bộ tuyển mộ, tuyển chọn; tiến hành tuyển mộ và đánh giá lại quá trình tuyển mộ

3 BiÓu 3: TiÕn tr×nh tuyÓn mé

Môi trờng bên ngoài Môi trờng bên trong

3 Nguồn: Quản trị nhân sự – ThS.Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê - Năm 2003 – tr 114

Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài

Các ph ơng pháp nội bộ Các ph ơng pháp bên ngoài

Cá nhân đ ợc tuyển mộ Hoạch định TNNS

Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Thực trạng công tác tyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

Khái quát về Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

1 Khái quát về Công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex

Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Petrochemical Joint- Stock Company

Tên giao dịch viết tắt: PLC., JSC

Trụ sở chính: Số 1 Khâm Thiên, quận Đống Đa, Hà Nội Điện thoại: 04.8513205

Các chi nhánh: Xí nghiệp Dầu nhờn Hà Nội, Chi nhánh Hoá dầu Hải Phòng, Chi nhánh Hoá dầu Đà Nẵng, Chi nhánh Hoá dầu Sài Gòn, Chi nhánh Hoá dầu Cần Thơ.

Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng. Đăng ký kinh doanh: Số 0103003690 – Sở Kế hoạch và Đầu t thành phố Hà Nội. Đại diện theo pháp luật: Nguyễn Văn Đức.

Chức danh: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc.

2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (với tên gọi ban đầu là Công ty Dầu Nhờn) trực thuộc Tổng công ty Xăng Dầu Việt Nam- Bộ Thơng Mại, đợc chính thức đi vào hoạt động từ 01/09/1994 theo quyết định thành lập Doanh Nghiệp Nhà nớc

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp số 745/TM/TCCB ngày 09/06/1994 của Bộ Thơng Mại Đến nay, sau 9 năm không ngừng lớn mạnh cả về bề rộng, lẫn chiều sâu, từ chỗ chỉ kinh doanh một mặt hàng, nay đã đa dạng hoá về chủng loại mặt hàng cũng nh phơng thức kinh doanh Có thể nói Công ty đã thực sự trở thành doanh nghiệp lớn, là một trong những thành viên năng động của Petrolimex, phát triển ổn định và ngày càng có uy tín trên thị trờng trong và ngoài nớc với nhãn hiệu thơng mại PLC (là Công ty sản xuất kinh doanh hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực: Dầu mỡ nhờn; Nhựa đờng; Hoá chất) Chính vì vậy, ngày 13/10/1998 Bộ Thơng Mại đã có quyết định số 1191/1998/QĐ/BTM đổi tên Công ty Dầu Nhờn thành Công ty Hoá Dầu để đánh dấu và khẳng định một bớc chuyển mới về chất trong quá trình phát triển của Công ty Đến năm 2004 căn cứ theo Quyết định số 1801/20003/QĐ-BTM của

Bộ Thơng Mại về việc chuyển công ty Hoá dầu trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành công ty cổ phần Hoá dầu Petrolimex, Công ty đã thực hiện cổ phần hoá với 85% vốn Nhà níc.

3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Đặc điểm nổi bật mạng lới kinh doanh của Công ty CP Hoá Dầu Petrolimex đợc tổ chức rộng khắp trên phạm vi toàn quốc, với hệ thống cửa hàng bán lẻ trải rộng ở 61 tỉnh thành trong cả níc.

* Ngành/nghề sản xuất kinh doanh chính: Kinh doanh xuất nhập khẩu mỡ nhờn, sản phẩm hoá dầu, vận tải phục vụ công tác kinh doanh của Công ty.

* Các loại hình kinh doanh: Xuất nhập khẩu, sản xuất, kinh doanh, dịch vụ gia công pha chế, đóng gói…

* Phơng thức kinh doanh: Công ty đang thực hiện đa dạng hoá phơng thức kinh doanh:

- Là thành viên thứ 27 của hãng ELF Lub Marine (Cộng hoà Pháp)

- Cung cấp dầu nhờn hàng hải cho tàu biển trong nớc, nớc ngoài và tàu thuyền đánh cá tại cảng Việt Nam

- Phát triển hoạt động xuất khẩu sản phẩm đến các nớc trong khu vực nh Trung Quốc, Đài Loan, Phillipin, Thái Lan, Lào, Campuchia,…

- Dầu mỡ nhờn: Dầu nhờn động cơ dùng cho ôtô, xe máy; Dầu nhờn dùng cho công nghiệp; Dầu nhờn hàng hải dùng cho tàu thuyền; các loại dầu mỡ nhờn đặc chủng khác (dầu biến thế đIện, dầu thuỷ lực,…)

- Dung môi Hoá chất: Dung môi cao su, Xylene, Toluene, LAWS, PPG, TDI, IPA, MEK,…

- Nhựa đờng: Nhựa đờng đặc 60-70; 85-100 dạng phuy, dạng xá (bulk) Đặc biệt nhựa đờng xá đợc vận chuyển bằng xe bồn với nhiệt độ trên 120 0 C; Nhựa đờng lỏng MC-30; MC-70; Nhựa đờng nhũ tơng CPS.1, CSS.1; Nhựa đờng cứng…

* Thị trờng chính tiêu thụ sản phẩm/ dịch vụ của Công ty:

- Trong nớc: Trên toàn quốc

- Ngoài nớc: Lào, Campuchia, Trung Quốc, Đài Loan, Philipine

- Ngành dầu nhờn: BP, Castrol, Mobil, Caltex, Shell, APP (thuộc Tổng công ty hoá chất), Vidamo, công ty TNHH Toàn Tâm, Đông Dơng, …

- Ngành hàng nhựa đờng: ADCO, Shell, Catex…

- Ngành hàng hoá chất: Shell, Mobil, Vinachem, Vinaplas, Cemaco, Traseco, Chemco…

* Dây chuyền sản xuất, thiết bị, công nghệ chính của đơn vị đang sử dụng nhập từ Mỹ, Đức

Thực hiện chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm, PLC đã và đang giới thiệu đến ngời tiêu dùng các sản phẩm dầu nhờn động cơ thông dụng, các loại dầu nhờn công nghiệp, các loại dầu mỡ nhờn đặc chủng.

PLC đã đảm bảo cho thị trờng trong nớc và xuất khẩu các loại Dầu mỡ nhờn đạt tiêu chuẩn Quốc gia và Quốc tế mang nhãn hiệu nổi tiếng PETROLIMEX (PLC), ELF đợc đợc đóng dới dạng bao bì phuy, thùng, can, lon từ 0,7 l đến 200l tại hai nhà máy dầu nhờn có công nghệ tiên tiến ở thành phố Hải phòng và thành phố Hồ Chí Minh Với trên 100 chủng loại Dầu mỡ nhờn thoả mãn nhu cầu bôi trơn cho các thiết bị thuộc lĩnh vực đ- ờng bộ, đờng thuỷ, đờng sắt, hàng không và máy móc thiết bị công nghệ chuyên ding của các nhà máy, xí nghiệp sản xuÊt.

Ngày nay, các sản phẩm của PLC đã trở nên thân thuộc với ngời tiêu dùng trong cả nớc với chất lợng cao, bao bì đẹp, phơng thức phục vụ chu đáo.

Cùng với những hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Dầu mỡ nhờn, PLC còn đợc biết đến là một nhà cung cấp Nhựa đờng nóng dạng xá đầu tiên tại việt Nam.

Với các khu bể có sức chứa trên chục ngàn tấn và hệ thống công nghệ hoàn chỉnh, hiện đại tại thành phố Hồ chí Minh, Đà Nẵng (Quy Nhơn), Hải Phòng, Cần Thơ nhựa đờng nóng dạng xá của PLC đã và đang đáp ứng nhu cầu nhựa đờng trên mọi miền đất nớc,

Công ty CP Hoá dầu Petrolimex còn là nhà cung cấp các loại dung môi hoá chất nh: dung môi cao su, LAWS, Toluene, Xylene, PPG, TDI đợc sử dụng trong các ngành công nghiệp PU Với ph- ơng thức giao hàng bằng các xe bồn, ISO tank, container và các phơng tiện chuyên dụng khác đến tại kho khách hàng Với hệ thống kho cảng tiếp nhận, công nghệ nhập xuất tự động và phát huy cơ sở vật chất sẵn có với chơng trình đầu t mới, PLC đang phấn đấu trở thành bạn hàng đáng tin cậy trong việc cung cấp các loại dung môi hoá chất.

Không chỉ thuần tuý là nhà phân phối, PLC đã và đang tích cực đa dạng hoá hoạt động của mình trên các lĩnh vực đầu t nghiên cứu sản phẩm mới, cung cấp t vẫn, dịch vụ kỹ thuật và giải đáp kỹ thuật, bảo đảm môi sinh môi trờng Hỗ trợ cho các hoạt động này là một đội ngũ chuyên gia kỹ s giàu kinh nghiệm cùng với các trung tâm thử nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp gia ISO/IEC 17025 đợc trang bị các thiết bị hiện đại tại Hà Nội, Hải Phòng và TP Hồ Chí Minh.

* Quan hệ quốc tế: Liên tục phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đa dạng của khách hàng, PLC không ngừng tăng cờng phát triển mối quan hệ hợp tác Quốc tế BP, ELF, NISSHO IWAI, TAYCA… là những bạn đồng hành đã đặt niềm tin vào PLC.

Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công

1 Tình hình tuyển mộ, tuyển chọn của Công ty trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y:

1.1 Tình hình biến động lao động những năm gần đây:

Trong những năm gần đây do yêu cầu của sản xuất kinh doanh, và việc sắp xếp lại lao động dôi d để cổ phần hoá doanh nghiệp nên tình hình biến động lao động tại Công ty

Cổ phần Hoá dầu Petrolimex có nhiều biến động Xem xét báo cáo lao động các năm:

Số lao động đầu năm 592 576 501

Trêng líp ra 18 15 25 Đơn vị khác trong ngành chuyển đến 0 1 8 Đơn vị khác ngoài ngành chuyển đến 0 2 5

Hu trí trợ cấp hàng tháng 4 18 12

Hu trí trợ cấp 1 lần 0 9 4

Chuyển đơn vị khác trong ngành 1 5 4

Chuyển đơn vị khác ngoài ngành 3 2 3

Số lao động cuối năm 576 501 510

Qua bảng trên ta có thể thấy là lao động các năm 2002,

2003 giảm rất nhiều, đặc biệt là năm 2003 số lao động của Công ty giảm 75 ngời Sơ dĩ lao động trong Công ty giảm mạnh là vì Công ty thực hiện theo nghị định 41/2002/CP – NĐ ngày 11/4/2002 của Chính phủ về việc giải quyết lao động dôi d, chuẩn bị cho việc cổ phần hoá doanh nghiệp Vì vậy đối với một số đối tợng đợc Công ty thực hiện chính sách cho nghỉ hu trớc tuổi, chấm dứt hợp đồng lao động chờ khi đủ tuổi nghỉ hu, cho nghỉ hu theo đúng tuổi qui định nhng còn thiếu thời gian đóng bảo hiểm xã hội tối đa một năm sẽ đợc Nhà nớc hỗ trợ đóng bảo hiểm cho những tháng còn thiếu, chấm dứt hợp đồng lao động đối với ngời lao động theo tiết c, mục II của thông t 11…

Nguồn lao động của Công ty các năm 2002, 2003 có xu h- ớng giảm nhng đến năm 2004 nguồn lao động của Công ty lại tăng lên Đó là vì năm 2004 sau khi thực hiện cổ phần hoá Công ty vẫn tiếp tục mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trên thị trờng trong nớc và thế giới do đó phát sinh cầu lao động.

Bên cạnh việc rà soát, sắp xếp lại doanh nghiệp, giải quyết lao động dôi d, Công ty vẫn tiếp tục thực hiện tuyển chọn thêm lao động có trình độ vào làm việc để đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức tinh gọn, năng động, linh hoạt.

1.2 Cơ cấu nguồn lao động của Công ty theo trình độ:

Chất lợng lao động là một yếu tố quan trọng để đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex cũng luôn quan tâm đến việc thu hút đợc một đội ngũ lao động lành nghề có trình độ cao, cũng nh việc bồi d- ỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty thực hiện chính sách sắp xếp, tuyển chọn, bồi dỡng lao động theo hớng chuyên môn, tinh thông nghề nghiệp do đó chất lợng nguồn nhân lực của Công ty tơng đối cao và ổn định Ta có thể thấy đợc chất lợng lao động của Công ty ngày 31/12 các năm

Cơ cấu nguồn lao động của Công ty phân theo trình độ

Chia theo trình độ chuyên môn:

Trên đại học 6 2 7 2 7 2 Đại học 216 68 229 69 231 69

Chia theo trình độ văn hoá:

(Nguồn số liệu: Báo cáo chất lợng lao động hàng năm của Công ty)

Nhận xét: Nguồn lao động của Công ty có trình độ cao, về trình độ văn hoá từ trình độ phổ thông cơ sở trở lên, không có trờng hợp nào cha tốt nghiệp tiểu học Trong đó tỷ lệ lao động đã tốt nghiệp cấp III là 86,8% năm 2002; 95,2% năm

Về trình độ chuyên môn của nguồn lao động trong Công ty: 100% lao động của Công ty đều có trình độ chuyên môn, kỹ thuật Với đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty có chuyên môn sẽ đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và ổn định cho Công ty Đây cũng chính là một lợi thế lớn của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nớc và trong hội nhập với thị trờng quốc tế.

1.3 Tình hình số lợng tuyển mộ, tuyển chọn: Để đảm bảo kế hoach sản xuất kinh doanh hàng nămCông ty vẫn đều đặn tuyển mộ, tuyển chọn lao động có trình độ cao vào các vị trí cần ngời trong Công ty

(Nguồn số liệu: Tổng kết qua các báo cáo thuyết minh tăng giảm lao động của các Chi nhánh, Xí nghiệp qua các năm)

Ta có thể thấy rằng số ngời đợc tuyển dụng lao động năm

2002 rất cao, và con số đó giảm mạnh vào năm 2003, có xu h- ớng tiếp tục tăng lên vào năm 2004 Trong đó số ngời đợc tuyển vào ở Chi nhánh Hoá dầu Cần Thơ là cao nhất, đó là vì Công ty đang thực hiện một số dự án về xây dựng cơ sở hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật ở Cần Thơ Trong năm 2004, Văn phòng Công ty tuyển dụng nhiều hơn, đó là vì ở Văn phòng Công ty mà cụ thể là Phòng Kế toán Tài chính và Phòng Tổ chức Hành

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp chính đang xây dựng và tổ chức thực hiện Cổ phần hoá cho toàn Công ty, vì vậy phát sinh yêu cầu nhân lực cao…

2 Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn của Công ty:

2.1 Quy tr×nh tuyÓn mé: a Giải pháp thay thế tuyển mộ

Khi Công ty có nhu cầu phải bổ sung lao động, trớc khi đa ra và xây dựng chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn lao động, để tiết kiệm chi phí cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn Công ty sẽ xem xét bổ sung lao động bằng các biện pháp sau:

Công ty chỉ đạo bố trí sắp xếp lại công việc cho hợp lý; Làm thêm giờ: có một số bộ phận trong Công ty thờng phải làm thêm giờ đó là các chi nhánh phải nhập hàng hóa từ tàu nên lệ thuộc vào giờ tàu vào cảng, để làm thủ tục xuất nhập khẩu, đón tàu hoặc phải làm tăng ca khi Công ty thực hiện các ch- ơng trình khuyến mại, hay có đặt hàng của khách hàng, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi Công ty vừa thực hiện ch- ơng trình cổ phần hoá nên các phòng nh phòng Tổ chức Hành chính và phòng Kế toán Tài chính đang phối hợp thực hiện cổ phần hoá nên có nhu cầu cao về nhân lực… Tuy nhiên Công ty luôn cố gắng sắp xếp, bố trí lại công việc để tránh không làm tăng quỹ lơng.

Bố trí điều động, thuyên chuyển lao động từ các chi nhánh, xí nghiệp, từ nơi thừa lao động sang nơi thiếu lao động;

Tuyển khoán gọn: áp dụng đối với trờng hợp thiếu lao động phổ thông ở các kho, nhà máy hoặc tuyển con em cán bộ công nhân viên của Công ty đang trong độ tuổi lao động nhng cha có việc làm;

Tìm kiếm từ nguồn lao động dự trữ là những ngời đã nộp đơn xin việc vào công ty từ những lần thi tuyển trớc nhng cha xin đợc việc Công ty xem xét thấy họ có đủ năng lực phẩm chất cho công việc… b Xây dựng kế hoạch tuyển mộ: Đợc quy định ở Điều 6 Chơng III Quy định về tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex.

Khi các giải pháp thay thế tuyển mộ tỏ ra không có hiệu quả, và việc tuyển dụng nhân viên mới là cần thiết, Công ty sẽ xem xét xây dựng kế hoạch tuyển mộ Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các đơn vị lập kế hoạch nhu cầu tuyển dụng lao động cùng với kế hoạch sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo, hớng dẫn của Công ty.(Theo biểu mẫu số 01/KH- TDLĐ: “Kế hoạch tuyển dụng lao động năm…”

Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

Phơng hớng phát triển của Công ty

Mục tiêu phát triển của Công ty là chất lợng, hiệu quả nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong những năm tới mà mục tiêu ngắn hạn là tăng sản lợng và doanh số, mở rộng thị phần; khai thác tối đa nội lực và tăng lợi nhuận giá trị công ty. Mục tiêu dài hạn là tăng giá trị doanh nghiệp trên thị trờng chứng khoán.

Trục sản phẩm trung tâm của Công ty là các sản phẳm hoá dầu và dầu khí khác, trong tơng lai Công ty tiếp tục thực hiện đa dạng hoá kinh doanh để hạn chế rủi ro khi có những biến động lớn theo chiều hớng bất lợi và ảnh hởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Hớng đa dạng hoá là phát triển kinh doanh sang các ngành khác thuộc lĩnh vực sản phẩm dầu mỏ, khí đốt, vật t thiết bị chuyên ngành hoá dầu, dịch vụ có liên quan nh: vận tải kho bãi, phân tích thử nghiệm, t vấn và dịch vụ kỹ thuật… Các lĩnh vực sản xuất vật t, nguyên liệu: các loại bao bì lon hộp phục vụ cho sản xuất kinh doanh mà hiện nay Công ty phải mua từ các nhà thầu phụ; cho thuê văn phòng, đầu t tài chính…

Nhiệm vụ trớc mắt của Công ty là đẩy nhanh nhịp độ kinh doanh, tập trung nâng cao mức khai thác công suất sản xuất của nhà máy, kho bể; nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, công nghệ.

Phát huy thế mạnh về kinh nghiệm, uy tín của mạng lới phân phối trong và ngoài Petrolimex hiện có, rộng khắp trên thị trờng toàn quốc và duy trì, phát triển các hoạt động kinh doanh tại thị trờng nội địa và xuất khẩu

Từng bớc tạo thế chủ động về nguồn nguyên vật liệu., sản phảm hoá dầu nhập khẩu thông qua việc: tìm kiếm và lựa chọn thêm các nhà cung cấp dầu gốc, phụ gia mới trên trên thế giới và trong khu vực đối với ngành hàng dầu mỡ nhờn; lựa chọn thêm một số nhà cung cấp mới có tiềm lực và uy tín bên cạnh hãng Bayer đối với nhóm hàng PU; tham gia các dự án sàn xuất các sản phẩm hoá dầu trong nớc, đặc biệt là các chủng loại thuộc ngành hoá chất đang có tính thơng mại cao.

Phát huy kiến thức và kỹ năng, thế mạnh khác của đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn Công ty để từng bớc hình thành lợi thế cạnh tranh, tạo ra thêm nhiều sản phẩm tiêu chuẩn, dịch vụ thuộc lĩnh vực hoá dầu mang thơng hiệu Petrolimex (PLC) thoả mãn nhu cầu thị trờng.

Xây dựng công ty theo mô hình tổ chức bộ máy tinh gọn và năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp có khả năng thích ứng với mọi biến động của cơ chế thị trờng và xu thế hội nhập hiện nay.

Hiện nay Công ty đã và đang thực hiện một số dự án lớn nhằm phát triển thị phần và nâng cao chất lợng sản phẩm.Trong đó có các dự án đầu t phát triển sản xuất nh: dự án kho hoá chất và xởng pha chế dầu nhờn tại kho Trà Nóc – Cần Thơ và dự án tham gia góp vốn với Công ty Cổ phần Hoá dầu Quân đội. Đối với công tác quản lý nguồn nhân lực, để có thể đạt đ- ợc các mục tiêu và hoàn thành các nhiệm vụ đã đặt ra Công ty đã xác định việc xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực là nhân tố thành công cơ bản của doanh nghiệp trong một nền kinh tế tri thức đang dần đợc hình thành ở Việt Nam. Công ty thực hiện qui hoạch cán bộ trong ngắn hạn và dài hạn căn cứ vào nhiệm vụ, chiến lợc sản xuất kinh doanh của từng thời kỳ; thực hiện đánh giá thờng xuyên để tạo sức ép phát triển đối với mỗi cán bộ mà cụ thể là thực hiện đánh giá 6 tháng/lần; luân chuyển cán bộ thờng xuyên với thời gian hợp lý và lấy chuyên môn của cán bộ làm chính Đối với công tác tuyển chọn, thờng xuyên liên hệ với các trờng đại học và các cơ sở đào tạo để tuyển chọn những sinh viên xuất sắc thông qua các chính sách u đãi về tiền lơng, đào tạo sau khi tốt nghiệp, đảm bảo điều kiện làm việc để tạo ra những nhân tố mới cho sự phát triển của Công ty. Đẩy mạnh đào tạo, đào tạo lại, đào tạo mới, tăng cờng tuyên truyền giáo dục truyền thống, nhận thức cho đội ngũ lao động, công nhân viên chức của Công ty Bồi dỡng đào tạo nâng cao tính chuyên nghiệp trong công việc của ngời lao động, đặc biệt của cán bộ quản lý và đội ngũ tiếp thị bán hàng để đảm bảo cạnh tranh đợc về cả thị trờng sức lao động và thị trờng kinh doanh.

Hoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý phát triển nguồn nhân lực, bồi dỡng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty, tạo điều kiện học tập và phát triển cho ngời lao động, xây dựng bầu không khí nơi làm việc thân mật, vui vẻ… Quan tâm, đầu t thích đáng cho việc nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống, cải thiện điều kiện làm việc của công nhân viên chức để tăng cờng sức khoẻ, nâng cao thể chất, văn hoá tinh thần cho ngời lao động.

Một số giải pháp

Xuất phát từ thực tế thực hiện công tác tuyển mộ tuyển chọn của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex, trên cơ sở phân tích u nhợc điểm của công tác này, em xin đa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex nh sau:

1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Công ty nên lập kế hoạch dài hạn về nhân lực dựa trên các kế hoạch dài hạn về phát triển sản xuất, kinh doanh, nh vậy sẽ giúp Công ty chủ động hơn trong việc xác định nhu cầu về nhân lực, chủ động hơn trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình Công ty sẽ xây dựng định biên lao động để xác định số lao động cần thiết cho Công ty, đồng thời phòng Tổ chức Hành chính phải khảo sát, đánh giá thị trờng lao động để xác định cung lao động của Công ty Từ đó ta thấy đợc số ngời lao động cần thiết của Công ty trong các thời kỳ phát triển và có các giải pháp đúng đắn Phòng Tổ chức Hành chính sẽ đa ra kế hoạch tuyển dụng nhân lực trong các trờng hợp Công ty có nhu cầu về nhân lực nh: đổi mới nhân lực, bổ sung nhân lực, thay thế cán bộ công nhân viên về hu hay khi chấm dứt hợp đồng lao động….

Sau khi phân tích cung, cầu lao động Công ty xây dựng bảng kế hoạch dài hạn về nhu cầu nhân lực trong tơng lai nh sau:

Bảng dự kiến nhu cầu nhân lực đến năm 2010:

N¨m 2010 Tổng số lao động chính thức

XN dầu nhờn Hà Nội

Bé phËn xuÊt nhËp khÈu

Kỹ s công nghệ thông tin

Dựa trên kế hoạch nhân lực đã đợc tổng hợp ở bảng này Công ty thực hiện tổ chức tuyển mộ, tuyển chọn cho tổ chức.

2 Thực hiện tốt hơn nữa công tác phân tích công việc:

Công ty nên dành nhiều sự quan tâm hơn nữa tới việc phân tích công việc để xây dựng nên các bản: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Ba bản này chính là căn cứ quan trọng nhất để tuyển mộ và đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

Bởi vì cùng với sự phát triển của kinh tế tri thức, xã hội loài ngời đã đạt đợc rất nhiều thành tựu khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ ứng dụng Ngày nay càng ngày càng có nhiều công cụ tiên tiến có thể làm việc thay thế con ngời ứng dụng khoa học kỹ thuật và sản xuất, kinh doanh buộc các nhà quản trị nhân sự phải phân tích lại công việc.

Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp với các phòng ban, đơn vị tổ chức phân tích công việc, xây dựng nên danh mục công việc cho Công ty Danh mục này sẽ là cơ sở để Công ty đa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, đồng thời nó cũng là căn cứ để Công ty mô tả các công việc cần tuyển ngời và quảng cáo về các vị trí làm việc mới hay để xác định các kỹ năng và các hoạt động làm tiêu thức để ra quyết định tuyển chọn Do yêu cầu của sản xuất kinh doanh và sự thay đổi của khoa học công nghệ ứng dụng trong Công ty, Công ty nên tổ chức phân tích công việc cho phù hợp với từng giai đoạn, đồng thời đảm bảo tính cập nhật của danh mục công việc.

3 Đa dạng hoá phơng pháp tuyển mộ, nguồn tuyển mộ: Để thu hút đợc đội ngũ nhân lực có trình độ đồng thời có thể thay đổi chất lợng lao động Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, khi có nhu cầu tuyển ngời ngay trong nội bộ tổ chức Công ty nên thông báo công khai và nên khuyến khích ng- ời lao động tự đề cử mình vào vị trí công việc nếu ngời đó cảm thấy có đủ khả năng và trình độ Nh vậy vừa giúp cho nhà quản trị nhân lực có thêm nhiều lựa chọn khi ra quyết định., vừa tạo ra động lực làm việc cho ngời lao động trong Công ty: họ có cơ hội thăng tiến, có cơ hội thay đổi môi trờng làm việc, thay đổi công việc, giảm tính nhàm chán đơn điệu của công việc, từ đó họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn. Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài Công ty nên mở rộng nguồn tuyển mộ hớng ra thị trờng lao động để thu hút thêm vào quá trình tuyển mộ những ngời đang thất nghiệp vì bỏ công việc cũ để tìm kiếm một công việc mới phù hợp với khả năng và nguyện vọng của họ; những ngời có năng lực từ những tổ chức khác không chỉ giới hạn là ngời từ các công ty trong ngành, Công ty có thể thu hút họ thông qua quảng cáo trên

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp truyền thôngn nh truyền hình, phát thanh, báo chí…, qua các hội chợ việc làm…. Đa dạng hoá nguồn và phơng pháp tuyển mộ là thay đổi cơ bản trong t tởng quản trị nhân sự của Công ty, nhng biện pháp này chắc chắn sẽ làm thay đổi mới tổ chức. Đối với đội ngũ tiếp thị, bán hàng – lực lợng ảnh hởng trực tiếp tới doanh số là đội ngũ lao động trẻ, năng động và sáng tạo nhng lại thiếu trình độ về marketing và kỹ thuật ngành hàng. Đây là một khó khăn khó khắc phục bởi vì đặc thù của ngành hàng yêu cầu nhân viên marketing phải hiểu đợc kỹ thuật ngành hàng vì vậy Công ty rất khó tuyển đợc nhân viên mà đặc biệt là các sinh viên ra trờng có đợc đồng thời cả hai kỹ năng này vì vậy, sau tuyển chọn Công ty vẫn phải đào tạo lại nhân viên mới Một giải pháp cho tình trạng này là Công ty nên tìm kiếm trên thị trờng lao động cho vị trí này từ các Công ty khác trong ngành hoặc các công ty cạnh tranh hoặc những ng- ời đã từng làm việc cho các công ty đó và đã bỏ việc….

4 Cải tiến tiến trình tuyển chọn nguồn nhân lực:

Bổ sung thêm phơng pháp trắc nghiệm để kết hợp với phần phỏng vấn ở các phần trên ta đã nói rất nhiều đến u điểm của phơng pháp thi trắc nghiệm và sự cần thiết phải kết hợp phơng pháp này cùng với phơng pháp phỏng vấn để tạo ra một hiệu quả tốt hơn Công ty nên bổ sung thêm trong phần thi tuyển của mình một bài thi trắc nghiệm về các nội dung nh: trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn, trắc nghiệm về sự thực hiện công việc, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm tính trung thực, trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc… Việc bổ sung hình thức thi trắc nghiệm này tuy nó làm tăng chi phí tuyển chọn của tổ chức nhng nó lại đánh giá đợc các ứng viên trên nhiều khía cạnh, do đó nó ảnh hởng đến quyết định tuyển chọn và kết quả thực hiện công việc trong tơng lai của Công ty Từ đó ta có thể thấy là biện pháp này sẽ làm tăng hiệu quả về mặt lâu dài.

Bổ sung nội dung cho phỏng vấn: phỏng vấn là một bớc rất quan trọng trong quá trình tuyển chọn Để thực phỏng vấn thành công có một số lu ý sau: Thời gian thực hiện phỏng vấn không nên quá dài, chỉ từ 20 -30 phút Không khí của buổi phỏng vấn phải rất thoải mái, phỏng vấn viên nên tạo điều kiện để ứng viên có thể đặt những câu hỏi, thoát khỏi tình trạng luôn bị động; không nên phỏng vấn trong phòng làm việc; thời gian phỏng vấn cần đợc thu xếp trớc để không bị quấy rầy trong quá trình phỏng vấn; để tạo không khí cởi mở thân mật, phỏng vấn viên có thể đa ra những câu hỏi đùa dí dỏm…

Về nội dung phỏng vấn không chỉ bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, nên xem xét thái độ quan điểm của ứng viên… để có thể tìm hiểu đợc kỹ hơn và chi tiết hơn nữa các thông tin về ứng viên, khả năng, mong muốn và nguyện vọng của ứng viên.

Bớc phỏng vấn trong tuyển chọn của Công ty có nội dung thờng xoáy vào trình độ chuyên môn của ứng viên, kinh nghiệm và trình độ nghe nói ngoại ngữ Muốn đánh giá các ứng viên một cách tốt hơn nữa các phỏng vấn viên nên bổ sung

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp thông tin cho phỏng vấn, làm phong phú nội dung phỏng vấn và đồng thời tạo đợc không khí phỏng vấn cởi mở hơn Phỏng vấn viên có thể cho ứng viên thảo luận về các vị trí cần tuyển: về trách nhiệm, về quyền hạn, cần điều chỉnh những gì trong t- ơng lai? Mức thù lao nh thế nào là hợp lý đối với vị trí công việc mà họ đang thi tuyển? Phỏng vấn viên cũng có thể đa ra những câu hỏi về thói quen, thái độ, quan điểm của ứng viên nh:

- Bạn thờng làm gì khi căng thẳng trong công việc?

- Bạn giải trí thế nào khi có thời gian rảnh rỗi?

- Bạn thích môn học nào nhất và cho biết lý do?

- Bạn ghét môn học nào nhất và cho biết lý do?

- Bạn theo đuổi mục đích gì trong cuộc sống và bạn đã làm gì để đạt mục đích đó?

- Theo bạn để đạt đợc thành công trong cuộc đời cần phải có những đức tính gì?

- Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách về một vấn đề mà bạn đã thực hiện đúng?

- Bạn sẽ giải quyết thế nào nếu nh chất lợng công việc không đợc nh ý?

- Ngời thủ trởng có cá tính nh thế nào thì phù hợp với bạn?

- Xin bạn cho biết một vài ý kiến về Công ty?

- Theo bạn những yếu tố nào khiến cho một tổ chức thành công?

Phỏng vấn viên cũng có thể đa ra các tình huống mà ứng viên có thể gặp trong công việc và yêu cầu ứng viên giải quyết các tình huống đó.

Hiệu quả của quyết định tuyển chọn phụ thuộc rất nhiều vào khâu phỏng vấn vì vậy Công ty nên chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn và lựa chọn các phỏng vấn viên phù hợp.

Kiểm tra xác minh độ chính xác của các thông tin đã thu thập đợc qua hồ sơ xin việc và quá trình thi tuyển Đây là một phơng pháp tuyển chọn để xác kiểm định về độ chính xác các thông tin về ứng viên mà ứng viên đã cung cấp cho Công ty. Tại các nớc Âu Mỹ và Nhật Bản, đây là một bớc tất yếu trong quá trình tuyển chọn và các cán bộ tuyển chọn không gặp khó khăn gì trong bớc này Tuy nhiên ở Việt Nam phơng pháp này tuy cần thiết nhng rất khó khăn Vì vậy hầu nh các Công ty đều bỏ qua bớc này khi tổ chức tuyển chọn Để hạn chế tối đa các rủi ro nh ăn cắp công nghệ, bí mật kinh doanh, Công ty nên bổ sung bớc này vào quá trình tuyển mộ

Định dạng
Số trang	86
Dung lượng	61,98 KB