Tài liệu học tậpquản trị bán hàng

BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -*** - Tài liệu học tập QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI TƢỢNG: SINH VIÊN ĐẠI HỌC – CAO ĐẲNG NGÀNH HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI, 2019 MỤC LỤC CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Hoạt động bán hàng doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm bán hàng vai trò hoạt động bán hàng doanh nghiệp 1.1.2 Các hình thức bán hàng 1.1.3 Quy trình bán hàng doanh nghiệp 1.2 Khái niệm vai trò quản trị bán hàng 1.2.1 Khái niệm quản trị bán hàng 1.2.2 Vai trò quản trị bán hàng 1.2.3 Mối quan hệ quản trị bán hàng với lĩnh vực quản trị khác doanh nghiệp 10 1.3 Hành vi mua sắm ngƣời tiêu dùng tổ chức 11 1.3.1 Những khác biệt mua sắm ngƣời tiêu dùng tổ chức 11 1.3.2 Hành vi mua sắm ngƣời tiêu dùng tổ chức 11 1.3.3 Những yếu tố ảnh hƣởng đến quy trình định mua 18 1.4 Các nội dung quản trị bán hàng 22 1.4.1 Kỹ thuật bán hàng 22 1.4.2 Xây dựng kế hoạch bán hàng 22 1.4.3 Tổ chức mạng lƣới bán hàng 22 1.4.4 Tổ chức lực lƣợng bán hàng 23 1.4.5 Kiểm soát bán hàng 23 1.4.6 Các hoạt động hỗ trợ bán hàng 23 1.4.7 Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp 23 CHƢƠNG 2: CÁC CHỨC DANH TRONG LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 25 2.1 Vai trị, nhiệm vụ u cầu vị trí cấu lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp 25 2.1.1 Đại diện bán hàng 25 2.1.2 Giám sát bán hàng 29 2.1.3 Giám đốc bán hàng khu vực 31 2.1.4 Giám đốc bán hàng toàn quốc 32 2.2 Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp 33 2.2.1 Khả thăng tiến từ nhân viên chào hàng đến giám đốc bán hàng khu vực 33 i 2.1.2 Sự thăng tiến 35 2.2.2 Đo lƣờng giám đốc bán hàng hiệu 36 2.3 Những vấn đề đạo đức bán hàng 40 2.3.1 Đạo đức hoạt động kinh doanh 40 2.3.2 Đạo đức hoạt động bán hàng 41 2.3.3 Đối thủ cạnh tranh khách hàng 42 CHƢƠNG 3: KỸ NĂNG BÁN HÀNG TRỰC TIẾP 53 3.1 Nhận dạng nhu cầu 53 3.2 Trƣng bày giới thiệu sản phẩm 55 3.2.1 Vai trò công tác trƣng bày sản phẩm 55 3.2.2 Một số phƣơng pháp trƣng bày sản phẩm 56 3.3 Ứng xử với trích 56 3.3.1 Chỉ trích mối đe doạ hội 56 3.3.2 Yêu cầu xử lý trích 57 3.3.3 Kỹ xử lý phản đối 58 3.4 Kỹ thuyết phục 58 3.4.1 Vai trò thuyết phục 58 3.4.2 Kỹ thuyết phục bán hàng 59 3.5 Bán hàng cách triển lãm thƣơng mại 61 3.5.1 Tại lại tham gia triển lãm thƣơng mại 61 3.5.2 Chuẩn bị cho triển lãm thƣơng mại 62 3.5.3 Đánh giá hiệu triển lãm thƣơng mại 63 3.6 Tiếp thị từ xa 63 3.6.1 Ứng dụng không liên quan đến bán hàng 64 3.6.2 Ứng dụng liên quan đến bán hàng 65 CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 68 4.1 Kế hoạch bán hàng doanh nghiệp 68 4.1.1 Khái niệm vai trò kế hoạch bán hàng 68 4.1.2 Nội dung kế hoạch bán hàng 69 4.1.3 Các loại kế hoạch bán hàng 70 4.2 Dự báo bán hàng 71 4.2.1 Khái niệm vai trò dự báo bán hàng 71 4.2.3 Các phƣơng pháp dự báo bán hàng 73 4.2.4 Quy trình dự báo bán hàng doanh nghiệp 76 4.3 Xây dựng mục tiêu bán hàng 77 ii 4.3.1 Khái niệm loại mục tiêu bán hàng 77 4.3.2 Các xây dựng mục tiêu bán hàng 79 4.3.3 Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng doanh nghiệp 79 4.3.4 Các tiêu chuẩn SMART mục tiêu bán hàng 80 4.4 Xác định hoạt động chƣơng trình bán hàng 81 4.4.1 Xác định hoạt động bán hàng 81 4.4.2 Xây dựng chƣơng trình bán hàng 82 4.5 Xây dựng ngân sách bán hàng 83 4.5.1 Khái niệm vai trò ngân sách bán hàng 83 4.5.2 Các phƣơng pháp xây dựng ngân sách bán hàng 84 4.5.3 Nội dung ngân sách bán hàng 85 CHƢƠNG 5: TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 90 5.1 Khái niệm vai trò cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng 90 5.1.1 Các khái niệm 90 5.1.2 Vai trò tổ chức mạng lƣới bán hàng doanh nghiệp 93 5.2 Một số mơ hình cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng 93 5.2.1 Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa bàn 94 5.2.2 Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm 96 5.2.3 Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng theo khách hàng 98 5.2.4 Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng hỗn hợp 100 5.3 Các lựa chọn xây dựng cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng 102 5.3.1 Các lựa chọn xây dựng cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng 102 5.3.2 Các yêu cầu cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng 104 5.4 Tổ chức hệ thống điểm tuyến bán hàng 105 5.4.1 Khái niệm vai trò điểm tuyến bán hàng 105 5.4.2 Các loại điểm bán hàng doanh nghiệp 107 5.3.3 Các lựa chọn điểm tuyến bán hàng 108 CHƢƠNG 6: TỔ CHỨC LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 115 6.1 Khái niệm, vai trò phân loại lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp 115 6.1.1 Khái niệm lực lƣợng bán hàng 115 6.1.2 Vai trò lực lƣợng bán hàng 116 6.1.3 Phân loại lực lƣợng bán hàng 116 6.2 Xác định quy mô cấu lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp 118 6.2.1 Xác định quy mô lực lƣợng bán hàng 118 iii 6.2.2 Xác định cấu lực lƣợng bán hàng 120 6.3 Xây dựng định mức cho lực lƣợng bán hàng 120 6.3.1 Khái niệm tầm quan trọng việc xây dựng định mức cho lực lƣợng bán hàng 120 6.3.2 Các loại định mức bán hàng 121 6.3.3 Các xây dựng định mức cho lực lƣợng bán hàng 122 6.4 Tuyển dụng đào tạo lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp 123 6.4.1 Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng 123 6.4.2 Đào tạo phát triển lực lƣợng bán hàng 132 6.5 Tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp 134 6.5.1 Khái niệm vai trò tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng 134 6.5.2 Quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng 136 6.5.3 Các biện pháp chủ yếu tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng 137 6.6 Kiểm soát bán hàng doanh nghiệp 140 6.6.1 Kiểm soát hoạt động bán hàng 140 6.6.2 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc lực lƣợng bán hàng 143 iv DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 1.1: Khác biệt mua sắm ngƣời tiêu dùng tổ chức 11 Hình 1.2: Mơ hình lý thuyết hành động hợp lý 15 Hình 1.3: Mơ hình lý thuyết hành vi có kế hoạch 17 Bảng 2.1: Bảng tóm tắt hoạt động bán hàng 28 Hình 4.1: Mối quan hệ dự báo, mục tiêu ngân sách bán hàng 71 Bảng 4.1: Nội dung ngân sách bán hàng 87 Hình 5.2: Mơ hình mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng 97 Hình 5.4: Mơ hình mạng lƣới bán hàng hỗn hợp kết hợp khu vực ngành hàng 101 Bảng 6.1: Cơ cấu lƣơng phòng bán hàng 123 Bảng 6.2: Các đề tài nhân viên bán hàng thảo luận với nhà quản lý 139 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình bán hàng doanh nghiệp Sơ đồ 1.2 Các giai đoạn định mua hàng 13 Sơ đồ 5.1: Mơ hình mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa lý .95 Sơ đồ 5.3: Mơ hình mạng lƣới bán hàng khách hàng 99 Sơ đồ 6.1: Quy trình đánh giá mức độ hồn thành nhân viên bán hàng .145 v DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BH Bán hàng QTBH Quản trị bán hàng NVBH Nhân viên bán hàng KV Khu vực SMART Specific - Tính cụ thể, Measurable - Đo lƣờng đƣợc, Achievable – Có thể đạt đƣợc, Realistic – Tính thực, Timely – giới hạn thời gian vi LỜI GIỚI THIỆU Quản trị bán hàng nội dung quan trọng hệ thống kiến thức quản trị kinh doanh doanh nghiệp Quản trị bán hàng vừa mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao, địi hỏi nhà quản trị bán hàng phải có hiểu hiết thấu hiểu sâu sắc phẩm chất, kỹ phẩm chất nghề nghiệp liên quan đến lĩnh vực quản trị bán hàng Không xây dựng đƣợc hệ thống quản trị tốt giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, tăng khả cạnh tranh, mở rộng thị trƣờng… Trên sở đáp ứng đƣợc đầy đủ nhu cầu thị trƣờng, khách hàng nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng Để đáp ứng nhu cầu học tập nghiên cứu, đồng thời theo phân công Nhà trƣờng, biên soạn tài liệu học tập “Quản tri bán hàng” nhằm cung cấp cho ngƣời học kiến thức tảng chuyên sâu hoạt động bán hàng quản trị bán hàng doanh nghiệp Tài liệu học tập đƣợc xây dựng theo đề cƣơng đƣợc phê duyệt với nội dung nhƣ sau: Chƣơng 1: Tổng quan bán hàng quản trị bán hàng doanh nghiệp Chƣơng 2: Các chức danh lƣc lƣợng bán hàng Chƣơng 3: Kỹ bán hàng trực tiếp Chƣơng 4: Xây dựng kế hoạch bán hàng doanh nghiệp Chƣơng 5: Tổ chức mạng lƣới bán hàng doanh nghiệp Chƣơng 6: Tổ chức lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp Mặc dù có nhiều cố gắng q trình biên soạn, song tài liệu học tập tránh khỏi thiếu sót hạn chế định Rất mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp từ ngƣời đọc để hoàn thiện tài liệu Xin trân trọng cảm ơn! Học phần Quản trị bán hàng CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP Mục đích chương: Sau học xong chương này, sinh viên cần nắm được: - Bản chất hoạt động bán hàng quản trị bán hàng Các hình thức bán hàng chủ yếu Hành vi tiêu dùng khách hàng cá nhân khách hàng tổ chức Các nội dung quản trị bán hàng Nội dung chương: 1.1 Hoạt động bán hàng doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm bán hàng vai trò hoạt động bán hàng doanh nghiệp Lịch sử nghệ thuật bán hàng gồm bốn thời kỳ: thời kỳ trƣớc bắt nguồn, thời kỳ bắt nguồn, thời kỳ phát triển móng, thời kỳ tinh lọc hình thành Thời kỳ trƣớc bắt nguồn (trƣớc 1750): đƣợc ghi nhận qua hình ảnh ngƣời bán dạo sứ Phoenicy nhà thơ cổ Hy Lạp ghi lại vào kỷ thứ trƣớc công nguyên Ngƣời bán dạo chăm gõ cửa từ nhà sang nhà khác khu phố để chào bán sản phẩm Hàng kỷ sau La Mã mở rộng lãnh địa đến Địa Trung Hải nhà bn, đại lý hƣởng hoa hồng trở nên vô phổ biến Thời Trung cổ Phục Hƣng Châu Âu nhà bn phất lên nhanh chóng đến đầu kỷ 18 nghề bán hàng thơ sơ trƣớc trở thành tổ chức kinh tế đại phát triển mạnh mẽ Châu Âu Hoa Kỳ Châu Á với hình ảnh ngƣời bán hàng nhƣ bán thuốc, bán hàng thủ công xuất từ lâu lịch sử nhà buôn Trung Quốc vào cuối kỷ 18 trở thành lực lƣợng quan trọng kinh tế Thời kỳ bắt nguồn (1750 – 1870): Cuộc cách mạng công nghiệp mở đầu cho giai đoạn Sự phát triển khoa học kỹ thuật, gia tăng lực sản xuất, phƣơng tiện vận tải tạo bƣớc ngoặt lớn cho kinh tế Các doanh nghiệp giai đoạn trang bị cho nhiều kiến thức kinh doanh tiếp thị, phát triển kỹ tiếp cận phục vụ khách hàng mở rộng thị trƣờng http://www.ebook.edu.vn 29 Trong thời kỳ số cơng ty có mơ hình kinh doanh hiệu thông qua việc thiết lập lực lƣợng bán hàng gặp giao dịch trực tiếp với khách hàng Thời kỳ phát triển móng (1870 – 1929): Thời kỳ sản xuất phát triển mạnh mẽ đòi hỏi phải đƣợc tiêu thụ đại trà Đây thời kỳ nhà sản xuất có tính chun mơn hóa cao, tập trung cạnh tranh lực sản xuất sản phẩm, họ cần nhà trung gian phân phối sản phẩm nhiều nơi tốt Thời kỳ đƣa đến việc nhà bán lẻ có quy mơ mang tính chun nghiệp cao hình thành khắp nơi với lực lƣợng đông đảo nhà đại diện cho nhà sản xuất, đại lý với phát triển mạnh mẽ quan điểm, kinh nghiệm bán hàng đƣợc đúc kết trở thành môn học thiếu trƣờng học kinh doanh Ngay công việc bán hàng đƣợc phân bổ lại theo cấp bậc, xác định tính chất vai trị, đƣợc chuẩn hóa qua khóa đào tạo đƣợc đánh giá hoạt động tổ chức Một số nơi lực lƣợng bán hàng đƣợc bố trí khơng theo vùng địa lý mà đƣợc đặt theo cấu ngành hàng hay khách hàng Thời kỳ tinh lọc hình thành (từ 1930 đến nay): Cuộc khủng hoảng kinh tế giới năm 1930 đƣa đến việc nhiều công ty phải thực tìm lối riêng cạnh tranh hiệu hơn, động lực thúc đẩy tiến triển tốt đẹp nghê thuật bán hàng Thời gian xuất xu 30 http://www.ebook.edu.vn hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh phải hƣớng vào phục vụ thỏa mãn khách hàng Những đại diện bán hàng không cạnh tranh khôn khéo mà họ phải cung ứng dịch vụ tốt nhất, phục vụ tốt với chất lƣợng tốt giá cạnh tranh Chính phát triển kinh tế giới đặc biệt từ năm 1950 trở thúc đẩy công ty phát triển lực lƣợng bán hàng, hồn thiện sách quản lý, đánh giá, xác định tốt chi phí tính hiệu công việc nhƣ quản lý tốt giao dịch bán hàng cách thức phân bổ thời gian, chi phí, cơng sức để phục vụ khách hàng hàng đầu Có thể nói giai đoạn ngƣời bán hàng chuyển vai trị từ ngƣời cung cấp hàng hóa thành ngƣời thuyết phục hiệu cao ngƣời giải vấn đề sáng tạo giá trị cho khách hàng Khái niệm bán hàng cá nhân: q trình (mang tính cá nhân) ngƣời bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo đáp ứng nhu cầu hay ƣớc muốn ngƣời mua để đáp ứng quyền lợi thoả đáng, lâu dài hai bên Vai trò hoạt động bán hàng doanh nghiệp: Đối với doanh nghiệp bán hàng khâu cuối khâu sản xuất kinh doanh nên định thành bại doanh nghiệp Mọi hoạt động công tác khác nhằm mục đích bán đƣợc hàng hố có bán hàng thực đƣợc mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp Ngoài từ khâu bán hàng, hàng hố chuyển từ hình thái vật sang hình thái tiền tệ, vòng chu chuyển vốn doanh nghiệp đƣợc hồn thành tiếp tục vịng mới, doanh nghiệp tiếp tục vào hoạt động sản xuất kinh doanh Vì hoạt động bán hàng hoạt động nghiệp vụ nhất, chi phối định hoạt động khác doanh nghiệp Nếu khâu bán đƣợc tổ chức tốt, hàng hoá bán đƣợc nhiều làm cho lợi nhuận doanh nghiệp tăng lên, ngƣợc lại khâu bán hàng làm lợi nhuận 6.5.2 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng Có nhiều cách thức khác để tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng Thông thƣờng, doanh nghiệp thƣờng xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng gồm bƣớc sau: Quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng Bước 1: Xác định nhu cầu Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu lực lƣợng bán hàng.Trên sở xây dựng triển khai chƣơng trình tạo động lực Chƣơng trình thƣờng phải đƣợc xây dựng đồng đảm bảo đáp ứng đƣợc nhu cầu theo thứ tự ƣu tiên Doanh nghiệp cần sâu sát liên tục nắm bắt thông tin phản hồi từ phía lực lƣợng bán hàng để điều chỉnh sách cho phù hợp tránh thất nhân Thông thƣờng lực lƣợng bán hàng thƣờng bao gồm nhu cầu sau: - Thu nhập: thu nhập lực lƣợng bán hàng thƣờng tỷ lệ thuận với kết bán hàng nhằm khuyến khích lực lƣợng bán hàng gia tăng doanh số - Môi trƣờng làm việc: mơi trƣờng làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, chia sẻ thành hƣớng đích - Cách quản lý ngƣời lãnh đạo: ngƣời lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo tình huống, trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triển nhân viên Phƣơng pháp lãnh đạo phổ biến bán hàng quản trị theo mục tiêu - Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lƣợng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc: làm nhiều hƣởng nhiều Cơ chế khen thƣởng, kỉ luật, luân chuyển, đề bạt, phải công khai dân chủ - Cơ hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần trọng xây dựng lộ trình cơng danh cho phép nhân viên bán hàng thấy đƣợc tiêu chuẩn, hội môi trƣờng, điều kiện cần thiết để phát triển thân - Đƣợc đào tạo: Bán hàng bối cảnh đòi hỏi phải có nhiều kiến thức kỹ Nhu cầu đƣợc đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến đạt đƣợc thành tích tốt Bước 2: Phân loại nhu cầu Từ việc xác định nhu cầu lực lƣợng bán hàng, doanh nghiệp cần tiến hành phân loại, đánh giá mức độ quan trọng nhu cầu với nhân viên, để từ xây dựng thứ tự ƣu tiên cho nhu cầu Mỗi nhân viên có một mối quan tâm riêng, thứ tự ƣu tiên họ khác Doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu nhân viên để xây dựng sách đãi ngộ cho hợp lý Bước 3: Lập chương trình tạo động lực Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu lực lƣợng bán hàng sở xây dựng triển khai chƣơng trình tạo động lực Chƣơng trình phải đƣợc xây dựng đồng đảm bảo nhu cầu thứ tự ƣu tiên Doanh nghiệp cần sâu sát liên 136 tục nắm bắt thông tin phản hồi từ phía lực lƣợng bán hàng để điều chỉnh sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực Khi tiến hành triển khai chƣơng trình tạo động lực doanh nghiệp cần ý cân lợi ích cá nhân nhân viên lợi ích cơng ty Trong q trình thực xuất nhiều hạn chế doanh nghiệp cần điều chỉnh sách lại cho phù hợp Bước 5: Kiểm sốt đánh giá q trình tạo động lực Kiểm sốt đánh giá q trình tạo động lực bƣớc quan trọng doanh nghiệp Kiểm sốt đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ƣu điểm hạn chế công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng từ có điều chỉnh hợp lý để thực cơng tác tốt nhằm giữ chân ngƣời tài, làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với cơng ty 6.5.3 Các biện pháp chủ yếu tạo động lực cho lực lượng bán hàng Để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần hƣớng hoạt động vào ba lĩnh vực then chốt với phƣơng hƣớng chủ yếu sau: - Xác định mục tiêu hoạt động tổ chức làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mục tiêu - Xác định nhiệm vụ cụ thể tiêu chuẩn thực công việc cho ngƣời lao động Ở đây, mô tả công việc tiêu chuẩn thực công việc đóng vai trị quan trọng - Đánh giá thƣờng xun cơng mức độ hồn thành nhiệm vụ ngƣời lao động, từ giúp họ làm việc tốt Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có nhiều đa dạng Nhìn chung, phân làm nhóm chính: kích thích vật chất kích thích tinh thần Ngồi ra, hình thức khuyến khích khác nhƣ áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt- đặc điểm cá nhân gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái tự thu xếp công việc Chế độ thời gian làm việc linh hoạt đƣợc thể qua việc cho phép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích hợp, đƣợc rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thực công việc Đối với lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp có biện pháp tạo động lực chủ yếu sau: *Các biện pháp tài Hầu hết doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng tiêu dùng thƣờng trả công cho nhân viên bán hàng gồm phần cố định, phần biến đổi, chi phí phúc lợi khác Vấn đề phải kết hợp yếu tố nhƣ để đạt 137 đƣợc mục tiêu ngƣời thỏa mãn Nếu tiền công bao gồm phần cố định đảm bảo ổn định đƣợc chi phí bán hàng nhƣng ngƣời bán hàng quan tâm đến kết bán Nếu tiền cơng đƣợc tính theo tỷ lệ phần trăm doanh số bán mà khơng có phần cố định nhân viên cố gắng bán thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không quan tâm đến hoạt động không tạo doanh số trực tiếp nhƣng lại có lợi cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp thƣờng tìm giải pháp dung hịa kết hợp tiền cơng cố định tiền hoa hồng bán hàng Hình thức toán phổ biến lƣơng cộng hệ thống hoa hồng cách thức đem lại mức độ an tồn với khuyến khích thu nhập cao cho doanh số cao Hệ thống hoa hồng cố thể có số dạng nhƣ: hoa hồng bản(hay doanh số, lợi nhuận), tỷ lệ hoa hồng(một tỷ lệ cố định cho mức doanh số), khởi điểm hoahồng(cho mức doanh số định trƣớc) Một số doanh nghiệp xây dựng hệ thống hoa hồng phức tạp qua loại sản phẩm khác có mức hoa hồng khác Hoa hồng có tác động nhằm khích lệ ngƣời bán hàng cách cung cấp thêm phần thƣởng trực tiếp cho cố gắng thêm cách công nhận thành đạt Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng thuộc biên chế mình, doanh nghiệp cịn cần phải ý đến tạo động lực cho đại lý bán hàng cộng tác viên Thƣờng thu nhập đại lý bán hàng là: khoản thù lao tính phần trăm doanh số đại lý thụ ủy, hoa hồng bán hàng đại lý hoa hồng, tiền chênh lệch bán hàng đại lý kinh tiêu Ngồi cịn cần sử dụng đãi ngộ khác lực lƣợng bán hàng nhằm tạo trung thành mối quan hệ lâu dài doanh nghiệp đại lý bán hàng * Các biện pháp phi tài Một số biện pháp khác đƣợc đƣa bao gồm: - Tổ chức buổi gặp mặt nhà quản trị bán hàng nhân viên bán hàng Mục tiêu gặp mặt tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng, cho phép nhà quản trị bán hàng hiểu đƣợc nhân cách, nhu cầu vấn đề nhân viên bán hàng Khi nhà quản trị bán hàng sâu sát nguyên nhân làm tăng giảm động lực nhân viên từ lựa chọn đƣợc cách hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa nhu cầu vấn đề nhân cách cá nhân Ngồi lần gặp gỡ ngồi thực tế tạo hội để động viên nhân viên bán hàng Những kĩ thuật bán hàng đƣợc cải tiến tự tin đƣợc nâng cao, điều động viên ngƣời bán hàng có gắng để tạo đƣợc thành cao tƣơng lai 138 Bên cạnh buổi hợp nhóm có tác dụng động viên nhà quản trị bán hàng khuyến khích họp “thống mở” Những nhân viên bán hàng đƣợc khuyến khích thảo luận vấn đề hội bán hàng để chia sẻ kinh nghiệm cho Điều dẫn tới tăng khả phát triển nhóm làm việc hiệu quả, dẫn tới tăng kết hiệu công việc Sau đề tài mà nhân viên bán hàng thích thảo luận với nhà quản lý: Đề tài % Phân tích vấn đề cơng việc tìm giải pháp 75 Mục tiêu doanh số 70 Vấn đề công việc 68 Sự thăng tiến 45 Sự nghiệp 45 Cùng rà soát thành 30 Lƣơng thƣởng 22 Vấn đề riêng tƣ 22 Bảng 6.2: Các đề tài nhân viên bán hàng thảo luận với nhà quản lý - Tạo thăng tiến Các nhà quản trị bán hàng cho việc tạo thăng tiến dựa thành tích có tác dụng tốt Tuy nhiên đề bạt nhân viên bán hàng giỏi vào chức vụ nhà quản trị bán hàng cần phải đặc biệt ý Bởi kỹ cần thiết cho nhà quản trị bán hàng rộng lớn nhiều so với kỹ cần thiết cho nhân viên bán hàng Một nhà quản trị bán hàng cần phải biết phân tích kiểm sốt thành ngƣời khác, động viên, đào tạo họ Doanh nghiệp sử dụng lộ trình cơng danhvào công tác phát triển nhân nhằm tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng - Tạo thi đua bán hàng Thi đua bán hàng dạng khích lệ phổ biến cho ngƣời bán hàng Mục đích thi đua bán hàng khác nhau, để khuyến khích mức doanh số nói chung, để nâng doanh số sản phẩm bán chậm hay để thƣởng việc có đƣợc khách hàng Sức mạnh thi đua bán hàng nằm khả thu hút tinh thần cạnh tranh nhân viên bán hàng khả lôi nhu cầu thành đạt cơng nhận Nhƣ ngồi tiền cơng, doanh nghiệp cần phải tạo động cho nhân viên bán hàng biện pháp khuyến khích vật chất phi vật chất khác Đảm 139 bảo cho nhân viên có thu nhập thƣờng xun, trả cơng cơng bằng, thƣởng đạt thành tích cao, tin tƣởng giao việc cho ngƣời có lực để họ thể mình…tất điều làm cho nhân viên phấn khởi nhiệt tình với cơng việc doanh nghiệp Có nhiều cơng ty định kì tổ chức hội nghị chuyên bàn động thúc đẩy nhân viên bán hàng hăng say làm việc phấn đấu hoàn thành mục tiêu định mức bán hàng Có họp giống nhƣ buổi họp động viên tinh thần trƣớc trận thi đấu nhƣng lại có hiệu cao 6.6 Kiểm sốt bán hàng doanh nghiệp 6.6.1 Kiểm soát hoạt động bán hàng Kiểm soát hoạt động bán hàng trình bao gồm xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt hoạt dộng bán hàng, đo lƣờng so sánh tiêu hoạt động bán hàng, xác định nguyên nhân đƣa điều chỉnh nhằm đƣa kết hoạt động bán hàng đạt tới mục tiêu đề Q trình kiểm sốt hoạt động bán hàng đƣợc thực việc xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát hoạt dộng bán hàng để làm cho hoạt dộng kiểm soát, đo lƣờng kết hoạt động thực tế , tiến hành so sánh với tiêu chuẩn đặt nhằm đánh giá kết hoạt động bán hàng có đạt đƣợc mục tiêu đề hay khơng, từ tiến hành xác định ngun nhân gây sai lệch đƣa biện pháp điều chỉnh cần Đồng thời phải tiến hành theo dõi đánh giá lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp Đối với lực lƣợng có tiêu chí cách đánh giá riêng Một phần hiệu lực lƣợng bán hàng thể kết bán hàng, phần khác thể cơng việc mang tính đặc trƣng mà đội ngũ phải thực Các nhà quản trị bán hàng cần có cụ thể để đánh giá * Vai trị kiểm sốt hoạt động bán hàng - Kịp thời phát vấn đề bán hàng quản trị bán hàng Trong trình hoạt dộng doanh nghiệp quản lý nhân viên theo mục tiêu đặt mà cịn phải kiểm sốt hoạt động nhân viên để đạt mục tiêu Trong hoạt động nhân viên dễ phát sinh tình ngồi ý muốn làm ảnh hƣởn đến mục tiêu chung, với hỗ trợ hoạt động kiểm soát hoạt dộng đƣợc phát kịp thời đƣa giải pháp phù hợp để đạt đƣợc mục tiêu dề Đưa mục tiêu quản trị bán hàng tới đích mong muốn Mỗi hoạt động trƣớc bắt đầu có mục tiêu đƣợc đặt ra, nhiên để đạt đƣợc mục tiêu doanh nghiệp nói chung lực lƣợng bán hàng nói riêng ln phải đối đầu với nhiều thay đổi môi trƣờng kinh doanh , thị trƣờng tiêu thụ Khi 140 tiến hành việc kiểm soát giúp doanh nghiệp nhƣ lực lƣợng bán hàng điều chỉnh kịp thời với thay đổi, đƣa giải pháp phù hợp điều chỉnh mục tiêu theo hƣớng có lợi với doanh nghiệp Tạo áp lực hoạt động bán hàng Bên cạnh áp lực hiệu quả, việc kiểm sốt gây áp lực khơng nhỏ lực lƣợng bán hàng Việc kiểm sốt ln đặt lực lƣợng bán hàng phải cố gắng hoàn thành tiêu đặt hoạt động thƣờng xuyên phải đƣợc thực với chất lƣợng cao Sử dụng có hiệu ngân sách bán hàng Các khoản đầu tƣ, chi phí cho hoạt động bán hàng nhằm mang lại hiệu qủa bán hàng cho doanh nghiệp Thơng thƣờng khoản chi phí đƣợc xây dựng sở kế hoạch bán hàng doanh nghiệp Tuy nhiên thân kế hoạch bán hàng đối tƣợng kiểm soát phải điều chỉnh cho phù hợp với biến động mơi trƣờng kinh doanh Vì bên cạnh kiểm soát việc sử dụng khoản đầu tƣ mục đích kiểm sốt điều chỉnh kế hoạch đồng thời với thay dổi ngân sách đầu tƣ cho với hoạt động thay đổi mang lại hiệu cho khoản chi tiêu * Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng: Hoạt động bán hàng phận hệ thống hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, có mối quan hệ chặt chẽ với hoạt động mua hàng hoạt động dự trữ phải đánh giá đóng góp hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành mục tiêu chung củadoanh nghiệp Để đánh giá đóng góp cần thiết phải thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát Tiêu chuẩn sở để đo lƣờng kết hoạt động bán Các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng bao gồm hai nhóm chính: tiêu chuẩn đầu tiêu chuẩn tảng Các tiêu chuẩn đầu phản ánh kết bán hàng, bao gồm tiêu chuẩn doanh thu từ hoạt động bán hàng, số lƣợng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng, lợi nhuận hoạt động bán hàng Các tiêu chuẩn tảng đảm bảo cho hoạt động bán hàng triển khai tốt Ví dụ nhƣ tiếp xúc, số lần điện thoại cho khách hàng, số lần thăm viếng khách hàng, kỹ bán hàng nhân viên, mức độ trình bày cửa hàng… Các tiêu chuẩn dùng để so sánh công tác đánh giá, tƣơng quan so sánh cho phép tìm sai lệch nguyên nhân sai lệch, sở quan trọng để tiến hành hoạt động điều chỉnh phù hợp * Các công cụ sử dụng để kiểm soát hoạt động bán hàng Để kiểm soát hoạt động bán hàng nhà quản trị bán hàng thƣờng sử dụng cơng cụ kiểm sốt bàn hàng sau: 141 Hóa đơn bán hàng: Hóa đơn bán hàn thƣờng chia làm hai liên, giao cho khách giữ lại doanh nghiệp Hóa đơn bán hàng giúp doanh nghiệp kiểm soát hoạt động bán hàng đƣợc thực hàng ngày Thƣ khiếu nại hay phàn nàn khách hàng: Những thƣ khiếu nại việc điều kiện liên quan đến mua bán không đƣợc thực theo yêu cầu thỏa thuận: khiếu nại chậm giao hàng, khiếu nại hàng hóa phẩm chất… Thông qua thƣ khiếu nại khách hàng doanh nghiệp biết đƣợc mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng, thắc mắc khách hàng Trên sở doanh nghiệp có phƣơng hƣớng giải phù hợp Số lƣợng thƣ khiếu nại tỷ lệ nghịch với hiệu hoạt động bán hàng, tỷ lệ thuận với nỗ lực cải tiến hoạt động bán hàng Thƣ góp ý phiếu thăm dị khách hàng: Đó văn soạn thảo theo mẫu sẵn,đƣợc để vị trí thuận tiện, dễ thấy để điều tra ý kiến khách hàng Thơng qua thƣ góp ý phiếu tham dò khách hàng doanh nghiệp chủ động nắm bắt đƣợc hài lòng khách hàng đồng thời tìm hiểu đƣợc kỳ vọng khách hàng vào doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu cao khách hàng Báo cáo hoạt động bán hàng: Những số liệu phản ánh kết hoạt động kinh doanh công cụ quan trọng để đánh giá hoạt động bán hàng Tuy nhiên đánh giá toàndiện hoạt động bán hàng tiêu thƣờng chi tiết theo tiêu thức khác nhƣ: Kết bán hàng theo mặt hàng kinh doanh, theo thị trƣờng, theo thời gian, theo phƣơng thức bán…kết kinh doanh sở đánh giá kinh doanh thành bại doanh nghiệp Báo cáo tình hình thị trƣờng: Báo cáo làm rõ tình hình đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng…các báo cáo thƣờng đƣợc làm định kỳ đột xuất, cung cấp cho nhà quản trị thông tin thị trƣờng để định điều chỉnh hoạt động bán hàng * Các phương pháp thu thập xử lý thông tin kết bán hàng - Phƣơng pháp phân tích liệu thống kê – kế toán : Các liệu tài chính, kế tốn dễ đo lƣờng nê chúng thƣờng đƣợc trọng Tuy nhiên không đƣợc “bỏ quên’’ kiện định tính, chúng khó đo lƣờng nhƣng lại cung cấp thông tin lý thú, bất ngờ có ý nghĩa với cơng việc kiểm soát Cần đảm bảo yêu cầu sau: + Việc kiểm soát phải đƣợc tiến hành định kỳ, đặn + Các đơn vị sử dụng kiểm soát phải thống + Các quy tắc sử dụng hệ thống thơng tin kiểm sốt phải thống + Khơng thay đổi ngƣời kiểm sốt Điều quan trọng sử dụng tiêu chuẩn định tính để quan sát 142 - Phƣơng pháp đánh giá việc sử dụng dấu hiệu báo trƣớc : Cần phải dự đốn trƣớc nhanh chóng nhận biết dấu hiệu, “ triệu chứng’’ báo hiệu trục trặc hoạt động bán hàng Ví dụ : khách hàng tới cửa hàng vắng cho biết cơng tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hàng hóa chƣa tốt việc bố trí thời gian bán hàng chƣa phù hợp, cạnh tranh gay gắt khu vực thị trƣờng bão hòa Sự “ trục trặc” mà dấu hiệu cung cấp cho ta nguyên nhân khách quan nguyên nhân khách quan Cần phải phân tích cụ thể trƣờng hợp - Phƣơng pháp đánh giá việc quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân : Phƣơng pháp cho phép nắm bắt nhanh chóng tình hình thực tế cảm nhận đƣợc vấn đề cịn dạng khả Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói nhân viên bán hàng cung cấp cho ta thông tin cảm nhận mà phƣơng tiện khác khơng có Khi tiếp xúc trực tiếp với nhân viên bán hàng giúp ngƣời kiểm sốt có nhìn tồn diện tồn cơng việc họ có kiểm tra lại hệ thống kiểm soát cách so sánh nhận xét kết thu đƣợc từ hệ thống kiểm soát Tuy nhiên sử dụng phƣơng pháp cần ý cơng việc kiểm sốt có nguy trở nên tải chi phí cao - Phƣơng pháp chuyên gia : Sử dụng chuyên gia cá nhân có chun mơn thành tích làm việc tốt đẻ tham gia vào q trình kiểm sốt Các cá nhân tham gia trực tiếp vào việc thu thập xử lý, phân tích để đƣa nhận định đánh giá phục vụ cho q trình kiểm sốt 6.6.2 Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc lực lượng bán hàng Khái niệm : Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc lực lƣợng bán hàng việc đánh giá kết công việc thực theo nhiệm vụ lực lƣợng đƣợc giao, đồng thời đánh giá ứng xử lực lƣợng bán hàng trình thực nhiệm vụ có đảm bảo quy định lực lƣợng bán hàng hay không Nhƣ tiến hành đánh giá lực lƣợng bán hàng hai góc độ Một đánh giá kết thực tiêu đƣợc giao (đánh giá định lƣợng) Có thể tiến hành đánh giá theo nhóm theo cá nhân tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể Việc đánh giá đơn giản tiêu định lƣợng rõ ràng Hai đánh giá cách ứng xử lực lƣợng bán hàng (đánh giá định tính) Cách ứng xử lực lƣợng bán hàng ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng bán hàng, hoạt động đa dạng khó nắm bắt, địi hỏi nhà quản lý cần triển khai nhiều cách thức phƣơng pháp đảm bảo chất lƣợng việc đánh giá ứng xử 143 Tầm quan trọng đánh giá mức độ hồn thành cơng việc Lực lƣợng bán hàng có ý nghĩa định kết bán hàng Nếu khơng có lực lƣợng doanh nghiệp khơng có cách đạt đƣợc mục tiêu đề Việc đánh giá lực lƣợng bán hàng giúp nhà quản trị bán hàng đạt đƣợc số mục tiêu : + Phân loại đƣợc lực lƣợng bán hàng + Tạo áp lực lực lƣợng bán hàng + Gia tăng đƣợc ý thức công việc lực lƣợng bán hàng + Tạo sở để phát triển nhân cho doanh nghiệp + Tiết kiệm chi phí liên quan tới vấn đề nhân cho doanh nghiệp… Xác định tiêu chuẩn đánh giá - Các tiêu chuẩn định lƣợng (tiêu chuẩn kết bán hàng) Đây hệ thống tiêu chuẩn đƣợc sử dụng cách thƣờng xuyên nhất, tạo sở dễ dàng để so sánh nhân viên bán hàng với Các đơn vị đo lƣờng kết đƣợc chia làm hai loại: đơn vị đo trực tiếp đơn vị tỷ lệ + Đơn vị đo trực tiếp: đơn vị phản ánh trực tiếp kết hoạt động bán hàng nhân viên tính tiền tính khách hàng Ví dụ nhƣ: doanh số bán hàng tiền đơn vị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ; doanh số bán cho khách hàng mới; tổng doanh số bán theo khách hàng; tổng doanh số bán theo sản phẩm; lợi nhuận bán hàng; số lƣợng khách hàng mới; số lƣợng khách hàng đi; chi phí bán hàng; số lƣợng đơn đặt hàng; tổng dự trữ… + Đơn vị tỷ lệ: đơn vị đƣợc xác định sở so sánh theo tỷ lệ phần trăm doanh số bán với đơn vị khác phản ánh kết hoạt động bán hàng Các đơn vị tỷ lệ bao gồm: thị phần, tỷ lệ thực định mức, tỷ lệ luân chuyển bán hàng, doanh số bán khách hàng, trị giá trung bình cho đơn đặt hàng, tỷ lệ thành cơng với đối tƣợng khách hàng, vịng quay tài sản… - Các tiêu chuẩn tảng (tiêu chuẩn lực bán hàng): Các tiêu chuẩn tảng dựa sở đánh giá lực lực lƣợng bán hàng Các tiêu chuẩn cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nhân viên bán hàng qua đƣa giải pháp nhằm cải thiện nhƣ đào tạo, bồi dƣỡng Một số tiêu chuẩn định tính đƣợc sử dụng đánh giá nhân viên bán hàng thƣờng tập trung yếu tố sau: Hình thức, trang phục; Ý thức tổ chức kỷ luật; Giao tiếp ứng xử; Tinh thần làm việc theo nhóm; Ý thức phát triển cá nhân; Kiến thức hiểu biết sản phẩm; Kiến thức ngành nghề, đối thủ cạnh tranh; Kỹ đàm phán; Kỹ tổ chức công việc; Khả chịu áp lực công việc… 144 Quy trình đánh giá mức độ hồn thành nhân viên bán hàng Đánh giá mức độ hoàn thành công việc lực lƣợng bán hàng cần thiết cho doanh nghiệp thân nhân viên bán hàng Tuy nhiên việc đánh giá công việc đơn giản Trong phần lớn doanh nghiệp việc đánh giá lực lƣợng bán hàng đƣợc thực giám đốc bán hàng trực tiếp ncshân viên q trình đánh giá tạo điều kiện để cải thiện quan hệ giám đốc nhân viên bán hàng, qua hoạt động vai trò giám đốc bán hàng đƣợc tăng cƣờng Thơng qua việc đánh giá, ngồi việc nắm bắt đƣợc hiệu lực lƣợng bán hàng cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết để có kế hoạch nhân cho lực lƣợng Quy trình đánh giá mức độ hồn thành nhân viên bán hàng sau: Xác định mục tiêu đánh giá Ấn định mục tiêu công việc Xem xét thực công việc Đánh giá mức độ hồn thành Sử dụng kết đánh giá, thăm dị ý kiến nhân viên Sơ đồ 6.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành nhân viên bán hàng Cụ thể bước đánh sau: Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá Trong bƣớc nhà quản trị cần xác định rõ mục tiêu đánh giá bao gồm công việc, kỹ năng, kết cần đạt đƣợc mối liên quan chúng với mục tiêu 145 Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc Ấn định mục tiêu công việc nhân viên bán hàng mức độ thực công việc mà nhân viên bán hàng có khả đƣợc đào tạo đầy đủ cần đạt đƣợc thực vị trí cơng việc Các mục tiêu kết công việc thƣớc đo đánh giá mức độ hồn thành cơng việc Đối với hầu hết vị trí, kỳ vọng đƣợc thể ba phạm trù: chất lƣợng, số lƣợng suất lao động, thời hạn Mục tiêu công việc đƣợc đề động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu Bước 3: Xem xét thực công việc Trên sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá đo lƣờng công việc thực nhân viên Điều quan trọng bƣớc nhà quản trị phải lựa chọn đƣợc phƣơng pháp xem xét phù hợp tức phƣơng pháp đƣợc chọn phải phù hợp với đối tƣợng đƣợc đánh giá Ngay doanh nghiệp, sử dụng nhiều phƣơng pháp khác đối tƣợng nhân viên khác nhƣ: nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị, nhân viên hành Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành Trên sở so sánh kết đạt đƣợc với mục tiêu đề ban đầu, nhà quản trị bán hàng đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành nhân viên bán hàng với mức nhƣ: điểm tốt, tiềm năng, tồn tại, chƣa thống trình cần tiến hành thảo luận với nhân viên, giúp nhà quản trị nhân viên nhìn lại cách khách quan trƣớc sử dụng kết trình Việc trao đổi nhà quản trị nhân viên bán hàng diễn nội dung, phạm vi kết họ đƣa giải pháp khắc phục tồn tại, phát huy tiềm mang lại hiệu cao hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Bước 5: Sử dụng kết đánh giá, thăm dò ý kiến nhân viên Tùy theo kết đánh giá mức độ thỏa mãn doanh nghiệp với mức độ hoàn thành lực lƣợng bán hàng, doanh nghiệp áp dụng biện pháp phát triển, đãi ngộ, kỷ luật, đào tạo bồi dƣỡng… Tuỳ theo mục đích thảo luận đối tƣợng nhân viên nhà quản trị lựa chọn ba hình thức sau: + Thoả mãn – thay đổi: Áp dụng nhân viên bán hàng hồn thành tốt cơng việc nhƣng khơng có điều kiện thăng tiến Các nhà quản trị lúc phải tìm biện pháp khuyến khích nhân viên để họ tiếp tục trì nâng cao kết thực công việc cách tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi, tặng quà, khen thƣởng + Không thoả mãn - thay đổi: Áp dụng NVBH không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn mà phan tích cơng việc nêu, khơng thực đƣợc hạn ngạch, khả 146 tiếp xúc khách hàng Nhà quản trị có cách giải quyết: hƣớng dẫn nhân viên cách sửa chữa, điều chỉnh sai sót, đào tạo lại, chuyển sang cơng việc khác + Thoả mãn – thăng tiến: Áp dụng nhân viên bán hàng có tiềm năng, đƣợc đánh giá mức độ hồn thành vơng việc tốt Nhà quản trị thảo luận với họ về: kế hoạch nghề nghiệp, chƣơng trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chun mơn tạo điều kiện để nhân viên thực công việc chức vụ cao Phương pháp đánh giá mức độ hồn thành cơng việc lực lượng bán hàng Phương pháp mức thang điểm: Dựa bảng điểm mẫu liệt kê yêu cầu chủ yếu nhân viên bán hàng thực công việc nhà quản trị tiến hành điền vào mẫu mức độ yếu tố ghi lời nhận xét Các yếu tố đánh giá thƣờng bao gồm hai loại: Đặc tính liên quan đến cơng việc nhƣ khối lƣợng, chất lƣợng cơng việc; đặc tính liên quan đến cá nhân gồm độ tin cậy, óc sáng tạo, khả thích nghi, khả phối hợp… Phương pháp ghi chép – lưu trữ: Nhà quản trị thông qua quan sát trực tiếp ghi lại biểu quan trọng nhân viên: tích cực tiêu cực q trình thực cơng việc Vào thời điểm cần thiết đánh giá nhân viên thông tin đƣợc sửdụng.Phƣơng pháp giúp phát đƣợc khuyết điểm nhân viên, giúp họ khắc phục nhƣợc điểm để thực cơng việc hiệu Phương pháp xếp hạng: Đây phƣơng pháp đơn giản, đƣợc sử dụng tƣơng đối phổ biến Có thể so sánh cặp hay xếp hạng luân phiên Phƣơng pháp giúp nhà quản trị dễ dàng phân biệt thái cực giỏi nhất, tồi - Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: Đƣợc thực sở quan sát hành vi thực công việc nhân viên vào hai yếu tố số lần quan sát tần suấtnhắc lại hành vi Theo phƣơng pháp hành vi công việc đƣợc mô tả khách quan đƣợc trích từ ghi chép vụ việc quan trọng - Phương pháp định lượng: Đƣợc tiến hành với trình tự bốn bƣớc: + Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc + Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc + Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên + Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên 147 Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập Câu : Cho biết ƣu nhƣợc điểm tổ chức lực lƣợng bán hàng theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng? Cho ví dụ minh họa cho trƣờng hợp Câu : Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển dụng tìm hiểu đƣợc điều nơi ứng viên? Câu3 : Mô tả vấn mà bạn tham gia (với tƣ cách nhà tuyển dụng hay ứng viên) Câu : Hãy xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho vị trí nhân viên tiếp thị sản phẩm doanh nghiệp mà bạn làm việc Câu : Làm để đánh giá việc thực hoạt động bán hàng? Câu : Bạn Giám đốc bán hàng công ty TNHH Lê Phan, sản xuất kinh doanh sản phẩm điện gia dụng: TV, tủ lạnh, máy giặt Bạn đề chƣơng trình động viên cho lực lƣợng bán hàng? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Taxi Gia Nghĩa hoạt động địa bàn Hải Phịng năm 2017, quy mơ cơng ty nhỏ với khoảng 30 đầu xe 60 lái xe Ông Phƣơng chủ đồng thời làm giám đốc điều hành nhƣng chƣa có kinh nghiệm quản lý Trong mơ hình cơng ty khơng có nhân viên kinh doanh, tiếp thị nên không chịu trách nhiệm kinh doanh, tiếp thị, khơng có ngƣời chủ dộng tìm kiếm hợp đồng Trong điều hành, nhận đƣợc gọi từ khách hàng, ngƣời điều hành theo thứ tự để xếp xe Do không phân tán thành phố nên khách hàng gọi xe thƣờng phải đợi lâu, nhân viên trực tổng đài không ghi lại phản ánh, phàn nàn khách hàng Dần dần, khách hàng chuyển sang sử dụng xe hãng taxi khác, Gia Nghĩa nhận đƣợc khoảng 80-100 goi/ ngày Doanh thu thấp Thêm vào đó, cơng ty đóng khoản bảo hiểm đủ, nhƣng xảy cố nhân viên phụ trách khơng nắm bắt đƣợc quy trình cách thức xử lý nên không nhận đƣợc đền bù từ phía cơng ty bảo hiểm Các lái xe phát biểu thẳng thắn: “Thu nhập thấp, xe bị cố ốm đau không thấy cán quan tâm nên có ý định nghỉ việc hết hợp đồng” Câu hỏi: Hãy phân tích nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên lái xe công ty thiếu động lực làm việc Với tƣ cách làm quản lý công ty Gia Nghĩa , lên kế hoạch để khuyến khích động viên nhân viên 148 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Trang đƣợc tuyển vào vị trí nhân viên phụ trách khách hàng Trƣớc công việc Thủy đảm nhận nhƣng số lƣợng khách hàng tăng nhanh nên cơng ty tuyển thêm Trang Trƣởng phịng kinh doanh đề nghị Thủy chia sẻ công việc với Trang đồng thời giúp cô làm quen với công việc Tuy nhiên Trang cảm thấy Thủy không chia sẻ cơng việc với khơng giúp tìm hiểu cơng việc Thủy giao cho làm công việc mà Thủy không muốn làm nhƣ trả lời điện thoại, đánh máy, hồ sơ, liên lạc với nhân viên bán hàng Nhiều lần Trang định nói với trƣởng phịng nhƣng lại cảm thấy ngại Câu hỏi: Theo bạn , nhân viên nhƣ Trang cần đƣợc đào tạo nhƣ nhƣ nào? Hãy nêu nội dung chƣơng trình đào tạo giúp nhân viên nhƣ Trang làm quen với công việc? 149 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Lê Đăng Lăng (2009), Kỹ quản trị bán hàng, NXB Thống kê ĐH Thƣơng Mại (2014), Quản trị bán hàng, Khoa quản trị doanh nghiệp Bùi Văn Danh cộng (2012), Quản trị bán hàng, NXB Phƣơng Đông James M.Comer (1995), Quản trị bán hàng (Sales Management), NXB Thống kê Brian Tracy (2015), Thuật quản lý bán hàng, NXB Thế giới Ajzen, I,(1991), The theory of planned behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes David Jobber and Geoffrey Lancaster (2009), Selling and Sales Management, Financial Times Prentice Hall 150