Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ

Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ

Khát vọng của nữ doanh nhân trẻNếu ở ngoài đời, gặp Kim Thúy, người ta dễ tưởng nhầm chị là một diễn viên. Nhưng, trong giới doanh nhân Việt Nam, “người đẹp” này được biết đến với những khát vọng “bành trướng” đáng nể.Đó là “Bà chủ xinh đẹp” của Công ty TNHH Đỉnh Vàng, một doanh nghiệp cỡ lớn với trên 18.000 nhân công. Tuy mới bước sang tuổi 36, nhưng nữ doanh nhân này đã sở hữu của những thành tích đáng nể. Ngày 6/3 vừa qua, chị đã được Chủ tịch nước ký quyết định trao Huân chương lao động hạng III cho những thành tích xuất sắc trong kinh doanh. Chị cũng được công nhận là một trong những doanh nhân trẻ xuất sắc nhất Việt Nam. Sau 10 năm lập nghiệp, phương châm làm ăn được chị đúc rút là “chậm mà chắc”; mục đích kinh doanh là không phụ công cha mẹ, và mong muốn góp ích cho xã hội. Từ kết quả qua 10 năm ấy, chị đủ tự tin để nói rằng: “Có mặc cảm của đàn ông nghĩ rằng phụ nữ không làm được những việc lớn, như điều hành doanh nghiệp chẳng hạn. Nghĩ vậy chưa đúng!”. Chị diễn giải: “Kinh doanh kiểu đàn bà nghĩa là quyết đoán mà vẫn mềm mại”. Năm 1994, chị thành lập Xí nghiệp tư nhân Đỉnh Vàng, rồi tháng 2/1995 chuyển mô hình sản xuất sang Công ty TNHH Đỉnh Vàng với số vốn pháp định 60,1 tỷ đồng, gồm 3 xí nghiệp thành viên chuyên sản xuất giầy thể thao. Đến bây giờ, đây là một tổ hợp kinh doanh phát triển mạnh. Chỉ tính riêng năm 2003, doanh thu ước đạt tới 182 tỷ 537 triệu đồng; giá trị sản xuất công nghiệp đạt 748 tỷ 138 triệu đồng; kim ngạch xuất khẩu đạt trên 93 triệu 603 ngàn USD; thu nhập bình quân đạt 700 đến 720.000 đồng/người. Không dừng lại ở đây, “Bà chủ xinh đẹp” này còn đang tiến hành đa dạng hóa sản phẩm bằng việc làm đại lý bán vé máy bay, đại lý độc quyền của hãng thời trang ESCADA - Đức, hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu lao động, tiến hành lập quy hoạch, gọi liên doanh nước ngoài đầu tư các dự án mới về xây dựng khách sạn, khu du lịch sinh thái, kinh doanh bất động sản .Có vẻ “choáng” khi biết rằng Kim Thúy hiện đang là bà chủ của một công ty khác, không phải là Đỉnh Vàng. Công ty đó được biết đến là đơn vị có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất trong khối DN ngoài quốc doanh của Hải Phòng: Công ty TNHH Sao Vàng, thành lập năm 1998.Chưa hết, tháng 4/2004, chị sẽ còn khai trương thêm một nhà máy may mũ giầy với dự kiến sản lượng hơn 3 triệu đôi/năm, giải quyết việc làm cho hơn 3.000 người tại thị xã Uông Bí, Quảng Ninh.Tham vọng “bành trướng” của Kim Thúy như là sự thể hiện, sự muốn khẳng định khả năng của nữ giới trong lĩnh vực kinh doanh. Ý tưởng đang ấp ủ trong nữ doanh nhân này là “liên doanh, liên kết với một vài doanh nghiệp xuất sắc mà giám đốc cũng toàn là phụ nữ cùng chí hướng để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh!”. Chị Thúy cho biết đối tác đầu tiên của ý tưởng này là Công ty Investpro – “Một doanh nghiệp tư vấn Luật giỏi hàng đầu Việt Nam đấy!”.Tiếp xúc con người ấy dường như bị choáng ngợp trước những ý tưởng, những khát vọng, nhưng hoàn toàn rất thực tế trong chiến lược làm ăn của một doanh nhân táo bạo và tự tin.1 Sam Walton và 10 bí quyết thành công cùng Wal-MartSam Walton (1928-1992), người sáng lập Wal-Mart - nhà bán lẻ số 1 trên thế giới, đã lớn lên từ nghèo khó tại vùng nông thôn thuộc bang Missouri trong thời kỳ Đại suy thoái. Cảnh nghèo khó mà ông phải trải qua trong suốt thời thơ ấu đã dạy ông giá trị của đồng tiền và sự kiên nhẫn. Ông đã đúc kết 10 bí quyết thành công trong kinh doanh.Ngay sau khi nhập học tại trường đại học Missouri, Walton làm việc cho J.C. Penny, nơi ông học hỏi được kinh nghiệm về công việc bán lẻ. Ông phục vụ quân đội trong cuộc Chiến tranh thế giới thứ 2, sau đó trở thành nhà bán hàng độc quyền thành công trong hệ thống các cửa hàng bán lẻ Ben Franklin. Năm 1962, ông có ý tưởng mở rộng hệ thống cửa hàng, tập trung vào các khu vực nông thôn, bán với giá thấp. Tuy nhiên, người quản lý đã không đồng tình với ý kiến này. Không nản lòng, Walton tự theo đuổi ý tưởng của mình, sáng lập ra Wal-Mart và bắt đầu một câu chuyện thành công trong lĩnh vực bán lẻ. Khi qua đời vào năm 1992, tổng trị giá hệ thống các cửa hàng Wal-Mart đã lên tới 25 tỷ đô la.Ngày nay, Wal-Mart là nhà bán lẻ số 1 trên thế giới với trên 4.150 cửa hàng, bao gồm các cửa hàng hạ giá, các cửa hàng kết hợp hạ giá và các cửa hàng dành riêng cho hội viên (Sam's Club). Dưới đây là 10 bí quyết thành công mà Walton đã đúc rút trong kinh doanh. 1. Tin tưởng vào công việc của mình hơn bất cứ người nào khácTôi nghĩ rằng tôi đã vượt qua được từng thiếu sót của mình bằng sự đam mê tuyệt đối với công việc. Tôi không biết liệu bạn có sẵn tính cách đó không hay liệu bạn có thể học được điều đó; nhưng tôi biết chắc rằng bạn cần phải có điều đó. Nếu bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ làm mọi cách có thể để đạt được kết quả tốt nhất, và sau đó, những người quanh bạn cũng sẽ "nhiễm" tình cảm đó từ bạn. 2. Chia sẻ lợi nhuận với tất cả những người cùng làm việc và đối xử với họ như những đồng sựĐổi lại, họ cũng sẽ đối xử với bạn như một người đồng sự và cùng phối hợp, bạn sẽ đạt được những điều ngoài sự mong đợi ban đầu. Duy trì sự hợp tác và giữ quyền kiểm soát nếu bạn muốn, nhưng hãy cư xử như một người lãnh đạo tận tụy. Khuyến khích họ nắm giữ một phần cổ phần trong công ty, đưa ra cổ phiếu giảm giá và cấp cổ phần khi họ nghỉ hưu. Đó là điều tốt nhất mà chúng tôi đã làm.3. Khuyến khích các đồng sựChỉ riêng tiền bạc và quyền sở hữu thôi thì vẫn chưa đủ. Không ngừng nghĩ ra và nghĩ thêm những cách hấp dẫn mới để thúc đẩy và thử thách các đồng sự của bạn. Đặt những mục tiêu cao, khuyến khích sự cạnh tranh và sau đó giữ lấy kết quả. Đánh cuộc với việc thưởng phạt cao, nếu công việc không có kết quả, hãy thay thế những người quản lý bằng những người khác có thể chịu thử thách. Hãy khiến mọi người phỏng đoán xem thủ thuật tiếp theo của bạn sẽ là gì, và đừng trở nên quá dễ đoán.4. Truyền đạt mọi thông tin có thể có cho đồng sựCàng hiểu nhiều về bạn, các đồng sự sẽ càng quan tâm đến bạn. Một khi họ đã quan tâm, không gì có thể ngăn cản được họ. Nếu bạn không tin cậy vào các đồng sự của mình và cho biết đang có chuyện gì xảy ra, họ sẽ hiểu rằng bạn không thật sự coi họ như đồng sự. Thông tin là sức mạnh và cái đạt được từ việc trao quyền cho các đồng sự của bạn sẽ nhiều hơn phần bù đắp lại từ việc mạo hiểm thông tin cho đối thủ của bạn.2 5. Đánh giá cao công việc mà các đồng sự làm được cho công tyTrao họ quyền có cổ phần và kiểm tra tiền lương là một cách để giành được sự trung thành. Nhưng tất cả chúng ta đều thích được nghe những người khác đánh giá cao về những gì ta đã làm cho họ. Chúng ta thích nghe điều đó thường xuyên và đặc biệt là khi ta làm một việc gì đó mà ta thật sự rất tự hào. Không có gì có thể thay thế tốt những lời khen ngợi chân thành về sự lựa chọn sáng suốt, sắp đặt thời gian tốt . những điều này hoàn toàn dễ dàng và rất đáng giá.6. Kỷ niệm thành công của bạnTìm một số điểm gây cười trong những thất bại của bạn, không nên tỏ ra quá nghiêm trọng. Hãy thư giãn và những người xung quanh bạn cũng sẽ thư giãn. Tỏ ra vui vẻ và luôn luôn nhiệt tình. Nghĩ về những yếu kém của chính bản thân bạn. Tất cả những điều này đều quan trọng hơn và vui vẻ hơn bạn nghĩ; nó thực sự đánh lừa được các đối thủ cạnh tranh. "Tại sao chúng ta phải khiến những sự thật tại Wal_Mart trở nên nặng nề?".7. Lắng nghe mọi người trong công ty và tìm cách khiến mọi người nói ra suy nghĩ của mìnhNhững người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là những người duy nhất có thể biết được thực sự đang có chuyện gì xảy ra. Bạn nên tìm hiểu xem họ biết gì. Đây thực sự là một điều rất quan trọng, phải biết đặt trách nhiệm cho họ và khơi dậy những ý tưởng trong họ; bạn phải lắng nghe những gì mà các đồng sự đang cố gắng muốn nói cho bạn. 8. Vượt qua sự trông đợi của khách hàngNếu như bạn làm được điều này, khách hàng sẽ thường xuyên đến lại cửa hàng của bạn. Hãy mang đến những gì mà họ muốn, và hơn thế nữa, làm cho họ biết rằng bạn đánh giá cao họ; khi bạn có lỗi, không bào chữa mà hãy xin lỗi. Những từ quan trọng nhất mà tôi đã viết trên tấm biển đầu tiên của Wal-Mart đó là: "Đảm bảo hài lòng". Bây giờ nó vẫn ở đó và chúng làm nên điều khác biệt.9. Kiểm soát chi phí của bạn tốt hơn các đối thủĐây là một điểm thuộc ưu thế cạnh tranh. Trong 25 năm hoạt động, lâu hơn trước khi Wal-Mart được bết đến là nhà bán lẻ lớn nhất trong nước, chúng tôi đứng vị trí số 1 trong ngành bán lẻ với tỷ lệ phí tổn cho bán hàng thấp nhất. Bạn có thể mắc phải rất nhiều lỗi khác nhau và vẫn vượt qua nếu bạn hoạt động hiệu quả. Hoặc bạn có thể rất tài giỏi nhưng vẫn phá sản nếu bạn không có năng lực.10. "Bơi ngược dòng" Hãy đi theo một cách khác, bỏ qua những sự suy xét thông thường. Nếu như tất cả những người khác cùng làm một cách, thì có một cơ hội tốt để bạn có thể tìm thấy hướng đi thích hợp của mình bằng cách đi ngược lại. Nhưng hãy chuẩn bị cho việc sẽ có rất nhiều người khiến bạn nản lòng và nói rằng bạn đang đi sai hướng. Tôi cho rằng trong cả cuộc đời tôi, cái mà tôi nghe thấy thường xuyên nhất đó là: một thị trấn không đến 50.000 người thì không thể duy trì một cửa hàng hạ giá trong một thời gian dài.3 (Theo Powerhomebiz)Bí quyết kinh doanh của những công ty nhỏ thành công nhất nǎm 2003Trong thời khủng hoảng, các dịch vụ sức khỏe và cho vay có thế chấp vẫn phát triển đều đều tại Mỹ, và 2 công ty trong các lĩnh vực này là AmericanHealthways và Antworth Morgage đã đứng đầu bảng xếp hạng 100 công ty nhỏ phát triển nhanh nhất trong nǎm qua tại Mỹ.Với doanh thu 147,5 triệu USD và lợi nhuận là 15,3 triệu USD, American Healways, công ty chuyên cung cấp dịch vụ chữa trị bệnh mãn tính, hợp tác với 75 bệnh viên trên tòan nước Mỹ, đã nhảy lên dẫn đầu danh sách 100 công ty nhỏ phát triển nhanh nhất từ vị trí số 4 trong nǎm ngoái.Mặc dù doanh thu chỉ có 66.9 triệu USD và vắng mặt hoàn toàn trong bảng xếp hạng nǎm ngoái, Anworth Morgage, một công ty cho vay có thế chấp, đã bất ngờ nhảy vào vị trí số 2 danh sách nǎm nay, với lợi nhuận là 31,7 USD. Thành công của Anworth Mortgage là nhờ mức lãi suất cực kỳ ưu đãi trong nǎm qua.Một công ty khác cũng lọt vào top 5 trong danh sách là EPIQ systems với lợi nhuận 8,2 triệu USD, nhảy lên từ vị trí thứ 29 trong nǎm ngoái. Thành công của EPIQ là nhờ hàng loạt vụ phá sản trong nǎm nay, vì nó chuyên thiết kề chương trình định giá các công ty vỡ nợ. Enron và Worldcom cũng là 2 khách hàng lớn của EPIQ sytems.Sự khan hiếm nǎng lượng cũng mang lợi cho những công ty "vắt cổ chày ra nước". Công ty Quicksilver Resources kiếm được 13,8 triệu USD lợi nhuận trong nǎm qua nhờ mua lại các giếng dầu đã khai thác và vắt cạn tới giọt cuối cùng, nguồn thu nhắm vào nguồn khí đốt tiềm tàng trong các giếng dầu. Công ty đứng thứ 6 trong danh sách.Gánh nợ giùm người khác cũng có thể giúp các công ty nhỏ kiếm lời và sống lâu. Asta Funding đã sống được 40 nǎm và đứng thứ 10 trong danh sách nǎm nay nhờ dịch vụ gánh nợ xấu của các ngân hàng và tìm mọi cách thu hồi chúng. Chuyện kinh doanh đầy rủi ro này cũng đủ mang về cho Asta Funding 10,4 triệu USD tiền lời trong nǎm qua.Tóm lại, những công ty nhỏ thiên về công nghệ thông tin vẫn chưa phục hồi được chỗ đứng. Trong top 100 nǎm nay, chỉ có 2 công ty công nghệ thông tin trong bảng. Ngược lại, các ngành ngân hàng và tài chính lạ nở rộ mạnh mẽ, với 34 tổ chức ngân hàng nằm trong danh sách. Để làm giàu trong thời kỳ kinh tế khó khǎn, các công ty nhỏ ngày càng trở nên tập trung hoá hơb (American Healthways chỉ tập trung vào dịch vụ chữa bệnh mãn tính) hoặc phải có những hình thức kinh doanh thực sự sáng tạo (Total Entertainment kết hợp quán bar với sân chơi thể thao, Canterbury Park kết hợp sòng bài với cá độ trường đua).10 công ty đứng đầu danh sách các công ty nhỏ phát triển nhất nǎm 20031. American Healthways : Doanh thu 147,5 triệu USD 2. Anworth Mortgage : Doanh thu 66,9 triệu USD3. Royal Gold : 13,1 triệu USD4. Bradley Pharmaceuticals : 39,7 triệu USD5. EPIQ Systems : 38,3 triệu USD4 6. Quicksilver Resources : 122,1 triệu USD7. MedAmicus : 17,9 triệu USD8. Dynacq International : 75,1 triệu USD9. Total Entertainment : 102,7 triệu USD10 Asta Funding : 34,4 triệu USD(theo Tuổi trẻ)10 lời khuyên giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành côngLãnh đạo một công ty lớn là một trong những công việc quan trọng nhất trên thế giới. Đây là một công việc vốn đã cực kỳ khó khăn và dường như ngày càng khó hơn nữa. Sau đây là 10 phẩm chất cần có để trở thành một người có thể đảm trách tốt công việc này.1. Đạo đức tốtNếu nhà lãnh đạo không có một đạo đức tốt thì công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng. Điều này có thể không làm hỏng mọi việc nhưng nó có nghĩa là sẽ phải tốn thêm một khoản chi phí để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty. Những người có tài thường không muốn làm việc cho những tổ chức mà họ không tin tưởng vào giá trị đạo đức của nó. 2. Khả năng đưa ra những quyết định không dễ chịuRất nhiều quyết định cần phải được đưa ra dựa trên những thông tin mơ hồ. Các nhà lãnh đạo thường phải xử lý nhanh chóng với những đòi hỏi cấp bách mâu thuẫn nhau mà không chắc chắn về nó. Những người không thể chịu đựng việc gây đau đớn hoặc rủi ro trước các đối thủ hoặc những người cần chứng cứ cực kỳ vững chắc trước khi quyết định không thể đáp ứng điều này.3. Rõ ràng và tập trungRõ ràng và tập trung là những yêu cầu cần thiết để đưa ra những quyết định khó khăn. Lãnh đạo một công ty lớn và giải quyết nhanh những vấn đề phức tạp, nhiều mặt là một thử thách trí tuệ rất lớn. Rút ra điểm quan trọng từ vấn đề phức tạp là cần thiết cho việc đề ra một chiến lược hiệu quả. Để vượt qua đựợc những thúc ép về thời gian và sự tập trung, một người lãnh đạo cần phải có khả năng bỏ qua những điều không cần thiết và tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Điều này cần phải có đầu óc thực tế, không ham muốn những gì không thể đạt được.4.Tham vọngNhững nhà lãnh đạo tài giỏi nhất là những người mong muốn tạo nên một cái gì đó tồn tại lâu hơn họ. Điều này khác với tham vọng thể hiện cái tôi, nó đem đến một sự nỗ lực không ngừng và phát huy những sở trường, đây là những yếu tố cần thiết cho việc lãnh đạo tốt.5.Các kỹ năng giao tiếp hiệu quảCác kỹ năng giao tiếp hiệu quả là những yêu cầu khá mới mẻ, đây là kết quả của sự xâm nhập ngày càng tăng của thế giới bên ngoài: các phương tiện truyền thông đại chúng, các nhà phân tích, các cổ đông, các nhóm hoạt động môi trường . Tất cả yêu cầu một nhà lãnh đạo có tính tập thể, người có khả năng nói 5 chuyện một cách thuyết phục-không có nghĩa là luôn luôn nói toàn bộ sự thật. Một nhà lãnh đạo không thể gây được sự tin tưởng và truyền đạt tính chất xác thực thì khó có thể thực hiện được nhiệm vụ.6. Khả năng đánh giá con ngườiKhả năng đánh giá con người là một điều kiện tiên quyết. Lord Stevenson, Chủ tịch Hội đồng quản trị của HBSO, một ngân hàng lớn (và đồng thời là Chủ tịch của Pearson, sở hữu một phần tạp chí The Economist) cho biết, ông có lẽ đã sử dụng 3/4 thời gian của mình để tìm hiểu 150 nhân sự nơi ông làm việc; quyết định xem ai sẽ là người xứng đáng nhất trong vị trí đó là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của công việc lãnh đạo. Cũng giống như nhiều khía cạnh của công việc này, nó đòi hỏi phải có trực giác và kinh nghiệm.7. Khả năng bồi dưỡng phát triển nhân tàiLà cần thiết để xây dựng một địa vị cho những nhà lãnh đạo tương lai. Mọi người thường học hỏi được nhiều hơn về nghệ thuật lãnh đạo từ một người dày dặn kinh nghiệm hơn là từ sách vở. Do đó, những nhà lãnh đạo tài năng không những cần biết phát hiện và sắp xếp những nhân tài vào các vị trí mà họ có thể phát huy năng lực tốt nhất mà còn cần phải là những giáo viên, truyền đạt những kinh nghiệm của mình tới những người xung quanh (và cũng khuyến khích những người khác chỉ bảo cho các đồng nghiệp của họ). Đây là phương thức để bồi dưỡng các nhà lãnh đạo tại rất nhiều vị trí khác nhau trong một tổ chức.8. Sự tự tinĐể tuyển mộ được các nhân tài cần phải có khả năng làm việc với những người có thể còn làm việc tốt hơn mình và phải hướng dẫn và khuyến khích họ. Những nhà lãnh đạo ghen tị với người cấp dưới thì không thể có được sự trung thành. Sự tự tin cũng còn có nghĩa là thừa nhận những điểm yếu kém của mình và yêu cầu sự giúp đỡ mà không có tư tưởng bảo thủ và khinh thường. Những nhà lãnh đạo thành công là những nguời cần phải có khả năng nói câu: "Tôi không biết cần làm gì tiếp theo" mà không mất đi sự kính trọng của những đồng nghiệp.9. Khả năng thích nghiKhả năng thích nghi sẽ vô cùng quí giá khi sự việc trở nên tồi tệ. Chịu đựng được vận bĩ, sự thất bại đòi hỏi tính kiên cường và linh hoạt. Đó có thể là một sự thay đổi trong thị trường hay thái độ của dư luận hoặc là môi trường chính trị. Điều đó khá giống việc nhanh chóng vạch ra một cách tiếp cận hoàn toàn khác, thậm chí có nghĩa là từ bỏ một ý kiến mà người lãnh đạo đã rất tâm huyết. Đây có thể được ví như là khả năng "tái thiết": sắp xếp lại một vấn đề sao cho từ một số góc độ, nó có thể giống như một sự thành công.10. Sự quyến rũSự quyến rũ không phải là một đặc điểm được dạy trong các khóa học MBA nhưng rất ít người tiến lên vị trí đứng đầu mà lại không có phẩm chất này. Một chút may mắn cũng giúp đỡ trong trường hợp này mặc dù dường như rất khó để dự liệu trước.(Theo CFO.com)Chiến lược Marketing “kẻ đối lập”6 Trong marketing, không có gì khó khăn hơn là phải cạnh tranh với một đối thủ hùng mạnh đang chiếm ưu thế tuyệt đối trên thị trường với thị phần áp đảo. Chiến lược của các doanh nghiệp cạnh tranh thường sẽ phụ thuộc vào chiến lược của “market leader” (người lãnh đạo thị trường) này. Có một chiến lược đã được sử dụng rất thành công: Trở thành kẻ đối lập. Ví dụ nổi tiếng nhất cho việc áp dụng chiến lược marketing này là nhãn hiệu Pepsi-Cola. Làm thế nào để Pepsi có thể cạnh tranh được với Coke?Coca-Cola được công nhận rộng rãi bởi người tiêu dùng là thứ cola “đích thực”, là nhãn hiệu nguyên bản và thống trị thị trường trong thời gian dài. Vậy Pepsi phải làm thế nào để trở thành “kẻ đối lập”?. Nếu Pepsi trở thành một bản sao của Coke thì chắc chắn sẽ không ổn. Pepsi cần phải nghiên cứu tình huống này kỹ lưỡng hơn. Coke thường được coi là một nhãn hiệu đã có lịch sử lâu đời (117 năm). Đó là nhãn hiệu mà các bậc cao niên đã sử dụng từ lâu. Do đó Pepsi trở thành thứ cola cho giới trẻ với khẩu hiệu “thế hệ Pepsi”. Chiến lược này đang rất thành công. Qua nhiều năm, “thế hệ Pepsi” đã trở thành một chiến lược quảng cáo duy nhất có hiệu quả trong việc cạnh tranh giữa các nhãn hiệu “follower” (người tiếp bước) và nhãn hiệu “market leader” (người lãnh đạo thị trường).Thực tế cho thấy chiến lược “kẻ đối lập” có thể được áp dụng cho rất nhiều nhãn hiệu trong những ngành kinh doanh khác nhau. Chẳng hạn làm thế nào mà tập đoàn bán lẻ Lowe’s sinh sau đẻ muộn lại có thể đi những bước dài để đuổi gần kịp nhãn hiệu thống trị thị trường là Home Depot?Home Depot là tập đoàn bán lẻ các sản phẩm trang trí và cải tạo nhà cửa lâu đời. Tuy nhiên theo truyền thống thì thiết kế điểm bán của Home Depot trông khá lộn xộn, do đó lúc đầu cách thiết kế như vậy có hấp dẫn lớn hơn với nam giới. Vì thế, Lowe’s đã cố gắng để làm khác biệt chính mình. Hãng tỏ ra gọn gàng và sạch sẽ hơn với các đường đi lối lại rộng rãi và hệ thống ánh sáng rõ ràng hơn, chú trọng đặc biệt đến khách hàng nữ. Kết quả là Lowe’s nhanh chóng trở thành nơi đặc biệt hấp dẫn đối với phụ nữ và phát triển rất nhanh thành chuỗi siêu thị bán sản phẩm trang trí và cải tạo vào bậc nhất.Kẻ trung gian dễ thất bạiWal-Mart là tập đoàn siêu thị lớn nhất thế giới với giá bán mọi sản phẩm cực thấp và khách hàng cũng thuộc tầng lớp có thu nhập thấp hơn một chút. Vì thế tập đoàn siêu thị Target ra đời đã định hướng vào nhóm khách hàng cao cấp và tập trung vào các sản phẩm được thiết kế đẹp, sử dụng khẩu hiệu “vừa rẻ, vừa thời thượng”. Mắc kẹt trong thị trường này là một tập đoàn siêu thị khác, Kmart, một tập đoàn lớn nhưng ít lâu sau thì bị phá sản. Trước tiên Kmart bắt chước Wal-mart bằng cách giảm giá, nhưng chiến lược này không thành công. Thế rồi Kmart lại đuổi theo Target bằng cách hợp đồng với các nhà thiết kế nổi tiếng. Cả hai chiến lược đều thất bại bởi vì chiến lược chính mà Kmart muốn sử dụng là cạnh tranh để “tốt hơn” Wal-mart hay Target chứ không phải là “kẻ đối lập”.Hãng máy tính Dell trở thành tập đoàn chiếm thị phần số 1 thế giới về máy tính cá nhân bằng cách lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hoàn toàn đối lập với chiến lược sử dụng nhà phân phối và các tiệm bán lẻ mà các đối thủ cạnh tranh lớn của Dell sử dụng bấy lâu nay.Burger King cố gắng trở thành “kẻ đối lập” của McDonald nhưng đã không thành công. Tại sao? McDonald là nơi dành cho giới trẻ, đặc biệt là cho trẻ em từ 2-6 tuổi. Thế nhưng Burger King đã sử dụng chiến lược tương tự như Kmart để trở thành kẻ “tốt hơn” người lãnh đạo thị trường này là McDonald. Kết quả là nhiều CEO của Burger King liên tục ra đi vì không đưa tập đoàn này thoát khỏi suy thoái.7 Từ những điển hình cho chiến lược marketing này, các nhà phân tích khuyên rằng nếu nhãn hiệu của bạn không phải là nhãn hiệu số 1 trong thị trường và nhãn hiệu này cũng không phải là đối lập với nhãn hiệu số 1 thì bạn hãy cẩn thận.Đâu là "hồn" của doanh nghiệp?Để vươn tới sự phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm đến việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu về vấn đề này, một diễn đàn bàn về vǎn hóa doanh nghiệp do TBKTSG cùng với Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 đã được mở tại TP.HCM. Chương trình diễn đàn bao gồm các cuộc tọa đàm, các phát biểu, bài viết liên quan đến vǎn hóa doanh nghiệp. Mở đầu là cuộc tọa đàm với chủ đề "Vǎn hóa doanh nghiệp là gì? Xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp có lợi gì cho doanh nghiệp?".Đi tìm một định nghĩaXác định vǎn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng. Tùy theo góc nhìn mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệm này. Tuy nhiên, qua ý kiến phát biểu tại chỗ và các bài tham luận gửi tới tọa đàm, có thể thấy rằng hầu hết đều gặp nhau ở một số điểm cǎn bản, đó là: vǎn hóa doanh nghiệp (VHDN) nằm trong vǎn hóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế, hay nói cách khác, VHDN là sự thể hiện vǎn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Một điểm chung nữa là VHDN được xem như hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp. Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, chuyên viên xã hội học Nguyễn Quang Vinh cho rằng VHDN chính là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, là linh hồn của các doanh nghiệp, gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu chung và cung cách hành động chung. Cũng có thể gọi đó là "báu vật tinh thần" mà doanh nghiệp tạo ra - như từ dùng của nhà nghiên cứu Nghiêm Thị Xuân Lan. Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng, giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp, Đại học Bách khoa TP.HCM nhấn mạnh đến cái mà bà gọi là "cột trụ tinh thần" trong sự hình thành và phát triển VHDN. Theo bà Hằng, VHDN là cái cách mà người chủ hoặc người sáng lập doanh nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành "cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đó người chủ DN "thổi" suy nghĩ của mình vào các thành viên, làm cho nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên.Cũng xác định VHDN là cái riêng của doanh nghiệp, ông Võ Tá Hân, chuyên viên kinh tế, đang làm việc tại Singapore, trong một bài viết gửi đến tham gia tọa đàm, dùng cụm từ "cá tính riêng biệt". Ông Hân phân tích: "Khi tập hợp một nhóm người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đích chung (kinh doanh), và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhóm nói chung sẽ thể hiện một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là vǎn hóa công ty (corporate culture)". Trong tham luận của mình, ông Lê Hữu Huy, Thạc sĩ quản trị kinh doanh, lại nhấn mạnh cả hai yếu tố phong cách và bản sắc. Theo ông Huy, VHDN - nói một cách ngắn gọn - là thể hiện phong cách và bản sắc doanh nghiệp. Khác với nhiều người, ông Trần Sĩ Chương, Giám đốc Công ty Tư vấn kinh tế và quản trị USA, không đưa ra một định nghĩa tổng quát cho khái niệm VHDN mà chỉ xác định một đặc điểm cốt lõi mà ông cho là bản chất của vǎn hóa kinh doanh - cũng chính của VHDN; đó là tính khả tín (có tin cậy được). Cụ thể, đó là làm thế nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với ai, có thể yên tâm, tin tưởng được hay không? Theo ông Chương, bất cứ nền kinh tế nào cũng phải mang mẫu số chung này. 8 Cũng đi thẳng vào bản chất của khái niệm, bà Nguyễn Thị Mỹ Dung, Công ty Artglass, cho rằng "VHDN là sự tạo ra các lợi ích hài hòa giữa chủ doanh nghiệp với nhân viên, với khách hàng, với môi trường, xã hội, với cơ quan nhà nước".Vǎn hoá doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâuVHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậy phải chǎng nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụ thể?.Theo ông Lê Hữu Huy, VHDN vừa hữu hình vừa vô hình. Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nhưng cũng có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng hay cộng đồng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Với ông Vũ Quốc Tuấn thì VHDN không phải là cái gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngoài doanh nghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến nội dung và chất lượng). Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, ông Nguyễn Quang Vinh nêu lên sáu biểu hiện nằm trong một cấu trúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu. Cụ thể: - Tầng bề mặt : đó là những sự việc và hiện tượng vǎn hóa có thể quan sát dễ dàng như: 1. Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của doanh nghiệp . 2. Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi. - Tầng trung gian: đó là 3. Các biểu tượng của doanh nghiệp; 4. Các truyền thuyết, giai thoại về các nǎm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); 5. Các tập quán, nghi thức, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ (điều này thường thấy ở các doanh nghiệp người Hoa) . - Tầng sâu nhất: là 6. Các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những giá trị này gắn liền theo những mức độ khác nhau với hệ giá trị của vǎn hóa dân tộc. Cũng phân làm ba tầng (lớp) như vậy, nhưng cách phân tích của bà Phạm Thị Mỹ Lệ, Giám đốc Công ty L&A có khác. Theo đó lớp (1) được gọi là các giá trị hữu hình (các biểu hiện như trên), lớp (2) gọi là các giá trị được chấp nhận bao gồm những chiến lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong quá trình giải quyết các vấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức, lớp (3) là các giá trị nền tảng định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.Bà Lệ cũng lưu ý là có nhiều người nhầm lẫn khi đánh giá hoặc xây dựng VHDN mà chỉ dựa đơn thuần trên các giá trị hữu hình.Xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp có lợi ích gì?Nói chung, xây dựng VHDN đem lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Theo ý kiến của những người tham gia diễn đàn, lợi ích trước nhất là ở chỗ VHDN tạo ra sự cố kết, tính thống nhất cao, hướng tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra bằng những hành động tự nguyện, phối hợp nhịp nhàng. VHDN còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, trong đó nǎng lực và sự sáng tạo của cá nhân được phát huy. Các thành viên sẽ tự hào và gắn bó sâu sắc với doanh nghiệp. Tình trạng biến động nhân sự 9 hoặc chảy máu chất xám sẽ ít xảy ra. VHDN đem lại lợi ích như vậy, nhưng làm thế nào để xây dựng VHDN? Như trên đã nói, chính người chủ hay người sáng lập doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng VHDN. Bên cạnh đó, sự chia sẻ, đồng thuận và cùng nhau thực hiện của mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng là nhân tố không thể thiếu. Tuy vậy, yếu tố môi trường bên ngoài cũng rất quan trọng. Theo ông Vũ Quốc Tuấn, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính trị, kinh tế khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hǎng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi nhuận cao; ngǎn chặn những hành vi phạm pháp, những kiểu làm ǎn phi vǎn hóa, chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời.Như vậy ở đây, nhà nước có vai trò tạo ra môi trường thuận lợi cho VHDN phát triển. Thiếu một sân chơi bình đẳng, công bằng, lành mạnh cho doanh nghiệp thì khó lòng nói đến VHDN. Mặt khác, quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp cũng phải đặt trên nền tảng vǎn hóa, như ý kiến của ông Lê Đǎng Doanh :"Để cho kinh doanh có vǎn hóa, doanh nghiệp có vǎn hoá thì công sở, cơ quan nhà nước các cấp cũng phải có vǎn hóa, viên chức phải hành xử đúng pháp luật, có trách nhiệm và có vǎn hóa. Không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu bộ máy tham nhũng, (cũng như không thể đòi hỏi) doanh nghiệp phải có vǎn hóa trong khi viên chức nhà nước ứng xử tư lợi và thiếu vǎn hoá". (Còn tiếp)(theo TBKTSG)Triết lý 3 P trong văn hoá kinh doanhNhiều người thường cho rằng văn hoá kinh doanh là chuyện “màu mè“, là cái đến sau - khi doanh nghiệp đã lớn mạnh, thành đạt. Liệu có đúng như thế chăng? Trong cuộc trao đổi với phóng viên Thời báo Kinh tế Sài gòn, giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institude - Brussels) - đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận.“Có bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mỳ“ chứ chưa nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mỳ“. Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua .), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng sử khác nhau trong kinh doanh. Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P“ với 3 mô hình như dưới đây.Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất (1), sản 10 [...]... chủ quan của một khách hàng hay cộng đồng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Với ơng Vũ Quốc Tuấn thì VHDN khơng phải là cái gì vơ hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngoài doanh nghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp... là: vǎn hóa doanh nghiệp (VHDN) nằm trong vǎn hóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế, hay nói cách khác, VHDN là sự thể hiện vǎn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Một điểm chung nữa là VHDN được xem như hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp.... trong khu ngoại ơ sang trọng của thành phố. Ngồi ra cịn có các cấp độ nơng thơn thứ thiệt; thị trấn lao động, tức hai mảng thị trường không hẳn là con mồi chính của các cửa hàng Monoprix. Ai độc thân, ai có thu nhập cao, ai thích mua sắm ? 41 Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ Nếu ở ngoài đời, gặp Kim Thúy, người ta dễ tưởng nhầm chị là một diễn viên. Nhưng, trong giới doanh nhân Việt Nam, “người đẹp”... biết đến với những khát vọng “bành trướng” đáng nể. Đó là “Bà chủ xinh đẹp” của Công ty TNHH Đỉnh Vàng, một doanh nghiệp cỡ lớn với trên 18.000 nhân công. Tuy mới bước sang tuổi 36, nhưng nữ doanh nhân này đã sở hữu của những thành tích đáng nể. Ngày 6/3 vừa qua, chị đã được Chủ tịch nước ký quyết định trao Huân chương lao động hạng III cho những thành tích xuất sắc trong kinh doanh. Chị cũng được... ấp ủ trong nữ doanh nhân này là “liên doanh, liên kết với một vài doanh nghiệp xuất sắc mà giám đốc cũng tồn là phụ nữ cùng chí hướng để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh!”. Chị Thúy cho biết đối tác đầu tiên của ý tưởng này là Công ty Investpro – “Một doanh nghiệp tư vấn Luật giỏi hàng đầu Việt Nam đấy!”. Tiếp xúc con người ấy dường như bị choáng ngợp trước những ý tưởng, những khát vọng, nhưng... hóa có thể quan sát dễ dàng như: 1. Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của doanh nghiệp 2. Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi. - Tầng trung gian: đó là 3. Các biểu tượng của doanh nghiệp; 4. Các truyền thuyết, giai thoại về các nǎm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi... mỗi doanh nghiệp cũng là một chuyện hết sức quan trọng. Mỗi doanh nghiệp phải có những chiến lược khác nhau; không thể lấy chiến lược của một doanh nghiệp này để áp dụng với doanh nghiệp khác. Thực tế đã chứng minh sự thất bại của nhiều doanh nghiệp do khơng có những kế hoạch hợp lý và kịp thời. 4. Một lợi thế cạnh tranh Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đứng vững, mỗi doanh. .. "hồn" của doanh nghiệp? Để vươn tới sự phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm đến việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu về vấn đề này, một diễn đàn bàn về vǎn hóa doanh nghiệp do TBKTSG cùng với Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 đã được mở tại TP.HCM. Chương trình diễn đàn bao gồm các cuộc tọa đàm, các phát biểu, bài viết liên quan đến vǎn hóa doanh nghiệp. Mở... đánh giá nhân viên Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi... quản lý Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành cơng vượt bậc. Thế nhưng, có "tướng tài" mà khơng giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng. Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là . Khát vọng của nữ doanh nhân trẻNếu ở ngoài đời, gặp Kim Thúy, người ta dễ tưởng nhầm chị là một diễn viên. Nhưng, trong giới doanh nhân Việt. Ninh.Tham vọng “bành trướng” của Kim Thúy như là sự thể hiện, sự muốn khẳng định khả năng của nữ giới trong lĩnh vực kinh doanh. Ý tưởng đang ấp ủ trong nữ doanh