Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới

"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn cả nước Nga". Câu nói bất hủ ấy của V.I. Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức và vai trò của tổ chức. Người còn nói: "T

LỜI MỞ ĐẦU

"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ đảolộn cả nước Nga" Câu nói bất hủ ấy của V.I Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chứcvà vai trò của tổ chức Người còn nói: "Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền,giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức" Khi giai cấp đã nắmchính quyền rồi, người còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất củacuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức" Thực hiện di huấn củaLênin, những người cộng sản Việt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức KhiĐảng đã có đường lối chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức và cán bộ là mộtnhân tố quan trọng quyết định sự thành công của nhiệm vụ cách mạng Thựchiện nhiệm vụ của một ngành hay một cơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chínhtrị của chúng ta cũng đòi hỏi có một hình thức tổ chức thích hợp Thắng lợi củacách mạng nước ta là minh chứng cho vai trò của tổ chức.

Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanhnghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đường lối phát triển kinh tế, đồng thời, rấtnhạy cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội củađất nước Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sứcquan trọng, mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chứcđóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại của Doanh nghiệp Căn cứ vàomục tiêu của Doanh nghiệp và sự biến động của môi trường trong mỗi thời kỳ,các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ramột cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ

Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân Tổ chức là một vấn đề hếtsức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đường lối, chủ trương củaĐảng và Nhà nước nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phảiđược đối xử như một ngành khoa học, nghĩa là phải được nghiên cứu và học tập.

Được sự hướng dẫn tận tình của cô Hồ Bích Vân, trong đề tài này em chútâm nghiên cứu một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanhnghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới Với kết cấu nội dung đề tài như sau:

Chương I: Tổng quan về công tác tổ chứcChương II: Cơ cấu tổ chức quản lý

Chương III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanhnghiệp theo hướng đổi mới

Nhưng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phương pháp trìnhbày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót.Em kính mong được sự đóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của em được hoànthiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I:

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC1 Khái niệm về tổ chức

1.1 Định nghĩa

Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triếthọc sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật Sự vật không thểtồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung.Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật" Định nghĩa này bao quátcả phần tự nhiên và xã hội loài người Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức nàyliên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất Bản thântrái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dươnghệ Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghivới môi trường để không ngừng phát triển Từ khi xuất hiện loài người, tổ chứcxã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiệnvà phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức làmột tập thể của con người tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chunghoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó.

Mặt khác, theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạtđộng hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ýthức Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cáchchính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêuchung thì một tổ chức sẽ được hình thành.

1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức :

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổchức là:

Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Như chúng ta thường

thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất haytrí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được hoàn thành.

Chẳng hạn , việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đưa con người lên mặt trăng lànhững công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào Sựkết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân.

Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện

được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho nhữngquyền lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổchức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại.

Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một cách hệ thống các

nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụngnguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiệncho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một côngviệc cụ thể.

Thứ tư, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định

nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của nhữngngười khác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phốihợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong những biểuhiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng.

Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổchức.

1.3 Phân loại tổ chức

Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thểphân loại các tổ chức theo mục đích của chúng Cách phân loại này cho phép giảithích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.

Các tổ chức kinh doanh mưu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục đích

tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhậnđược Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra được lợi nhuậnthông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xãhội.

Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thường cung

cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục

đích tìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chứcnày chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhânđạo

Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức này

được thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó.Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chứcchính trị

Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này được

thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu củachúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.

2 Một số quy luật cơ bản của tổ chức

2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.

Trong quá trình hoạt động, từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xácđịnh cho mình một mục tiêu tiến tới Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợpđể thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiệnmục tiêu Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vậnhành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất.Quy luật này được xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lạichính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào Mục tiêu là cái đích phảiđạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức Khi xácđịnh mục tiêu, người ta thường dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loạithành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địaphương…

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình, và đểđạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giai đoạndài, ngắn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệ thống làmục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mụctiêu cụ thể Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệ thống còn làmục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác

định mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể cũng như mục tiêu của hệ thống vàmục tiêu của tổ chức hợp thành.

Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi người lãnh đạo hệthống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chínhxác tương lai thì mới có thể xác định mục tiêu được đúng đắn Người lãnh đạotổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mục tiêucủa tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạtđược mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất Số lượng mục tiêu càng ítcàng tốt và càng ít càng khó đối với người xác định mục tiêu, hoạch định đườnglối Tổ chức có nhiều mục tiêu thường đạt hiệu quả kém Khi xác định mục tiêu,người ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong sốnhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạng mục tiêu ưu tiên Việc lựa chọn mụctiêu ưu tiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêu của tổ chức Bằng kinh nghiệmthực tiễn người ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu.

Khi xác định mục tiêu, người ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác địnhđó Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện rằng nhữngcá nhân có thành tích cao thường do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhưngcó thể nắm bắt và điều khiển được Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cánhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt được mục tiêu Theongười phương Tây thường nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART, SMART là từviết tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mụctiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo đạc được, A (Attainable) khả thi, R(Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo dõi được

Khi đã xác định được mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mụctiêu Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức được thiết kế thành công, nhưngkhi vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả Để xác định hiệu quả của tổchức phải xác định được ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành vàyếu tố kết quả của tổ chức Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và yếu tố đầu vàolà hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó được đảm bảo bằng yếu tố quản lý, vậnhành của người lãnh đạo tổ chức.

2.2 Quy luật hệ thống

Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũngđược đặt vào hệ thống của nó Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức.Khi thiết kế một tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựngnó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó Bản thântổ chức mang tính hệ thống Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữacác tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển được hay không điềukhiển được.

Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những mốiliên hệ nhất định với những tính chất nhất định Cốt lõi của quan điểm hệ thốngkhi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chấtcủa các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tượng Cácmối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc,chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệthống Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac -Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng vềsự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng Lý thuyết hệthống đã tạo ra khả năng cho con người mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệđa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức.

Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào- ra của hệ thống tổ chức Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạtđộng của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở,trong sự tương tác của môi trường, chứ không phải là một hệ thống khép kín Vềmặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt độngvà hiệu quả của tổ chức và của hệ thống Quy luật hệ thống không chỉ cho tathấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chứchoặc hệ thống tổ chức Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống đểbiến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống.

Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quanhệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ chứcthường bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tínhchất của một tổ chức Khi tính điều khiển được của tổ chức vượt quá khả năngquản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian Do nhu cầu phát triểnmà các bậc trong tổ chức thay đổi Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõchức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh đạovà quản từng cấp Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang, các tổchức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới khôngtrùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức Ngoài ra, cần quy địnhquan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể củatổ chức, hệ thống này ví như dây truyền sản xuất trong công nghiệp Trong hệthống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quảnlý càng cao.

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thốngcòn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hayrối loạn Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tượng cấp dưới lạm quyềnhoặc cấp trên bao biện trong hệ thống, khi xảy ra hiện tượng rối loạn chức năngthì phần lớn là do hiện tượng "vừa đá bóng, vừa thổi còi", người ra quyết địnhđồng thời lại là người thực hiện quyết định Để khắc phục tình trạng trên, khôngcho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điềukhiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức.

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thốnglớn hơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp thànhphải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệthống Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khácnhau, nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý Ởthời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thường thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp

nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tổchức, truyền thống của tổ chức Việc tách, nhập quá nhiều và thường xuyên đổitên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoa họcnằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vàomột tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc thùcủa ngành khoa học giao thoa đó Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt Tuynhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm được, nhất là khi hệthống còn chịu sự tác động của các tổ chức khác.

2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổchức

Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hànhnghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng Khi tổchức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động là điều kiệntồn tại của tổ chức, tổ chức cũng như cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó.Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từnhững tổ chức hợp thành đến hệ thống Tổ chức được thiết kế để thực hiện mụctiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ chức, nếu tổ chứckhông vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu Nói quy luật độngkhông ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trìnhcủa tổ chức, quy trình được quy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức.Tuy vận động không ngừng nhưng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnhcửu, mà nó cũng cần năng lượng để hoạt động Nguồn năng lượng đó chính làcác quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý làcác quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính củanó Đó chính là năng lượng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức Do đó, cần banhành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định Tuân thủ quyluật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải xácđịnh cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động khôngngừng và đúng theo quy trình đã xác định Tuy nhiên, trong quá trình vận hành

cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức,bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảođảm cho tổ chức tự điều chỉnh.

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môitrường riêng của mình Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phảitự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môitrường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Vì vậy, tổ chức nào biết tựđiêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống Để cho tổ chức tự điều chỉnhđược, khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngaytrong quá trình thực hiện mục tiêu Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách củaĐảng và Nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điềuchỉnh Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trước hết và cần thiết là tổchức tự điều chỉnh Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổchức khác nhau Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giớihạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý của tổ chứctrong quá trình điều chỉnh.

3 Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợiđường lối, chính sách của Đảng

V.I Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiếntranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổchức Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất củacuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức Có lúc trong quá trìnhlãnh đạo cách mạng Nga, Người đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệmvụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức.

Trước đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: Tư tưởng căn bản không thểthực hiện được cái gì hết Muốn thực hiện được tư tưởng cần có những conngười sử dụng lực lượng thực tiễn "Những con người thực hiện lực lượng thực

tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện Rút kinh nghiệm khôngthành công của các nhà yêu nước tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin,lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam bằngviệc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cách rất cụ thể, công phu việc xâydựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ chức quần chúng xung quanh Đảng KhiĐảng đã cầm quyền, Người lại đầu tư nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chínhquyền cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây dựng lực lượng vũ trang thựcsự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ Trong di chúc để lại cho toànĐảng, toàn dân Người đã nhấn mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạonhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đến thắng lợi khác.

Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982,Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổchức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chínhsách của Đảng Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sángtạo trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nênđã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùngmạnh và tàn bạo nhất thời đại.

Muốn cho tư tưởng, đường lối, chính sách được thực hiện, phải có tổ chức,phải tổ chức con người lại với những phương tiện nhất định, chỉ đạo mọi ngườihành động theo đúng những mục tiêu, phương hướng do tư tưởng đó xác định.Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đường lối, nhiệm vụ chínhtrị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiệnthắng lợi đường lối, nhiệm vụ chính trị Đường lối nhiệm vụ chính trị và công táctổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau.

Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếukém: Đất nước còn nghèo nàn, kém phát triển; chưa cần kiệm trong sản xuất,tiêu dùng và dồn công sức cho đầu tư phát triển; quản lý nhà nước về kinh tế, xãhội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhược điểm; tổ chứcbộ máy còn cồng kềnh…

1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫnnhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhấtđịnh, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện nhữnghoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức baogồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể Sự phân chiacông việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì vàsự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phảicùng nhau làm việc như thế nào Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùnglàm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:

- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viêntheo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyềnhạn trong tổ chức.

- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông quacác quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc.

- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết cácvấn đề của tổ chức.

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

2.1 Tính tối ưu: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt

nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập nên những mối quan hệhợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chứcquản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề racủa hệ thống.

2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh

hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường.

2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất

cả các thông tin được sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp vớicác hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống.

2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt

hiệu quả cao nhất tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chiphí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của

cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thường xuyêntheo dõi của các hệ thống khác.

3 Những nguyên tắc tổ chức

3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo cáckết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và cácmối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngườichịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mụctiêu của tổ chức.

Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhómcác hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Việc coinhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làmviệc gì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạpkhi vận dụng Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả nhữngyếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại,trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch.

3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mụctiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệmvụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.

3.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bêndưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng vàcác quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phânđịnh quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền chohọ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.

3.4 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giaovà trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đếnyêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hànhđộng không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũngkhông thể nhỏ hơn.

Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm vềcác công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết Điều này có thể làm choviệc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi Ngược lại, đôi khi quyền hạnđược giao đủ, nhưng người được uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sửdụng đúng đắn quyền hạn đó Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại,quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng.

3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trêntrực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thicông việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đượcthực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.

3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất cànghoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cánhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn.

Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên,những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều khôngtránh khỏi Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn được giao bởinhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyềnhạn lẫn trách nhiệm.

3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm viquyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấptrên.

Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao phóquyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràngđối với cấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay chocấp dưới.

Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế Sẽ dễ dàng hơn nếunhững nhà quản lý nhận thức được quy luật lợi thế tương đối của quản lý tươngđồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia.Của cải của một nước sẽ được tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sảnxuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất,ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với cácnước khác Tương tự người quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chứcnếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêucủa tổ chức và giao cho cấp dưới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khảnăng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dưới.

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện phápvà kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chức nào được xâydựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộphận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trướcthách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinhthái.

3.9 Nguyên tắc cân bằng

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năngcủa nhà quản lý Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căncứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phihiệu quả của các kênh thông tin quá dài Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn

mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tínhthống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu vàphục vụ Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộphận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra các bộ phận chịu tráchnhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa dư.

4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnhhưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấutổ chức quản lý

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp:

4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý

 Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanhnghiệp.

 Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất,loại hình sản xuất.

4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý

 Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.

 Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.

 Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiếnthức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.

 Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tracủa người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.

 Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý …

5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức

5.1 Chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phâncông các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệmchúng Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâuvào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Ta nghiên cứusự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổchức:

5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tổ chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạnvà nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới Việc tách biệt này chính làchuyên môn hoá chiều dọc Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là đểphân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quantrọng.

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặctrưng cho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viênđiều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạchdài hạn Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bêntrong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc kháctương tự Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổchức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thànhcác công việc cụ thể Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viêncấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phận quản lýchóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trunggian.

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giámsát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức Lý thuyếtquản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị cómột người lãnh đạo Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa làthống nhất mệnh lệnh Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, đểgắn trách nhiệm với những người cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ

ràng trong tổ chức Nếu không như vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽcố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác

Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ rànglà có giới hạn Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này.Các tổ chức có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảmchi phí cho nhân sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ramột con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉgợi ý một vài mức trung bình Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:

 Nhiệm vụ tương đối đơn giản

 Nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt

 Nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố gắng tập thể.5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyềnhạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trongmột tổ chức Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảmsức manh của tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính lànguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và cónguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức Ngoài việc quy định rõ tráchnhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phânhệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức Tóm lại, trong hệ thống quản lý,phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng bantrong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thôngphòng ban khác nhau Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ramột hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấutheo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụkhác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;…

5.2 Tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo cácnhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và

thích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ mà các côngviệc không được tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt được các mục tiêu củanó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhânviên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sởđể tuyển chọn nhân viên của tổ chức.

5.3 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết nhữnghoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chứcquan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này Còntrong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linhhoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòngchia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viêncủa tổ chức.

Phối hợp nhằm mục đích sau:

 Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho khôngbị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa cáccấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).

 Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.

 Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệpvà trong mỗi bộ phận riêng lẻ.

 Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoàicó liên hệ trực tiếp hay gián tiếp.

 Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lậpquy.

5.4 Quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ngườikhác Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau.Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được uỷ quyền

cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyếtđịnh được tập trung vào các nhà quản lý cao cấp.

Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằngcách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán mộtsố chức năng khác.

6 Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiệnnay thường sử dụng

6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủdoanh nghiệp Người chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quảnlý Những người nhân công được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng Đó là những tổ chức linhhoạt Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này.

6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cánhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau như marketing,nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…, đượchợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất

Ưu điểm:

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc marketing

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc nhân sự

 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề. Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.

 Đơn giản hóa việc đào tạo.

 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

Nhược điểm:

 Thường dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉtiêu và chiến lược.

 Thiếu sự phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng.

 Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộquản lý.

 Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.

 Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấplãnh đạo cao nhất.

 Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết cáctổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổchức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sảnphẩm, đơn thị trường.

6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyếnsản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớnvới nhiều dây chuyền công nghệ Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sửdụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm.

Ưu điểm:

 Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễdàng.

 Việc phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuốicùng có hiệu quả hơn.

 Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm.

 Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm

Nhược điểm

 Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phảnhiệu quả.

 Cần nhiều người có năng lực quản lý chung.

 Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nênkhó khăn.

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc marketing

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc nhân sự

Giám đốc khu vực phương tiện vận tải

Giám đốc khu vực đèn chỉ thị

Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp

Giám đốc khu vực đo lường điện tử

Kỹ thuật

Sản xuấtSản xuất

Kế toánBán hàng

Bán hàng

 Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất.

6.4 Mô hình tổ chức theo đia dư

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biếnở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trường hợp này, điềuquan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợpnhóm và giao cho một người quản lý Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hìnhphân chia theo đia dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vựcđịa lý khác nhau.

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa dư

Ưu điểm:

 Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương.

 Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng cáchoạt động này vào các thị trường cụ thể.

Tổng giám đốc

P.TGĐ Marketing

P.TGĐ Nhân sự

P.TGĐTài chính

Giám đốc khu vực M.Bắc

Giám đốc khu vực M.Trung

Giám đốc khu vực M.Nam