Một số lý luận chung về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý
Quản lý là một hoạt động cần thiết trong tắt cả các lĩnh vực của đồi sống con ngời , bất kể là nhóm chính thức hay nhóm không chính thức ,nhóm nhỏ hay nhóm lớn , gia đình hay các đoàn thể tổ chức xã hội, bất kể nội dung , mục đích của nhóm đó là gì
Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách hiểu không hẳn nh nhau.
Theo Mary Follet: “ quản lý làng nghệ thuật khiến công việc đợc thực hiện thông qua ngời khác ” một số nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động của con ngời nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức
C.mác cho rằng quản lý là chức năng đặc biệt đợc nẩy sinh từ tinh chất xã hội lao động Ông viết : “ Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào đợc tiến hành trên quy mô tơng đối lớn cũng đều có sự quản lý, nó xác lập mối quan hệ hài hoà giữa các công việc riêng rẽ và thực hiện những chức năng chung nhất, xuất phát từ việc vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất (khác với sự vận động của từng bộ phận riêng rẽ trong nền sản xuất ấy) Một nghệ sỹ chơi đàn chỉ cần phải có chính mình , nhng một giàn nhạc hay thì cần phải có nhạc trởng”.
Từ đó ta có thể hiểu : “ quản lý là sự tác động liên tục , có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, sử dụng một cách tốt nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm đa hệ thống đến mục tiêu trong điều kiện môi trờng luôn biến động “.
Qua các khái niệm trên cho ta thấy:
- Quản lý đợc tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội, tức là hoạt động quản lý chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm ngời.Còn đối với một cá nhân, hoạt động quản lý là không cần thiết, anh ta tự điều khiển mọi hoạt động của chÝnh m×nh.
- Quản lý gồm việc chỉ huy và tạo điều kiện cho ngời khác thực hiện công việc và đạt đợc mục đích của nhóm. ở bất kỳ đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý, gồm chủ thể quản lý và đối tợng quản lý hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý
Bộ phận bị quản lý bao gồm các hệ thống phân xởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị , các ph- ơng pháp công nghệ
Nói tóm lại , ở đâu có sự hợp tác phân công lao động, có sự tham gia lao động của con ngời thì cho dù quy mô lớn hay nhỏ cũng đều có sự quản lý nhằm có đợc năng suất lao động chung cao hơn, đạt đợc mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất Nh vậy, thực chất của quản lý là quản lý con ngời và tập thể con ngời trong cùng một hệ thống.
Quản lý nói chung và quản lý kinh tế nói riêng có những vai trò hết sức quan trọng
- Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả hoạt động của một hệ thống ( một tổ chức, một doanh nghiệp hoặc của cả một nền kinh tế ) Việc tổ chức công tác quản lý một cách có khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí quản lý và nâng cao năng suất lao động Điều đó đồng thời là cũng là mong muốn của bất kỳ tổ chức, hệ thống nào.
- Đảng ta cũng đã nhận thức đợc rõ vai trò của công tác quản lý kinh tế và Đảng đã đã xác định :” việc tăng cờng sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác quản lý kinh tế từ trung - ơng đến cơ sở, việc tăng cờng công tác quản lý kinh tế
Nhà Nớc là điều kiện quyết định thắng lợi của công cuộc khôi phục và phát triển nền kinh tế của đất nớc ta “.
-Việc làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho ngời lao động phát huy đợc khả năng sáng tạo của mình Trong môi trờng làm việc với một cơ cấu tổ chức quản lý chặt chẽ, đảm bảo sự công bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho ngời lao động , thì ngời lao động sẽ ý thức đợc rõ hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ, giúp cho ngời lao động yên tâm công tác và tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên một hệ thống mạnh, phát huy đợc những u điểm của hệ thống, đa hệ thống đạt đến những mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất
Trong điều kiện của nớc ta hiện nay, cùng với việc tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì việc nâng cao trình độ quản lý từ trung ơng đến địa phơng là điều rất cần thiết, không thể duy trì mãi kiểu quản lý cũ theo cơ chế cũ lạc hậu, kìm hãm sự phát triển của các thành phần kinh tế Sự thay đổi về lợng của nền kinh tế tất yếu đòi hỏi sự thay đổi về chất tơng ứng, một trong những yếu tố đó là trình độ quản lý phải đợc hiện đại hoá và mang tính khoa học cao hơn nữa Kinh nghiệm ở tất cả các nớc đã và đang phát triển trên thế giới cho thấy, công tác quản lý đóng một vai trò quyết định đối với từng thành tựu đạt đợc của mỗi quốc gia trong quá trình phát triển kinh tế.
Sự phát triển, tăng trởng của nền kinh tế đều phải luôn đi đôi với sự hoàn thiện và phát triển của công tác quản lý, đó là một điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công trên con đờng phát triển kinh tế của mỗi quốc gia trên thế giới
II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
1 Khái niệm và mục đích tổ chức bộ máy quản lý
Nếu hiểu một cách khái quát nhất thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phản ánh hình thức và sự cấu tạo bên trong của một hệ thống.
Khái niệm này cho thấy muốn nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản trị nào đó không thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức của hệ thống đó.
Vậy thực chất cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp
Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập ra không phải vì mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc xây dựng trên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nên trớc hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó Để tạo ra một tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua các nhân tố ảnh hởng đến nó Dới đây là các nhân tố quan trọng có tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với môi trờng kinh doanh xác định Nh vậy là môi trờng kinh doanh bao hàm cả yếu tố tác động trức tiếp ( nh môi trờng nội bộ, hệ thống luật pháp quy định hình thức pháp lý của doanh nghiệp ) và các nhân tố tác động gián tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh Với xu thế quốc tế hoá nền kinh tế hiện nay, nhân tố môi trờng không chỉ dừng lại trong một nớc mà còn mở rộng trong khu vực cũng nh trên toàn cầu Tính ổn định hay không ổn định của môi trờng tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung ổn định. Chuyển sang cơ chế thị trờng, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi Trong cơ chế thị tr- ờng tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao Một cơ cấu tổ thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu không cứng nhắc, bảo dảm tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với điều kiện thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2 Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức khái quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Trớc hết sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào? Thông thờng trong một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ máy quản lý của doanh nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì các bộ phận cùng cấp đóng vai trò quan trọng, bộ máy quản trị hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này.
Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động khác nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp giống nhau.
3 Quy mô của doanh nghiệp.
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị càng phức tạp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị có quy mô lớn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiêp có quy mô nhỏ Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh huởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể.
Cơ cấu sản xuất có tính chất quyết định đến cơ cấu tổ chức Điều này biểu hiện ở chỗ khi tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, ngời ta phải xuất phát từ nhiệm vụ, sau đó mới hình thành bộ máy và bố trí cán bộ, nhiệm vụ chính là các công cuộc thuộc cơ cấu sản xuất ở đó các vấn đề về ngành nghề kinh doanh, vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, tổ chức phân xởng sản xuất, đợc đặt ra Ngời ta căn cứ vào đó để quyết định bộ máy quản lý doanh nghiệp cần có những phòng ban chức năng nào Cơ cấu sản xuất quy định những nhiệm vụ phải làm Do vậy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không thể bỏ qua việc nghiên cứu cơ cấu sản xuất.
5 Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.
Khi thế giới bớc vào nền kinh tế tri thức thì trình độ con ngời đợc đa lên hàng đầu để tổ chức một bộ máy quản lý. Nguyên tắc hiệu quả của doanh nghiệp công tác quản trị nhân sự phải đợc làm bởi những bàn tay nhanh nhẹn, trí óc linh hoạt đầy sáng tạo Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp có thể hạn chế đợc yếu tố về lợng, tránh đợc nhiều mối quan hệ rờm rà mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả cao Con ngời đợc đào tạo một cách khoa học, đợc sử dụng một cách khôn khéo sẽ trở thành một yếu tố quyết định đến sự đi lên của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó trang thiết bị quản trị hay chính là yếu tố điều kiện làm việc có tác động lớn đến bộ máy tổ chức, sự tơng ứng bộ máy con ngời với trình độ máy móc thiết bị sẽ tạo nên một sự kết hợp hài hoà , phát huy tối đa sức sáng tạo của con ngời cũng nh mọi tính năng của máy móc Sự trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc sẽ thúc đẩy công việc nhanh hơn, giảm bớt các hoạt động không cần thiết.
6 Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.
Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị Thông thờng, nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định, Nó do từng nớc quy định.
Hoàn thiện bộ máy quản lý – một biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
1 Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ có hiệu lực Một yêu cầu khách quan đối với doanh nghiệp Nhà nớc trong cơ chế thị trờng ngày nay.
Bộ máy quản lý là những khâu, những cấp đợc tổ chức ra phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp, để giúp thủ trởng thực hiện các chức năng quản lý, bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tÕ cao nhÊt.
Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên, tinh gon nhẹ có hiệu lực bao gồm:
- Chuyên, tinh: Là thờng xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc.
- Gọn nhẹ : Thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rờm rà, cồng kềnh và có tỷ trọng nhỏ.
- Có hiệu lực: Thể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời chấp hành nghiêm chỉnh. Để đáp ứng đợc những yêu câù sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt hiện nay, để phát huy đợc hết vai trò, năg lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy quản lý đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh là lực lợng quản lý mà lực lợng này hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp Do đó không có cán bộ máy quản lý thì không có lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phối hợp với nhu cầu thực tiễn Còn khi không phù hợp nó lại trở thành nhân tố kìm hãm Để có sức mạnh đó cần hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng hợp lý, có kế hoạch lao động của cán bộ, nhân viên quản lý.
Một mặt hoàn thiện bộ máy quản lý, làm chi bộ máy quản lý có hiệu lực hơn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế ký thuật của doanh nghiệp, nhằm phát huy những điểm mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng tinh, giảm. gọn nhẹ và vẫn có hiệu lục quản lý cao Việc làm cho bộ máy gọn nhẹ sẽ tiết kiệm đợc chi phí quản lý, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Đây là điểm rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý.
Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng đợc những yêu cầu chủ yếu sau đây:
- Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp.
- Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong doanh nghiệp.
- Phải phù hợp với quy mô nền sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chức năng đợc chuyên môn hoá sâu hơn Do đó,cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý.
Một bộ máy đợc coi là tinh giảm khi các cấp , số bộ phận ít nhất , tỷ lệ số nhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy dủ các chức năng quản lý.
Nó đợc coi là vững mạnh khi những quyết định của nó đợc chuẩn bị một cách chu đáo,có cơ sở khoa học - kỹ thuật, sát với thực tiễn sản xuất, khi những quyết định đúng đợc mọi bộ phận, mọi ngời chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ.
3.Quy trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý.
Trớc hết phải nghiên cứu sự phân chia các chức năng quản lý hiện nay của doanh nghiệp, xem xét các doanh nghiệp có bao nhieu chức năng quản lý, các chức năng quản lý đó đợc phân chia nh thế nào? Có trờng hợp bỏ sót nào không? Sau đó tiến hành xây dựng bộ máy quản lý cho phù hợp với chức năng quản lý theo hớng hoàn thiện cụ thể tiến hành nh sau:
3.1 Hoàn thiện theo sự phân công bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp
- Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển bộ máy quản lý theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dới.
- Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc nhng không thể thiếu ngời chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành doanh nghiệp.
Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lợng các phòng chức năng , bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý Khi số lợng bộ phận( hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.
3.2 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng
Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm, cán bộ , nhân viên kỹ thuật, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo( ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất cũng nh các cán bộ, nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.
Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp ở công ty cơ khí Hà Nội
Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty ảnh hởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị
ảnh hởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà Nội.
Công ty Cơ Khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hà Nội Machanical Company) là Công ty chế tạo máy lớn nhất ở Việt Nam, là doanh nghiệp lớn nhất cả nớc thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, bộ công nghiệp.
Công ty ra đời trong không khí sôi sục của cả nớc quyết tâm xây dựng miền Bắc theo chủ nghĩa xã hội, biến miền Bắc thành một hậu phơng vững chắc cho tiền tuyến lớn ở miÒn Nam.
Ngày 26-1-1955, quyết định xây dựng công tyđợc ký duyệt và đến ngày 15-12-1955, với sự giúp đỡ và viện trợ của chính phủ cùng nhân dân Liên Xô(cũ), nhà máy Cơ khí
Hà Nội chính thức đợc khởi công xây dựng.
Ngày 12-4-1958, nhà máy chính thức đi vào hoạt động với tên là nhà máy chung quy mô Bao gồm 600 cán bộ công nhân viên và một hệ thống cơ sở vật chất khá hiện đại(so với năm 1958) Quá trình phát triển của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau:
Trong giai đoạn mới thành lập nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và chế tạo mý cắt gọt kim loại nh máy tiện, maý khoan, máy bào Với sản lợng sản xuất là 900-1000 máy các loại Lúc này chuyen gia Liên Xô rút về nớc, nhà máy đứng trớc một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản xuất phức tạp trong khi đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu hết lại là cán bộ chuyên ngành,trình độ tay nghề còn non kém Do vậy, việc tổ chức sản xuất còn gặp rất nhiều khó khăn nhng với lòng nhiệt tình
22 lao động, toàn nhà máy đã đi vào thực hiện kế hoach 3 năm và hoàn thành kế hoạc 5 năm lần thứ nhất Nhà máy đã đạt đợc nhữn thành tựu vợt bậc so với năm 1958 Giá trị tổng sản lợng tăng lên 8 lần, nhờ đó mà nhà máy dợc Nhà nớc quan tâm và vinh dự đợc Bác về thăm nhiều lần Năm 1960 Nhà máy Cơ khí Hà Nội
*/ Giai đoạn 1966-1974. Đây là giai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến tranh phá hoại miền Bắc Đảng và Nhà nớc ta chủ trơng chuyển hớng quản lý kinh tế: Sơ tán, phân tán các xí nghiệp ra các tỉnh để tiếp tục sản xuất Trong điều kiện đó, nhà máy cũng phải sơ tán trên 30 địa điểm khác nhau và chuyển hớng nhiẹm vụ sang vừa sản xuất vừa chiến đấu Tuy vậy, Nhà máy không ngừng hoàn thành kế hoạch sản xuất máy công cụ mà còn sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốc phòng nh các loại pháo kích, xích xe tăng , máy bơm xăng
Chiến tranh kết thúc, đất nớc đợc thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy lúc nằy là khôi phục sản xuất và cùng nhà máy xây dựng Chủ nghĩa xã hội.
Băng việc thực hiện các kế hoạch 5 năm, hoạt động sản xuất của nhà máy trở nên sôi động đặc biệt là vào năm
1979 sản lợng máy công cụ và phụ tùng máy công cụ các lọai chiếm 90% giá trị tổng sản lợng Thời kỳ này, số lợng cán bộ công nhân viên của nhà máy lên đến gần 3000 ngời trong đó gồm: 277 kỹ s và cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật có trình độ trung cấp, 787 công nhân trình độ kỹ thuật 4/7 trở lên năm 1980, nhà máy đổi tên một lần nữa là nhà máy chế tạo công cụ số 1.
Sự chuyển đổi sang cơ chế thị trờng buộc nhà máy phải tự cân đối đầu vào và tự tìm thị trờng tiêu thụ sản phẩm Điều này tạo nên sự thay đổi lớn về tổ chức và nhà máy gặp rất nhiều khó khăn số lợng lao động của nhà máy giảm xuống còn 1300 ngời Công tác tiêu thụ vô cùng trì trệ và liên tục giảm Năm 1988 tiêu thụ 498 máy, 1989 là 253 máy và 1990 là 92 máy Đã không ít ý kiến cho rằng, Với một giàn thiết bị cũ kĩ và công nghệ lạc hậu cùng với những sản phẩmđơn chiếc và bao khó khăn khác, nhà máy khó có thể trụ vững trong cơ chế thị trờng.
Với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, và tổng công ty thiết bị công nghiệp, việc sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định Để đáp ứng yêu cầu của thị trờng nhà máy đã từng bớc đi vào chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển Năm 1955 nhà máy đợc đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Sản xuất máy công cụ , thiết bị công nghiệp, thép cán, xuất nhập kinh doanh vật t thiết bị, các dịch vụ kỹ thuật trong công nghiệp Những năm gần đây Công ty đã đạt đợc những kết quả kinh doanh đáng kể:
Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong vài năm gần đây
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Chấm dứt mức độ suy giảm, tăng cờng tiết kiệm toàn diện, giảm chi phí sản xuất tăng cờng biện pháp quản lý định mức và vật t năng lợng.
+ năm qua công tác sản xuất kinh doanh đã chấm dứt hẳn đợc mức độ suy giảm, điều đó đợc chứng minh thông qua các chỉ tiêu tổng hợp cơ bản sau:
Bảng 3 Chỉ tiêu tổng hợp về hiệu quả sản xuất kinh doanh Đơ n vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu Thực hiện năm 2002 hoạch Kế
Giá trị tổng sản lợng
Doanh thu sản xuất công nghiệp 65,597 94,10 71.044 75,50 109,07 Kinh doanh thơng mại 9,027 10,00 34.822 348,22 385,75
Thu nhËp b×nh qu©n ®/ng/th 1,060 1,170 1,171 100,08 110,47 Các khoản trích, nộp ng Sách 4,667 6,40 7,44 116,25 159,42
Giá trị hợp đồng đã ký 51,437 - 130,568 253,84
Hợp đồng gối đầu n¨m sau 26,841 - 58,145 263,80
Lãi(lỗ)- số dự kiến 0,075 0,20 0,30 150,00 400,00
Qua bảng tổng hợp trên, hầu hết các chỉ tiêu thực hiện đều tăng so với năm 2002 Riêng doanh thu thép cán, kế hoạch đầu năm đặt là 12 tỷ, thực hiện không đạt yêu cầu do thị trờng phôi nhiều biến động, giá thép thành phẩm kém ổn định do đó các phơng án nhập phôi cán đã đợc giám đốc xem xét thận trọng, tránh rủi ro Giá trị tổng sản lợng theo giá thấp hơn kế hoạch chủ yếu là do khu vực cán thép Ngoài ra các hợp đồng ngành mía đờng năm qua chỉ đợc ký khoảng 3 tỷ, do với dự kiến khoảng 14 tỷ, do công tác Marketting thiếu năng động, phán đoán và điều chỉnh theo thị trờng chậm
2.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Công ty Cơ khí Hà Nội đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng luôn phục vụ cho nền công nghiệp, mục tiêu của Công ty là hoàn thiện và phát triển sản xuất sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trờng Do chức năng đó Công ty Cơ khí Hà Nội có những nhiệm vụ chính sau:
- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn đợc giao.
- Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho nhân viên, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá , khoa học kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên.
Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cơ khí Hà Nội
ty Cơ khí Hà Nội
1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy công ty.
Việc lựa chọn một kiểu cơ cấu tổ chức đợc xem là khởi đầu của công tác tổ chức một doanh nghiệp Kiểu tổ chức phù hợp hay không phù hợp đều ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hơn nữa trong thực tế không có một kiểu cơ cấu nào là ổn định, nó sẽ đ- ợc thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng nh nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp.Thấm nhuần quan điểm này, ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội qua nhiều thời kỳ đã không ngừng tìm tòi, thử nghiệm, đổi mới Đại diện lãnh đạo CL
(QMR) Trợ lý giúp việc GĐ
Phó giám đốc điều hành đ.sống, bảo vệ Phó Giám đốc điều hành sản xuất Phó giám đốc điều hành kỹ thuật, KHCN, CLSP
X.GCAL&NL X.Cơ khí lớn X.Cơ khí chính xác X.Cơ khí chế tạo
Th viện P.tổ chức nhân sự Ban quản lý dự án P.KD
TT.TK-TĐH Phòng bảo vệ
BP chế tạo, c.bị d.cụ gá lắp
XN.VËt t P.TC-KT-TK
Tr.mẫu giáo Hoa sen
Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội
Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của công ty cơ khí Hà Nội đợc xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng Theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty đợc các phòng ban tham mu trớc khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty.
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là quan hệ theo tuyến Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ trên công ty xuống các phòng ban sau đó xuống các phân xởng, xởng Việc bố trí các cấp theo ngành dọc nh vậy có những u điểm sau:
- Giúp giám đốc công ty nắm sát đợc các hoạt dộng của công ty
- Tất cả các đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất
-Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị Do đó việc đánh giá chất lợng công tác của các đơn vị do ban giám đốc công ty quyết định tránh đợc tình trạng bao che lẫn nhau giữa các đơn vị
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng ngoài những u điểm trên còn bộc lộ những nhợc ®iÓm sau:
- Thứ nhất: Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị Nh vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề trong khi nhiệm vụ của các phòng ban lại quá đơn giản Các phòng ban không trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo các đơn vị dới mình khi có sự chỉ đạo của ban giám đốc Cách quản lý nằy làm cho các phòng ban không chủ động đợc khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngợc nhau giữa các chỉ thị híng dÉn.
- Thứ hai: Thời gian xử lý các thông tin thờng chậm cha phát huy đợc tính năng động sáng tạo của các phòng ban.
Nh vậy ở đây nên chăng chỉ có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải đợc mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi ngời đều có quyền, có trách nhiệm, sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn công ty.
- Thứ ba: Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng cha tốt Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiêm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý Cơ sở của chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội Một nhà phê bình đã nói
“để quản lý có hiệu quả, ngoài việc biết thuyết phục còn phải biết tổ chức thực tiễn nữa” Nh vậy, tổ chức không có ý nghĩa về số lợng và có ý nghĩa về chất lợng, do đó việc cải tiến, tổ chức hoàn thiện không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hớng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật t lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó Do đó điều quan trọng là việc nhận thức đợc sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí nhất là phải làm theo tác phong công nghiệp
2 Mối liên hệ giữa các đơn vị.
Qua sơ đồ tổ chức hành chính của công ty, ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty Cơ khí Hà Nội đợc thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng Theo kiểu cơ cấu vùng, giám đốc công ty đợc 4 phó giám đốc tham mu về từng chức năng trớc khi ra quyết định Giám đốc công ty chịu trách nhiệm và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ công ty Với khoản cơ cấu vùng có mối liên hệ theo chiều dọc và chiều ngang.
-Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xởng Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình đợc giao Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu công ty là giám đốc, chịu hoạt động trớc mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Giúp việc cho giám đốc có 4 phó giám đốc Các phó giám đốc này có trách nhiệm trớc giám đốc về các công việc mà giám đốc giao,trong công ty bao gồm 3 khối chức năng giúp việc cho các
42 phó giám đốc, trong từng khối lại chia thành các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể, giúp cho các phó giám đốc nắm bắt thông tin trong khối mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác để trình lên giám đốc khi có yêu cầu. Đứng đầu các phòng ban là các trởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình Mặt khác công ty đã đề ra một số quy chế quản lý nh: Quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động mục đích là giám sát toàn bộ hoạt dộng của các khối để khi đề xuất với giám đốc công ty đều đợc giám đốc đa xuống các phòng ban chức năng xem xét trớc khi đa ra quyết định.
Việc bố trí các cấp theo chiều dọc nh trên giúp giám đốc công ty bám sát đợc cá hoạt động của công ty Tuy nhiên kiểu bố trí nh vậy cũng bộc lộ nhợc điểm nh: Thời gian xử lý các thông tin thờng chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xởng và cuối cùng mới tới ngời công nhân Giữa các phòng ban trong công ty nếu không phói hợp tốt, không nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngợc nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hớng dẫn
- Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý đợc chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng ngời, đúng việc Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành lập nên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng, đảm nhiẹm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trờng của từng ngời.
Qua sơ đồ tổ chức hoàn chỉnh ta thấy công ty Cơ khí
Hà Nội có 27 phòng ban và các phân xởng, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trởng phòng, giám đốc phân xởng Đi sâu cụ thể từng phòng ban, phân xởng, ta thấy mỗi ngời có một nhiệm vụ nhất định đợc cấp trên giao phó va ngời đó phải có ngiã vụ thực hiện chẳng hạn phải thu nhập, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề đợc quy định trớc, sau đó báo cáo cho trởng phòng, trởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin cũng để đa ra các quyết định xử lý công việc.
Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện
Mục tiêu chiến lợc
1.Hoàn thiện cơ chế quản lý của Công ty.
Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh ngiệp lớn, lại thành lập từ năm 1958, chịu ảnh hởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp Trong những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục với cơ chế quản lý nh hiện nay đã làm cho hoạt động ở các phòng ban còn nhiều chỗ cha hợp lý, cha phát huy hết đợc khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban Mặt khác với kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đa ra một lợng lớn các quyết định Điều đó dẫn đến sự chậm trễ khi ra quyết định , bên cạnh đó phải xử lý quá nhiều thông tin nên làm cho lãnh đạo Công ty dễ u tiên các quyết định phụ làm thiệt hại đến các quyết định quan trọng gắn liền với tơng lai của Công ty Nh vậy, để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban ( nh phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lơng, kế hoạch đầu t, đời sống ) và giao cho các phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, nâng cấp phơng tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành mục tiêu đợc giao.
Với cơ chế pháp lý này, hy vọng công việc hoàn chỉnh sẽ giảm tới mức tối thiểu, Mọi năng lực của Công ty đợc tận dụng, quyết định đợc nhanh chóng hơn, rõ ràng hơn và sát với thực tế hơn, tạo cho các trởng phòng ban có trách nhiệm hơn trong nhiệm vụ của mình Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội, để thực hiện cơ chế kế hoạch hoá theo phơng thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động trong cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần đợc đổi mới triệt để theo hớng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp nh: Thông qua các định hớng, đơn đặt hàng và chính sách kinh tế.
Bên cạnh đó, Công ty phải tìm nhiều biện pháp để huy động vốn từ nhiều nguồn của nền kinh tế và tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề lao động , tiền lơng theo cơ chê thị trờng nhằm từng bớc hoàn thành cơ cấu lao động tối u phù hợp với yêu cầu của sản xuất.
Bên cạnh những vấn đề ( xem nh tầm vĩ mô ) thì công tác quản lý con ngời ( xem nh tầm vĩ mô ) cũng là một vấn đề quan trọng, nó có tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất Vấn đề cốt yếu nhất trong quản lý con ngời là giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa con ngời với con ngời trong công việc, thực chất là giải quyết thoả đáng các mặt lợi ích ( lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích Nhà nớc ) Trong ba loại lợi ích này không nên coi trọng mặt lợi ích nào vì nó liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc của ngời lao động. Công ty nên áp dụng các biện pháp kinh tế trong quá trình quản lý khuyến khích vật chất và tinh thần trong lao động, tạo động lực phát triển kinh tế Khuyến khích lợi ích vật chất thông qua các công cụ về tiền lơng, tiền thởng, thông qua việc giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa các lại lợi ích, các loại quỹ, các loại chi tiêu, các quyết định về quản lý kinh tế Chủ động thăm hỏi trực tiếp công nhân ở các phân xởng, bằng khen cho các cá nhân tập thể hoàn thành nhiệm vụ tố Tạo ra những cuộc nói chuyện, toạ đàm nêu rõ vấn đề, khuyến khích các cán bộ khoa học kỹ thuật, tạo niềm tin và đặt sự tin tởng to lớn vào họ, tạo điều kiện cho họ lao động và sáng tạo Ngoài việc khuyến khích vật chấ, tinh thần thì trong quản lý kinh tế không thể bỏ quên các phơng pháp quản lý khác nh phơng pháp tổ chức quản lý hành chính đề cao kỷ luật lao động, tăng cờng kiểm kê,kiểm soát Các phơng pháp này vận dụng trong khuôn khổ của pháp luật, nhng điều kiện kinh doanh hiện nay đòi hỏi
66 phải áp dụng các hình thức pháp chế phong phú hơn và chính xác hơn, phải ban hành những nghị quyết cụ thể và những chỉ thị, mệnh lệnh, chi tiết nhằm điều hoà những mối quan hệ đang phát sinh trong quá trình quản lý và sản xuất kinh doanh trong môi truờng kinh tế thị truờng.
Cơ chế quản lý là phơng thức điều hành có kế hoạch trên cơ sở những quy luật khách quan, bao gồm các tổng thể các phơng pháp, các hình thức, các thủ thuật để thực hiện các yêu cầu các quy luật khách quan ấy.
Qua phân tích thực trạng ở Công ty Cơ khí Hà Nội ta thấy Công ty hoạt động theo cơ chế tập trung Kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đa ra một l- ợng lớn các quyết định Bên cạnh đó còn phải xử lý quá nhiều thông tin nên các quyết định thi hành thờng hay bị bỏ sót, làm thiệt hại hoặc gây ra những bế tắc.
Từ những hạn chế mà Công ty mắc phải và những thất bại trong quản lý, ta thấy Công ty Cơ khí Hà Nội nên áp dụng hình thức quản lý theo mục tiêu đối với các phòng ban phân xởng Đây là thời kỳ phát triển của phi tập trung hoá đối với những đơn vị, doanh nghiệp lớn Sự phi tập trung hoá các quyết định và sự uỷ quyền, các trách nhiệm đợc áp dụng một cách triệt để và giao cho trởng phòng, Giám đốc chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu đó.
Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát cung cấp các phơng tiện thực hiện để phòng ban, phân xởng hoàn thành các mục tiêu đợc giao Với cơ chế quản lý này công việc hành chính và việc giải quyết các vấn đề đợc thuận tiện hơn, mọi năng lực của công ty đợc phát huy, quyết định đa ra đến lúc thi hành đợc nhanh chóng, rõ ràng và sát với thực tế, tạo cho đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý có trách nhiệm hơn trong công viêc và nhiệm vụ của họ.
2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để thích ứng với cơ chế thị trờng năng động và sáng tạo, với điều kiện mới thì phải luôn hoàn thành các nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh và mục tiêu chính đã đề ra. Công ty Cơ khí Hà Nội cần phải đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, đổi mới t duy đã lỗi thời, cũng nh lề lối, phong cách làm việc cũ của các cán bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý của công ty mình.
Tổ chức bộ máy kinh doanh phải phù hợp với quy luật vận động của nền kinh tế, phải phù hợp với quy mô sản xuất và loại hình sản xuất mà Công ty đang áp dụng Mục tiêu cuối cùng của việc tổ chức là sắp xếp làm sao cho bộ máy quản lý đợc gọn nhẹ, có hiệu lực và cân đối.
Công ty phải từng bớc đổi mới các bộ phận quản lý theo hớng tự động hoá đội ngũ lãnh đạo, tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ cho từng chức danh và phải đáp ứng đợc những yêu cÇu tèi thiÓu sau:
- Có quan điểm đúng đắn với đờng lối lãnh đạo của Đảng, chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ, chính sáh của Nhà nớc.
- Có trình dộ quản lý, chuyên môn môn nghiệp vụ, có khả năng đảm đơng trách nhiệm với công việc đợc giao phó - Có đạo đức trong kinh doanh và giữ vững mối quan hệ đồng nghiệp tốt, đặt chữ tín lên hàng đầu trong kinh doanh và mua bán.
Thực tiễn đã chứng minh, sự lãnh đạo của ngời quản lý giỏi là nắm vững “ yếu tố con ngời” trong nghệ thuật lãnh đạo Vì rằng: Muốn điều khiển, chỉ đạo tốt bất cứ ai công việc gì cũng đều có sự lãnh đạo và yếu tố con ngời luôn là vấn đề chủ chốt và làm nòng cốt Nhân viên của ban cũng nh những ngời có liên quan đến việc sản xuất kinh doanh của bạn Họ có những vấn đề cần đợc đòi hỏi và cần đợc giải quyết, vì vậy muốn nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì phải khơi dậy khả năng, năng lực tiềm tàng trong mỗi con ngời, sự nhiệt tình gây ra cảm giác hng phấn khi đang làm việc Để làm đợc việc đó thì ngời lãnh đạo cần phải có những phẩm chất cao đẹp và hơn cả là phải đáp ứng đợc những yêu cầu, nhu cầu cần đòi hỏi của mỗi ngời trong đơn vị.
Các biện pháp
Biện pháp kinh tế mà công ty nên áp dụng chủ yếu là mở rộng kinh doanh, đa dạng hoá các loại hình để tạo thêm công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên Bên cạnh đó, Công ty nên áp
68 dụng các đòn bẩy kinh tế sao cho ngời lao động quan tâmvà có trách nhiệm về kết quả của hoạt động sản xuất, cần có sự tác động thờng xuyên và trẹc tiếp về mặt tài chÝnh.
Khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân góp ý kiến hay cho công việcvà những cá nhân, đơn vị nào hoàn thành vợt mức kế hoạch sản xuất đã đề ra. Động viên, khuyến khích các đơn vị, cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, thị trờng tiêu thụ, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, biện pháp kinh tế đạt hiệu quả cao.
2.Xác định số lợng lao động quản lý.
Số lợng, chất lợng lao động quản lý là yếu tố cơ bản của quá tr×nh sản xuất kinh doanh Nó đóng vai trò quyết định năng lực sản xuất của Công ty và sự thành hay bại trong sản xuất và công nhân viên chức với cơ cấu hợp lý, tỷ lệ lao động gián tiếp phù hợp và chủ yếu vào lao động trực tiếp.
Về chất lợng lao động cần chú ý đến chuyên môn nghiệp vụ, bậc thợ bình quân, số lợng thợ bậc cao, tuổi đời, tuổi nghề và năng suất lao động bình quân.
Do vậy, khi phân tích để tìm ra hao phí lao động cần dựa vào chỉ tiêu:
Số lao động bình quân thùc tÕ
Tỷ lệ % sử dụng lao động * 100
Số lao động bình quân kế hoạch
Qua quan sát và phân tích ta thấy việc sử dụng cán bộ của Công ty còn cha hợp lý, có những bộ phận cán bộ nhiều trong khi đó yêu cầu khối lợng công việc công việc không lớn, làm cho khối lợng công việc trên đầu ngời thấp gây ra lãng phí về thời gian lao động của mỗi ngời, trong đó sở dĩ hiện tợng d thừa nh vậy là do bố trí, sắp xếp lao động cha hợp lý, cha tơng xứng với trình độ năng lực chuyên môn và dẫn đến trờng hợp hiệu suất lao động của bộ máy quản lý thÊp. Để khắc phục tình trạng này, công ty nên có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, tuyển chọn những ngời có trình độ, có chuyên môn,có năng lực và bố trí sắp xếp công việc trong từng phòng ban, làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả cao hơn, tiết kiệm đợc hao phí về thời gian lao động và làm tăng hiệu suất làm việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty sẽ đợc tăng lên.
3.Hoàn thiện việc trả lơng cho lao động quản lý.
Hiện nay, quỹ lơng của bộ phận lao động gián tiếp trong Công ty là hoàn toàn tách riêng với quỹ lơng của bộ phận lao động trực tiếp Điều này gây ra mất cân đối giữa trách nhiệm của lao dộng gián tiếp và trách nhiệm của lao động trực tiếp Nếu nh cấp quản lý không tìm kiếm đợc hợp đồng mới thì bộ phận lao động trực tiếp sẽ không có việc làm và sẽ phải nghỉ việc không lơng trong khi đó bộ phận lao động lao động quản lý hay lao động gián tiếp vẫn hởng lơng bình thờng Nh vậy khả năng cân bằng lợi ích giữa ngời lao động trực tiếp và ngời lao động gián tiếp là khó xảy ra,cán bộ quản lý sẽ không phát huy sáng kiến cải tiến sản phẩm hay chính sách mở rộng thị trờng, tìm kiếm hợp đồng Cho nên Công ty nên áp dụng hình thức phân phối l- ơng trong đó lơng của lao động gián tiếp nên gắn chặt với lơng của lao động trực tiếp Theo cách này lơng của lao động gián tiếp bằng lơng của lao động trực tiếp x hệ số.
Hệ số này hội đồng trong công ty đánh giá và nên đa ra bàn bạc thống nhất tại đại hội công nhân viên chức toànCông ty.
Nh thế quỹ lơng của lực lợng sản xuất gián tiếp đợc tính theo quỹ lơng của lực lợng sản xuất trực tiếp và mặt khác vẫn đảm bảo đợc cách tính điểm để xếp hệ số, đảm bảo gắn chặt khen thởng với kỷ luật Mục đích của việc trả l- ơng này là nhằm gắn thu nhập của lao động gián tiếp vào sản xuất kinh doanh và cũng tạo điều kiện tăng thu nhập cho lao động gián tiếp không bị hạn chế trong mức lơng quy định của Nhà Nớc cũng nh gắn chặt lợi ích của họ với Công ty.
4.Đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý.
Chúng ta đang sống vào giai đoạn của sự bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin và tốc độ phát triển của nền kinh tế đến chóng mặt Sự bùng nổ là do tác động mạnh của những dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý và nó ảnh hởng rất lớn đến nếp sống và t duy của mọi ngời Do sự hỗn tạp và bùng nổ thông tin, Nhà lãnh đạo phải trang bị cho mình những kiến thức, kỹ năng để theo kịp những xu h- ớng thay đổi của thời đại Nh vậy, nhu cầu bồi dỡng và đào tạo trở nên cấp bách hơn bao giờ hết đối với những ngời làm công tác quản lý.
Thực hiện công tác bồi dỡng, đào tạo cán bộ quản lý của Công ty, Công ty sẽ nâng cao đợc chất lợng lao động và sẽ tiết kiệm đợc số lao động gián tiếp, tiết kiệm đợc tiền l- ơng cho quỹ lơng của Công ty, đồng thời vẫn đảm bảo đợc cho tiến độ sản xuất kinh doanh mà không làm tăng thêm chi phí sản xuất.
Một số kiến nghị
Tổ chức nơi làm việc, điều kiện làm việc và bầu không khí văn hoá trong công ty.
Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác động thiết thực đối với quá trình lao động và chất lợng công tác lao động quản lý Quan sát thực tế tại nơi làm việc, ta thấy điều kiện tại nơi làm việc của Công ty Cơ khí Hà
Nội gặp rất nhiều khó khăn, phòng làm việc còn rất chật hẹp , trang thiết bị còn rất thiếu thốn Do vậy, công ty cần phải có những giải pháp khắc phục nh tiếng ồn, độ rung dộng gây khó tập trung khi làm việc Cần phải xây dựng hệ thống phòng cách âm, trang thiết bị hệ thống máy vi tính, bên cạnh đó Công ty còn phải chú ý tạo ra bầu không khí vui vẻ thoáng mát và lề lối để góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho đơn vị.
Có những biện pháp bố trí, sắp xếp và sử dụng hợp lý lao động quản lý, đánh giá đúng kết quả lao động của họ và chế độ khen thởng, kỷ luật nghiêm minh.
Có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng theo yêu cầu chung của xã hội.
Cải tiến điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi và dịch vụ cho các cán bộ công nhân viên chức trong công ty.
Sử dụng các biện pháp giáo dục và thuyết phục nâng cao tinh thần về trách nhiệm công việc, tạo tinh thần đoàn kết, yêu thơng gắn bó.
Xây dựng khu vui chơi, chế độ bồi dỡng khi nghỉ giữa ca và nhất là giảm mức tối thiểu các loại khí thải độc hại, cùng những yếu tố gây nên bệnh nghề nghiệp cho ngời lao động quản lý và lao dộng sản xuất.
Một số biện pháp nên áp dụng là:
Có kế hoạch nâng cao, bồi dỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý. Tạo điều kiện thuận lợi cho những ngời có nhu cầu học tập nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của mình.
Giải quyết chế độ chính sách cho những ngời đợc Công ty cử đi du học và tự đi du học.
Mở các lớp bồi dỡng kiến thức vào cuối kì cho một chu kỳ sản xuất kinh doanh.
Suy cho cùng, thì đào tạo là làm thay đổi tích cực đến khả năng, nhân cách của con ngời Do vậy, đào tạo chính là
72 sự đầu t thông minh nhất, có lãi nhất và bền vững nhất Nó liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Công ty trong t- ơng lai
Quá trình nghiên cứu ơ công ty Cơ Khí HN cho tôi thấy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một trong những hạt nhân trung tâm trong sự tồn tại và phát triển công ty Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức để chủ động linh hoạt thích ứng với mọi sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trờng nh những tác động ngợc lại của nó
Trong thời gian qua , Công ty cơ khí HN đã chủ động xâm nhập vào thị trờng Công ty luôn có phơng châm sản xuất những gì thị thờng cần chứ không sản xuất những gì m×nh cã ChÝnh v× vËy tõ khi kinh tÕ níc ta chuyÓn m×nh vận động theo cơ chế thị trờng thì các khâu trong quy trình sản xuất của công ty không ngừng đợc hoàn thiện Công ty cho rằng mấu chốt của quá trình phát triển của công ty chính là do con ngời mà ngời quản lý là yếu tố trọng tâm Nắm vững đợc hớng đi đó nên từ khi chuyển đổi nền kinh tế đến nay Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc sắp xếp lại tổ chức bộ máy quản lý và đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh những cố gắng đó đã giúp công ty đạt nhiều thành quả đáng tự hào , khẳng định đợc vị trí của mình trên thị trờng , luôn luôn đảm bảo đủ công ăn việc làm cho ngời lao động với mức thu nhập hợp lý Bên cạch những thành quả đó là những hạn chế mà trong thời gian tới công ty cần khắc phục Sau thời gian đi thực tiễn tìm hiểu thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ ở công ty Cơ Khí HN tôi thấy đây là vấn đề rất lớn và rất phức tạp nhng cũng rất bức xúc Do trình độ lý luận còn hạn chế vì vậy trong quá trình viết chuyên đề này không tránh khỏi thiếu sót vì vậy tôi mong đợc sự đóng góp cả Thầy Cô giáo và các Bạn trong bài viết này
Cuối cùng tôi xin chân thành cám ơn tập thể lãnh đạo công ty Cơ Khí HN và Cô giáo hớng dẫn đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Phần I: Một số lý luận chung về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 2
I khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý .2
II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 4
1 Khái niệm và mục đích tổ chức bộ máy quản lý 4
2 Một số yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 4
3 Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản 6
3.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến 6
Sơ đồ 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến 7
3.2 Cơ cấu trực tuyến, chức năng 8
3.3.Cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức 8
II Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản trị 10
2 Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp 11
3 Quy mô của doanh nghiệp 11
5 Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị 12
6 Hình thức pháp lý của doanh nghiệp 12
III Hoàn thiện bộ máy quản lý – một biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 12
1 Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ có hiệu lực Một yêu cầu khách quan đối với doanh nghiệp Nhà nớc trong cơ chế thị tr- ờng ngày nay 12
2.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý 13
3.Quy trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý 14
3.1 Hoàn thiện theo sự phân công bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp 14
3.2 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng 15
Phần II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp ở công ty cơ khí Hà Nội 17
I Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty ảnh hởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị 17
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà Nội 17
Giá trị tổng sản lợng 19
2.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 20
3.Đặc điểm máy móc thiết bị : 21
4.Đặc điểm về nguyên vật liệu 22
5.Đặc điểm về quy trình sản xuất sản phẩm 23
6 Đặc điểm về lao dộng 24
7.Đặc điẻm về sản phẩm , thị trờng và tiêu thụ sản phÈm 25
7.3.Về tiêu thụ sản phẩm 26
8.Đặc điểm về tổ chức 28
III Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cơ khí Hà Nội 29
1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 29
2 Mối liên hệ giữa các đơn vị 32
3 Chức năng và nhiệm vụ của một số đơn vị trong công ty 33
3.1 Ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội 33
3.1.2 Phó giám đốc điêù hành kỹ thuật, KHCN, CLSP .34 3.1.3 Phó giám đốc điều hành đời sống bảo vệ 35
3.1.4 Phó giám đốc điều hành sản xuất 35
3.1.5 Trợ lý giúp việc giám đốc: 36
3.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban- bộ phận chính trong Công ty Cơ khí Hà Nội 36
3.2.2 Phòng tổ chức nhân sự: 37
3.2.3.Trung tâm tự động hoá: 37
3.2.4.Trởng phòng kế toán thống kê tài chính 38
3.2.5 Ban nghiên cứu phát triển: Giám đốc công ty trực tiếp điều hành 38
3.2.6 Trởng phòng kỹ thuật , chế tạo máy 39
3.2.8 Phòng điều động sản xuất: 40
3.2.1.1 Khối sản xuất và phân xởng 42
4.Trình độ của các nhân viên thuộc các phòng ban chức năng phân xởng 43
5.Mối quan hệ trong bộ máy quản lý của Công ty 44
6.Đặc điểm về lực lợng lao động quản lý 45
