một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới

Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sứcquan trọng, mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức đóng một vai trò quyết định đối với sự thàn

Lênin, những ngời cộng sản Việt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức Khi

Đảng đã có đờng lối chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức và cán bộ là mộtnhân tố quan trọng quyết định sự thành công của nhiệm vụ cách mạng Thựchiện nhiệm vụ của một ngành hay một cơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chínhtrị của chúng ta cũng đòi hỏi có một hình thức tổ chức thích hợp Thắng lợi củacách mạng nớc ta là minh chứng cho vai trò của tổ chức

Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanhnghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đờng lối phát triển kinh tế, đồng thời, rấtnhạy cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của

đất nớc Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sứcquan trọng, mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức

đóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại của Doanh nghiệp Căn cứ vàomục tiêu của Doanh nghiệp và sự biến động của môi trờng trong mỗi thời kỳ,các nhà quản trị cấp cao thờng đa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ramột cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ

Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân Tổ chức là một vấn đềhết sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đờng lối, chủ trơng của

Đảng và Nhà nớc nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phải

đ-ợc đối xử nh một ngành khoa học, nghĩa là phải đđ-ợc nghiên cứu và học tập

Đợc sự hớng dẫn tận tình của Cô giáo, trong đề tài này em trú tâm nghiêncứu một số vấn đề về cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở ViệtNam theo hớng đổi mới Với kết cấu nội dung đề tài nh sau:

Chơng I: Tổng quan về công tác tổ chức

Chơng II: Cơ cấu tổ chức quản lý

Chơng III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanhnghiệp theo hớng đổi mới

Nhng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phơng pháp trìnhbày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót

Em kính mong đợc sự đóng góp ý kiến của Thầy, Cô giáo để đề tài của em đợchoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

ơng hệ Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thíchnghi với môi trờng để không ngừng phát triển Từ khi xuất hiện loài ngời, tổ

chức xã hội loài ngời cũng đồng thời xuất hiện Tổ chức ấy không ngừng hoànthiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại Theo nghĩa hẹp đó, tổchức là một tập thể của con ngời tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụchung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó.

Mặt khác, theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt

động hay nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ýthức Nói cách khác, khi ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cáchchính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêuchung thì một tổ chức sẽ đợc hình thành

2 Những đặc điểm chung của tổ chức

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cảcác tổ chức là:

Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Nh chúng ta thờng

thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất haytrí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể đ ợc hoàn thành.Chẳng hạn, việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đa con ngời lên mặt trăng lànhững công việc vợt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào Sựkết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân

Thứ hai, có mục đích chung: Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện

đợc nếu những ngời tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho nhữngquyền lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổchức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại

Thứ ba, phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách hệ thống

các nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sửdụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạo điềukiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào mộtcông việc cụ thể

Thứ t, hệ thống thứ bậc quyền lực: Các nhà lý thuyết về tổ chức định

nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những ngờikhác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợpnhững cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong những biểu hiệncủa hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng

Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một

tổ chức

3 Phân loại tổ chức

Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và cóthể phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng Cách phân loại này chophép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.

Các tổ chức kinh doanh mu lợi: Là các tổ chức hoạt động với mục đích

tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận

đợc Loại tổ chức này không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra đợc lợi nhuậnthông qua con đờng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xãhội

Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: Các tổ chức này thờng

cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội khôngvì mục đích tìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại

tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện haynhân đạo

Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể: Những tổ chức

này đợc thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó.Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chứcchính trị

Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng: Những tổ chức loại này

đ-ợc thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu củachúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội

II Một số quy luật cơ bản của tổ chức

1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.

Trong quá trình hoạt động, từng con ngời hay từng tập thể lớn, nhỏ đềuxác định cho mình một mục tiêu tiến tới Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phùhợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó Vì vậy, tổ chức là công cụ thựchiện mục tiêu Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việcvận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả caonhất Quy luật này đợc xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mụctiêu lại chính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào Mục tiêu là cái

đích phải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức.Khi xác định mục tiêu, ngời ta thờng dùng "cây mục tiêu" để xác định và phânloại thành mục tiêu trớc mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay

địa phơng…

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình, và để

đạt đợc mục tiêu chiến lợc ngời ta thờng phân chia thành từng giai đoạn dài,ngắn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệ thống là mụctiêu chiến lợc thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu

cụ thể Và trong trờng hợp này, mục tiêu chiến lợc của hệ thống còn là mục tiêu

cụ thể của hệ thống lớn hơn Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác định mụctiêu chiến lợc và mục tiêu cụ thể cũng nh mục tiêu của hệ thống và mục tiêu của

tổ chức hợp thành

Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời lãnh đạo

hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báochính xác tơng lai thì mới có thể xác định mục tiêu đợc đúng đắn Ngời lãnh

đạo tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mụctiêu của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạt

đợc mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất Số lợng mục tiêu càng ítcàng tốt và càng ít càng khó đối với ngời xác định mục tiêu, hoạch định đờnglối Tổ chức có nhiều mục tiêu thờng đạt hiệu quả kém Khi xác định mục tiêu,ngời ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải lựa chọn mục tiêu u tiên trong số nhiềumục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạng mục tiêu u tiên Việc lựa chọn mục tiêu utiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêu của tổ chức Bằng kinh nghiệm thựctiễn ngời ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu

Khi xác định mục tiêu, ngời ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định

đó Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện rằngnhững cá nhân có thành tích cao thờng do đặt ra những mục tiêu vừa mức khónhng có thể nắm bắt và điều khiển đợc Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏicá nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt đợc mục tiêu Theongời phơng Tây thờng nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART, SMART là từ viếttắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mụctiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo đạc đợc, A (Attainable) khả thi, R(Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo dõi đợc

Khi đã xác định đợc mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mụctiêu Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức đợc thiết kế thành công, nhng khivận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả Để xác định hiệu quả của tổchức phải xác định đợc ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành vàyếu tố kết quả của tổ chức Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và yếu tố đầu vào

là hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó đợc đảm bảo bằng yếu tố quản lý, vận hànhcủa ngời lãnh đạo tổ chức

2 Quy luật hệ thống

Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũng

đợc đặt vào hệ thống của nó Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức Khithiết kế một tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng nóthành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó Bản thân tổ

chức mang tính hệ thống Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữacác tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển đợc hay không điềukhiển đợc.

Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong nhữngmối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định Cốt lõi của quan điểm hệthống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tínhchất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tợng.Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấutrúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của

hệ thống Quan điểm hệ thống này đợc các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về

-sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng Lý thuyết hệthống đã tạo ra khả năng cho con ngời mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ

đa dạng giữa các đối tợng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức

Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệvào - ra của hệ thống tổ chức Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức nănghoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái

mở, trong sự tơng tác của môi trờng, chứ không phải là một hệ thống khép kín

Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt

động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống Quy luật hệ thống không chỉ cho

ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổchức hoặc hệ thống tổ chức Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệthống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống

Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mốiquan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổchức thờng bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủtính chất của một tổ chức Khi tính điều khiển đợc của tổ chức vợt quá khả năngquản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian Do nhu cầu phát triển

mà các bậc trong tổ chức thay đổi Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định

rõ chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh

đạo và quản từng cấp Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang, các

tổ chức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới khôngtrùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức Ngoài ra, cần quy

định quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thểcủa tổ chức, hệ thống này ví nh dây truyền sản xuất trong công nghiệp Trong

hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quảquản lý càng cao

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệthống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịpnhàng hay rối loạn Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tợng cấp dới lạmquyền hoặc cấp trên bao biện trong hệ thống, khi xảy ra hiện tợng rối loạn chứcnăng thì phần lớn là do hiện tợng "vừa đá bóng, vừa thổi còi", ngời ra quyết định

đồng thời lại là ngời thực hiện quyết định Để khắc phục tình trạng trên, khôngcho phép ngời lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điềukhiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức

3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệthống lớn hơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợpthành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một

hệ thống Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khácnhau, nhng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý ởthời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thờng thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợpnhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của

tổ chức, truyền thống của tổ chức Việc tách, nhập quá nhiều và thờng xuyên

đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoahọc nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghépvào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặcthù của ngành khoa học giao thoa đó Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt Tuynhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm đợc, nhất là khi hệthống còn chịu sự tác động của các tổ chức khác

4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phéphành nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng.Khi tổ chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động là

điều kiện tồn tại của tổ chức, tổ chức cũng nh cơ thể sống, sự vận động là lẽsống của nó Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận

động toàn thể từ những tổ chức hợp thành đến hệ thống Tổ chức đợc thiết kế đểthực hiện mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổchức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu.Nói quy luật động không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận

động theo quy trình của tổ chức, quy trình đợc quy định cụ thể trong điều lệhoạt động của tổ chức Tuy vận động không ngừng nhng bộ máy tổ chức khôngphải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lợng để hoạt động Nguồn nănglợng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh

đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định lànhiệm vụ chính của nó Đó chính là năng lợng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổchức Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết

định Tuân thủ quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệthống, còn phải xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổchức vận động không ngừng và đúng theo quy trình đã xác định Tuy nhiên,trong quá trình vận hành cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trênhay của lãnh đạo tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúngquy trình, đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điều chỉnh

5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môitrờng riêng của mình Môi trờng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự

điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi ờng, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Vì vậy, tổ chức nào biết tự

tr-điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống Để cho tổ chức tự điều chỉnh

đ-ợc, khi thiết kế đã phải lu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trongquá trình thực hiện mục tiêu Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của

Đảng và Nhà nớc, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều chỉnh.Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự

điều chỉnh Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chứckhác nhau Điều cần lu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạncho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý của tổ chức trongquá trình điều chỉnh

III Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi ờng lối, chính sách của Đảng

đ-V.I Lênin, ngời thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộcchiến tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là

tổ chức Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhấtcủa cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức Có lúc trong quátrình lãnh đạo cách mạng Nga, Ngời đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộnhiệm vụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức

Trớc đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: T tởng căn bản không thể thựchiện đợc cái gì hết Muốn thực hiện đợc t tởng cần có những con ngời sử dụnglực lợng thực tiễn "Những con ngời thực hiện lực lợng thực tiễn" ở đây chính là

tổ chức và tổ chức việc thực hiện Rút kinh nghiệm không thành công của cácnhà yêu nớc tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã

bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí

và tiến hành một cách rất cụ thể, công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cáchmạng và các tổ chức quần chúng xung quanh Đảng Khi Đảng đã cầm quyền,Ngời lại đầu t nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực sự

là công bộc của dân, xây dựng lực lợng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vìnhân dân mà phục vụ Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Ngời đãnhấn mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấutranh tiến từ thắng lợi này đến thắng lợi khác

Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982,

Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổchức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chínhsách của Đảng Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sángtạo trong việc đề ra đờng lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nên

đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùngmạnh và tàn bạo nhất thời đại

Muốn cho t tởng, đờng lối, chính sách đợc thực hiện, phải có tổ chức,phải tổ chức con ngời lại với những phơng tiện nhất định, chỉ đạo mọi ngờihành động theo đúng những mục tiêu, phơng hớng do t tởng đó xác định Chínhtrên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đờng lối, nhiệm vụ chính trị đúng

đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện thắng lợi

đờng lối, nhiệm vụ chính trị Đờng lối nhiệm vụ chính trị và công tác tổ chức,quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau

Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiềuyếu kém: Đất nớc còn nghèo nàn, kém phát triển; cha cần kiệm trong sản xuất,tiêu dùng và dồn công sức cho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xãhội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổ chức

bộ máy còn cồng kềnh…

chơng II: cơ cấu tổ chức quản lý

I Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫnnhau, đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất

định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện nhữnghoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức baogồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng nh những công việc tập thể Sự phân chia

công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và

sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ cũng phảicùng nhau làm việc nh thế nào Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùnglàm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:

- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụthể

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thànhviên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấpquyền hạn trong tổ chức

- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thôngqua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi côngviệc

- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết cácvấn đề của tổ chức

II Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

1 Tính tối u

Cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa cáckhâu và các cấp quản lý phải đợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với sốlợng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mangtính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống

III Những nguyên tắc tổ chức

1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc định nghĩa càng rõ ràng theo cáckết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao và cácmối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngờichịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mụctiêu của tổ chức

Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợpnhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Việccoi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phảilàm việc gì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhng thờng rất phứctạp khi vận dụng Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cảnhững yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trờng hợp đều cần đến tínhnhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kếhoạch

2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho ngời quản lý một công cụ thực hiệnmục tiêu, và do đó quyền đợc giao cho từng ngời cần phải tơng xứng với nhiệm

vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn

3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị tríbên dới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân

định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dới phải biết ai giao quyền cho

họ và những vấn đề vợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai

4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đợc giao

và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn

đến yêu cầu quyền hạn phải tơng xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về cáchành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợc giao phó,cũng không thể nhỏ hơn

Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm vềcác công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết Điều này có thể làm choviệc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đ-

ợc giao đủ, nhng ngời đợc uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng

đúng đắn quyền hạn đó Trong trờng hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn

sẽ bị lạm dụng để mu cầu những lợi ích riêng

5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trớc cấp trêntrực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thicông việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợcthực hiện bởi cấp dới của mình trớc tổ chức

6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duy nhất cànghoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cánhân trớc các kết quả cuối cùng càng lớn

Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấptrên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điềukhông tránh khỏi Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giaobởi nhiều ngời cho một ngời rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyềnhạn lẫn trách nhiệm

7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm viquyền hạn của ai phải đợc chính ngời đó đa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên

Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mong muốn giaophó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõràng đối với cấp dới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thaycho cấp dới

Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế Sẽ dễ dàng hơnnếu những nhà quản lý nhận thức đợc quy luật lợi thế tơng đối của quản lý tơng

đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốcgia Của cải của một nớc sẽ đợc tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩmsản xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quảnhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so vớicác nớc khác Tơng tự ngời quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổchức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mụctiêu của tổ chức và giao cho cấp dới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ cókhả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dới

8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đa vào trong cơ cấu các biện pháp

và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trớc những sự thay đổi Tổ chức nào đợc xâydựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộphận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng đợc trớc tháchthức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái

9 Nguyên tắc cân bằng

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng nh cho mọi chức năngcủa nhà quản lý Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn

cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phihiệu quả của các kênh thông tin quá dài Những thiệt hại do có quá nhiều nguồnmệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tínhthống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mu vàphục vụ Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộphận phải đối trọng với những u điểm của việc lập ra các bộ phận chịu tráchnhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa d

IV Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố

ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơcấu tổ chức quản lý

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp:

1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý

- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanhnghiệp

- Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất,loại hình sản xuất

2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị

- Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiếnthức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

- Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra củangời lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý …

V Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức

1 Chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phâncông các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệmchúng Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâuvào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Ta nghiên

cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngangcủa tổ chức:

1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn

và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dới Việc tách biệt này chính làchuyên môn hoá chiều dọc Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là đểphân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quantrọng

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặctrng cho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên

điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạchdài hạn Họ cũng là ngời đa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bêntrong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác t-

ơng tự Các nhà quản lý cấp trung gian hớng dẫn hoạt động hàng ngày của tổchức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thànhcác công việc cụ thể Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhânviên cấp dới để đảm bảo thực hiện chiến lợc đã đợc đa ra bởi bộ phận quản lýchóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trunggian

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngời giámsát trên lĩnh vực trách nhiệm đã đợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức Lý thuyết quản

lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trởng, mỗi đơn vị có mộtngời lãnh đạo Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thốngnhất mệnh lệnh Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắntrách nhiệm với những ngời cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràngtrong tổ chức Nếu không nh vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cốgắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngời khác

Số lợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng

là có giới hạn Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lu ý khía cạnh này.Các tổ chức có xu hớng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảmchi phí cho nhân sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đa ramột con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một ng ời mà chỉgợi ý một vài mức trung bình Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:

- Nhiệm vụ tơng đối đơn giản

- Nhân viên có kinh nghiệm và đợc đào tạo tốt

- Nhiệm vụ có thể hoàn thành đợc mà không cần cố gắng tập thể

1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyềnhạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trongmột tổ chức Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảmsức manh của tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính lànguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hởng tới tính hệ thống của tổ chức và cónguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức Ngoài việc quy định rõ tráchnhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa cácphân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức Tóm lại, trong hệ thốngquản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lýcàng cao.

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng bantrong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thôngphòng ban khác nhau Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ramột hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấutheo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm

vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;…

2 Tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo cácnhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất vàthích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các côngviệc không đợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu củanó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thành tích của nhânviên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở

để tuyển chọn nhân viên của tổ chức

3 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết nhữnghoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chứcquan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này.Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cáchlinh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵnlòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thànhviên của tổ chức

Phối hợp nhằm mục đích sau:

- Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao chokhông bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa cáccấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi)

- Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận

- Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp

và trong mỗi bộ phận riêng lẻ

- Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài

có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp

- Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lậpquy

4 Quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những

ng-ời khác Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau.Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyềncho cấp dới và ngợc lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định

đợc tập trung vào các nhà quản lý cao cấp

Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằngcách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một

số chức năng khác

VI Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thờng sử dụng

1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngờichủ doanh nghiệp Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việcquản lý Những ngời nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng Đó là những tổ chức linhhoạt Các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này

2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cánhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing,nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực… ợc hợp, đnhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc nhân sự

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất

Ưu điểm:

- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày

- Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề

- Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

- Đơn giản hóa việc đào tạo

- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên

- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nh

ợc điểm:

- Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉtiêu và chiến lợc

- Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng

- Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộquản lý

- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấplãnh đạo cao nhất

- Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổchức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quymô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng

3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặctuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy môlớn với nhiều dây chuyền công nghệ Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sửdụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm

- Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm

- Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định

- Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.

- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nênkhó khăn

- Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc nhân sự

đèn chỉ thị

Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp

Giám đốc khu vực

đo l ờng

điện tử

Kỹ thuật

Sản xuấtSản xuất

Kế toán

Bán hàng

Bán hàng

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến

ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trờng hợp này, điềuquan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợpnhóm và giao cho một ngời quản lý Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hìnhphân chia theo đia d khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực

địa lý khác nhau

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa d

Ưu điểm:

- Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng

- Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt

động này vào các thị trờng cụ thể

- Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa

vực M.Bắc Giám đốc khu vực M.Trung Giám đốc khu vực M.Nam