Một số đề xuất hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo hướng đổi mới

Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. - Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể - Xỏc định rừ trỏch nhiệm và cỏch thức thể hiện vai trũ của mỗi thành viờn theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyền hạn trong tổ chức.

Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều cụng việc cụ thể nhằm chỉ rừ cho mọi người thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào. - Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc.

Những nguyên tắc tổ chức

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai. Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.

Tương tự người quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của tổ chức và giao cho cấp dưới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dưới. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian.

Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;…. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức.

Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường sử dụng

Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được uỷ quyền cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cao cấp. Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác.  Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm. Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng.

Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phân chia theo đia dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau.

TGĐ Marketing

 Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn.  Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất.

TGĐ Tài chính

• Một số công cụ phối hợp
• Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý 1 Phương pháp tương tự

Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức. Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức như Marketing, R&D, tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ “hậu cần” như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất,… Những dịch vụ ấy có thể được thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát.

Những nhược điểm trên có thể được khắc phục nếu những người ở bộ phận dịch vụ hiểu được rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện các dịch vụ. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. - Phương diện kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS) , hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc.

- Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằng miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, liên hoan thông tin, các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn…) và các phương tiện viết (bản tin nhanh, nhất ký tổ chức, bản tin chuyên ngành, điểm báo, điều tra dư luận…). - Phương diện hành vi: các nhà quản lý dạo quanh khu vực mình phụ trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán…). Hệ thống nhân thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “xi măng chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung.

Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức quản lý này.