Nâng cao năng lực quản lý nguồn nhân lực cho công ty tnhh nội thất gia long

LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm NNL

Cho đến nay có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về nguồn nhân lực được đưa ra.

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Domhusch, 1995) Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người thực tế hiện có hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng.

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt dược mục tiêu của tổ chức (George T.Milkovich and John W.Boudreau – Hurman resourses management, Tr 9)

Nguồn nhân lực thep nghĩa hẹp và để có thể lượng hóa được trong công tác kế hoạch hóa ở nước ta quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động theo bộ Luật Lao Động Việt Nam( nam đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 tuổi đến hết 55 tuổi).

Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ Trong đó, lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao đông nhưng không có nhu cầu lao động.

SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QLKT 48A

Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.

Trong cuốn giáo trình Khoa học quản lý tập II, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, nguồn nhân lực trong tổ chức là tất cả các cá nhân, bao gồm thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất, tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.

Các yếu tố cấu thành NNL

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể nhận thấy qua các định nghĩa về nguồn nhân lực là nó được đặc trưng bởi các yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực khác của tổ chức:

+ Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu người nữa trông tương lai Đó là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ; nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức ( ví dụ; sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân).

+ Chất lượng nguồn nhân lực: được hiểu là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực

6 và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.

+ Cơ cấu nguồn nhân lực: Cơ cấu nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá xem xét nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, cơ cấu giới tính, cơ cấu độ tuổi nhân lực, cơ cấu cấp bậc nhân lực…Cụ thể, cơ cấu tuổi nhân lực được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau Cơ cấu cấp bậc nhân lực bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức Cơ cấu giới tính được hiểu là tỷ lệ nữ giới và nam giới trong đội ngũ nguồn nhân lực Cơ cấu trình độ đào tạo là tỷ lệ bằng cấp chuyên môn của nguồn nhân lực như tỷ lệ trình độ đào tạo đại học, cao đẳng, trung cấp, sau đại học…

Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyêt định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỷ lệ nhất định nhân lực.

Vai trò nguồn nhân lực

Nhân tố con người là nhân tố rất quan trọng giữ vị trí trung tâm đối với các nhân tố khác trong sự phát triển kinh tế xã hội.Con người được giáo dục đào tạo trở thành nguồn lực trực tiếp tạo ra giá trị vật chất – tinh thần ngày càng cao cho xã hội.Bên cạnh đó đội ngũ công nhân kĩ thuật lành nghề sẽ là nội lực cho sự phát triển kinh tế Cho nên nguồn nhân lực là thứ vốn quý cùng với tài lực, vật lực tạo nên dòng phát triển liên tục cho xã hội Trong bài viết này em xin đưa ra một số vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội nói chung dưới giác độ nghiên cứu vai trò của con người.

+ Con người với tư cách là lao động, tạo ra tất cả các của cải, sản phẩm với sức lực và sự sáng tạo không ngừng, vô tận. Để tồn tại và phát triển con người phải đáp ứng nhu cầu về vật chất Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà chính là nguồn gốc của động lực phát triển xã hội Để thỏa mãn

SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QLKT 48A không ngừng nhu cầu về vật chất – tinh thần ngày càng cao về số lượng cũng như chất lượng trong điều kiện các nguồn lực khác đều có hạn, con người ngày càng phát huy đầy đủ hơn về cả thể lực và trí tuệ cho việc phát triển không ngừng về kho tàng vật chất và tinh thần đó Do vậy sự tiêu dùng và sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là động lực của sự phát triển. Trong nền kinh tế thị trường, khối lượng và cơ cấu tiêu dùng là yếu tố quyết định về quy mô cơ cấu phát triển kinh doanh, dịch vụ Vì vậy những khu vực đông dân cư có nhu cầu cao và đó thường là những khu vực hấp dẫn đầu tư kinh doanh phát triển.

+ Với tư cách là người sản xuất ( người lao động) con người có vai trò quyết định đến sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước cũng như của doanh nghiệp.

Không thể không thừa nhận rằng với khả năng trí tuệ của mình là yếu tố cơ bản nhất của quá trình sản xuất.tất cả các kho tàng vật chất và văn hóa đã có và vẫn tiếp tục sáng tạo thêm làm phong phú sản phẩm của con người Trong bất kỳ môi trường sản xuất kinh doanh nào, lao động vẫn là một vấn đề then chốt đóng vai trò quan trọng Vấn đề cơ bản đó là cùng với môi trường sản xuất kinh doanh như cơ khí hóa, tự động hóa, công nghệ sinh học… sẽ dẫn tới sự thay đổi vị trí của lao động chân tay và lao động trí tuệ; trong đó lao động trí tuệ ngày càng được chú trọng bồi dưỡng và có một vai trò quan trọng.

Nói đến yếu tố con người ngày nay vai trò của nó càng được khẳng định; trong quá trình sản xuất con người được xem là một trong 3 yếu tố quyết định:

Sức lao động chính là con người, dù cho đối tượng lao động và công cụ lao động có hiện đại cũng không thể thiếu được sức lao động Bởi nếu thiếu yếu tố sức lao động thì yếu tố đối tượng lao động và công cụ lao động không thể phát

8 huy được hiệu quả của nó Suy cho cùng công cụ lao động cũng là sáng tạo của con người để phục vụ con người và vì con người.

Qua thực tế phát triển đã chứng minh yếu tố nguồn nhân lực trong tổ chức là yếu tố quan trọng nhất và quyết định nhất Do vậy chúng ta cần chăm lo tới yếu tố này; phải chăm lo về số lượng các loại nhân viên phù hợp với các loại công việc cũng như đảm bảo chất lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu về đặc điểm kỹ thuật công nghệ của từng loại công việc.

Thời đại ngày nay, thời đại mà tất cả đều thừa nhận yếu tố con người là quan trọng nhất, là sự quyết định nhất đến sự thành bại của tổ chức, đến uy thế địa vị và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp chính là ở chỗ tuyển dụng, xây dựng được đội ngũ nhân viên như thế nào? Có cách quản trị như thế nào? Sử dụng ra sao? Từ đó tạo ra sức mạnh tổng hợp và cũng thông qua đó phát huy sức mạnh tối đa, sức mạnh của ccacs nguồn lực khác có khả năng thích ứng với mọi điều kiện sản xuất kinh doanh nói chung.

Con người trong mọi thời đại đều hết sức quan trọng, con người với tiềm năng về trí tuệ dường như vô tận ở trong từng con người lao động.bất cứ một công ty hay tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, một nguồn tài nguyên dồi dào và một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công nghệ khoa học thần kỳ đi chăng nữa nhưng chúng chỉ phát huy tác dụng tốt và hiệu quả khi thông qua yếu tố con người.

Nói tóm lại, nguồn nhân lực vừa là nguồn vốn bền vững vừa là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, làm thế nào để phát huy và sử dụng được tốt nhất, hiệu quả nhất nguồn vốn và tài sản đó lại là bài toán đặt ra cho các nhà quản lý, sử dụng nguồn nhân lực.

Quản lý NNL

1 Khái niệm về quản lý NNL

Như đã nêu trong phân tích vai trò của nguồn nhân lực có thể trả lời cho câu hỏi vì sao phải quản lý nó và cho đến nay quản lý nguồn nhân lực ( QLNNL)

SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QLKT 48A vẫn luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan tâm hàng đầu Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức Quản lý NNL đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.

Theo nghĩa hẹp hơn , quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực , nhanh nhạy và cống hiến trong công việc Quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ ( A.J.Price.Human Resourece Management in a Business Context , International Thomson Business Press 2nd edition.2004 )

Tóm lại , quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó ( tr 380; Giáo trình khoa học quản lý II; Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật)

2 Nội dung quản lý NNL

Trong bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào của tổ chức, lập kế hoạch hay lập chiến lược hoạt động cho lĩnh vực đó quyết định thành bại ngay từ đầucủa các hoạt động đó Lập chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức cũng thế, nó không chỉ quyết định thành bại cho công tác quản lý nguồn nhân lực mà nó quyết định tới sự hưng suy của cả tổ chức Đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến

1 0 lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra.

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức

Ví dụ một công ty cung cấp nội thất , đồ dân dụng cần có một chiến lược nguồn nhân lực để thuê được những người bán hàng giỏi , một công ty xây dựng thì chiến lược nguồn nhân lực đưa ra để thuê được những kỹ sư giỏi

2.1.2 Vai trò của lập chiến nguồn nhân lực

Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Cụ thể như sau :

* Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng.

Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước , dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và phải sử dụng nguồn nhân lực thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

* Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó , tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê , sa thải , đào tạo, khen thưởng , động viên nhân lực trong tổ chức

*Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động , các chương trình trong tổ chức có lên tiếp tục hay không

* Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực , khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức

*Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến , bởi vì lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ có ít giá trị nếu các nhà quản lý trực tuyến không liên quan tích cực vào quá trình này

*Một chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan tới mọi cấp trong tổ chức , có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp , tăng trưởng nhanh , uy tín cao và tăng cường hợp tác với tổ chức khác

2.1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực

Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm 6 bước sau :

- Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực :

Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu này trả lời câu hỏi : tổ chức sẽ huy động và sử dụng nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của nó

- Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố :

+ Mức độ không chắc chắn

+ Tần suất của sự biến động

Việc phân tích 4 yếu tố của môi trường nhằm đưa ra chiến lược nguồn nhân lực thích ứng và phản ứng nhanh Việc phân tích môi trường kết thúc khi nhà quản lý nguồn nhân lực lĩnh hội được những gì sẽ diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai , dự đoán xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội , đâu là rủi ro đối với quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

- Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống và quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Bước này bao gồm :

+ Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực : cơ cấu tuổi , số lượng , cơ cấu giới tính , chất lượng nhân lực

+ Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực , cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc

+ Phân tích động cơ hoạt động , năng suất lao động nguồn nhân lực trong tổ chức

+ Phân tích hệ thống tuyển mộ lựa chọn đâo tạo bồi dưỡng nhân lực , hệ thống lương bổng phúc lợi …

Giới thiệu chung về NNL tại công ty Gia Long

1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH nội thất Gia Long được thành lập chính thức vào ngày 17/10/2000,tiền thân là cửa hàng bán buôn, bán lẻ, nhỏ với số lượng thành viên chỉ 2-3 người Cửa hàng đầu tiên được đặt ở 24 Cát Linh Mới đầu Công ty chỉ nhận lắp đặt trong phạm vi hộ gia đình, văn phòng công sở về sau khi đã có lượng vốn vững chắc , có đội ngũ kỹ thuật cao và dày dạn kinh nghiệm Công ty đã vươn tới những công trình có quy mô lớn như lắp đặt hệ thống đồ nội thất cho các khu trung cư , cho các tòa nhà cao cấp… Có những dự án lên tới hàng chục tỷ đồng.

Giờ đây với gần 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đồ nội thất Công ty đã làm nên những dấu ấn đậm nét , được các nhà chủ đầu tư tin tưởng Các công trình chạy dài trên cả nước, từ Bắc vào Nam Công ty đã đào tạo được đội ngũ cán bộ kỹ thuật , quản lý có trình độ chuyên môn cao, lành nghề , có khả năng kế thừa và phát triển để đảm nhận quản lý và thực hiện những dự án có quy mô lớn hơn nữa , có tính chất đặc biệt hơn nữa trong Quốc gia.

Công ty có năng lực máy móc, thiết bị thi công được trang bị đầy đủ và hiện đại đáp ứng nhu cầu thực hiện những công trình lớn, dài ngày , và cũng có thể đảm nhận nhiều dự án một lúc.

Ngoài ra Công ty còn có năng lực tài chính bằng vốn lưu động tự có và sự tín nhiệm của các Ngân hàng như Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam , Ngân hàng công thương Ba Đình, Ngân hàng công thương Đống Đa …đủ để đáp

SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QLKT 48A ứng phục vụ thực hiện các dự án có quy mô lớn, đảm bảo luôn kiểm soát được tiến độ và chất lượng dự án.

Công ty còn thường xuyên quan tâm đến các dự án , công trình đã được xây dựng thông qua khách hàng Quá trình bảo hành , bảo dưỡng cho khách hàng luôn được quan tâm một cách sát sao.

Với năng lực , kinh nghiệm và phương châm của lãnh đạo Công ty là : “ Chất lượng - Tiến độ - Giá thành ’’ Công ty TNHH nội thất Gia Long đã đang và sẽ là thương hiệu đáng tin cậy trong lĩnh vực sản xuất và lắp giáp đồ nội thất trên toàn quốc.

* Số liệu tài chính qua các năm: Đơn vị: triệu đồng.

STT Hạng mục Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Tổng tài sản lưu động

( Tổng hợp báo cáo tài chính 3 năm của công ty)

2 Định hướng phát triển NNL của Công ty Để có hướng đi rõ ràng, ngay từ ngày đầu thành lập cho tới nền kinh tế hội nhập hiện nay, công ty luôn đưa ra định hướng phát triển và mục tiêu cho mình:

- Đầu tư có kế hoạch hơn nữa tài – vật – lực để phát triển theo chiều sâu các hoạt động chủ yếu, là thế mạnh của công ty: kinh doanh, thi công sản xuất và lắp đặt nội ngoại thất;

- Phát triển công ty phù hợp với xu hướng phát triển chung của ngành xây lắp nội ngoại thất, tranh thủ triệt để các cơ hội, từng bước mở rộng quy mô của công ty

- Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, ban hành cơ chế điều hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Công ty để nâng cao trách nhiệm và khuyến khích người lao động và cổ đông đóng góp xây dựng công ty ngày càng phát triển;

- Liên doanh, liên kết với một số tổ chức, doanh nghiệp để từng bước tham gia vào các hoạt động đầu tư và kinh doanh bất động sản;

- Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, cùng với việc đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến và sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất;

- Chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Công ty theo hướng đa năng, đa dạng hóa sản phẩm nhằm giải quyết đủ việc làm cho người lao động và đạt hiệu quả kinh tế cao.

* Mục tiêu chủ yếu của công ty:

- Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của các thành viên đã đầu tư vào Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ đã được Hội đồng thành viên thông qua;

- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động chung của Công ty;

- Trở thành doanh nghiệp có uy tín và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh xây lắp nội ngoại thất.

Năm 2010 : - Tốc độ tăng trưởng đạt 20% so với năm 2009.

- Doanh thu tăng từ 2 – 3 lần so với năm 2009

- Lợi nhuận tăng ít nhất là 2 lần so với năm 2009. Đẩy nhanh việc hoàn thành các hợp đồng còn dở dang trong năm 2009, nhanh chóng tiến hành các hợp đồng mới kí kết, hoàn thành hợp đồng đúng thời hạn và sớm hơn thời gian dự định mang lại kết quả tốt cho hoạt động kinh doanh của công ty

3 Cơ cấu tổ chức quản lý và cơ cáu NNL của Công ty

3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý

3.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức & quản lý.

Cơ cấu của công ty bao gồm:

Cụ thể, cơ cấu của công ty được sơ đồ lại như sau:

Bộ phận thi công lắp đặt

Bộ phận sau bán hàng

3.1.2 Quyền hạn và nhiệm vụ của các vị trí quản lý. a Quyền hạn và nhiệm vụ của Hội đồng thành viên.

Thực trạng quản lý NNL Công ty TNHH Nội thất Gia Long

1 Thống kê cơ cấu NNL theo các chỉ tiêu :

CHỈ TIÊU NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009

Số lượng % Số lượng % Số lượng % Đại học 2 6.9 2 7.1 2 7.1

( Nguồn : Công ty TNHH nội thất Gia Long )

Qua bảng thống kê cho thấy số lượng lao động các loại trình độ đào tạo hầu như không tăng , số lượng nhân viên có trình độ không đổi hoặc giảm ( trình độ đại học không đổi , trình độ cao đẳng giảm ) Xu hướng phát triển ngày nay là phát triển các ngành sử dụng công nghệ cao thì việc nâng cao chất lượng lao động là khá quan trọng do đó công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình , hiện tại nguồn nhân lực của công ty đang hạn chế về trình độ chuyên môn , số nhân viên ngày này cần được chú trọng đào tạo lại Có như vậy thì mới đáp ứng được sự phát triển mới trong giai đoạn hiện nay

1.2 Cơ cấu nhân lực theo giới tính

Qua bảng số liệu ta thấy không có sự chênh lệch nhiều giữa nam và nữ , qua các năm số lao động nam có xu hướng tăng hơn so với số lao động nữ Cụ thể năm 2007 lao động nữ chiếm 45% , lao động nam chiếm 55% ; năm 2008 lao động nữ chiếm 39% , lao động nam chiếm 61% Do đặc thù kinh doanh của công ty việc số lao động nam chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động của công ty là đúng tuy nhiên tỷ lệ thực tế là chưa hợp lý Lãnh đạo công ty cần có chính sách điều chỉnh hợp lý để đạt được hiệu quả kinh doanh mục tiêu

1.3 Cơ cấu NNL theo độ tuổi

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

( Nguồn : Công ty TNHH nội thất Gia Long ) Đối với công ty có đặc thù kinh doanh theo hướng vận chuyển lắp đặt thì yếu tố cớ cấu lao động theo độ tuổi có ảnh hướng rất lớn tới chất lượng kinh doanh Nếu tỷ lệ lao động già càng cao thì khả năng đáp ứng đòi hỏi của công việc tương đối thấp ngược lại họ là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm Nếu tỷ lệ lao động của tổ chức là trẻ thì có lợi thế là sự nhiệt tình năng nổ , được tiếp nhận những kiến thức mới phù hợp với yêu cầu hiện tại nhưng ngược lại hạn chế về mặt kinh nghiệm Do vậy công ty cần có sự kết hợp hợp lý nhất giữa 2 nguồn lao động này để đạt được hiểu quả kinh doanh Qua bảng số liệu ta thấy cơ cấu theo độ tuổi của công ty là khá trẻ , số người từ 40 – 50 tuổi và trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ , những người này thường nắm vai trò lãnh đạo

4 2 trong công ty Lao động trẻ chiếm phần lớn cơ cấu lao động của toàn công ty , bên cạnh những ưu điểm nêu trên thì cũng có nhiều hạn chế Những người lao động trẻ này thường là công nhân, lao động trực tiếp , với cơ cấu lao động trẻ như vậy công ty cần phải có kế hoạch đào tạo phát triển , có như vậy mới đáp ứng được yêu cầu của công việc và đứng vững trong cạnh tranh Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty không có biến động nhiều qua các năm , điều này theo ý kiến chủ quan của em là tương đối phù hợp

2 Thực trạng quản lý NNL :

2.1 Thực trạng công tác lập chiến lược NNL :

Công ty TNHH nội thất Gia Long là một công ty nhỏ quản lý theo mô hình gia đình trị Công ty có số lượng lao động tương đối ít ( hiện nay là 28 lao động ) và ít có sự biến đổi Trong quá trình thực tập tại công ty em thấy rằng nếu như khi có nhiều hợp đồng thì công ty lại bắt đầu tuyển thêm nhân viên , cách làm như vậy nhiều lúc làm chậm trễ tiến độ công việc và làm mất niềm tin khách hàng Và thực tế công ty không có bộ phận quản lý nhân lực riêng biệt mà vẫn do giám đốc đảm nhận , nguyên nhân là do cán bộ quản lý ít , chưa có nhiều kinh nghiệm Một điểm nữa là các kế hoạch của công ty hầu hết chỉ là kế hoạch ngắn hạn và một số ít là kế hoạch trung hạn , kế hoạch dài hạn hầu như chưa có Trong ngắn hạn thì điều đó là quan trọng đối với công ty , góp phần vào thắng lợi kinh tế và đảm bảo cho sự sống còn của công ty , tuy nhiên trong dài hạn công ty sẽ vấp phải những khó khăn khó tránh khỏi Một tổ chức sẽ không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiều nhân lực cần thiết Trước xu thế phát triển của ngành trong thời gian gần đây thì đây là một thực tế cần giải quyết trong thời gian tới nếu không công ty sẽ gặp rất nhiều bất lợi trong cạnh tranh

2.2 Thực trạng công tác định biên NNL :

2.2.1 Công tác tuyển mộ , tuyển chọn nhân lực và biên chế nhân lực

Có thể nói hoạt động tuyển dụng là hoạt động quan trọng với bất kỳ tổ chức nào Một tổ chức có công tác tuyển dụng tốt bước đầu có một đội ngũ nhân lực tốt , đáp ứng được nhu cầu của công việc tuy nhiên đây là một công việc phức tạp nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố của môi trường bên trong hoặc môi trường bên ngoài của tổ chức Vì vậy không có quy trình chung cho các tổ chức mà tùy thuộc vào từng điều kiện và mục tiêu của tổ chức mà có các quy trình riêng Việc tuyển chọn số người lao động vào biên chế qua các năm của công ty tương đối ít vì như đã nói ở trên nguồn nhân lực của công ty hầu như ít biến động nhưng số lượng lao động tạm thời mà công ty thuê mướn là tương đối lớn Dưới đây là bảng thống kê số lượng người nộp hồ sơ và số người trúng tuyển của công ty qua các năm.

Bảng số lượng ứng cử viên nộp hồ sơ năm 2008,2009,2010

Bảng số lượng nhân viên hợp đồng được tuyển năm 2008 , 2009 , 2010

Sơ đồ: Quy trình tuyển dụng của công ty

Hợp đồng thuê lao động

Như đã nói ở trên, việc tuyển lao động trong công ty chủ yếu là lao động thuê mướn thời vụ, vì vậy quy trình tuyển chọn của công ty cũng khá đơn giản Khi lao động của công ty không đáp ứng đủ cho khối lượng công việc, công ty sẽ tiến hành tuyển thêm Trước hết giám đốc sẽ xem xét kế hoạch sử dụng nguồn lao động, đối chiếu với tình hình thực tế sau đó xem xét cần thuê thêm bao nhiêu lao động, ở những vị trí nào… sau đó chỉ thị cho bộ phận kinh doanh thực hiện việc tuyển chọn.

Tiếp theo là quá trình tuyển mộ, thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng xã hội và bên trong tổ chức Những người có nguyện vọng làm việc tại công ty sẽ phải nộp hồ sơ theo quy định của công ty Công ty sẽ xem xét các hồ sơ, sàng lọc các hồ sơ hợp lệ qua giai đoạn sơ tuyển Những người qua giai đoạn sơ tuyển sẽ bước vào giai đoạn tuyển chọn; người tuyển chọn sẽ căn cứ vào nhiều khía cạnh, yêu cầu của công việc để đánh giá nhằm chọn ra những người phù hợp nhất trong những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Công ty sẽ ký hợp đồng lao động với những người được thuê mướn sau thời gian thử việc và đạt yêu cầu công việc.

Qúa trình tuyển dụng của công ty bên cạnh đó vẫn mắc phải một số hạn chế:

Công tác tuyển chọn được công bố chưa rộng rãi, nhiều khi các thông tin tuyển dụng chỉ có nhân viên trong công ty biết  Nguồn tuyển dụng rất hạn chế. Việc tuyển mộ còn thiếu chủ động, công ty hầu như không có kế hoạch tuyển dụng, phải đến khi công việc quá nhiều mới bắt đầu tuyển dụng  hiệu quả tuyển dụng và sử dụng lao động không cao.

2.2.2 Công tác hòa nhập người lao động

Công tác làm hòa nhập người lao động là việc làm cho các nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận mà họ làm việc và với tổ chức Tại bất kỳ một tổ chức , công ty nào cũng đều cần phải có công tác này Qua thực tế thực tập tại công ty TNHH Nội thất Gia Long em nhận thấy khi một nhân viên mới

4 6 được tiếp nhận làm việc họ sẽ có một khoảng thời gian để thích nghi với công việc cũng như môi trường làm việc đặc biệt là bộ phận thi công lắp đặt Các hình thức để hòa nhập , thích nghi như có người hướng dẫn trực tiếp cho một người hoặc một nhóm người tìm hiểu về lịch sử hình thành và các mặt của công ty , hướng dẫn về các nội quy , quy định , điều lệ công ty và kỷ luật lao động, an toàn lao động, chế độ làm việc hàng ngày, các công việc hàng ngày phải làm và cách thức thực hiện công việc đó Nhờ công tác này mà người lao động có thể nhanh chóng hòa nhập với mọi người trong công ty , nhanh chóng đạt năng suất lao đông cao , góp phần thực hiện mục tiêu chung của công ty Tuy nhiên trong quá trình hòa nhập người lao động công ty cũng gặp một số các vấn đề phát sinh mà các nhân viên mới phải thích nghi , như thái độ không thiện cảm của nhân viên cũ “ ma cũ bắt nạt ma mới ’’ , chưa thích nghi ngay được với công việc … Nhưng đây là vấn đề không thể tránh khỏi trong bất kỳ tổ chức nào khi có nhân viên mới gia nhập

2.2.3 Công tác sắp xếp và bố trí lao động

Bố trí nhân lực là công tác có một vai trò rất quan trọng trong quản lý nhân lực Lao động được bố trí vào vị trí công tác phù hợp với năng lực chuyên môn , phù hợp với nguyện vọng sẽ tạo được động lực làm việc , động viên được sự đóng góp lao động ở mức cao nhất Công tác lưu chuyển nguồn nhân lực tại công ty hầu như không rõ nét ít có sự thay đổi vị trí Những nhân viên cũ làm việc tại những vị trí cố định , những nhân viên mới đa số là những người lao động thuê theo hợp đồng ngắn hạn ( thời vụ ) Trong quá trình lao động thử việc được bố trí vào làm việc tại các vị trí phù hợp với từng người Hàng năm căn cứ vào thời gian công tác , kết quả lao động và tình trạng sức khỏe của cán bộ công nhân viên mà công ty có chế độ phụ cấp hợp lý Trong quá trình lao động những nhân viên vi phạm kỷ luật lao động và điều lệ công ty tùy theo mức độ vi phạm sẽ có những hình thức kỷ luật phù hợp Những vị trí công tác không đáp ứng được nhu cầu của công việc thì sẽ được điều chỉnh lại thông qua việc thuyên

SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QLKT 48A chuyển công tác Công ty cũng có hình thức thuyên chuyển giữa các vị trí thuộc các bộ phận tương tự nhau để người lao động có thể đa dạng hóa công việc của mình đồng thời tạo cảm giác đỡ nhàm chán cho người lao động Song song với công tác đó công ty cũng chọn ra những nhân viên giỏi có năng lực để đưa vào những vị trí công việc cao hơn , do đó sẽ khuyến khích nhân viên tích cực lao động sáng tạo , đóng góp cho công việc Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như cán bộ quản lý ít , hầu như quyền lực tập trung trong tay giám đốc , còn hạn chế về trình độ và kinh nghiệm lên việc bố trí nhân lực còn nhiều sai sót , nhiều điểm chưa hợp lý , nhiều lúc việc bố trí nhân lực chỉ căn cứ chủ yếu vào hồ sơ của nhân viên Những điểm hạn chế này công ty cần phải có những biện pháp để sửa đổi và hoàn thiện hơn

2.3 Thực trạng công tác đào tạo phát triển NNL :

2.3.1 Thực trạng công tác đánh giá người lao động Đánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên , thông qua đó người quản lý có thể nắm bắt được năng lực nhân viên của mình Công tác đánh giá quyết định sự thăng tiến , khen thưởng , thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc Với mô hình công ty tương đối nhỏ lao động ít lên công tác đánh giá tương đối thuận lợi , hằng năm công ty đều có sự đánh giá tổng kết kết quả hoạt động của mỗi người để từ đó có chế độ lương thưởng xứng đáng và đưa ra các quyết định về nhân lực khác như bố trí nhân lực , tuyển dụng … Để đánh giá sự thực hiện công việc của một người lao động công ty đã áp dụng chu kỳ đánh giá là một năm , đôi khi trong một số trường hợp công ty cũng áp dụng chu kỳ đánh giá theo đợt hoàn thành công việc Theo ý kiến chủ quan của em việc đánh giá với chu kỳ là một năm là quá lâu , ví dụ như có những hợp đồng có giá trị được hoàn thành trong thời gian chỉ vài tháng nếu áp dụng chu kỳ đánh giá là một năm như thế sẽ chậm trễ trong việc động viên khuyến khích nhân viên có thành tích tốt cũng như chậm trễ trong việc sửa chữa lỗi lầm của những nhân viên chưa tốt Trong trường hợp này ta lên đánh giá theo chu kỳ là đợt hoàn thành công việc

4 8 như thế sẽ đảm bảo sự kịp thời trong khen thưởng và kỷ luật Hiện nay công ty đang sử dụng 2 hình thức đánh giá đó là đánh giá theo nhóm ( đánh giá tương đối ) và đánh giá theo từng cá nhân ( đánh giá tuyệt đối ) Đối với hình thức đánh giá theo nhóm việc áp dụng chủ yếu đối với công nhân và lao động phụ Hình thức này có ưu điểm là nhanh , chi phí đánh giá thấp nhưng nhược điểm của nó là dễ tạo ra mâu thuẫn trong cùng nhóm và giữa các nhóm , các nhân viên được cung cấp thông tin về công việc của mình nhưng không đầy đủ , những cái đúng và cái cần chỉnh sửa của họ không cụ thể như thế sẽ khó để họ thực hiện và điều chỉnh công việc Đối với hình thức đánh giá cá nhân thì áp dụng chủ yếu cho các loại lao động như kỹ sư và nhân viên văn phòng Tuy nhiên việc đánh giá theo hình thức này thường mang nặng tính hình thức , điều đó được thể hiện ở chỗ nếu là người quản lý , các trưởng phó bộ phận thì không bao giờ bị xếp loại thấp Ngoài ra việc đánh giá này còn mang nặng tính chủ quan , hay chịu tác động của các mối quan hệ cá nhân nên việc đánh giá còn chưa chính xác , thiếu tính công bằng lên không kích thích được tinh thần làm việc của người lao động mà có thể còn gây ra những xung đột mâu thuẩn trong tổ chức

2.3.2 Công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại công ty

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN LÝ

Định hướng phát triển NNL cho Công ty TNHH nội thất Gia Long

Căn cứ vào định hướng phát triển và các mục tiêu chung cũng như mục tiêu cụ thể của mình, công ty đã đưa ra định hướng phát triển NNL trong thời gian tới như sau:

- Lập ra cho mình một kế hoạch sử dụng lao động hợp lý nhất căn cứ vào tình hình thực tế công việc kinh doanh và nguồn lao động của mình.

- Liên tục và thường xuyên bồi dưỡng và đào tạo nâng cao chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ lao động của công ty.

- Chú trọng công tác tuyển chọn lao động, chọn dúng người đúng việc để có thể sử dụng lao động ngay sau khi thuê mướn.

Giải pháp và kiến nghị

1 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hợp lý Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài, các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch chiến lược dài hạn Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức mình tồn tại? Những việc gì cần phải làm?, Thông thường những tổ chức có quy mô nhỏ, hoạt động có tính đặc thù, sử dụng lao động đòi hỏi kỹ năng đặc biệt và đòi hỏi tính chuyên nghiệp, với trình độ như công ty TNHH cần thiết phải xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn và trung hạn nhưng phải rõ ràng, cụ thể và hợp lý (thời gian có thể 1năm,2 năm hoặc lâu hơn)

2 Xây dựng đội ngũ quản lý nhân lực có đủ chuyên môn nghiệp vụ

Phải nhận thức dược rằng giám đốc chưa hẳn đã là nhười giỏi về quản lý nhân lực, thuecj tế cho thấy giám đốc chịu sức ép công việc lớn, khó có thể giải

5 6 quyết tất cả các công việc Vậy có nên bổ sung thêm vào đó cán bộ quản lý nguồn nhân lực riêng biệt ?

Cần có một nhận thức mới về tầm quan trọng của cán bộ quản lý nhân lực để từ đó có phương hướng đào tạo cán bộ quản lý nhân lực tương xứng, phù hợp với công ty, có đủ năng lực và quyền hạn trong quản lý chuyên môn Quản lý nhân lực ngày càng có tầm quan trọng trong tổ chức, các hoạt động nguồn nhân lực cần phải đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh và tham gia vào việc đạt các mục tiêu của tổ chức Quản lý nguồn nhân lực chỉ có thể thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của tổ chức khi có sự phân định rõ ràng và sự nhìn nhận cùng chia sẻ về trách nhiệm và quyền hạn quản lý nguồn nhân lực giữa những người quản lý khác trong tổ chức và bộ phận chức năng về nguồn nhân lực cũng như có sự kết hợp hoạt động một cách kiên đinh giữa họ với nhau Các cán bộ quản lý nguồn nhân lực được coi là những nhân viên quan trọng bởi vì họ cùng với những người quản lý khác quản lý một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp Với chức năng là những người trợ giúp cho giám đốc và quản lý ở các bộ phận, các nhân viện nguồn nhân lực đóng góp rất lớn trong việc đề ra và tổ chức thực hiện mọi chủ trương chính sách của công ty Do đó, họ phải là những người được chuẩn bị và đào tạo về chuyên môn, nghiệp vu… Như đã nói ở trên, phần lớn những yếu kém trong quản lý nguồn nhân lực là do sự yếu kém của lực lượng quản lý nhân lực Chính do sự yếu kém đó mà họ không thể phát hiện ra những tồn tại trong quản lý nhân lực của công ty, hoặc họ có thể phát hiện ra, nhận thức được những yếu kém đó nhưng họ không đủ năng lực để giải quyết được vấn đề Vì vậy đào tạo cán bộ quản lý giỏi có đủ năng lực trình độ chuyên môn theo em là công việc quan trọng nhất và cần phải tiến hành càng sờm càng tốt.

Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực là nhưng người phải nghiên cứu, tiếp xúc với mọi người lao động trong tổ chức với trình độ chuyên môn, văn hóa rất khác nhau nên phải là những người có kiến thức ở trình độ đại học Nhân

SV: Nguyễn Đức Đạt Lớp: QLKT 48A viên chuyên môn nguồn nhân lực phải có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ về kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý – xã hội học lao động kiến thức về pháp luật nói chung và pháp luật về lao động ( Luật lao đông ) cũng như các kiến thức có liên quan như kinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh…

3 Tổ chức sắp xếp lại lao động.

Nhân lực của công ty chủ yếu là lao động trực tiếp, lẽ ra đây là điểm hợp lý trong cơ cấu lao động, tuy nhiên trong cơ cấu này lao đông gián tiếp và lao động trực tiếp thừa nhưng vẫn thiếu Do đó, theo em công ty cần nhanh chóng đào tạo cho mình cán bộ chuyên trách về quản lý nguồn nhân lực đồng thời công ty cũng cần nghiên cứu bố trí sắp xếp lại số lao động hiện có sao cho phù hợp với khả năng, công việc của từng người.

Thứ nữa, cần kiên quyết loại ra những người không có đủ năng lực, trình đọ và sức khỏe, những người có phẩm chất đạo đức kém, không chấp hành nội quy và quy chế của công ty đề ra; bằng cách chấm dứt hợp đồng, cho nghỉ hẳn hoặc chuyển vị trí công tác…

4 Liên tục đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động.

Ngày nay, trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp mà mục tiêu đặt ra là thu được nhiều lợi nhuận Để đạt được điều đó, các doanh nghiệp không những trang bị cho mình một cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại mà còn phải có một đội ngũ có khả năng và trình độ nhất định để nắm bắt được kỹ thuật công nghệ Do vậy đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động là giải pháp có tính cấp thiết, chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp.

Công ty hiện đã nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, xem đó là yếu tố phát triển; tuy nhiên công ty vẫn chưa đưa ra các đối sách hợp lý Vậy để nâng cao chất lượng lao động của công ty em xin đưa ra một số giải pháp sau:

- Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý

- Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ công nhân

Ta đang sống trong thời đại khoa học công nghệ phát triển mạnh Vì thế để thich nghi với môi trường làm việc thì công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ công nhân đã trở thành đòi hỏi cấp thiêt không thể thiếu.

Hiện nay số công nhân trực tiếp lao động chiếm phần lớn lao động trong công ty, nhưng trình độ của hộ thấp, bậc thợ bình quân chưa cao Vì vậy cần chú trọng công tác đào tạo ngay tại chỗ bằng các công nhân tay nghề giỏi và kinh nghiêm lâu năm Và thường xuyên bồi dưỡng kiến thức mới và không ngừng cập nhật những thông tin mới cho đội ngũ lao động.

- Nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào. Đây là công tác rất quan trọng để thực hiện tốt các công việc sau này, vậy để tuyển đúng người đúng mục đích công việc thì vấn đề này cần được công ty quan tâm hơn nữa Cụ thể phải thắt chặt trong quá trình này làm sao để tuyển được những người có trình độ, khả năng thực sự, tránh tuyển nhầm người, mang tình cảm vào tuyển dụng.

5 Xây dựng và cải thiện môi trường làm việc lành mạnh.

Trong làm việc, bất cứ ai cũng muốn mình có một môi trường làm việc đảm bảo an toàn, điều kiện làm việc tốt Do đó công ty cần chú trọng tới công tác:

- Đảm bảo duy trì đầy đủ các chế độ bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên và công nhân theo đúng quy định về bảo hộ lao động của nhà nước ban hành.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho họ làm việc trong môi trường thoáng mát đủ ánh sáng.

- Tăng cướng công tác tuyên truyền giáo dục cho toàn thể cán bộ công nhân viên nâng cao ý thức tự giác chấp hành những quy định về nội dung, quy trình kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động…

Định dạng
Số trang	65
Dung lượng	75,26 KB