TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
Quá trình hình thành và phát triển công ty
1.1 Lịch sử hình thành công ty
Công ty thuốc lá Thăng Long-trước đây là nhà máy thuốc lá Thăng Long- được thành lập ngày 06/01/1957 Ngày 06/12/2005, Thủ tướng Chính phủ ban hành quyết định số 318/2005/QĐ-TTg chuyển nhà máy thuốc lá Thăng Long thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuốc lá Thăng Long.
Tên gọi đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuốc lá Thăng Long
Tên viết tắt: Công ty thuốc lá Thăng Long
Tên giao dịch quốc tế: Thăng Long tobacco company limited
Tên viết tắt Vinataba Thăng Long
Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam
Tài khoản: Số 1500311-000003 tại Ngân hàng Nông nghiệp Hà Nội
Mã số thuế: 0100100054 Địa chỉ: 235, Nguyễn Trãi- Thanh xuân- Hà Nội
Email: thanglongtabaco@hn.vnn.vn
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu
Năng lực sản xuất hiện tại: 700 triệu bao/ năm
Nộp ngân sách năm 2009: 734,096 tỷ đồng
1.2 Quá trình phát triển công ty
Lịch sử phát triển của Công ty được chia làm các giai đoạn sau:
1.2.1 Giai đoạn 1957-1995: Giai đoạn khắc phục khó khăn và tiến hành đổi mới
Sau khi nhà máy chính thức được thành lập, với sự chỉ đạo của Bộ Công Nghiệp,toàn thể cán bộ công nhân nhà máy khẩn trương bắt tay vào lao động sản xuất với quyết tâm cao
Nhưng đây cũng là thời kỳ khó khăn: máy móc thiếu, chủ yếu làm bằng thủ công, nhà xưởng chật hẹp, sản xuất trong điều kiện chiến tranh nên nhà máy phải thường xuyên di dời các trang thiết bị, máy móc do đó năng suất lao động và chất lượng sản phẩm còn thấp Tuy nhiên sau năm 1985, nhà máy bắt đầu bước vào giai đoạn khôi phục và phát triển sản xuất, bộ máy quản lý được kiện toàn, các ban chức năng trở thành các phòng quản lý bao gồm: kỹ thuật, tài chính, tổ chức… đến năm 1995, nhà máy đã tiến hành đổi mới sản xuất bằng việc lắp đặt dây chuyền chế biến sợi thuốc lá của Trung Quốc, thuộc loại hiện đại ở khu vực Đông Nam Á và hiện đại nhất của ngành thuốc lá Việt Nam thời kỳ này Đây cũng là quãng thời gian nhà máy vượt qua khó khăn để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh trong điều kiện kinh tế nước ta dịch chuyển dần sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước.
1.2.2 Giai đoạn từ 1996 đến nay: Giai đoạn tiến hành công nghiệp hóa và hội nhập kinh tế
Chiến lược đầu tư chiều sâu tiếp tục được thực hiện với phương châm: Đầu tư đúng hướng và có trọng điểm, đạt hiệu quả, phù hợp với nhu cầu thị trường và phương hướng phát triển, khả năng tài chính cũng như trình độ quản lý của công ty, đầu tư đi đôi với việc quản lý, bảo dưỡng sữa chữa, chế tạo thiết bị theo kế hoạch phục vụ tốt nhất theo yêu cầu sản xuất.
Năm 1997, công ty lắp đặt thêm một dây chuyền bao cứng đồng thời cải tiến một máy đóng bao Đông Đức để đóng bao có đầu lọc Năm 1999, Công ty đã mua một dây chuyền sản xuất thuốc lá đầu lọc công suất 2.500 điếu/phút cho phân xưởng bao mềm, một dây chuyền sản xuất thuốc lá đầu lọc bao cứng đồng bộ công suất 6.000 điếu/phút. Năm 2003, công ty lắp đặt thiết bị nén khí Năm 2005 công ty đầu tư thêm hai dây chuyền đóng bao 10 điếu phục vụ xuất khẩu…
Công ty đã chủ động năng động, sáng tạo, mở rộng hợp tác sản xuất thuốc lá với các hãng nổi tiếng trên thế giới như hãng BAT, Hiệp hội Thuốc lá Mỹ, Tập đoàn kinh doanh thuốc lá của các nước Trung Đông, Châu Âu, Đông Nam Á… xuất khẩu sản phẩm sang thị trường nước ngoài Sản phẩm thuốc lá bao truyền thống tiêu thụ trong nước ngày càng tăng trưởng.
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c
Công ty cũng đã quyết định xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2000 Đến năm 2005, công ty đã được cấp lại Chứng nhận ISO 9001: 2000 với thời hạn hết năm 2008.
Thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý doanh nghiệp nhà nước, công ty đã được chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên theo quyết định số 318/2005/ QĐ-TTg ngày 06/12/2005 của Thủ Tướng Chính Phủ.
Trong những năm tới, Công ty tiếp tục tập trung đầu tư chiều sâu, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại nhằm xây dựng Công ty ngày càng phát triển, Công ty mong muốn và sẵn sàng hợp tác sản xuất kinh doanh với các đơn vị trong và ngoài nước.
1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty
1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý
Trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của lao động và để phù hợp với công tác quản lý và điều hành quá trình sản xuất trong công ty nên bộ máy quản lý, điều hành của Công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng, chế độ một thủ trưởng Trong cơ cấu này, quyền lực của doanh nghiệp tập trung vào giám đốc công ty.
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty thuốc lá Thăng Long
Các phân xưởng Các phòng ban
- Các phòng bao gồm: P Hành Chính, P Kế hoạch vật tư, P Xuất nhập khẩu, P.Tổ chức nhân sự, P Tài chính kế toán, P Thị trường, P Tiêu thụ, P Kỹ thuật công nghệ,
P Quản lý chất lượng, P Kỹ thuật cơ điện, Ban bảo vệ.
- Các phân xưởng gồm: Phân xưởng Sợi, Phân xưởng bao mềm, Phân xưởng bao cứng, Phân xưởng cơ điện.
Trong cơ cấu quản lý của công ty, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận được quy định như sau:
- Chủ tịch công ty: Chủ tịch công ty có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định và thực hiện các quyền và lợi ích hợp pháp của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của chủ sở hữu công ty quy định trong điều lệ Chủ tịch công ty là người đại diện theo pháp luật của công ty nếu kiêm giám đốc công ty.
- Giám đốc: Giám đốc công ty do chủ tịch công ty tuyển chọn, bổ nhiệm hoặc ký hợp đồng có thời hạn tối đa là 5 năm Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty.
Giám đốc của công ty điều hành toàn bộ hoạt động của công ty thông qua các phòng ban chức năng, chịu trách nhiệm trước chủ tịch công ty và trước pháp luật về mọi hoạt động điều hành của công ty.
- Phó giám đốc kinh doanh: Giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các vấn đề có liên quan tới lĩnh vực kinh doanh: xây dựng chiến lược và chính sách tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm đối với các loại, xây dựng mạng lưới các nhà phân phối tiêu thụ rộng khắp cả nước…
Khi giám đốc ủy quyền, hai phó giám đốc có chức năng nhiệm vụ trực tiếp giải quyết các công việc của giám đốc.
- Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho giám đốc và là người đại diện lãnh đạo chất lượng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về điều hành các công việc thuộc lĩnh vực kỹ thuật của Công ty Chịu trách nhiệm về công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp và môi trường.
Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác Quản trị hệ thống kênh phân phối ở công ty
Sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng nhất, có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của hệ thống kênh phân phối, tác động tới cấu trúc của hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối được xây dựng với mục đích đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng một cách linh hoạt, kịp thời nhu cầu của thị trường Đối với sản phẩm thuốc lá thì các đặc tính chất lượng được coi là yếu tố quan trọng nhất Các đặc tính chất lượng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thị hiếu, gu hút của từng nhóm khách hàng khác nhau, từng khu vực thị trường khác nhau Các đặc tính chất lượng bao gồm: hương thơm, khẩu vị, độ nặng, màu sắc sợi thuốc
- Đặc tính hương thơm : Đây là đặc tính quan trọng của chất lượng sản phẩm nó có vai trò thu hút và lôi cuốn người hút thuốc lá Hiện nay, Công ty đã tạo ra các sản phẩm có các hương thơm khác nhau như: hương bạc hạc hà có trong các sản phẩm thuốc lá Hoàn Kiếm Menthol, Viland Menthol, Hạ Long Menthol, Hồng Hà Hương cà phê có trong các sản phẩm như Goldfish, Điện Biên, Xuân Mới, Phù Đổng
- Đặc tính khẩu vị : qua công tác nghiên cứu thị trường, Công ty đã tiến hành sản xuất các loại sản phẩm có khẩu vị khác nhau phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng, chẳng hạn những sản phẩm mang vị hơi cay của bạc hà như Hoàn Kiếm, Viland, Thủ Đô, Tam Đảo Các sản phẩm có vị hơi ngọt ít nồng cay như Thăng Long, Goldfish, Kinh Đô, Điện Biên
- Độ nặng : Đây là một trong những chỉ tiêu mà người tiêu dùng đặc biệt quan tâm, nó là cơ sở quan trọng để người tiêu dùng phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác, đồng thời đây cũng là chỉ tiêu phản ánh chất lượng của sản phẩm Do đó Công ty đã
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c nghiên cứu để sản xuất ra các sản phẩm có độ nặng khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của thị trường Một số loại thuốc có độ nặng cao như Vinataba, Cigar loại 3 điếu, Capital Deluxe
- Màu sắc sợi thuốc : Màu sắc sợi thuốc lá một trong những đặc tính chất lượng phản ánh độ khô, lượng khói của sản phẩm thuốc lá, hiện tại Công ty đã tiến hành sản xuất các loại thuốc với các màu sắc sợi thuốc khác nhau như sợi thuốc màu vàng với các sản phẩm Vinataba, Hồng Hà, Tam Đảo Các sản phẩm có sợi thuốc màu vàng nâu như Goldfish, Phù Đổng, Kinh Đô, các sản phẩm có sợi thuốc màu nâu như Sapa,Viland, Xuân Mới
Kết cấu sản phẩm không quá phức tạp, thuốc lá điếu đầu lọc có bốn thành phần chính là sợi thuốc, giấy cuộn bao quanh sợi thuốc, phần lõi lọc và giấy cuốn bao quanh lõi lọc Những điều chỉnh trong cấu trúc điếu thuốc sẽ làm thay đổi độ đậm nhạt và hương vị khác nhau và có thể làm giảm lượng khói của những thành phần tạo khói thuốc Ba loại lá thuốc chính được sử dụng là Virginia hay còn gọi là thuốc lá vàng sấy, Burley và Oriental.
Hiện nay, Công ty đang sản xuất và kinh doanh gần 50 mác thuốc khác nhau Tuy nhiên tại mỗi khu vực thị trường thì chỉ một số mác thuốc tiêu thụ mạnh Cụ thể: một số sản phẩm như Thăng Long, Sapa, Thủ Đô, Hồng Hà tiêu thụ mạnh ở Hà Nội, Nam Định, Bắc Ninh, các sản phẩm Sapa, Thăng Long, Hoàn Kiếm tiêu thụ mạnh ở Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương Khu vực miền Trung và Nam Bộ tiêu thụ mạnh các sản phẩm như Hồng Hà, Viland, Điện Biên Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng tới công tác tổ chức, triển khai các hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty cho phù hợp với từng khu vực thị trường.
2.2 Lực lượng nhân viên thị trường Đối với Công ty thuốc lá Thăng Long thì lực lượng nhân viên thị trường có vai trò đặc biệt quan trọng trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Lực lượng nhân viên thị trường của Công ty có nhiệm vụ chủ yếu là nắm bắt các thông tin về thị trường, thăm dò, tìm kiếm khách hàng mới, thu thập và cung cấp các thông tin về khách hàng, giới thiệu các sản phẩm mới của Công ty
Lực lượng nhân viên thị trường của Công ty do Phòng thị trường trực tiếp quản lý Cơ cấu của lực lượng nhân viên thị trường của Công ty được tổ chức theo khu vực
1 2 thị trường Lực lượng nhân viên thị trường được chia thành ba bộ phận : Tổ tiếp thị, tổ khảo sát và nghiên cứu thị trường, các nhân viên bán hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty.Theo đó, mỗi bộ phận này sẽ đảm nhận những nhiệm vụ riêng và tiếp xúc với các đối tượng khách hàng khác nhau.
Tổ khảo sát và nghiên cứu thị trường sẽ gặp gỡ và làm việc với các đại lý cấp 1 nằm trong hệ thống kênh phân phối của Công ty nhằm thu thập những thông tin về diễn biến của thị trường tại khu vực đó như sản phẩm nào tiêu thụ mạnh, sản phẩm nào tiêu thụ chậm, sự biến động của mức giá bán ra sao? những vướng mắc mà các đại lý gặp phải trong quá trình tiêu thụ sản phẩm đồng thời tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề này để từ đó có thể báo cáo kịp thời cho lãnh đạo Công ty để có biện pháp phản ứng và điều chỉnh thích hợp Các tổ tiếp thị sẽ tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng, các đại lý cấp 2 và các nhà bán lẻ ở các khu vực thị trường khác nhau của Công ty nhằm nắm bắt những nhu cầu, thị hiếu mới của người tiêu dùng đồng thời thực hiện chào hàng, giới thiệu sản phẩm mới của Công ty đến người tiêu dùng Do Công ty kinh doanh mặt hàng thuốc lá, một mặt hàng không khuyến khích, không được giới thiệu, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng như: truyền hình, đài phát thanh, tạp chí, sách, báo Do đó Công ty đã lập ra các cửa hàng giới thiệu sản phẩm đặt tại các thành phố lớn với 5 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng tại Hải Phòng, 1 cửa hàng ở Nha Trang và 2 cửa hàng tại Thành Phố Hồ Chí Minh nhằm giới thiệu, quảng cáo sản phẩm của công ty với người tiêu dùng Các nhân viên tại các cửa hàng này có nhiệm vụ tổ chức, bố trí không gian bán hàng sao cho người tiêu dùng dễ tiếp cận, đồng thời tiếp xúc và giải thích những khúc mắc của người tiêu dùng về các sản phẩm của Công ty, truyền tải những thông điệp của Công ty tới người tiêu dùng
Cùng với việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong những năm qua, đội ngũ nhân viên thị trường của Công ty cũng tăng lên cả số lượng và chất lượng Tính đến thời điểm cuối năm 2009 số lượng nhân viên thị trường của Công ty là 46 người với cơ cấu như sau:
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c
Bảng 1: Cơ cấu lực lượng nhân viên thị trường của Công ty
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Trên Đại học 2 6,25 2 5,88 3 8,10 4 9,75 4 8,69 Đại học, Cao đẳng
Qua bảng cơ cấu lực lượng nhân viên thị trường của Công ty, ta có thể nhận thấy số lượng nhân viên thị trường của Công ty có xu hướng tăng lên trong những năm qua. Năm 2009 số lượng nhân viên là 46 tăng 5 nhân viên so với năm 2008 (tương ứng với tăng 12,19%) và tăng 14 người so với năm 2005 (tương ứng với tăng 43,75%) đồng thời cả số lượng nhân viên nam và nữ đều có xu hướng tăng Nếu so sánh năm 2009 với năm 2007 thì số lượng nhân viên nữ tăng 25% còn số lượng nhân viên nam tăng 23,8% Nguyên nhân là do những năm vừa qua Công ty đã cố gắng mở rộng thị trường tiêu thụ nội địa làm cho hệ thống phân phối của Công ty được mở rộng, số lượng cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty tăng lên Điều này tạo điều kiện cho lực lượng nhân viên thị trường của Công ty tăng lên.
Lực lượng nhân viên thị trường của Công ty không chỉ tăng lên về số lượng mà còn tăng thêm về chất lượng Trong những năm qua, trình độ của nhân viên thị trường được nâng lên đáng kể, trong đó trình độ trên Đại học, Đại học và Cao đẳng luôn
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY
Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm qua của công ty
1.1 Một số kết quả sản xuất kinh doanh
Mặc dù kinh tế thị trường có nhiều biến động khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nhưng với sự nỗ lực của toàn thể lao động trong Công ty cùng với sự quan tâm, hỗ trợ chỉ đạo của Tổng công ty và các cơ quan chức năng trước những khó khăn vướng mắc của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh nên kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đều đạt kết quả tốt Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện một cách khái quát qua bảng sau:
Bảng 3:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn
Sản lượng tiêu thụ (Triệu bao)
Nộp ngân sách (Tỷ đồng)
Thu nhập bình quân đầu người/tháng
Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự tăng trưởng lớn Sản lượng tiêu thụ tăng qua các năm, năm 2009 sản lượng tiêu thụ là 641,918 triệu bao tăng 75,398 triệu bao so với năm 2008 (tương ứng với tăng 13,3%) và tăng 246,904 triệu bao so với năm 2005 (tương ứng tăng 62,5%) Điều này có được là do Công ty đã tích cực, chủ động khai thác, tìm kiếm đối tác, nguồn hàng, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng uy tín trên thị trường trong và ngoài nước Tuy nhiên trong những năm qua Công ty cũng phải đối mặt với một số khó khăn như sự thay đổi của nhu cầu người tiêu dùng, thị hiếu, gu hút và sự thay đổi
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c trong cơ cấu sản phẩm theo hướng tăng dần sản phẩm cấp cao và trung cấp, sự điều chỉnh thuế tiêu thụ thuốc lá
Nhờ sự gia tăng của sản lượng tiêu thụ mà doanh thu của các năm này cũng tăng lên Cụ thể, doanh thu năm 2009 là 1.968,127 tỷ đồng tăng 454,647 tỷ đồng so với năm
2008 (tương ứng với tăng 30%) Nếu so sánh năm 2009 với năm 2005 thì doanh thu năm 2009 tăng 1.072,923 tỷ đồng so với năm 2005 (tương ứng với tăng 119,85%). Hiện nay, Công ty đang sản xuất và kinh doanh gần 50 mác thuốc lá khác nhau, trong đó thuốc lá có đầu lọc, bao cứng tiêu thụ ổn định hơn cả Đây là những sản phẩm có chất lượng cao và đem lại doanh thu lớn nhất cho Công ty như sản phẩm thuốc lá Vinataba, Hồng Hà, Tam Đảo, Điện Biên, Thăng Long
Biểu đồ 1:BIỂU ĐỒ LỢI NHUẬN CỦA CÔNG TY QUA CÁC NĂM Đơn vị: tỷ đồng
Lợi nhuận của Công ty trong giai đoạn 2005 – 2009 có xu hướng tăng Cụ thể, lợi nhuận năm 2009 là 36,848 tỷ đồng tăng 6,208 tỷ đồng so với năm 2008 (tương ứng với tăng 20,26%) và tăng 17,523 tỷ đồng so với năm 2005 (tương ứng với tăng 90,67%).Năm 2006 được coi là năm có tỷ lệ gia tăng lợi nhuận thấp nhất so với các năm còn lại,
2 2 chỉ tăng 1,362 tỷ đồng tương ứng với tăng 7,05% so với năm 2005 Vì năm 2006 là năm mà Công ty gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do một số nguyên nhân như thuế tiêu thụ đặc biệt được thay đổi thống nhất một mức thuế suất là 55%, thực sự tác động làm giảm sản lượng tiêu thụ trên thị trường, thêm vào đó là sự gia tăng số lượng thuốc lá nhập lậu trên thị trường, sự tăng giá của các nguyên liệu đầu vào Bên cạnh đó, đây là năm đầu tiên công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình mới đã ảnh hưởng phần nào đến công tác quản lý điều hành công ty làm cho kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2006 không đạt tốc độ tăng như những năm sau này.
Sản phẩm thuốc lá là mặt hàng không khuyến khích tiêu dùng và có hại cho sức khỏe do đó nhà nước đánh thuế cao và đây là một nguồn thu lớn cho ngân sách nhà nước Trong những năm vừa qua các khoản nộp cho ngân sách nhà nước của Công ty tăng nhanh Năm 2009 là năm tăng mạnh nhất, Công ty đã nộp 734,096 tỷ đồng vào ngân sách nhà nước, tăng 171,034 tỷ đồng tương ứng với tăng 30,37% so với năm
2008 Đây là một thành công đáng khích lệ nhất là đối với một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trong một ngành công nghiệp bị hạn chế về nhiều mặt như thuốc lá.
Biểu đồ 2:BIỂU ĐỒ NỘP NGÂN SÁCH QUA CÁC NĂM Đơn vị: tỷ đồng
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c
Lao động là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Hiểu được tầm quan trọng đó nên công ty luôn coi lao động và vấn đề tạo động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Do đó cùng với việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh công ty luôn chú trọng tới công tác chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty.
Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên có xu hướng tăng lên, mỗi năm trung bình tăng khoảng 13% Năm 2005 tiền lương bình quân đầu người là 4,286 triệu đồng/tháng thì tới năm 2009 tiền lương bình quân đầu người đã là 6,869 triệu đồng/ tháng Điều này phần nào phản ánh được hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty và sự quan tâm của công ty tới đời sống người lao động Lực lượng lao động tại công ty đang có xu hướng giảm dần do công ty đang thực hiện đầu tư theo chiều sâu, lắp đặt thêm nhiều máy móc thiết bị hiện đại, nâng cao năng suất lao động, đồng thời tiến hành phân công hợp lý hóa sản xuất và cơ cấu lại lao động cho phù hợp với đề án di dời của công ty đến cơ sở mới.
Bên cạnh đó công ty còn tạo ra môi trường làm việc, các điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động nhằm phát huy được sức sáng tạo cũng như tình thần làm việc hăng say của cán bộ công nhân viên công ty, thường xuyên tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể như các hoạt động văn nghệ, thể thao cùng với các cuộc du lịch, các khoản tiền thưởng theo quy định nhằm góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần người lao động
Như vậy trong những năm qua, Công ty đã tạo dựng được uy tín và thương hiệu của mình đối với khách hàng, hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng trưởng cao và bên vững, đời sống của người lao động được nâng cao dần từng bước, Công ty đã hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ nộp thuế với nhà nước và đang trên đà phát triển ngày càng lớn mạnh
1.2 Một số kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối
Do mục tiêu kinh doanh của Công ty là hướng vào thị trường nội địa nên trong những năm qua Công ty luôn cố gắng xây dựng một hệ thống kênh phân phối rộng
2 4 khắp cả nước Hệ thống kênh phân phối này đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể và hoạt động ngày càng hiệu quả hơn.
Bảng 4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty
Các chỉ tiêu Đơn vị Năm
1 Sản lượng sản phẩm tiêu thụ
Nguồn: Phòng Thị trường Qua bảng trên ta có thể nhận thấy sản lượng sản phẩm và doanh thu nội địa của Công ty đều tăng qua các năm Cụ thể, sản lượng sản phẩm tiêu thụ nội địa năm 2009 là 313,130 triệu bao tăng 34,057 triệu bao so với năm 2008 (tương ứng tăng 12,2%) và tăng 34,984 triệu bao so với năm 2005 (tương ứng với tăng 12,57%) Đồng thời, doanh thu nội địa năm 2009 là 1.569,479 tỷ đồng tăng 318,67 tỷ đồng (tương ứng với tăng 25,47%) và tăng 779,258 tỷ đồng so với năm 2005 (tương ứng tăng 98,61%) Tuy nhiên, tỷ trọng doanh thu nội địa so với tổng doanh thu của Công ty lại có xu hướng giảm dần Cụ thể, năm 2005, tỷ trọng doanh thu nội địa là 88,27% nhưng đến năm
Thực trạng công tác Quản trị hệ thống kênh phân phối
2.1 Cấu trúc kênh phân phối
Hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty thuốc lá Thăng Long phụ thuộc rất lớn vào chính sách phân phối và việc tổ chức một mạng lưới phân phối rộng khắp trên phạm vi cả nước Mục đích cuối cùng là đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất Trong những năm qua, công ty đã xây dựng và hình thành được một mạng lưới tiêu thụ trực tuyến, đa kênh đến khắp các tỉnh thành trên cả nước, nhưng chủ yếu tập trung ở khu vực miền Bắc, khu vực Bắc Trung Bộ và một số tỉnh Tây Bắc Và thực tiễn cho thấy hệ thống kênh phân phối này hoạt động khá hiệu quả Thuốc lá là mặt hàng bị nghiêm cấm quảng cáo, khuyến mại trên các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình, báo, tạp chí Khách hàng chỉ biết được thông tin về sản phẩm thông qua hệ thống đại lý và trung gian trong kênh phân phối của công ty Hiểu rõ được điều này, công ty thuốc lá Thăng Long đã sử dụng chủ yếu là kênh phân phối trung gian, sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua hệ thống bán buôn, bán lẻ Bán trực tiếp rất ít chủ yếu thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và tổ công tác thị trường
Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối nội địa của Công ty
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 3
Tổ công tác thị trường
NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG
Kết cấu hệ thống kênh phân phối của Công ty bao gồm: các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các tổ công tác thị trường và hệ thống các đại lý Trong đó các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các tổ công tác thị trường có nhiệm vụ chủ yếu là nắm bắt các thông tin về thị trường, thăm dò, tìm kiếm khách hàng mới, thu thập và cung cấp các thông tin về khách hàng, giới thiệu các sản phẩm mới của Công ty Hiện tại Công ty có 5 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, 2 cửa hàng tại Hải Phòng, 1 cửa hàng ở Nha Trang và 2 cửa hàng tại Thành Phố Hồ Chí Minh và có 5 tổ công tác thị trường, mỗi tổ thường có từ 4 đến 6 thành viên Các tổ tiếp thị này sẽ luôn phiên nhau tới các khu vực thị trường trong mạng lưới tiêu thụ của Công ty để hoạt động.
Hệ thống đại lý của Công ty bao gồm các đại lý cấp 1, cấp 2 và cấp 3 Tuy nhiên Công ty chỉ quản lý trực tiếp các đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 sẽ được Công ty ký hợp đồng đưa hàng trực tiếp theo yêu cầu thực tế tiêu thụ, được giữ quyền phân phối các sản phẩm của Công ty trong phạm vi phủ sóng của mình Trong khi đó các đại lý cấp 2 và cấp 3 chỉ có quan hệ gián tiếp đối với Công ty và có tính chất phản hồi thông các
3 0 thông tin Đại lý cấp 2 là mạng lưới các đại lý chân rết thuộc phạm vi phủ sóng của các đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 có quan hệ trực tiếp và nhận hàng theo nhu cầu từ đại lý cấp
1 và đại lý cấp 3 là các đại lý ở cấp cơ sở, mạng lưới chân rết của đại lý cấp 2, có quan hệ với đại lý cấp 2 như quan hệ của đại lý cấp 2 với đại lý cấp 1
Như vậy thực chất chỉ có các đại lý cấp 1 mới là khách hàng trực tiếp của Công ty Hiện nay hầu như toàn bộ sản phẩm của Công ty (chiếm hơn 99% sản lượng tiêu thụ nội địa) đều bán trực tiếp cho các đại lý cấp 1 trong khi đó việc bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng chỉ chiếm một lượng rất nhỏ thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và tổ công tác thị trường Theo đó kênh tiêu thụ sản phẩm chính thống của Công ty là thông qua hoạt động phân phối của hệ thống đại lý trên.
Bộ máy quản lý kênh phân phối của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, các bộ phận, thành viên trong kênh có sự tương tác và hỗ trợ nhau. Trong cơ cấu này giám đốc là trung tâm quản lý điều hành.
Sơ đồ 4: Bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối nội địa của Công ty
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c
Phòng tiêu thụ Phòng thị trường
Tổ công tác thị trường Cửa hàng giới thiệu sản phẩm
Trong bộ máy quản lý kênh phân phối nội địa của Công ty, chức năng, nhiệm vụ của các thành viên kênh được quy định như sau:
Giám đốc: là người điều hành hoạt động của kênh phân phối, thông qua phòng thị trường và phòng tiêu thụ để đưa ra các quyết định về mở rộng hay thu hẹp số đại lý cấp
1, quyết định về mức sản lượng bán ra cho từng khu vực thị trường, từng đại lý cấp 1, các quyết định về giá bán, chính sách đối với các đại lý
Phòng thị trường: có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, điều hành và quản lý trực tiếp các tổ công tác thị trường, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các bộ phận liên quan khác trong việc nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, giới thiệu các sản phẩm mới,theo dõi hoạt động của hệ thống đại lý, tham mưu cho giám đốc về việc lựa chọn các đại lý cấp 1, về việc mở rộng hay thu hẹp số đại lý cấp 1, hỗ trợ phòng tiêu thụ trong công tác tiêu thụ sản phẩm
Phòng tiêu thụ: Tham mưu cho giám đốc trong việc lập kế hoạch tiêu thụ hàng năm và từng giai đoạn, tổ chức thực hiện việc bán sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường, theo dõi hoạt động của hệ thống đại lý, hỗ trợ phòng thị trường trong việc nghiên cứu xây dựng thị trường.
Hệ thống đại lý: bao gồm các đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3 Đây là lực lượng trung gian có vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng Các đại lý này tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình, cùng với Công ty chia sẻ lợi nhuận và rủi ro đồng thời giúp Công ty trong việc nắm bắt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.
Căn cứ vào hợp đồng mua bán thuốc lá bao giữa Công ty và các đại lý cấp 1. Giám đốc Công ty sẽ chỉ đạo cho các phòng tiêu thụ, phòng thị trường, phòng kế toán hoàn thành các thủ tục bán hàng như các hóa đơn, chứng từ, phương thức thanh toán, tổ chức vận chuyển, theo dõi tiến độ giao hàng
Nhìn chung cấu trúc hệ thống kênh phân phối hiện tại của Công ty đã có sự tương thích so với bộ máy quản lý và quy mô của doanh nghiệp Cấu trúc này trong thời gian qua đã hoạt động khá tích cực và chủ động đạt được nhiều thành tích trong hoạt động tiêu thụ Tuy nhiên, trong thời gian tới Công ty cần có các biện pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối để phù hợp với tình hình thị trường, tạo điều kiện cho Công ty phát triển sâu và rộng hơn nữa.
Do đặc thù hệ thống kênh phân phối của Công ty đó là kênh phân phối gián tiếp. Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu thông qua hệ thống đại lý trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng Vì vậy có thể nói hệ thống đại lý của Công ty đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Họ không đơn thuần chỉ là lực lượng trung gian giúp sản phẩm của Công ty đến được với người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả mà họ còn là lực lượng có đóng góp lớn trong hoạt động nghiên cứu thị trường, giá cả, nhu cầu, thị hiếu và các ý kiến phản hồi của khách hàng đối với Công ty, đồng thời hệ thống các đại lý cũng là lực lượng cùng chia sẻ lợi nhuận cũng như khó khăn với Công ty trong quá trình phát triển Vào những thời điểm Công ty gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh do sự biến động của thị trường hoặc do tính chất mùa vụ trong hoạt động tiêu thụ thuốc lá, thông thường vào thời điểm mùa
Đánh giá chung về hoạt động của hệ thống kênh phân phối
3.1 Những thành tích đạt được
Với mục tiêu mở rộng thị trường trong nước, trong thời gian qua Công ty đã có rất nhiều cố gắng trong công tác tổ chức hoạt động của hệ thống kênh phân phối và đã đạt được những thành tựu đáng kể trong hoạt động tiêu thụ.
Công ty đã tạo dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước với 122 đại lý cấp
1, sản phẩm của Công ty đã chiếm lĩnh được thị trường và khẳng định được thương hiệu của mình Hệ thống kênh phân phối hoạt động khá ổn định, các thành viên kênh có sự tương tác trao đổi thông tin với nhau.
Trước sự hạn chế trong việc sử dụng các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ các đại lý của pháp luật Công ty đã khéo léo đưa ra các chính sách đại lý phù hợp với quy định của pháp luật nhưng vẫn tạo ra được các động lực trong hoạt động tiêu thụ cho các đại lý phân phối của Công ty.
Bên cạnh đó kế hoạch tiêu thụ của Công ty ngày càng sát với tực tế hơn, dựa vào các căn cứ khá hoàn chỉnh Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho kế hoạch sản xuất của Công ty đồng thời tạo ra tính chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c
Hoạt động bán hàng của Công ty đã thể hiện được sự chuyên nghiệp hóa của mình thông qua các hoạt động như tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng và các hoạt động sau bán hàng Các phòng ban, bộ phận đã có sự phối hợp chặt chẽ với nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của kênh phân phối.
Công ty đã khá chủ động trong hoạt động dự trữ sản phẩm để đối phó trước sự thay đổi trong nhu cầu thị trường Do đó lượng sản phẩm dự trữ của Công ty tương đối hợp lý vừa đảm bảo khả năng linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường lại giảm được các chi phí liên quan tới công tác dự trữ.
Có thể nói từ những thành tựu trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối đã giúp Công ty thuốc lá Thăng Long luôn giữ vững được vị trí thứ hai trong ngành sản xuất kinh doanh thuốc lá nội địa với thi phần chiếm khoảng 25%
3.2 Một số tồn tại và hạn chế
Bên cạnh những thành tích đạt được trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối, Công ty còn một số yếu điểm cần khắc phục.
Hoạt động nghiên cứu thị trường vẫn chủ yếu tập trung vào những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như số lượng, mặt hàng, doanh số bán mà chưa tập trung nghiên cứu những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như sự thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu và gu hút của người tiêu dùng, sự biến động của giá cả hàng hóa trên thị trường, các phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới, đối với giá sản phẩm cũng như các biểu hiện mới của đối thủ cạnh tranh.
Việc đánh giá đúng năng lực tiêu thụ của các đại lý cấp 1 còn hạn chế Điều này làm cho công tác phân phối sản phẩm cho các đại lý chưa được thực hiện tốt, ảnh hưởng xấu tới hoạt động tiêu thụ.
Công tác vận chuyển hàng hóa tới các đại lý còn có những yếu điểm Bộ phận vận chuyển còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động Đặc biệt vào những thời điểm nhu cầu thị trường tăng cao thì bộ phận vận chuyển cho dù hoạt động với công suất tối đa vẫn không thể hoàn thành tốt được các kế hoạch đề ra.
Công tác dự trữ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn do hệ thống kho tàng của Công ty còn chậm được sửa chữa nâng cấp, thiếu các máy móc, thiết bị hiện đại trong công tác bảo quản và quản lý sản phẩm Điều này tác động tiêu cực tới kế hoạch tiêu thụ củaCông ty.
Các tiêu chí đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn chưa sát với thực tế, chưa phản ánh đúng kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối Hơn nữa, các biện pháp điều chỉnh hoạt động của kênh chủ yếu là các biện pháp tình thế mang tính ngắn hạn chưa thực sự có hiệu quả.
3.3 Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế
Những tồn tại hạn chế trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty trong thời gian qua chủ yếu xuất phát từ những nhân tố chủ quan từ phía Công ty. Lực lượng nhân viên thị trường còn khá mỏng, các phương tiện phục vụ cho hoạt động nghiên cứu thị trường còn hạn chế, thêm vào đó là ý thức trách nhiệm của một số nhân viên thị trường còn chưa cao Điều này làm cho nguồn thông tin về năng lực họat động của các đại lý, các diễn biến của thị trường và biểu hiện mới của đối thủ cạnh tranh bị hạn chế.
Công tác phân hàng và sắp xếp lịch trình giao hàng còn chưa sát với nhu cầu thực tế Số lượng xe và nhân viên vận chuyển còn rất ít so với nhu cầu vận chuyển thực tế. Các chế độ thưởng phạt chưa được hoàn thiện còn thiên về hình thức chưa thực sự tạo ra được động lực làm việc cho các nhân viên.
Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn chưa thật sát sao Việc ứng dụng các công cụ marketing vào quá trình tiêu thụ còn rất nhiều hạn chế.
Hệ thống kho tàng, trang thiết bị phục vụ cho hoạt động quản thành phẩm còn thiếu, không đồng bộ, chưa được nâng cấp và quan tâm đúng mức.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ THĂNG LONG
Định hướng phát triển Công ty
Định hướng phát triển Công ty được xây dựng trên cơ sở định hướng phát triển của ngành thuốc lá Việt Nam, cũng như các mục tiêu chiến lược của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam, góp phần xây dựng Tổng công ty trở thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh, có khả năng cạnh tranh cao trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Công ty sẽ tiến hành hiện đại hóa công nghệ sản xuất, thực hiện đầu tư theo chiều sâu, mua và lắp đặt những máy móc, thiết bị công nghệ cao, kỹ thuật tiên tiến, trình độ chuyên môn hóa cao để đổi mới sản xuất và nâng cao năng suất lao động.
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c
Tổ chức nghiên cứu, cải tiến chất lượng các nhãn hiệu thuốc lá hiện có, cải tiến mẫu mã, bao bì, gu thuốc phù hợp với nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng đồng thời tập trung phát triển sản phẩm trung và cao cấp, xóa dần những sản phẩm cấp thấp, sản xuất thuốc lá có độ thẩm thấu cao, nồng độ nicotin thấp với mức giá ổn định và cạnh tranh.
Duy trì và phát huy tốt phong trào thực hành tiết kiệm, phát huy sáng kiến và cải tiến khoa học kỹ thuật áp dụng vào thực tế sản xuất, nhằm giảm tiêu hao vật tư, tăng năng suất lao động, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Giữ vững thị trường truyền thống, tăng thêm thị phần có doanh thu thấp và tăng cường mở rộng, tìm kiếm những thị trường mới tiềm năng đặc biệt là thị trường Nam Trung
Bộ và phía Nam. Đẩy mạnh công tác xuất khẩu trên cơ sở đăng ký nhãn hiệu sản phẩm ở một số thị trường nước ngoài kết hợp với thăm dò và khai thác thị trường.
Kiểm soát và điều tiết sản lượng tiêu thụ và giá bán trên thị trường, xây dựng mối quan hệ bền chặt với các đại lý phân phối trên cơ sở hợp tác đôi bên cùng có lợi.
Tiến hành di dời Công ty tới khu công nghiệp Quốc Oai – Hà Tây cũ theo chủ trương của Chính phủ và dự định hoàn thành vào cuối năm 2010, với công suất xây dựng dự kiến là 700 triệu bao/năm.
Tăng cường thực hiện công tác quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng trong nước, đảm bảo các quy định về sản xuất kinh doanh ngày càng chặt chẽ của nhà nước.
Một số giải pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối nội địa tại Công ty
2.1 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường
Hoạt động nghiên cứu thị trường là việc tìm kiếm, thu thập, đánh giá, phân tích và dự đoán những thay đổi, xu hướng của thị trường tạo cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ và tổ chức hoạt động của hệ thống kênh phân phối Hoạt động nghiên cứu, đánh giá, phân tích thông tin cần được thực hiện trên toàn bộ phạm vi thị trường của doanh nghiệp nhưng cần có trọng tâm trọng điểm và các cách thức riêng phù hợp với từng khu vực thị trường.
Ngày nay, công tác nghiên cứu thị trường trở thành một công cụ không thể thiếu được của mỗi doanh nghiệp trong việc nắm bắt diễn biến thị trường, được sử dụng một cách phổ biến và ngày càng được đầu tư, quan tâm nhiều hơn.
Hoạt động nghiên cứu thị trường tại Công ty trong những năm qua còn nhiều hạn chế Lượng thông tin thu thập được về thị trường còn rất hạn hẹp Nguyên nhân là hoạt động nghiên cứu thị trường chưa thực sự được quan tâm đúng mức, các thông tin mà các nhân viên thị trường thu thập được chủ yếu thông qua các đại lý cấp 1, còn việc tiếp xúc, tìm hiểu, nghiên cứu trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng và đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện tốt Do đó lượng thông tin thu thập được là không nhiều, chưa sát với thực tế.
Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần quan tâm, đầu tư nhiều hơn nữa cho công tác nghiên cứu thị trường.
- Nội dung thực hiện Đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị và cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty Theo dõi sát sao hoạt động tiêu thụ của các đại lý cấp 1 và mạng lưới đại lý cấp 2, cấp 3 thông qua lực lượng nhân viên nghiên cứu và khảo sát thị trường của Công ty Cần có các nhân viên bám trụ tại các khu vực thị trường khác nhau để theo dõi và báo cáo hàng ngày về các diễn biến của thị trường giúp công ty có thể nắm rõ hơn về tình hình thị trường.
Riêng đối với hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, Công ty cần kết hợp cả hai phương pháp là nghiên cứu trực tiếp và nghiên cứu gián tiếp Công ty thực hiện nghiên cứu trưc tiếp bằng cách cử các cán bộ thị trường tiếp cận với các khu vực thị trường mà đối thủ cạnh tranh đang hoạt động nhằm tìm kiếm các thông tin trực tiếp liên quan đến đối thủ cạnh tranh như sản phẩm tiêu thụ mạnh, mức giá, sản phẩm mới, cách thức tổ chức tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Đối với hoạt động nghiên cứu gián tiếp, Công ty có thể phân tích, đánh giá đối thủ cạnh tranh thông qua các thông tin thu được từ khách hàng của Công ty cung cấp, thông tin trên các phương tiện truyền thông và từ các cơ quan quản lý
SV:Đỗ Anh Tuấn Lớp QTKD Tổng Hợp 48c
Công ty cần có sự đầu tư hơn nữa các trang thiết bị, công cụ phục vụ cho hoạt động nghiên cứu thị trường như các xe ô tô lưu động, hệ thống máy tính, phương tiện xử lý thông tin Bên cạnh đó Công ty cần phải xác định rõ ràng mục tiêu, kế hoạch nghiên cứu tại các khu vực thị trường khác nhau, trong từng giai đoạn nhất định.
Tăng cường mối quan hệ và thường xuyên trao đổi thông tin với các đại lý phân phối tại các khu vực thị trường khác nhau.
Có các chính sách tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và khuyến khích về vật chất, tinh thần hợp lý để nâng cao trình độ và tuyển dụng thêm được các nhân viên thị trường giỏi và nâng cao được tinh thần trách nhiệm của họ.
Các thông tin về năng lực hoạt động của các đại lý, sự biến động giá, sự thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu, gu hút của người tiêu dùng và các biểu hiện mới liên quan tới đối thủ cạnh tranh phải được cập nhật thường xuyên, liên tục
Các thông tin thu thập phải được sàng lọc kỹ lưỡng, độ tin cây cao, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu Đồng thời chi phí dành cho hoạt động nghiên cứu cần được kiểm soát và chi tiêu hợp lý.
2.2.Hoàn thiện hệ thống thông tin trong hệ thống kênh phân phối
Hệ thống thông tin trong kênh là một tập hợp và kết hợp các dữ liệu, thông tin và tri thức nhằm phục vụ cho các mục tiêu hoạt động của kênh Công ty có thể sử dụng hệ thống thông tin với nhiều mục đích khác nhau Trong công tác quản trị hệ thống kênh phân phối, hệ thống thông tin trong kênh sẽ giúp đạt được sự thông hiểu giữa các thành viên trong kênh, thống nhất hành động, duy trì sức mạnh của tổ chức, đạt được lợi thế cạnh tranh đồng thời hệ thống thông tin trong kênh sẽ giúp cho Công ty có thể nắm bắt được nhiều thông tin về khách hàng hơn hoặc cải tiến dịch vụ tạo đà cho phát triển.
Do đó các yêu cầu về thông tin và nhu cầu về việc thiết lập một hệ thống thông tin trong kênh đảm bảo xử lý và quản lý thông tin hiệu quả, thường xuyên được cập nhật và có chất lượng cao để ra các quyết định đúng đắn trở nên rất cấp thiết đối với Công ty hiện nay.
Thực tế hiện nay, hệ thống thông tin trong hệ thống kênh phân phối của Công ty còn nhiều hạn chế chưa đáp ứng được những yêu cầu về thông tin quản lý kênh Dòng thông tin trong kênh là dòng thông tin hai chiều giữa Công ty và khách hàng Công ty sẽ cung cấp thông tin cho khách hàng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, lực lượng nhân viên thị trường, các cuộc hội nghị khách hàng và qua mail của Công ty.Tuy nhiên do sự tác động từ các quy định của pháp luật trong việc hạn chế sử dụng các công cụ truyền thông cũng như các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ đối với khách hàng. Thêm vào đó hoạt động cung cấp thông tin cho khách hàng chưa thực sự đạt được hiệu quả Điều này khiến cho lượng thông tin mà khách hàng thu nhận được về sản phẩm, mức giá của Công ty còn khiêm tốn và chưa đảm bảo tính cập nhật.
Dòng thông tin phản hồi từ phía khách hàng thông qua hệ thống các đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3 và người tiêu dùng được tiếp nhận thông qua lực lượng nhân viên thị trường Nhưng do thiếu các trang thiết bị, phương tiện thu thập và xử lý thông tin làm cho lượng thông tin phản hồi thu thập được còn rất ít, chưa phản ánh đúng thực tế xảy ra.
Dòng thông tin trong hệ thống kênh phân phối của Công ty là dòng thông tin theo chiều dọc giữa Công ty và khách hàng, còn dòng thông tin theo chiều ngang giữa các đại lý phân phối với nhau thì hầu như không có Do các đại lý phân phối it có sự tương tác trao đổi thông tin với nhau và các hoạt động cung cấp thông tin cho khách hàng của Công ty chưa được thực hiện tốt nên đã dẫn tới sự cạnh tranh và mâu thuẫn không đáng có giữa các đại lý cấp 1 với nhau, tác động tiêu cực tới hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Do đó trong thời gian tới Công ty cần có những giải pháp để khắc phục tình trạng này.
- Nội dung thực hiện Để thiêt lập được một hệ thống thông tin đáp ứng tốt yêu cầu trong hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối Công ty cần phải tổ chức lại hệ thống thông tin trong hệ thống kênh phân phối.