Thực chất của Cơ cấu bộ máy
Chức năng quản trị kinh doanh
Trong công tác quản trị, nếu không có chức năng quản trị thì không thể hình dung đợc quá trình quản trị và nội dung của quá trình ấy trong một hệ thống nhất định Việc phân tích quá trình quản trị, xét về mặt chức năng, quản trị là cơ sở xác định khối lợng công việc theo từng chức năng, xác định số lợng cán bộ quản lý cần có để hình thành cơ cấu bộ máy doanh nghiệp.
1.1 Khái niệm về chức năng quản trị kinh doanh: Để tiến hành công tác quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều công việc khác nhau Những loại công việc quản trị này đợc gọi là các chức năng quản trị (Chức năng quản trị là tập hợp những công việc khác nhau mà chủ thể quản trị phải thực hiện trong quá trình quản trị một tổ chức Nó biểu hiện phơng hớng giai đoạn và nội dung của quá trình quản trị Nh vậy, thực chất của chức năng quản trị chính là lý do của sự tồn tại các hoạt động quản trị kinh doanh Việc xác định, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là điều kiện phơng tiện để thực hiện các chức năng quản trị một cách có hiệu quả Do đó, khi xem xét một mô hình cũng nh sự hoạt động của một cơ cấu tổ chức cần phải am hiểu các chức năng quản trị).
1.2 Phân loại các chức năng quản trị kinh doanh: a) Theo giai đoạn tác động, quản trị kinh doanh có các chức năng sau:
- Chức năng định hớng: Định hớng là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình quản trị, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chơng trình hành động cho tơng lai Chẳng những định hớng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị mọi cấp trong doanh nghiệp mà dựa trên nó nhà quản lý sẽ xác định đợc các chức năng nhằm đảm bảo đợc tất cả các mục tiêu thông qua định hớng đã có Nội dung của chức năng định hớng là nhằm hoàn thành những mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra xuất phát từ bản chất của một hệ thống có tổ chức để thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để hội nhập và phối hợp hoạt động Có thể nói chức năng này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chức năng tổ chức: Đây là chức năng đặc trng của hoạt động quản trị Để thực hiện đợc những nhiệm vụ, những kế hoạch đã đợc đề ra trong phần định hớng thì đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải thiết lập một cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp nhất với các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Đồng thời xác định những việc cần phải làm? Những ai thích hợp với công việc đó? Các công việc sẽ đợc phối hợp với nhau nh thế nào? Những bộ phận nào cần phải thích hợp hoặc xoá bỏ? Quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ phận về hệ thống quyền hành trong tổ chức Chức năng này luôn luôn đòi hỏi tính thích ứng năng động.
- Chức năng phối hợp: Nội dung chủ yếu của chức năng này là làm cho đồng đều giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm cho sự phối hợp hoạt động chung giữa các phòng ban, phân xởng trong doanh nghiệp đợc nhịp nhàng và có hiệu quả Bộ máy doanh nghiệp cũng nh cỗ máy nếu nh không có sự liên kết và phối hợp thì nó sẽ không thể hoạt động đợc.
- Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng cơ bản trong chức trách của các nhà quản lý và nhà quản trị doanh nghiệp nói riêng Kiểm tra là đo lờng và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp và các kế hoạch đặt ra để đạt tới các mục tiêu này, đã và đang đợc hình thành Thực chất của kiểm tra là duyệt lại xem tất cả có đợc tiến hành phù hợp chơng trình đã định với tất cả những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận, là khả năng sửa chữa tới mức tối đa số lợng sai lầm lớn nhất trong một thời gian tối thiểu trong một doanh nghiệp Chức năng này đòi hỏi cán bộ quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp phải thờng xuyên xem xét lại mọi quyết định đã đợc đề ra, để từ đó đa ra các giải pháp điều chỉnh.
- Chức năng điều chỉnh: Đi liền với kiểm tra, chức năng này điều chỉnh là việc thờng xuyên theo dõi sự vận động của hệ thống để kịp thời phát hiện mọi rối loạn trong tổ chức, và luôn luôn cố gắng duy trì mối quan hệ bình thờng giữa các bộ phận điều khiển và bộ phận chấp hành Đây là chức năng cần thiết đối với quá trình quản trị để góp phần làm cho mọi quyết định đề ra phù hợp nhất và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Có thể nói chức năng quản trị trên đâu là chung nhất đối với mọi nhà quản trị, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trờng xã hội. b) Theo nội dung tác động quản trị kinh doanh bao gồm các chức năng sau:
- Chức năng quản trị sản xuất: trong kinh doanh hiện đại, các hoạt động quản trị thờng đợc tổ chức một cách kết hợp giữa quản trị theo các chức năng, quản trị theo các đối tợng, quản trị theo các dự án và quản trị theo các bộ phận cấu thành hệ thống kinh doanh Trong hệ thống đó, quản trị sản xuất là một chức năng quản trị trong đó bao hàm nhiều hoạt động quản trị liên quan đến tất cả những đối tợng quản trị, các bộ phận cấu thành toàn bộ hệ thống Quản trị sản xuất dựa trên nội dung vật chất của quá trình vật chất mà trong đó các sản phẩm dịch vụ đợc tạo ra để cung cấp cho thị trờng, đáp ứng những yêu cầu sử dụng nhất định của khách hàng.
- Chức năng quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự đó là việc bố trí sử dụng hợp lý những ngời lao động cùng với những máy móc thiết bị, những phơng pháp công nghệ sản xuất và những nguồn nguyên liệu một cách có hiệu quả nhất trong doanh nghiệp Nội dung quản trị nhân sự bao gồm hai việc sau:
+ Quản lý con ngời: Công việc này có ý nghĩa là quản lý hàng ngày đốivới một tập thể những ngời lao động, là công việc xây dựng “kíp” đợc điều động, điều phối tạo cho doanh nghiệp có khả năng phát hiện những sai sót về mặt kinh tế, kỹ thuật.
+ Tối u hoá nguồn lực: Đó là công việc sắp đặt của những ngời có trách nhiệm, những kỹ thuật cụ thể, nắm đợc những thông số khác nhau trong chính sách nhân sự nh: việc làm, đào tạo, tiền lơng, quan hệ XH.
Quản trị nhân sự là chức năng vô cùng quan trọng của quản trị doanh nghiệp bởi vì nó liên quan trực tiếp đến yếu tố con ngời trong doanh nghiệp.
- Chức năng quản trị tài chính
- Chức năng quản trị các hoạt động: Thực hiện các chức năng này các doanh nghiệp hoà nhập vào thị trờng để tồn tại và phát triển.
Khái niệm cơ cấu tổ chức quản trị
Cơ cấu tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau (trong) đợc chuyên môn hoá, đợc giao những trách nhiệm quyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp và thực hiện các mục đích chung đã xác định của Doanh nghiệp Ta thấy ngay rằng cơ cấu tổ chức quản trị đợc hình thành từ các bộ phận và các cấp quản trị Bộ phận quản lý là một đơn vị riêng biệt có những chức năng quản trị nhất định. Cấp quản lý là sự thống nhất các bộ phận quản lý ở cùng trình độ nh cấp xí nghiệp, cấp phân xởng.
Cơ cấu tổ chức quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị Nó tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của hệ thống quản trị.
Vai trò của cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực Nó cho phép chúng ta xác định rõ các mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn liền với các cá nhân, phân hệ của cơ cấu Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồn thông tin rõ ràng Nó trợ giúp xác định cơ cấu quyền lực cho tổ chức.
Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
Điều kiện của môi trờng kinh doanh hiện nay đòi hỏi các giám đốc doanh nghiệp cần phải tổ chức bộ máy doanh nghiệp thật phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là một vấn đề vô cùng phức tạp Do đó, để có thể xây dựg một cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp phù hợp đòi hỏi phải đáp ứng nhiều yêu cầu mà tập trung lại phải bảo đảm đợc những yêu cầu sau đây:
- Tối u hoá: yêu cầu đòi hỏi giữa các khâu và các cấp quản trị (Khâu quản trị phản ánh phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang) còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc, đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp quản trị ít nhất, không thừa, không thiếu bộ phận và không chồng chéo chức năng trong doanh nghiệp, đảm bảo quyền hạn luôn tơng ứng với trách nhiệm.
- Tính linh hoạt: Môi trờng kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến động không ngừng, cho nên để không bị lạc hậu và theo kịp với sự biến động ấy đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ đoọng Vì thế một cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng.
- Tính tin cậy: Trong thời đại bùng nổ thông tin nh hiện nay, lợng thông tin vào và ra ở doanh nghiệp là rất lớn và việc lựa chọn những thông tin đáng tin cậy là rất khó Do đó, cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Việc chuyển nền kinh tế sang cơ chế thị trờng cùng với việc hoàn thiện môi trờng pháp lý và kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động là một trong những điều kiện làm cho DN thực sự phải chăm lo đến sự òn tại và phát triển của mình “Chế độ giao vốn cho doanh nghiệp cùng nhiệm vụ bảo toàn và phát triển số vốn đợc giao” và thực hiện chế độ “Hạch toán kinh doanh độc lập” Điều này đòi hỏi việc tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị DN phải sử dụng chi phí đạt hiệu quả cao nhất Tiêu chuẩn để xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự định ỏ ra và kết quả thu về.
- Phải đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trởng: Yêu cầu này nhằm đảm bảo tính tập trung dân chủ trong doanh nghiệp Thực chất của chế độ một thủ trởng là quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế – kỹ thuật, tổ chức , hành chính, đời sống trong nội bộ doanh nghiệp và từng bộ phận đ- ợc trao cho một ngời Ngời đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, đợc trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm của mình.
Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
Để thực hiện đầy đủ các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị cần tính đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị Có rất nhiều nhân tố ảnh h- ởng và có thể quy thành 02 loại nhóm nhân tố sau:
5.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản trị bao gồm :
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của DN
- Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất…
Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản trị và thông qua chúng mà ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức quản trị.
5.2 Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị gồm có:
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
- Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng m bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngời lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị.
Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
Cơ cấu cơ bản của một tổ chức công nghiệp tuỳ thuộc vào quy mô của Công ty của ngành nghề và tính phức tạp của những vấn đề gặp phải Hình thức chung nhất của cơ cấu tổ chức là tuyến và biên chế nhng có một số dạng khác nhau của hình thức cơ bản này:
6.1 Cơ cấu trực tuyến (Đờng thẳng) Đây là kiểu cấu trúc đơn giản nhất Dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy ngời thừa hành chỉ nhận và chỉ thi hành mệnh lệnh từ ngời phụ trách là
Ng ời lãnh đạo tuyến
Ng ời lãnh đạo tuyến Đơn vị 2 Đơn vị 1 Đơn vị n cấp trên trực tiếp và ngời phụ trách chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dới của mình Loại cơ cấu này đợc thể hiện qua sơ đồ dới đây:
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
- Đặc điểm: ngời lãnh đạo thực hiện tốt tất cả các chức năng quản trị và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách Mọi vấn đề đ- ợc giải quyết trực tiếp theo kênh đờng thẳng.
- Ưu điểm: Cơ cấu này có một số u điểm nh:
+ Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy, dễ thực hiện chế độ một thủ trởng.
+ Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm.
+ Giải quyết hiệu quả các mâu thuẫn do các cấp dới chịu mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.
- Nhợc điểm: Bên cạnh những u điểm nêu trên, loại cơ cấu này có một số nhợc điểm:
+ Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận
+ Thiếu sự linh hoạt sáng tạo
+ Không tận dụng đợc các chuyên gia
+Thủ trởng đòi hỏi phải có năng lực sáng tạo
+ Sẽ làm xuất hiện các nguy cơ của sự quan liêu
Do những đặc điểm trên mà kiểu cơ cấu này thích hợp với các Công ty Thơng Mại Nó đợc áp dụng khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và hiện nay cơ cấu này vẫn đợc áp dụng đặc biệt đối với tổ, đội sản xuất.
6.2 Cơ cấu chức năng (Song trùng lãnh đạo)
Sự phát triển dẫn tới một cấu trúc chức năng Cấu trúc này lần đầu tiên đợc áp dụng đối với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó đợc mở rộng ra phù hợp với khối lợng công tác quản trị càng lớn Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc "Mỗi ngời một vị trí, mỗi vị trí cho một ngời" Kiểu cơ cấu này cho phép các phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề thuộc chuyên môn của họ.
- Đặc điểm: Với cơ cấu chức năng, những nhiệm vụ quản trị đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm thực hiện một chức năng nhất định.
Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp
Ng ời lãnh đạo chức năng 2
Ng ời lãnh đạo chức năng 1
Bộ phận sản xuất 2 nghiệp Bộ phận sản xuất n nghiệp
Bộ phận sản xuất 1nghiệp
Loại cơ cấu này đợc thể hiện dới dạng sơ đồ sau:
Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng
- Ưu điểm : Loại cơ cấu này có u điểm là thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của Doanh nghiệp.
+ Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng thích hợp với những lĩnh vực cá nhân đợc đào tạo.
+ Cơ cấu cung cấp mootn nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới, chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức.+ Với cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên có thể hiểu vai trò của từng đơn vị mặc dù nhiều ngời có thể không biết các cá nhân trong mỗi chức năng làm g×.
+ Cơ cấu có thể thúc đẩy sự đào tạo hẹp cho các cá nhân và dẫn tới các công việc nhàm chán ở mọt tuyến, đồng thời việc liên lạc qua các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn và xung đột giữa các đơn vị có thể tăng Con đờng liên lạc qua tổ chức có thể trở nên rất phức tạp.
+ Các kênh liên lạc phức tạp có thể dẫn tới tính trạng "Quản lý chóp bu quá tải", vi phạm chế độ một thủ trởng, dễ nảy sinh tình trạng thiếu trách nhiệm.
+ Các cá nhân có thể chỉ nhìn lên hệ thống cấp bậc tổ chức để hớng dẫn và mệnh lệnh hơn là tập trung vào sản phẩm, dịch vụ và khách hàng.
Lãnh đạo tuyến1 Lãnh đạo tuyến n Lãnh đạo CN A Lãnh đạo CN B
Bé phËn SX 1 Bé phËn SX 1
6.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng và mối quan hệ quyền hạn trực tuyến với tham mu Đây là kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu đã trình bày ở trên, cơ cấu này dựa trên nguyên tắc: Bên cạnh đờng trực tuyến đặt các bộ phận tham mu bao gồm các chuyên gia có trách nhiệm để làm rõ các quyết định của lãnh đoạ.
- Đặc điểm: Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp đợc giúp sức của những ngời lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định Ngời lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Cơ cấu này đợc thể hiện qua sơ đồ sau
+ Kết hợp u điểm của thống nhất chỉ huy với u điểm của chuyên môn hoá
+ Quản lý đồng thời dài hạn bằng các chức năng và ngắn hạn bằng thừa hành.
+ Nếu không quy định rõ quyền hạn sẽ gây hỗn độn, ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và chức năng
+ Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của các chuyên viên
thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý trong viện dÇu khÝ
Thực trạng
1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện Dầu Khí:
Con ngời sinh ra có mảnh đất chôn rau cắt rốn và lớn lên trên chiếc nôi yêu thơng đầy ắp tiếng ru của mẹ Viện Dầu khí Việt Nam sinh ra trên mảnh đất Hng Yên và chiếc nôi Nhà Thành là nơi đã chứng kiến những bớc điban đầu của Viện Dầu khí, thấy dần sự lớn lên, cùng với những đóng góp tuy nhỏ bé, nhng vô cùng quan trọng của Viện trong sự nghiệp dầu khí của đất nớc.
1.1 Từ đoàn 36B đến viện dầu khí Việt Nam
Dầu khí là ngành đòi hỏi vốn đầu t lớn, sử dụng công nghệ cao, có nhiều rủi ro nhng nếu có phát hiện sản phẩm ở mức thơng mại thì lợi nhuận rất lớn Ngày nay không một quốc gia nào không sử dụng sản phẩm dầu khí, do đó tất cả các nớc đều quan tâm đến vấn đề dầu khí Vì vậy, hoạt động dầu khí mang tính chất quốc tế hoá cao Vì những lẽ đó nên công tác nghiên cứu khoa học dầu khí có ý nghĩa cực kỳ quan trọng làm cơ sở cho mọi quyết định đầu t Với những nhận thức nh vậy, ngay từ những ngày đầu thành lập Tổng cục Dầu khí, công tác nghiên cứu khoa học đã đợc quan tâm và hết sức coi trọng Từ những năm 1959-1960 đã có công trình nghiên cứu tổng hợp về địa chất dầu khí của chuyên gia Liên Xô Kitovani Kết luận cơ bản của công trình này là, ở trên đất liền thì vùng đồng bằng châu thổ Sông Hồng là cùng có triển vọng dầu khí cao nhất Thực tế tìm kiếm, thăm dò trong nhiều năm sau đó đã khẳng định điều này Tại miền võng Hà Nội đã phát hiện đợc hai mỏ khí và một cấu tạo chứa dầu, đó là các mỏ khí Tiền Hải C (1975), D14- Sông Trà Lý (1996) và cấu tạo B10- Sông Thái Bình (1996).
Năm 1961 là một cột mốc thời gian quan trọng đối với Ngành Dầu khí Việt Nam: Năm thành lập Đoàn Địa chất 36- đoàn nghiên cứu địa chất, địa vật lý dầu khí đầu tiên của Việt Nam trực thuộc Tổng cục Địa chất Đoàn bộ đầu tiên đóng ở thị xã Bắc Ninh, đến năm 1963 chuyển về thị xã Hng Yên, tỉnh Hng Yên- một tỉnh trung tâm của đồng bằng Bắc bộ, là địa bàn hoạt động chính của công tác tìm kiếm thăm dò dầu khí vào thời kỳ đó.
Vũ THị Thu Hơng Q8T2 Đoàn 36 không ngừng phát triển và trở thành Liên đoàn Địa chất 36 vào năm 1969.
Liên đoàn địa chất 36 sát nhập với phòng thí nghiệm phân tích mẫu (phòng Hóa) và th viện của Liên đoàn Địa chất 36 để hình thành một đoàn nghiên cứu chuyên đề,phiên hiệu là Đoàn Nghiên cứu chuyên đề địa chất dầu khí 36B (thờng gọi là Đoàn 36B), đóng ở Chợ Gạo, Hng Yên-tiền thân của viện dầu khí sau này Tất cả các đoàn địa chất nói trên đều chịu sự quản lý trực tiếp của Liên đoàn Địa chất 36 Đoàn trởng Đoàn 36B đầu tiên là anh Nguyễn Ngoc Sớm, đoàn phó là các anh Nguyễn Giao (phụ trách khối địa chất) và Lơng Trọng Đảng (phụ trách phòng thí nghiệm phân tích mẫu) và một số cán bộ kỹ thuật chủ chốt khác.
Bốn tháng sau ngày giải phóng miền Nam, vào ngày 3 tháng 9 năm 1975, Tổng Cục Dầu khí Việt Nam (thờng gọi là Tổng Cục Dầu khí) đợc thành lập trên cơ sở Liên đoàn Địa chất 36 và một số bộ phận của Tổng cục Hoá chất. Trong quyết định này đã nói rõ cơ cấu tổ chức của Tổng Cục Dầu khí có Viện Dầu khí Việt Nam và 2 đoàn thăm dò mới là đoàn 21 và đoàn 22 với vùng hoạt động đợc mở rộng ra phía Nam, gồm đồng bằng Sông Cửu Long và thềm lục địa phía Nam Với chủ trơng coi trọng công tác nghiên cứu khoa học, ngay trong năm đó Tổng cục Dầu khí đã có quyết địng giao anh Lê Văn
Cự, Tổng cục phó,phụ trách công tác nghiên cứu khoa học cung các anh Hồ Đắc Hoài, Nguyễn Giao phụ trách việc xây dựng Viên Hà Nội,Nam Định hay hng Yên nên việc triển khia thành lập Viện Dầu khí Việt Nam cha thực hiện đợc Đoàn Nghiên cứu chuyên đề địa chất dầu khí 36B vẫn thực hiện những chức năng nh trớc đây: phân tích mẫu và nghiên cứu tổng hợp số liệu dầu khí theo các chuyên đề Kết quả nghiên cứu đợc đa vào các báo cáo sản xuất hoặc công bố dần trên tạp chí Dầu khí hoặc Bản tin khoa học-kỹ thuật dÇu khÝ.
Ngày 22 tháng 5 năm 1978, Tổng cục trởng Tổng cục Dầu khí Nguyễn Văn Biên ký quyết định số 655/DK-QĐ TC về việc giao nhiêm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Viện Dầu khí Việt Nam Ban lãnh đạo đầu tiên của Viện Dầu khí Việt Nam là các anh Nguyễn Văn Tời-Bí th Đảng uỷ, Trần Xanh-Viện phó phụ trách,Hồ Đắc Hoài-Viện phó Trong Điều 2 của quyết định này nêu rõ cơ quan Viện đóng tại Hà Nội.Do một số tình hình đặc biệt lúc bấy giờ, ngày 28-8-1978 Bộ trởng phụ trách công tác Dầu khí Đingh Đức
Thiện dã ra quyết định số 1015/QĐ-TC khẳng định Viện Dầu khí trơcs mắt đóng trụ sở ở thị xã Hng Yên Nh vậy, có thể coi ngày 22 tháng 5 năm 1978 là ngày khia sinh chính của Viện Dầu khí Việt Nam.
1.2.Những sự kiện chính trong giai đoạn 1978-1988
Cho đến năm thành lập Viện Dầu khí Việt Nam (1978), công tác nghiên cứu khoa học đã thu đợc những kết qủa thiết thực phục vụ sản xuất và định hớng cho công tác tìm kiếm, thăm dò dầu khí , song nhìn chung vẫn còn ở mức độ khiêm tốn Vì vậy trớc, trong và sau khi thành lập Viện đã có chủ tr- ơng, một mặt, học tập mô hình Viện nghiên cứu địa chất dầu mỏ toàn Liên bang của Liên Xô,mặt khác, nghiên cứu tiếp thu mô hình của Viện Dầu mỏ Pháp (IFP) ý tởng này còn nguyên giá trị đến ngày nay Viện Dầu khí đã đạt đợc một số kết quả và vẫn đang phát triển theo hớng này
Những sự kiện chính trong giai đoạn này là sự sát nhập một bộ phận lớn của đoàn 36C(giải thể năm 1979); tiếp nhận 11 phòng thí nghiệm của Pháp (1980); xây dựng phân Viện Dầu khí phía Nam (1982); xây dựng Trung tâm
Xử lý số liệu dầu khí (1984); tổ chức thực hiện nhóm đề tài thuộc các chơng trình nghiên cứu khoa học cấp nhà nớc-chơng trình 22-01(1981-1985) và 22A (1986-1990); tổ chức sản xuất thử các sản phẩm liên quan đến dầu khí và thành lập các pilot mini về lọc hoá dầu, Bớc đầu chuyển một bộ phận nghiên cứu về Hà Nội (1983) và sự kiện bộ phận lọc hoá dầu tách khỏi Viện Dầu khí Việt Nam để thành lập Phân Viện Lọc hoá dầu tách khỏi Viện Dầu khí Việt Nam để thành lập Phân Viện Lọc hoá dầu trực thuộc Tổng cục Dầu khÝ (1987).
1.3.Tiếp nhận 11 phòng thí nghiệm của Pháp
Xây dựng Viện Dầu khí là một chủ trơng lớn của Nhà nớc Việc đó đã nhận đợc sự quan tâm đặc biệt của các cấp lãnh đạo Trong chuyến thăm chính thức Cộng hoà Pháp năm 1977 , Thủ tớng Phạm Văn Đồng dã đến thăm Viện Dầu mỏ Pháp và đặt nền móng cho mối quan hệ mới Viện Dầu khí Việt Nam vinh dự đợc chọn làm đối tác hợp tác với Viện Dầu mỏ Pháp từ tời kỳ đó Những cuộc đàm phán tiếp theo đa đến kết quả chủ yếu ở hai nội dung là đào tạo cán bộ kỹ thuật cho phía Việt Nam và viện trợ cho Việt Nam
11 phòng thí nghiệm Tám cán bộ kỹ thuật đầu tiên của Viện Dầu khí đợc đào tạo ở Viện Dầu mỏ Pháp trong các năm 1978-1979 gồm các anh Phan huy Quynh,Nguyễn Văn Hội (Cổ sinh), Trần Công Tào, Lê Nh Tiêu (Địa
Vũ THị Thu Hơng Q8T2 hoá), Nguyễn Văn Huần (Dầu thô), Vũ Văn Th (PVT), Phạm Văn Phú (Thạch học), Lê Đình Thám (Trầm tích) Mặc dù có nhiều biến cố song đến năm 1980 Viện Dầu khí Việt Nam dã tiếp nhận 11 phòng thí nghiệm của Pháp đợc coi là hiện đại nhất Việt Nam thời kỳ đó, bao gồm các phòng thí nghiệm: Hoá lý, Dầu thô, Địa hoá, Thạch học, Cổ sinh, Cỏ lí, PVT, ăn mòn, Xúc tác, Dung dịch khoan và một xởng cơ khí sửa chữa nhỏ Trừ một số bộ môn vẫn tiếp tục các phơng pháp phân tích mẫu truyền thống nhng đạt chất lợng cao hơn, hiệu quả cao hơn do các thiết bị mới chính xác hơn ,có độ phân giải cao hơn, các bộ môn nh Hoá dầu, Địa hoá, PVT, đã có bớc tiến mới làm thay đổi một cách căn bản quá trình phân tích thí nghiệm ở bộ môn Địa hóa trớc đây cũng có phân tích định lợng tổng hàm lợng cacbon hữu cơ, nhng tham số địa hoá này chỉ đứng riêng nên không đánh giá đợc mẫu đá đó có vai trò là đá mẹ hay không Nhờ có phòng thí nghiệm và các cán bộ kỹ thuật của Viện đợc đào tạo thực hành quy trình phân tích mẫu mới ở Viện Dầu mỏ Pháp, trong bộ môn Địa hóa của Viện Dầu khí Việt Nam đã có sự thay đổi căn bản nh một "cuộc cách mạng" về kĩ thuật Các chuỗi tham số địa hóa đơc phân tích đồng bộ cho phép đánh giá đợc mẫu đá đó có đủ tiêu chuẩn là đá mẹ giàu hay nghèo, trởng thành hay cha trởng thành, có khả năng sinh dầu hay sinh khí và môi trờng địa chất hình thành loại đá mẹ đó ở lĩnh vực phân tích dầu thô cũng đạt đợc kết quả cha từng có nhờ vào các thiết bị thí nghiệm mới đợc nhập về Lần đầu tiên Viện Dầu khí Việt Nam đã thực hiện quá trình chng cất dầu thô, chng cất condénat, nhận đợc các sản phẩm dầu theo từng phân đoạn chng cất, thành phần dầu thô Việt Nam Phòng thí nghiệm PVT lần đầu tiên đợc trang bị ở Việt Nam đủ khả năng phân tích sự biến đổi các tính chất lý hoá của chất lỏng trong điều kiện áp suất,thể tích và nhiệt độ mỏ.
1.5 Xây dựng Phân Viện Dầu khí phía Nam
Ngày 17 tháng 9 năm 1982 Chủ tịch Hội đồng Bộ trởng(nay là Thủ tớng Chính phủ) ký quyết định số 243/CT về việc tổ chức các cơ sở của Viện Dầu khí Việt Nam. Điều 1 của quyết định này cho phép Viện Dầu khí Việt Nam,thuộc Tổng cục Dầu khí đợc tổ chức Phân viện Viện Dầu khí ở Thành phố Hồ Chí Minh,với số lợng 100 cán bộ, công nhân viên trong tổng biên chế hiện có của
Viện Phân viện Viện Dầu khí ở Thành phố Hồ Chí Minh đợc dùng con dấu và đợc mở tài khoản riêng.
Thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý của Viện Dầu Khí
2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong bộ máy quản lý của
Tong lực lợng lao động quản lý thì cán bộ lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn cả Đây là những ngời quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh Nhất là khi trình độ phát triển cao của KHKT
Vũ THị Thu Hơng Q8T2 nh hiện nay Ngời lãnh đạo phải xử lý nhiều thông tin, có mối quan hệ rộng rãi, phải coi trọng các vấn đề kỹ thuật, tăng hiệu quả công việc.
Với vai trò trong điều khiển toàn bộ hoạt động của Viện, ban lãnh Viện gồm một đồng chí Viện trởng và bốn đồng chí phó Viện trởng giúp việc cho Viện trởng ở 4 khối cơ bản
2.1.1.Viện trởng: a.Vị trí: Viện trởng là ngời đại diện pháp nhân của Viện do nhà nớc bổ nhiệm chịu trách nhiệm trớc cấp trên trực tiếp quản lý và pháp luật về các mặt hoạt động của Viện. b.Chức năng: Viện trởng phụ trách chung mọi hoạt động của Viện theo điều lệ đồng thời trực tiếp giám sát các hoạt động của các Viện phó và chuyên môn về dầu khí. c.Nhiệm vụ:
- Đề ra chính sách chất lợng của Viện
- Xây dựng chiến lợc phát triển và kế hoạch hàng năm của Viện
- Xây dựng phơng án hợp tác và liên doanh, liên kết trong và ngoài nớc
- Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm, dịch vụ của Viện phù hợp với cơ chế thị trờng và pháp luật
2.1.2.Phó Viện trởng phụ trách nghiên cức Khoa Học: a Chức năng: Đợc Viện trởng uỷ quyền tổ chức và điều hành, thực hiện kế hoạch nghiên cứu Khoa Học b Nhiệm vụ và quyền hạn:
- Chịu trách nhiệm trớc Viện trởng và Tổng công ty trong việc chỉ đạo điều hành các hoạt động nghiên cứu Khoa Học
- Xây dựng các phơng án tổ chức các hoạt động nghiên cứu Khoa Học
- Có quyền đình chỉ các hoạt động vi phạm nguyên tắc nội quy, quy chế của việc nghiên cứu trớc khi báo cáo Viện trởng và Hội đồng Khoa Học
- Thay mặt Viện trởng ký các hợp đồng trong tầm kiểm soát của Viện phó
2.1.3 Phó Viện trởng phụ trách công tác nội chính: a Chức năng: Đợc Viện trởng uỷ quyền quản lý điều hành các mặt hoạt động về nội chính, đời sống và xây dựng cơ bản. b Nhiệm vụ và quyền hạn:
- Chịu trách nhiệm trớc Viện trởng điều hành, giám sát việc thực hiện nhiệm vụ thuộc các văn phòng Viện trởng, quản trị, bảo vệ y tế và xây dựng cơ bản
- Xây dựng đề xuất phơng án tổ chức bộ máy, sắp xếp lao động trong lĩnh vực công tác đợc phân công
- Đề nghị sửa đổi chỉnh lý các nội quy, quy chế có liên quan đến lĩnh vực quản lý phân công
- Ký các văn bản, thông báo, quy định, quyết định trong lĩnh vực mình phụ trách đợc Viện trởng uỷ quyền
- Thay mặt Viện trởng ký kết các hợp đồng xây dựng cơ bản có giá trị cho phÐp.
- Thực hiện chức năng quản lý hành chính các hoạt động của Viện Dầu khí ở phÝa Nam.
-Thực hiện các dịch vụ khoa học kỹ thuật và phân tích mẫu, đặc biệt là phân tích nhanh cho các công ty Dầu khí, Chi nhánh Viện Dầu khí tại thành phố
Hồ Chí Minh đợc chú trọng đầu t các thiết bị phân tích hiện đại và đa dạng.
-Phòng Hành chính tổng hợp: Là đại diện của Viện dầu khí ở phía Nam về mặt hành chính, kế toán (thu, chi) và tiếp thị về dịch vụ khoa học kỹ thuật.
- Phòng Trầm tích:Là bộ phận phân tích mẫu ở phía Nam của phòng Trầm tÝch.
- Phòng Cổ sinh địa tầng:Là bộ phận phân tích mẫu ở phía Nam của Phòng
- Phòng Khoan khai thác:Là bộ phận phân tích mẫu ở phía Nam của Phòng Khoan khai thác.
- Phòng Địa hoá: Là bộ phận phân tích mẫu ở phía Nam của Phòng Địa hóa
2.3 Hội Đồng Khoa Học Công Nghệ: a Chức năng của hội đồng : Hội đồng Khoa học - Công nghệ Viện Dầu Khí (dới đây gọi tắt là Hội đồng) có chức năng t vấn cho Viện trởng về các vấn đề phát triển khoa học và công nghệ cũng nh các căn cứ kinh tế - kỹ thuật nhằm bảo đảm cho các hoạt động nghiên cứu khoa học - công nghệ và sản xuất, kinh doanh của Viện đúng hớng và đạt hiệu quả cao b Nhiệm vụ của hội đồng:
- T vấn trong việc hoạch định mục tiêu và phơng hớng chiến lợc cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát triển khoa học, công nghệ của Viện Dầu Khí Định kỳ đánh giá tình hình và kết quả thực hiện, kiến nghị các biện pháp cần thiết tiếp theo
- T vấn trong việc xác lập các căn cứ khoa học về các qui hoạch, kế hoạch sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu khoa học, thiết kế thử nghiệm, các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật và sản phẩm
- T vấn trong việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện các chơng trình, đề tài nghiên cứu khoa học - công nghệ, quản lý kinh tế cũng nh kiến nghị ứng dụng các kết quả mới vào sản xuất kinh doanh
- T vấn trong việc định ra các chủ trơng hợp tác với các tổ chức trong và ngoài nớc có liên quan đến hoạt động của Viện để giải quyết các vấn đề khoa học, công nghệ và kinh tế, kỹ thuật cần thiết
Phân tích thực trạng công tác tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của Viện DÇu khÝ
Chuyển sang cơ chế quản lý mới, tiếp nhận với các phơng pháp quản trị mới CBCNV Viện đã cố gắng học hỏi vận dụng một cách linh hoạt Nhờ vậy mà Viện luôn đứng vững, hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, ổn định đời sống của CBCNV. ở Viện Dầu khí, nơi làm việc của cán bộ quản lý đợc bố trí một cách tập trung để tiện cho việc thông tin, phối hợp Trong nội bộ phòng đã có phòng riêng cho trởng phòng Tại các phòng ban đều đợc trang bị đầy đủ tiện nghi làm việc nh đèn chiếu sáng, điện thoại, điều hoà, máy fax, máy vi tính… Bầu không khí trong tập thể là đoàn kết, thân ái, tin tởng giúp đỡ nhau. Nhìn chung các phòng ban trong Viện có bầu không khí thoải mái, vui vẻ trong tập thể CBNV và tạo mối quan hệ gần gũi thân thiết giữa cán bộ quản trị với các chuyên viên thông qua phong trào thi đua.
Ban lãnh đạo Viện là những ngời có năng lực chuyên môn, thành tích và bớc phát triển không ngừng của Viện là kết tinhcác công sức bền bỉ của các thế hệ công nhân dới sự lãnh đạo của Đảng bộ công đoàn, nổi bật là vai trò lãnh đạo và cống hiến của ban giám đốc Đặc biệt là phong cách đặc biệt là phong cách làm việc dân chủ của đồng trí Viện trởng kết hợp với tính quyết toán của cán bộ quản lý đã góp phần cùng toàn thể CBNV đa Viện từng bớc đi lên
Những tồn tại trong cơ cấu tổ chức Bộ máy của Viện:
Bên cạnh những u điểm, cho đến nay bộ máy quản trị của Viện vẫn còn những mặt tồn tại phải khắc phục Cụ thể nh sau:
- Viện vẫn cha thực hiện đợc 100% lao động quản lý có trình độ ĐH và trên ĐH
- Viện cha đào tạo kịp thời để có một đội ngũ lao động trẻ đủ trình độ, để có thể kế cận cho đội ngũ kỹ s, đội ngũ cán bộ quản trị ở các phòng ban mà phần lớn tuổi đời đều đã trên 40 tuổi.
- Chính sách tiền lơng đặc biệt là cách trả lơng cho bộ phận chuyên viên, lao động gián tiếp, cho trởng các bộ phận, phòng ban và các phó
Viện trởng còn mang tính chủ quan, cha gắn chặt quyền lợi của lao động gián tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh của Viện.
- Mô hình bộ máy quản trị khá cồng kềnh so với quy mô cũng nh nhiệm vụ của Viện.
Phần III: Những giải pháp và kiến nghị góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của Viện Dầu khí
Kết thúc năm 2003, với sự đồng lòng và nhất trí của toàn thể CBNV trong Viện Trong quá trình hoạt động, bộ máy quản lý của Viện vẫn cha đạt đợc những chỉ tiêu nh mong muốn nhng Viện đã đứng vững và vẫn có những mặt tích cực vơn lên đạt đựơc những thành quả cao Tuy nhiên trong quá trình hoạt động, bộ máy quản lý của Viện vẫn có những mặt hạn chế Để đảm bảo hoàn thiện hơn cơ cấu bộ máy một doanh nghiệp, ban lãnh đạo Viện phảI tìm ra đợc những mặt mạnh, mặt yếu của mình để từ đó hoàn thiện víi t×nh h×nh thùc tÕ.
Biện pháp 1: Xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp hơn bằng cách hoàn thiện lại các chức năng cho phù hợp với từng bé phËn
Qua nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Viện ở phần II tôi thấy bộ máy quản trị của Viện khá cồng kềnh nhiều đầu mối quản lý Có những phòng ban nh Ban thông tin đào tạo nếu nh ở những doanh nghiệp có quy mô vừa khác thì sẽ là một trong những bộ phận thuộc chức năng của phòng tổ chức
Phòng tổ chức nhân sự: Do tính chất của công tác tổ chức nên phòng cần có thêm nhiệm vụ xây dựng các định mức lao động và phối hợp với phòng kỹ thuật để hoàn thiện hơn định mức lao động.
Biện pháp 2: Bố trí lại lao động của Viện trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, nhằm giúp cho bộ máy quản trị đợc tinh giảm có hiệu quả
Biên chế hiện nay là 28 ngời còn 6 ngời cha chính thức, con số này là quá nhiều so với nhiệm vụ hiện nay của Viện Cho nên để góp phần trực tiếp vào việc giảm số lợng lao động đợc gọn nhẹ, phòng tổ chức cần dự kiến nh sau:
Nh vậy khi bố trí lại nh trên phòng tổ chức chỉ còn lại 30 ngời cắt giảm đợc 4 nhân viên Sau khi bố trí lại nh vậy thì đòi hỏi 100% CBNV quản lý của phòng phải có trình độ ĐH và làm đúng chuyên ngành của mình và nhất thiết phải đào tạo tin học cho tất cả mọi ngời trong phòng Bởi vì có rất nhiều việc quản lý cần đơn giản hoá bằng hệ thống máy tính.
Biện Pháp 3: Đẩy mạnh công tác giáo dục đào tạo cho CBNV chuyên môn và nhân viên trực tiếp nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho đội ngũ CBNV
- Trình độ lành nghề biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và ở tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức Nhà nớc tức là tiêu chuẩn về trình độ học vấn chính trị, tổ chức, quản lý… để đạt tới một trình độ nào đó, trớc hết phải đào tạo nghề cho cán bộ nhân viên tức là giáo dục chuyên môn cho nhân viên
- Các hình thức đào tạo:
+ Đào tạo tại nơi làm việc: Đào tại nhân viên tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp chủ yếu là thực hành ngay tại nơi làm việc Có 2 hình thức là cá nhân và đào tạo theo phòng.
+ Cử các CBNV đi học tại các trờng lớp do nớc ngoài hoặc Tổng công ty tổ chức: Hình thức này sẽ giúp cho CBNV học tập đợc một cách có hệ thống cả về lý thuyết lẫn thực hành, giúp cho họ có khả năng cảm nhận các công việc tơng đối phức tạp để khắc phục đợc sự khó khăn vớng mắc do tình trạng máy móc thiết bị không đồng bộ trong quá trình làm việc.
+ Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ: Song song với việc cắt giảm bớt lao động gián tiếp ở các phòng ban nghiệp vụ, Viện cũng cần đào tạo lại cho các CBNV còn lại trong các phòng ban theo đúng chuyên ngành nghề nghiệp đã đợc quy định
Hiện nay, một số chuyên viên chỉ đi sâu làm làm một việc cụ thể mà
Viện đã phân công chứ CBNV cha có trình độ tổng hợp để có thể thay thế nhau trong trờng hợp có CBNV đột xuất đau, ốm, tai nạn…