Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, phương pháp định tính…
CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng
1.1.1.Khái niệm quản trị quan hệkhách hàng
Khái niệm CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) đã trở nên phổ biến trong doanh nghiệp từ nửa cuối thập kỷ 90 của thế kỷ 20 Tuy nhiên, cho đến nay, các nhà phân tích thị trường và nhà nghiên cứu vẫn chưa đạt được sự đồng thuận về định nghĩa chính xác nhất của CRM Dưới đây là một số khái niệm liên quan đến CRM.
Theo Philip Kotler, CRM áp dụng công nghệ thông tin để thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó tạo ra các giao tiếp cá nhân hóa với khách hàng Việc này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn gia tăng giá trị lâu dài cho mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Theo Kumar, CRM là chiến lược lựa chọn khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ nhằm tối đa hóa lợi nhuận và tương tác với khách hàng Mục tiêu chính là tối ưu hóa giá trị hiện tại và tương lai của khách hàng đối với công ty.
CRM có thể được hiểu từ ba quan điểm chính: đầu tiên là yếu tố công nghệ, thứ hai là quy trình kinh doanh hoặc bán hàng, và cuối cùng là xem CRM như một chiến lược kinh doanh tổng thể.
CRM được xem như một giải pháp công nghệ, là hệ thống thông tin tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau Bằng cách áp dụng các phương pháp phân tích, CRM cung cấp báo cáo và bảng biểu giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng, thị trường, và các vấn đề quan trọng khác trong hoạt động kinh doanh.
Quan điểm coi CRM như một giải pháp quy trình kinh doanh hay bán hàng:
CRM được coi là một quy trình bán hàng quan trọng trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, thể hiện năng lực của doanh nghiệp trong việc tiếp cận và thực hiện giao dịch với khách hàng Đối với các doanh nghiệp thương mại, CRM là trung tâm của toàn bộ hệ thống quản lý, giúp tìm hiểu nhu cầu và hành vi của khách hàng trong quá trình mua bán Mục tiêu của CRM là phát triển mối quan hệ thân thiết hơn với khách hàng thông qua việc thu thập thông tin và phản hồi từ họ Mặc dù có nhiều yếu tố công nghệ liên quan, CRM không chỉ đơn thuần là phần mềm quản lý quan hệ khách hàng mà còn là một quy trình tổng thể giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả trong việc phục vụ khách hàng.
Quan điểm coi CRM như một chiến lược kinh doanh là một cách tiếp cận toàn diện, nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng, theo định nghĩa của Gartner Cụ thể, CRM được hiểu là tập hợp các hoạt động chiến lược để lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng, dựa trên việc điều chỉnh các quy trình tạo ra lợi ích cho cả hai bên.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về CRM, nhưng mục tiêu cốt lõi vẫn là chăm sóc và giữ chân khách hàng bằng cách cung cấp giá trị và sự hài lòng vượt trội.
Nhiều doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào khách hàng bên ngoài mà bỏ qua một yếu tố quan trọng: chính nhân viên của họ Sự thất bại trong việc hiểu nhu cầu thực sự của khách hàng, phong cách phục vụ và dịch vụ hậu mãi kém chất lượng đều xuất phát từ việc không nhận thức đúng về "khách hàng" trong CRM Do đó, doanh nghiệp cần xem xét lại và coi nhân viên phòng ban như những khách hàng cần được quan tâm và chăm sóc đầu tiên.
Để ký kết nhiều hợp đồng hơn, hãy dành thời gian trao đổi với nhân viên kinh doanh Để khách hàng có những đánh giá tích cực về sản phẩm, hãy tổ chức khóa đào tạo đặc biệt cho đội ngũ bán hàng Để cải thiện hiệu quả công việc, cần thiết phải kết nối các phòng ban trong doanh nghiệp.
Nguồn: Nguyễn Văn Dung, 2010, Quản lý Quan hệ khách hàng
Hinh 1.1: Mối quan hệ khép kín trong CRM
Bản chất của CRM nằm ở việc xây dựng và duy trì mối quan hệ Doanh nghiệp cần tạo ra các vòng tròn khép kín giữa chủ doanh nghiệp, nhân viên nội bộ và khách hàng bên ngoài để phát triển mối quan hệ bền vững.
Mục đích chính của CRM là gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, từ đó vượt qua đối thủ cạnh tranh Hệ thống CRM không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn giúp giảm chi phí, giảm lãng phí và hạn chế phàn nàn từ khách hàng Hiệu quả của CRM cũng góp phần giảm căng thẳng cho nhân viên, nâng cao năng suất lao động Bên cạnh đó, CRM cung cấp thông tin thị trường kịp thời và tạo kênh giao tiếp trực tiếp với khách hàng, giúp doanh nghiệp thu thập ý kiến phản hồi giá trị Một hệ thống CRM hiệu quả còn giữ chân khách hàng trung thành, giảm tỷ lệ mất khách và thu hút thêm khách hàng mới nhờ vào sự hài lòng cao hơn, giảm thiểu xung đột và tạo động lực cho nhân viên Tóm lại, việc áp dụng CRM giúp nâng cao hiệu quả trong cung cấp dịch vụ và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp nhà quản trị kiểm soát được hiệu quả của các quyết định marketing
Giúp bộ phận bán hàng rút ngắn chu kỳ bán hàng và cải thiện các chỉ số quan trọng như doanh thu trung bình mỗi nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng, và doanh thu trung bình mỗi khách hàng.
Giúp đội ngũ marketing tăng tỷ lệ phản hồi từ khách hàng cho các chiến dịch, đồng thời giảm chi phí tìm kiếm khách hàng tiềm năng và chuyển đổi họ thành khách hàng trung thành.
Bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ và hệ số thỏa mãn của từng nhân viên, đồng thời giảm thời gian phản hồi và giải quyết yêu cầu từ khách hàng Việc áp dụng quy trình phục vụ khách hàng mới sẽ giúp giảm chi phí hoạt động hiệu quả.
Lợi ích của một chương trình CRM hiệu quả nhờ tạo nên hiệu quả và sự hợp tác, bao gồm:
- Giảm giá thành sản phẩm, bởi những sản phẩm giờ đây rất phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Tăng cường sự hài lòng của khách hàng, bởi đây chính là mục đích cuối cùng (thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng)
- Đảm bảo cho doanh nghiệp tập trung vào các mối quan hệ và hoạt động bên ngoài
- Số lượng khách hàng sẽ ngày càng gia tăng
- Nắm bắt cơ hội 1 cách tối đa (tăng chất lượng dịch vụ, các thông tin tham khảo,…)
- Hướng tới tăng cường các nguồn lực thị trường và nắm bắt được thông tin về các đối thủ cạnh tranh
- Quan tâm hơn tới các hoạt động chưa hiệu quả để cải tiến.
1.1.4 Các yêu cầu của hệ thống CRM
Quy trình quản trị quan hệ khách hàng
Tìm hiểu về cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác thông tin thị trường mục tiêu, giúp phân đoạn hiệu quả thông qua phản ứng đa dạng và phân tích sâu sắc Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng Marketing cơ sở dữ liệu, một phương thức tiên tiến kết hợp công nghệ và phân tích để đáp ứng nhu cầu của nhóm mục tiêu Nhiều doanh nghiệp vẫn nhầm lẫn giữa danh sách khách hàng và cơ sở dữ liệu khách hàng; trong khi danh sách chỉ đơn thuần là thông tin liên lạc, cơ sở dữ liệu Marketing bao gồm các số liệu nhân khẩu học, tâm lý học, thói quen tiêu dùng và các chỉ số cá nhân khác Điều này tạo ra một tập hợp có tổ chức, phục vụ cho các mục đích Marketing như xây dựng danh sách khách hàng, bán hàng và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Cơ sở dữ liệu chất lượng giúp doanh nghiệp dự đoán nhu cầu đa dạng của khách hàng, nhận diện những khách hàng tiềm năng và gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành.
Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu
Việc xây dựng cơ sở dữ liệu Marketing yêu cầu đầu tư vào phần cứng, phần mềm, hệ thống thu thập dữ liệu và chi phí đào tạo nhân sự Hệ thống cần dễ sử dụng cho các nhóm Marketing như quản lý sản phẩm, quảng cáo và bán hàng Mặc dù tốn thời gian và chi phí, cơ sở dữ liệu hoạt động hiệu quả sẽ mang lại năng suất cao cho doanh nghiệp Ví dụ, hãng Polaroid đã sử dụng cơ sở dữ liệu để tiếp cận khách hàng cũ, giúp tăng doanh số gấp đôi và giảm chi phí quảng cáo xuống 30%.
Những hoạt động mà doanh nghiệp cam đoan trong nhận dạng khách hàng:
Để xác định khách hàng, cần thu thập thông tin như tên, địa chỉ, số điện thoại và số tài khoản ngân hàng Sau khi có thông tin nhận dạng, cần liên kết chúng với tất cả các giao dịch và tương tác của khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc, trong các đơn vị hoạt động khác nhau và tất cả các chi nhánh.
Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin doanh nghiệp giúp nhận diện khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc Việc lưu trữ và cập nhật thông tin nhận dạng của từng khách hàng trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu là rất quan trọng Ngoài ra, thông tin khách hàng, bao gồm dữ liệu nhận dạng, cần được xem xét và cập nhật thường xuyên để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng giúp nhận diện nhu cầu và hành vi tương lai của họ dựa trên thông tin thu thập được Để đạt được điều này, cần tạo sự sẵn sàng cho nhân viên và các bộ phận chức năng trong việc tiếp cận khách hàng Việc lưu giữ thông tin nhận dạng khách hàng một cách dễ dàng truy cập là yếu tố then chốt cho thành công Đồng thời, việc bảo mật thông tin cũng rất quan trọng, nhằm ngăn chặn việc sử dụng trái phép, vì thông tin khách hàng rất nhạy cảm, có tính cạnh tranh và ảnh hưởng đến quyền riêng tư của họ.
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng riêng biệt yêu cầu quyết định và hành động dựa trên thông tin cá nhân của từng khách hàng Để hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin như E-mail, Fax, Internet và điện thoại trực tiếp Đồng thời, cần đẩy mạnh quảng cáo để nêu bật lợi ích khi khách hàng giao dịch với doanh nghiệp Tất cả nhân viên cần được quán triệt tinh thần thu thập thông tin khách hàng để chủ động hỗ trợ và khuyến khích khách hàng tham gia chương trình hội viên Doanh nghiệp cũng cần đầu tư vào hệ thống lưu trữ để đảm bảo khả năng tiếp nhận lượng khách hàng tăng đột biến trong tương lai và nâng cao quyền lợi cho hội viên nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
Thông tin khách hàng được thu thập từ nhiều nguồn và phải được tập trung tại trung tâm điện toán của chi nhánh Trong trường hợp có sai sót, cần liên hệ với khách hàng để xác minh Sau khi hoàn tất việc thu thập, thông tin sẽ được truy cập qua hệ thống cung cấp dữ liệu nội bộ, nhằm theo dõi các hoạt động giao dịch của khách hàng với doanh nghiệp.
- Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem lại cho doanh nghiệp để tiến hành phân loại:
Khách hàng siêu cấp là những khách hàng hiện hữu, tức là những người đã có mối quan hệ với doanh nghiệp từ một năm trở lên hoặc đã từng thực hiện giao dịch Để xác định thứ tự xếp hạng, doanh nghiệp dựa vào lợi nhuận, trong đó những khách hàng mang lại hơn 1% lợi nhuận cho doanh nghiệp được gọi là khách hàng siêu cấp.
Khách hàng lớn là nhóm khách hàng chiếm dưới 4% trong tổng số khách hàng hiện có, bao gồm cả khách hàng siêu cấp Mặc dù số lượng không nhiều, nhưng họ có khả năng mang lại giá trị lớn cho doanh nghiệp trong tương lai Do đó, nhân viên phục vụ khách hàng cần có tầm nhìn xa để nhận diện những khách hàng này, và doanh nghiệp cần kiên nhẫn xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài.
Khách hàng vừa chiếm 15% trong tổng số khách hàng hiện tại Mặc dù không mang lại lợi nhuận cao như khách hàng lớn, nhưng nhóm khách hàng này vẫn đóng góp giá trị thực tế đáng kể cho doanh nghiệp.
- Phân loại khách hàng theo khu vực theo lượng bán hàng.
Khách hàng nhỏ chiếm 80% trong số khách hàng hiện hữu, nhưng giá trị mà họ mang lại cho doanh nghiệp rất hạn chế Mặc dù số lượng khách hàng lớn và tính lưu động cao, lợi nhuận tiềm ẩn từ nhóm này lại rất nhỏ Do đó, các doanh nghiệp lớn thường không chú trọng đến khách hàng nhỏ và xem họ như những khách hàng bình thường.
Khách hàng phi tích cực là những người đã từng mua hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp trong vòng một năm qua nhưng không mang lại doanh thu cho doanh nghiệp trong thời gian gần đây Tuy nhiên, họ vẫn có tiềm năng trở thành khách hàng trong tương lai.
Khách hàng tiềm năng là những cá nhân chưa từng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp nhưng đã có sự tiếp xúc ban đầu và thể hiện nhu cầu mua sắm Ví dụ, họ có thể là những người đã tìm hiểu thông tin và hỏi giá về sản phẩm của doanh nghiệp.
- Phân loại khách hàng căn cứ vào tiêu chuẩn tính chất khác nhau của khách hàng:
+ Khách hàng là doanh nghiệp và khách hàng là cá nhân
+ Khách hàng là doanh nghiệp mô hình lớn, vừa và nhỏ.
Khách hàng của công ty bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ và các cơ quan quản lý Nhà nước ở cả cấp trung ương và địa phương Việc phân loại khách hàng dựa trên tiêu chuẩn cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý thông tin khác nhau, từ đó giúp công ty đưa ra quyết định phù hợp để thỏa mãn nhu cầu đa dạng của từng doanh nghiệp.
- Phân loại khách hàng theo khu vực sở tại:
+ Căn cứ vào khu vực sở tại có thể chia thành: khách hàng bản địa, khách hàng ngoại tỉnh và khách hàng quốc tế…
+ Căn cứ vào vùng trực thuộc có thể chia thành khách hàng thành phố, khách hàng thị trấn và khách hàng nông thôn.
- Phân loại khách hàng theo mối quan hệ của khách hàng với công ty:
+ Khách hàng trung thành: Là khách hàng trung thành với sản phẩm của công ty nhưng khả năng bán hàng không lớn.
+ Khách hàng tăng trưởng mạnh: Là KH có khả năng bán hàng lớn.
+ Khách hàng không có tiềm năng: Là những khách hàng vốn có của công ty nhưng bán hàng chậm và không thấy sự phát triển trong tương lai.
+ Khách hàng cần quan tâm và chăm sóc:
- Căn cứ vào tình hình giao dịch của doanh nghiệp với khách hàng có thể chia khách hàng thành các loại:
+ Khách hàng tăng trưởng mạnh
+ Khách hàng không có tiềm năng
+ Khách hàng cần quan tâm và chăm sóc
Đánh giá hệ thống CRM
Đánh giá CRM là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp điều chỉnh các hoạt động không hiệu quả trong hệ thống quản lý quan hệ khách hàng Mỗi doanh nghiệp cần phát triển hệ thống đánh giá riêng để đo lường hiệu quả của CRM Đánh giá hiệu quả không chỉ phản ánh lợi ích mà CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh mà còn giúp doanh nghiệp nắm bắt tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra quyết định hợp lý.
Để đạt được mục tiêu kinh doanh, việc đánh giá và kiểm tra giá trị cá biệt hóa cho khách hàng là cần thiết nhằm phát hiện các vấn đề cần điều chỉnh Quản trị quan hệ khách hàng cần dựa vào mục tiêu cụ thể để kiểm soát và đánh giá các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp cũng như những hoạt động liên quan đến khách hàng.
+ Giá trị đạt được từ khách hàng.
+ Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra.
+ Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện.
+ Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận có liên quan.
+ Tỷ lệ thu nhận khách hàng.
+ Tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tượng.
+ Khả năng tiếp nhận thông tin khách hàng.
+ Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm.
+ Mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp: Thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
+ Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu KH.
+ Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm (theo tổng số khách hàng).
Nguồn: Nguyễn Văn Dung, 2010, Quản lý Quan hệ khách hàng
Các nhân tố tác động đến CRM
Sự bùng nổ công nghệ, đặc biệt là sự phát triển của các công nghệ mới, đã tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh của các tổ chức Sự gia tăng số lượng kênh marketing và thay đổi trong hành vi mua sắm của khách hàng đã diễn ra, đồng thời cũng nâng cao khả năng thu thập thông tin và quản lý dữ liệu Công nghệ CRM cho phép tổ chức khai thác sức mạnh của cơ sở dữ liệu và khai thác dữ liệu, cùng với các công nghệ tương tác như Internet, để thu thập và lưu trữ một khối lượng lớn thông tin khách hàng Qua đó, tổ chức có thể tích lũy kiến thức về khách hàng và chia sẻ những hiểu biết này trong nội bộ.
CRM không chỉ giúp tự động hóa quá trình tương tác với khách hàng mà còn cải thiện hiệu quả trong bán hàng, dịch vụ hỗ trợ và hoạt động marketing Điều này cho phép tổ chức đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng và hiệu quả hơn, từ đó tái cấu trúc quy trình kinh doanh một cách toàn diện.
Việc ứng dụng công nghệ hiệu quả giúp tổ chức đáp ứng mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ tùy biến Tổ chức có thể cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cá nhân hóa dựa trên hồ sơ khách hàng, đồng thời giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận thông tin về sản phẩm, dịch vụ và chương trình khuyến mãi Từ góc độ tổ chức, công nghệ cho phép nhận diện mối quan hệ khách hàng giá trị nhất, trang bị thông tin cần thiết cho nhân viên để nâng cao hiệu quả mua bán và phục vụ Công nghệ CRM giúp hợp nhất tổ chức và tạo ra môi trường chia sẻ hiểu biết về khách hàng, từ đó tập trung vào việc phục vụ những khách hàng tốt nhất.
Công nghệ hỗ trợ nhưng không thể thay thế con người, vì vậy việc đánh giá sai lệch vai trò của công nghệ trong chiến lược CRM có thể gây bất lợi cho tổ chức Nếu chỉ tập trung vào phần mềm CRM mà không đầu tư vào công nghệ phù hợp, chiến lược CRM sẽ khó thành công Tổ chức cần cải tiến quy trình, thiết lập cơ sở dữ liệu tốt nhất cho nhân viên và đảm bảo rằng công nghệ dễ vận hành để người dùng không gặp trở ngại.
Con người là yếu tố thiết yếu trong mỗi tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng doanh nghiệp và quản lý mối quan hệ với khách hàng Để duy trì lòng trung thành của cả khách hàng và nhân viên giỏi, doanh nghiệp cần có những hình thức công nhận và khen thưởng cho nhân viên về thành tích thu hút và giữ chân khách hàng giá trị.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giá trị và niềm tin giúp các cá nhân hiểu biết lẫn nhau và khách hàng, đồng thời quy định hành vi chung trong tổ chức Đây là yếu tố then chốt trong việc thực hiện chiến lược quản trị quan hệ khách hàng Sự thay đổi trong cách tiếp cận khách hàng là cần thiết và định hướng khách hàng trở thành một phần của văn hóa tổ chức, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Hơn nữa, văn hóa cũng quyết định chất lượng giao dịch trong doanh nghiệp.
DN và yếu tố tạo nên sự hiểu biết về khách hàng.
Ngân sách đóng một vai trò không nhỏ trong công tác đào tạo và quản lí CRM.
Phần mềm CRM không hề rẻ, vì vậy việc lựa chọn cẩn thận và xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý là rất quan trọng để tránh tổn thất lớn cho doanh nghiệp Chi phí ban đầu chỉ chiếm khoảng 30% tổng chi phí cho giải pháp CRM; 70% còn lại sẽ bao gồm việc điều chỉnh hệ thống theo yêu cầu, tích hợp với các ứng dụng khác, duy trì, triển khai, đào tạo sử dụng và nâng cấp hệ thống.
Kết luận chương 1
Chiến lược CRM là yếu tố then chốt trong việc định hình các chương trình và hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược phù hợp sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả tương tác với khách hàng.
Để xây dựng chiến lược CRM hiệu quả, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố cơ bản và lựa chọn kiểu chiến lược phù hợp với điều kiện kinh doanh của mình Các nhà quản trị cần nắm vững quy trình tổ chức thực hiện chiến lược CRM, đồng thời huy động sự tham gia và đóng góp của nhiều thành viên trong doanh nghiệp.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH HÓA DẦU ĐÀ NẴNG
Khái quát về Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh Đầu năm 1990, để tiến hành hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn tại thị trường Việt Nam, Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (TCT XD VN) – hiện nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam quyết định thành lập Phòng Kinh doanh Dầu nhờn; ngành kinh doanh dầu mỡ nhờn của TCT XD VN chính thức ra đời và bước vào chuyên môn hóa, nhiệm vụ khởi đầu là kinh doanh dầu mỡ nhờn mang thương hiệu Castrol BP.
Các công ty xăng dầu lớn thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam bao gồm Công ty Xăng dầu Khu vực I, Công ty Xăng dầu Khu vực II và Công ty Xăng dầu Khu vực III.
XD Khu vực V đã thành lập Phòng Kinh doanh Dầu nhờn (Phòng KD DN)
Ngày 09/06/1994, TCT XD VN thành lập Công ty Dầu nhờn, đánh dấu bước đầu trong việc xây dựng doanh nghiệp dầu mỡ nhờn 100% vốn nhà nước, phát triển thương hiệu Petrolimex Để phát triển hệ thống kinh doanh toàn quốc, các Phòng Kinh doanh Dầu nhờn từ các Công ty Xăng dầu khu vực được tách ra và nâng cấp thành các Chi nhánh hạch toán kế toán phụ thuộc Công ty Dầu nhờn.
Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng thuộc Tổng Công ty Hoá Dầu Petrolimex – CTCP hiện nay được biết đến với tên gọi Chi nhánh Hoá Dầu Đà Nẵng, được tách ra từ Phòng KD DN Công ty XD Khu vực V.
Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng được thành lập vào ngày 16/08/1994 theo quyết định số 162/TM/TCCB của Bộ Thương Mại, với phạm vi hoạt động trải dài trên 14 tỉnh, bao gồm 8 tỉnh Miền Trung và 4 tỉnh Tây Nguyên Văn phòng Chi nhánh tọa lạc tại tầng trệt của toà nhà Văn phòng Công ty XD Khu vực V, hướng ra sông Hàn, và chuyên kinh doanh duy nhất trong lĩnh vực dầu mỡ nhờn.
Hinh 2.1 Ban lãnh đạo của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng qua các thời kỳ
Vào năm 1997 và 1998, theo chủ trương của TCT XD Việt Nam, Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng đã mở rộng kinh doanh sang mặt hàng nhựa đường và hóa chất Petrolimex Để phù hợp với các lĩnh vực kinh doanh đa dạng hơn, từ ngày 14/10/1998, Công ty Dầu Nhờn đã chính thức đổi tên thành Công ty Hoá Dầu Petrolimex, và các Chi nhánh Dầu Nhờn cũng được đổi tên thành Chi nhánh Hoá Dầu, trong đó Chi nhánh Dầu Nhờn Đà Nẵng trở thành Chi nhánh Hoá Dầu Đà Nẵng.
Công ty Hoá dầu Petrolimex được cổ phần hóa theo quyết định số 1801/2003/QĐ/BTM của Bộ Thương mại vào ngày 23/12/2003, thực hiện chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước Ngày 31/12/2003, Công ty đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC), và từ ngày 01/03/2004, PLC chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần Chi nhánh Hoá dầu Đà Nẵng trở thành đơn vị trực thuộc, chuyên kinh doanh mặt hàng dầu nhờn.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh:
2.1.3 Sản phẩm và thị trường
Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng của Tổng công ty Hóa Dầu Petrolimex là một trong những doanh nghiệp tiên phong tại Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh hóa dầu, cung cấp các sản phẩm như dầu nhờn, nhựa đường và hóa chất Sau khi tái cấu trúc, chi nhánh này tiếp tục khẳng định vị thế và phát triển bền vững trong ngành hóa dầu.
Bộ phận kho trúc hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con và Tổng công ty, đã phát triển mạnh mẽ trên ba ngành hàng chủ chốt Với các lĩnh vực chuyên sâu, bộ phận này trở thành những người tiên phong trong công nghệ, hạ tầng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới ra thị trường.
Bảng 2.1 Danh mục sản phẩm Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
Stt Nhóm sản phẩm Số chủng loại
3 Dầu mỡ nhờn Hàng Hải 98
Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng chuyên trách kinh doanh sản phẩm Dầu mỡ nhờn với cơ cấu sản phẩm đa dạng, được phân loại thành các nhóm chính Để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, Chi nhánh đã sản xuất và phân phối nhiều loại dầu nhờn, bao gồm cả thương hiệu nội bộ và thương hiệu bên ngoài.
Thị trường dầu mỡ hiện nay đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt với sự góp mặt của hơn 200 thương hiệu lớn nhỏ Mỗi khu vực mà chi nhánh phân phối đảm nhiệm có mức tiêu thụ sản phẩm khác nhau, tạo nên sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.2 Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh hóa dầu Đà
Nẵng tại các tỉnh miền Trung năm 2021
Stt Tên khu vực Sản lượng (kg) Cơ cấu
Năm 2021, các tỉnh Đắk Lắk, Khánh Hòa và Thừa Thiên Huế dẫn đầu về sản lượng tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh, chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng sản lượng bán ra Ngược lại, Phú Yên, Ninh Thuận và KomTum ghi nhận mức tiêu thụ thấp nhất trong toàn bộ thị trường của chi nhánh.
Để khai thác hiệu quả các thị trường, chi nhánh cần tiến hành nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng một cách chuyên sâu Việc tăng cường hoạt động quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp nắm bắt chính xác nhu cầu của khách hàng, từ đó thu hút họ lựa chọn sản phẩm của chi nhánh.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và trong nước bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi đại dịch COVID-19, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đã nỗ lực vượt bậc để đạt được những kết quả kinh doanh quan trọng Bài viết này sẽ phân tích tổng quan kết quả hoạt động kinh doanh tổng hợp của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng trong giai đoạn 2017-2021, được thể hiện qua các chỉ tiêu trong Bảng 2.3.
Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2021 ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2020 2021 Tốc độ tăng BQ (%)
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 277.555 283.693 291.987 274.283 302.478 2,17
Trong đó: Doanh thu nội bộ 870 1.699 967 1.666 2.187 25,90
Trong đó: Giá vốn hàng bán 237.610 225.098 234.973 216.606 241.211 0,38
3.Lợi nhuận trước thuế 6.587 21.497 18.431 17.614 18.598 29,62 4.Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.318 4.299 3.686 3.684 3.719 29,62
5.Lợi nhuận sau thuế 5.271 17.198 14.745 13.930 14.878 29,62 6.Tỷ suất lợi nhuận (%) 1,90 6,06 5,05 5,08 4,92 26,86 7.Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí (%) 1,94 6,54 5,37 5,41 5,22 28,12
Theo bảng 2.3, hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh đã có sự phát triển từng bước, mặc dù gặp phải một số khó khăn Cụ thể, doanh thu trung bình giai đoạn 2017-2021 tăng trưởng đạt 2,17% mỗi năm, trong khi lợi nhuận sau thuế tăng trưởng trung bình rất cao, đạt 29,62% mỗi năm.
Thực trạng áp dụng CRM tại Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
2.2.1 Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng của Chi nhánh
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) giúp doanh nghiệp kết nối và chăm sóc khách hàng cũ, từ đó giảm chi phí và tăng doanh thu Nhờ vào CRM, doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về hành vi và nhu cầu của khách hàng, cho phép đưa ra những giải pháp hiệu quả nhất để đáp ứng mong đợi của họ.
Khi nắm vững thông tin về khách hàng, nhà quản lý có thể phát triển các chiến lược và quy trình làm việc hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.
Lãnh đạo Chi nhánh nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và đã đặt ra những mục tiêu cụ thể cho hoạt động này nhằm nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng.
Sử dụng CRM như một công cụ kiểm soát thị trường Miền Trung và Tây Nguyên giúp chiếm lĩnh và làm chủ thị phần hóa dầu ở thị trường này.
Sử dụng công cụ CRM một cách hiệu quả giúp phân loại khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu, từ đó đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của họ, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Sử dụng công cụ CRM giúp doanh nghiệp nắm bắt thông tin khách hàng nhanh chóng, từ đó dự đoán nhu cầu tiêu thụ hiệu quả Đồng thời, công cụ này cũng giảm thiểu khiếu nại về sản phẩm và giải quyết các vấn đề của khách hàng một cách nhanh chóng, tạo dựng niềm tin và tăng cường sự trung thành từ khách hàng.
Công cụ CRM hỗ trợ chi nhánh trong việc truyền tải thông tin, thông điệp và thông báo đến khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả, dựa trên dữ liệu khách hàng được thu thập từ hệ thống CRM.
Công cụ CRM là giải pháp hiệu quả để cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng cũ Nhờ vào việc cung cấp dịch vụ tốt hơn, doanh nghiệp không chỉ duy trì lượng khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới thông qua sự truyền miệng tích cực từ những khách hàng đã hài lòng.
2.2.2 Thu thập dữ liệu khách hàng
Việc thu thập dữ liệu khách hàng là một bước quan trọng trong quản trị quan hệ khách hàng Tại Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng công ty hóa dầu Petrolimex, quy trình này được thực hiện qua nhiều bước cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phục vụ khách hàng tốt hơn.
Bước 1: Thu thập thông tin
Có nhiều phương pháp thu thập thông tin khách hàng, nhưng chủ yếu có hai hướng: trực tiếp và gián tiếp Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng thuộc Tổng công ty hóa dầu Petrolimex kết hợp cả hai phương pháp này thông qua những cách thức cụ thể.
Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là phương pháp mà nhân viên kinh doanh thực hiện phỏng vấn hoặc phát phiếu khảo sát để thu thập thông tin Phương pháp này mang lại ưu điểm là nhanh chóng và chính xác trong việc lấy thông tin cần thiết Tuy nhiên, nhược điểm của nó là số lượng nhân lực hạn chế và chi phí thu thập thông tin tương đối cao.
Chi nhánh thu thập thông tin khách hàng thông qua các phương tiện kỹ thuật như điện thoại, Email và Fax, nhằm đảm bảo hiệu quả trong việc tiếp cận và nắm bắt thông tin cần thiết.
Lấy thông tin từ các khiếu nại của khách hàng là phương pháp quan trọng giúp chi nhánh hiểu rõ hơn về giá trị sản phẩm và dịch vụ mà mình cung cấp Những khiếu nại này không chỉ phản ánh nhu cầu thực tế của khách hàng mà còn là cơ sở để chi nhánh điều chỉnh và cải tiến dịch vụ, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hài lòng.
Bước 2: Ghi nhận thông tin
Sau khi thu thập thông tin từ nhiều kênh, chi nhánh quản lý dữ liệu khách hàng đại lý bằng các phần mềm cơ bản như Excel và Word, bao gồm các thông tin quan trọng như tên đại lý, địa điểm, số điện thoại, fax, mã số thuế, sản lượng mua, chính sách marketing và tình trạng thanh toán Tuy nhiên, phương pháp quản lý thông tin này quá thô sơ, gây khó khăn trong việc quản lý và truy vấn thông tin khách hàng Bài viết sẽ trình bày chi tiết về các thông tin khách hàng mà chi nhánh đã thu thập.
Bảng 2.5 Mẫu thông tin khách hàng của Chi nhánh
Thông tin khách hàng là những dữ liệu mà khách hàng tự cung cấp hoặc gửi theo yêu cầu của chi nhánh trong lần giao dịch đầu tiên, bao gồm tên khách hàng (cá nhân hoặc đại lý), địa chỉ, số điện thoại, số Fax, email, tình hình tài chính, mặt hàng và ngành nghề kinh doanh Những thông tin này giúp tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau giữa các bên.
Sau khi thu thập thông tin từ mẫu, phòng kinh doanh sẽ nhập dữ liệu vào Excel để quản lý khách hàng Các thông tin bao gồm tên khách hàng, mã khách hàng, địa chỉ email, số điện thoại/Fax, ngày sinh (nếu có), hình ảnh (nếu có) và mã khách hàng theo ký hiệu riêng Dữ liệu này được lưu trữ dưới dạng “Bảng T-Khách hàng”.
Hinh 2.2 Bảng dữ liệu truy xuất thông tin khách hàng
Kiểm soát đánh giá hiệu quả CRM
2.3.1 Kiểm soát và điều chỉnh CRM chi nhánh
Ngành hóa dầu là một lĩnh vực đặc thù với sản phẩm và hình thức kinh doanh riêng biệt, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế phát triển Tại Việt Nam, ngành hóa dầu gặp khó khăn về tính cạnh tranh và số lượng doanh nghiệp cung ứng còn hạn chế, dẫn đến việc kiểm soát và điều chỉnh CRM chưa được chú trọng Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng đã bắt đầu quan tâm hơn đến khách hàng cũ và nỗ lực mở rộng tìm kiếm khách hàng mới.
Bảng 2.11 Quy mô khách hàng của Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Tiêu chí Năm Tốc độ tăng BQ
Quản trị quan hệ khách hàng là yếu tố then chốt giúp kết nối và duy trì mối quan hệ với khách hàng, từ đó tạo ra sự trung thành đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng hiện chưa thực hiện hiệu quả việc kiểm soát quá trình quan hệ khách hàng, dẫn đến việc chăm sóc và quan tâm đến cảm nhận của khách hàng còn hạn chế Hơn nữa, chi nhánh cũng thiếu bộ phận chuyên trách đánh giá hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng và chưa khai thác tốt các khách hàng tiềm năng, điều này gây khó khăn trong việc xây dựng các chính sách CRM phù hợp.
Mặc dù quy mô khách hàng của Chi nhánh đang gia tăng, nhưng tốc độ tăng trưởng khách hàng mới chỉ đạt 2,02%, thấp hơn nhiều so với mức tăng trung bình 13,8% của khách hàng cũ Điều này cho thấy phần lớn khách hàng cũ quay lại là những người đã rời bỏ chi nhánh trong những năm trước Ngành hàng có ít đối thủ cạnh tranh khiến việc khách hàng cũ quay lại diễn ra thường xuyên hơn Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng khách hàng mới thấp cho thấy Chi nhánh chưa thu hút được khách hàng tiềm năng.
Phân tích môi trường bên trong của Chi nhánh là bước quan trọng để đánh giá thực lực và năng lực quản trị quan hệ khách hàng Các yếu tố như chiến lược phát triển, nguồn nhân lực, tài chính, năng lực kinh doanh và công nghệ sẽ phản ánh năng lực cốt lõi của Chi nhánh Qua đó, Chi nhánh có thể xác định vị thế và khả năng thực sự của mình, từ đó đề ra mục tiêu và giải pháp cụ thể nhằm phát triển hoạt động quan hệ khách hàng, góp phần khẳng định vị thế mới trong tương lai.
2.3.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh
Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực nội tại của Chi nhánh, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực sẽ giúp xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, từ đó cải thiện khả năng quản trị quan hệ khách hàng của Chi nhánh.
Trong giai đoạn này, nguồn nhân lực của Chi nhánh duy trì sự ổn định mà không có biến động lớn Điều này cho thấy rằng nhân sự tại Chi nhánh đã đáp ứng hiệu quả nhu cầu lao động hàng năm.
Tuy nhiên, để phân tích sâu thêm chất lượng của nguồn nhân lực Chi nhánh, chúng ta xem kết cấu nhân lực ở hình 2.3 Đơn vị tính: Người
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính
Hinh 2.3 Cơ cấu trinh độ nhân lực Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
Kinh tế xã hội phát triển kéo theo nhu cầu tăng cao về cơ sở hạ tầng và nhiên liệu, dẫn đến sự gia tăng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ từ Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các đối thủ khác trên thị trường đòi hỏi chi nhánh phải cải thiện chất lượng dịch vụ để thu hút và giữ chân khách hàng, đảm bảo phát triển bền vững Yếu tố lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, với số lượng lao động có trình độ đại học nhiều nhưng vẫn còn nhiều lao động chưa qua đào tạo Điều này cho thấy chất lượng lao động tại chi nhánh chưa đạt yêu cầu cao, cần cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
2.3.2.2 Năng lực tài chính của Chi nhánh
Tài chính là yếu tố quan trọng quyết định sự ổn định và hoạt động liên tục của doanh nghiệp Một hệ thống tài chính vững mạnh giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu vốn ngắn hạn và dài hạn cho các hoạt động thường xuyên Sự quản lý tài chính hiệu quả sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hay thất bại trong kinh doanh của tổ chức.
Đánh giá năng lực tài chính của chi nhánh là cần thiết để hiểu rõ hơn về khả năng nội tại của chi nhánh, từ đó lập kế hoạch phân bổ tài chính hiệu quả cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Để minh họa tình hình tài chính của chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng trong giai đoạn 2017-2021, chúng ta sẽ tiến hành phân tích bảng 2.12.
Bảng 2.12 Tông hợp tinh hinh tài chính của Chi nhánh giai đoạn 2017-2021
TÀI SẢN Thuyết minh/ ĐVT 2017 2018 2019 2020 2021 I.Tài sản ngắn hạn (A) Tr.đ 21253 19072 17016 17260 21550
1.Tiền và các khoản tương đương tiền Tr.đ 9012 6856 4902 5026 3892
2 Các khoản phải thu ngắn hạn Tr.đ 6085 7495 8136 4973 6068
4 Tài sản ngắn hạn khác Tr.đ 0 188 0 0 42
II.Tài sản dài hạn (B) Tr.đ 2128 2127 1869 2784 3689
1 Các khoản phải thu dài hạn Tr.đ 0 0 0 0 0
TÀI SẢN Thuyết minh/ ĐVT 2017 2018 2019 2020 2021
2 Tài sản cố định Tr.đ 2128 1862 1626 2606 3469
3.Tài sản dài hạn khác Tr.đ 0 265 243 177 219
III.Nợ phải trả ( C) Tr.đ 18111 4002 4141 6114 10362
IV.Vốn chủ sở hữu (D) Tr.đ 5270 17197 14745 13930 14878
VI.Khả năng thanh toán ngắn hạn
Hệ số khả năng thanh toán hiện hành Lần 1,17 4,77 4,11 2,82 2,08
Hệ số khả năng thanh toán nhanh Lần 0,83 3,63 3,15 1,64 0,97
Hệ số khả năng thanh toán tức thời Lần 0,50 1,71 1,18 0,82 0,38
VII.Cơ cấu nguồn vốn
Tỷ lệ vốn cố định % 9,10 8,78 8,61 13,00 13,74
Tỷ lệ vốn lưu động % 13,44 71,09 68,17 55,61 44,32
Tỷ số nợ trên VCSH % 22,54 81,12 78,07 69,50 58,95
VIII.Hiệu suất sử dụng vốn
Hiệu suất sử dụng toàn bộ vốn Lần 11,87 13,38 15,46 13,68 11,98 Hiệu suất sử dụng vốn cố định Lần 130,43 152,36 179,57 105,25 87,19 Hiệu suất sử dụng vốn lưu động Lần 88,34 18,83 22,68 24,61 27,04
Nhìn vào bảng 2.12 ta thấy: a) Về khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành của Chi nhánh đã trải qua nhiều biến động, với chỉ số tăng mạnh từ 1,17 lần năm 2017 lên 4,77 lần năm 2018 Tuy nhiên, từ năm 2019 đến 2021, chỉ số này liên tục giảm, cụ thể là 4,11 lần năm 2019, 2,82 lần năm 2020 và chỉ còn 2,08 lần năm 2021 Nguyên nhân của sự giảm sút này chủ yếu do nợ phải trả cho người bán, thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước, cũng như sự gia tăng đột biến trong các khoản phải trả ngắn hạn nội bộ Mặc dù vậy, hệ số khả năng thanh toán hiện hành của chi nhánh vẫn duy trì ở mức cao (trên 2 từ 2018 đến 2021), cho thấy khả năng tự chủ tài chính tốt Tuy nhiên, nhược điểm của việc có hệ số cao là hiệu quả sử dụng vốn không tối ưu và đòn bẩy tài chính thấp, gây khó khăn cho chi nhánh trong việc đạt được sự tăng trưởng vượt bậc.
Khả năng thanh toán nhanh của Chi nhánh đã trải qua nhiều biến động, từ mức 0,83 lần vào năm 2017, tăng vọt lên 3,63 lần vào năm 2018, nhưng sau đó giảm liên tục xuống còn 0,97 lần vào năm 2021 Nguyên nhân chính của sự biến động này là do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19, khiến hàng tồn kho gia tăng và khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hóa Mặc dù hệ số thanh toán nhanh giảm, nhưng vẫn duy trì trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy Chi nhánh vẫn giữ được tính thanh khoản cao và khả năng thanh toán tốt.
Khả năng thanh toán tức thời của chi nhánh thường biến động tương tự như hai hệ số thanh toán đã đề cập trước đó Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu từ năm
Trong giai đoạn 2018-2019, khả năng thanh toán tức thời của chi nhánh cao, với tỷ lệ lần lượt là 1,71 và 1,18 Tuy nhiên, vào năm 2020, tỷ lệ này giảm mạnh xuống còn 0,82, và đặc biệt năm 2021 chỉ còn 0,38 Điều này cho thấy chi nhánh đã phải đối mặt với vấn đề thanh khoản nghiêm trọng, không thể thu hồi các khoản phải thu Nếu tất cả các khoản nợ đến hạn cùng một lúc, chi nhánh sẽ không đủ khả năng thanh toán hết các khoản nợ ngắn hạn, dẫn đến tình trạng tài chính kém.
Kết quả phân tích cho thấy khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Chi nhánh trong những năm đầu tương đối ổn định, nhưng gặp nhiều bất ổn trong những năm tiếp theo Nguyên nhân chủ yếu là do khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hóa và sự gia tăng mạnh mẽ của các chi phí ngắn hạn.
Tỷ số vốn của Chi nhánh đang ở mức thấp và có xu hướng giảm dần, cho thấy khả năng tài chính của Chi nhánh chưa đạt yêu cầu Điều này ảnh hưởng đến hiệu suất sử dụng vốn của Chi nhánh.
Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại chi nhánh
Trong bối cảnh thị trường kinh doanh biến động và cạnh tranh gia tăng, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đã nỗ lực thu hút khách hàng thông qua quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Nhờ đó, hoạt động CRM của chi nhánh đã đạt được những kết quả tích cực.
Số lượng khách hàng có quan hệ tín dụng với Chi nhánh đã tăng trưởng ổn định qua các năm, với mức tăng trung bình đạt 12,66% mỗi năm Điều này cho thấy nỗ lực của Chi nhánh trong việc thu hút khách hàng thông qua quản trị quan hệ khách hàng Đặc biệt, việc thu hút lượng lớn khách hàng cũ quay lại với chi nhánh với tỷ lệ 13,8% mỗi năm là một thành công đáng ghi nhận, phản ánh tốc độ tăng trưởng cao của khách hàng cũ.
Chi nhánh đang nâng cao hoạt động quan hệ khách hàng thông qua việc đầu tư vào chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng Việc áp dụng chiết khấu lên đến 22% so với giá công bố giúp tăng cường khả năng cạnh tranh Bên cạnh đó, chi nhánh còn cung cấp các chính sách hỗ trợ quảng cáo, chuyên viên khách hàng và vượt sản lượng Đặc biệt, chi nhánh cũng chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng vào các dịp Lễ, Tết.
Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh đã được nâng cao, với việc thu thập thông tin, đánh giá và phân loại khách hàng Chi nhánh đang nghiên cứu để xây dựng các chính sách sản phẩm và dịch vụ phù hợp cho từng loại khách hàng Nhờ vào thông tin khách hàng đã thu thập, chi nhánh có thể cải thiện công tác chăm sóc khách hàng, từ đó đạt được kết quả kinh doanh tích cực.
Doanh thu của Chi nhánh đã tăng trưởng ổn định qua các năm, luôn đạt mục tiêu đề ra, cho thấy hiệu quả trong công tác quản trị quan hệ khách hàng Điều này chứng tỏ rằng Chi nhánh đã thành công trong việc chăm sóc và khai thác khách hàng tiềm năng, với số lượng khách hàng mới tăng trung bình 2,02% mỗi năm trong giai đoạn vừa qua.
Chi nhánh đã tối ưu hóa việc chăm sóc khách hàng thông qua các kênh liên lạc như điện thoại, email và Zalo Bên cạnh đó, để nâng cao sự kết nối, Chi nhánh còn thực hiện các cuộc gặp gỡ trực tiếp với khách hàng theo lịch trình cố định Điều này thể hiện nỗ lực của Chi nhánh trong việc cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ khách hàng tại chi nhánh hiện chưa được thực hiện theo quy trình chuẩn, thiếu sự hỗ trợ từ phần mềm công nghệ hiện đại Việc quản lý thông tin khách hàng còn thô sơ, dẫn đến khó khăn trong việc tổng hợp và tìm kiếm thông tin, gây cản trở cho công tác quản trị quan hệ khách hàng.
Chất lượng nhân lực tại Chi nhánh còn hạn chế, với nhiều lao động chưa qua đào tạo và thiếu nhân viên có chuyên môn phù hợp cho hoạt động CRM Điều này gây khó khăn trong việc tư vấn cho phòng và lãnh đạo cấp trên về các kế hoạch và chiến lược công tác CRM của Chi nhánh.
- Chi nhánh chưa thật sự quan tâm đến công tác quản trị quan hệ khách hàng.
Do đó, ngân sách chi công tác quản trị khách hàng tại Chi nhánh còn quá ít.
Các chính sách nhằm cá biệt hóa khách hàng hiện chưa phong phú và hấp dẫn, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng và khả năng thu hút khách hàng mới.
Chăm sóc khách hàng thụ động thường chỉ diễn ra qua các kênh trực tiếp, điện thoại hoặc email, dẫn đến việc thiếu sự khác biệt và đa dạng trong các chính sách và chương trình chăm sóc khách hàng Hơn nữa, chi phí cho các hoạt động này cũng thường ở mức thấp, không đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Hiện tại, Chi nhánh chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên biệt, dẫn đến việc nhân viên thường phải kiêm nhiệm nhiều công việc Điều này khiến cho công tác chăm sóc khách hàng trở nên thiếu chuyên nghiệp và thụ động, ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng.
2.4.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh chịu ảnh hưởng từ nhiều nguyên nhân khác nhau, được phân chia thành hai nhóm chính: nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan.
- Nhóm nguyên nhân khách quan
Chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hóa dầu tại khu vực Miền Trung – Tây Nguyên, nơi có lượng khách hàng đông đảo và nhu cầu đa dạng Tuy nhiên, chi nhánh gặp khó khăn trong việc đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của tất cả khách hàng.
Chi nhánh hiện tại có quy mô nhỏ, dẫn đến chi phí vận hành hệ thống CRM hiện đại cao hơn doanh thu Do đó, việc triển khai đào tạo chuyên môn cho nhân viên và áp dụng công nghệ hiện đại trong quản trị quan hệ khách hàng vẫn chưa được thực hiện.
Lãnh đạo Chi nhánh cần nâng cao sự quan tâm đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, vì hiện tại chưa có chỉ đạo rõ ràng cho việc phát triển, nghiên cứu và đầu tư vào lĩnh vực này.
