Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới

lời mở đầu "Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn cả nước Nga". Câu nói bất hủ ấy của V.I. Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức và vai trò của tổ chức. Ng

lời mở đầu

"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những ngời cách mạng,chúng tôi sẽ đảo lộn cả nớc Nga" Câu nói bất hủ ấy của V.I.Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức và vai trò của tổ chức Ngờicòn nói: "Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vôsản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức" Khi giai cấp đãnắm chính quyền rồi, ngời còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhấtvà khó khăn nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệmvụ tổ chức" Thực hiện di huấn của Lênin, những ngời cộng sảnViệt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức Khi Đảng đã có đ-ờng lối chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức và cán bộ làmột nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của nhiệmvụ cách mạng Thực hiện nhiệm vụ của một ngành hay một cơquan bất kỳ nào trong hệ thống chính trị của chúng ta cũngđòi hỏi có một hình thức tổ chức thích hợp Thắng lợi của cáchmạng nớc ta là minh chứng cho vai trò của tổ chức.

Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệthống các doanh nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đờng lốiphát triển kinh tế, đồng thời, rất nhạy cảm về chính trị, liênquan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của đất nớc.Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việchết sức quan trọng, mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanhnghiệp công tác tổ chức đóng một vai trò quyết định đối vớisự thành bại của Doanh nghiệp Căn cứ vào mục tiêu của Doanhnghiệp và sự biến động của môi trờng trong mỗi thời kỳ, cácnhà quản trị cấp cao thờng đa ra những quyết định về tổ

chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu củanhiệm vụ

Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân Tổ chứclà một vấn đề hết sức phức tạp và quan trọng đối với việc thựchiện đờng lối, chủ trơng của Đảng và Nhà nớc nói chung và củacác Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phải đợc đối xử nh mộtngành khoa học, nghĩa là phải đợc nghiên cứu và học tập.

Đợc sự hớng dẫn tận tình của cô Hồ Bích Vân, trong đề tàinày em chú tâm nghiên cứu một số vấn đề về Cơ cấu tổ chứcquản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hớng đổi mới.Với kết cấu nội dung đề tài nh sau:

Chơng I: Tổng quan về công tác tổ chứcChơng II: Cơ cấu tổ chức quản lý

Chơng III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chứctrong doanh nghiệp theo hớng đổi mới

Nhng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết vàphơng pháp trình bày của bản thân còn nhiều hạn chế nênchắc chắn không tránh khỏi thiếu sót Em kính mong đợc sựđóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của em đợc hoàn thiệnhơn

Em xin chân thành cảm ơn!

chơng I:

Tổng quan về công tác tổ chức1 Khái niệm về tổ chức

1.1 Định nghĩa

Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một địnhnghĩa có ý nghĩa triết học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơcấu tồn tại của sự vật Sự vật không thể tồn tại mà không có mộthình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung Tổchức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật" Địnhnghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài ngời Thái d-ơng hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và cácthiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất Bản thân tráiđất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trongthái dơng hệ Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảođảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trờng để không ngừngphát triển Từ khi xuất hiện loài ngời, tổ chức xã hội loài ngờicũng đồng thời xuất hiện Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiệnvà phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại Theo nghĩa

hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con ngời tập hợp nhau lạiđể thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mụctiêu xác định của tập thể đó.

Mặt khác, theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệthống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợckết hợp với nhau một cách có ý thức Nói cách khác, khi ngời tacùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phốihợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêuchung thì một tổ chức sẽ đợc hình thành.

1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức :

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểmchung đối với tất cả các tổ chức là:

Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Nh

chúng ta thờng thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia vàphối hợp những nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiềucông việc phức tạp và vĩ đại có thể đợc hoàn thành Chẳnghạn , việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đa con ngời lên mặttrăng là những công việc vợt xa trí thông minh và khả năngcủa bất cứ cá nhân nào Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng gópcủa mỗi cá nhân.

Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không

thể thực hiện đợc nếu những ngời tham gia không nhất trícùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó Mộtmục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêuđiểm để tập hợp nhau lại.

Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một

cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụthể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó mộtcách có hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiện cho các

thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vàomột công việc cụ thể.

Thứ t, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về

tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định vàđiều khiển hành động của những ngời khác Nếu không cómột hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp nhữngcố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong nhữngbiểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh vàsự phục tùng.

Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác địnhsự hiện diện của một tổ chức.

1.3 Phân loại tổ chức

Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêunào đó và có thể phân loại các tổ chức theo mục đích củachúng Cách phân loại này cho phép giải thích vai trò của mỗiloại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.

Các tổ chức kinh doanh mu lợi : Là các tổ chức hoạt động

với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật chophép và xã hội có thể chấp nhận đợc Loại tổ chức này khôngthể tồn tại đợc nếu không tạo ra đợc lợi nhuận thông qua con đ-ờng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xãhội.

Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ

chức này thờng cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho mộtkhu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận.Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chứcnày chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từthiện hay nhân đạo

Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tậpthể : Những tổ chức này đợc thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi

hợp pháp cho các thành viên của nó Những tổ chức loại này baogồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính trị

Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những

tổ chức loại này đợc thành lập nhằm cung cấp cho xã hội nhữngdịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự antoàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.

2 Một số quy luật cơ bản của tổ chức

2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổchức.

Trong quá trình hoạt động, từng con ngời hay từng tập thểlớn, nhỏ đều xác định cho mình một mục tiêu tiến tới Từ mụctiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có hiệu quảnhất mục tiêu đó Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mụctiêu Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợivà việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôigió và đạt hiệu quả cao nhất Quy luật này đợc xem là quantrọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lại chính là vấnđề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào Mục tiêu là cái đíchphải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúccủa tổ chức Khi xác định mục tiêu, ngời ta thờng dùng "câymục tiêu" để xác định và phân loại thành mục tiêu trớc mắthay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa ph-ơng…

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lợccủa mình, và để đạt đợc mục tiêu chiến lợc ngời ta thờngphân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác nhau và xácđịnh mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêuchiến lợc thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấuthành là mục tiêu cụ thể Và trong trờng hợp này, mục tiêu chiến

Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác định mục tiêuchiến lợc và mục tiêu cụ thể cũng nh mục tiêu của hệ thống vàmục tiêu của tổ chức hợp thành.

Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏingời lãnh đạo hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rútkinh nghiệm lịch sử và dự báo chính xác tơng lai thì mới cóthể xác định mục tiêu đợc đúng đắn Ngời lãnh đạo tổ chứchợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xácđịnh mục tiêu của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệthống, góp phần bảo đảm đạt đợc mục tiêu của hệ thống mộtcách hiệu quả nhất Số lợng mục tiêu càng ít càng tốt và càng ítcàng khó đối với ngời xác định mục tiêu, hoạch định đờng lối.Tổ chức có nhiều mục tiêu thờng đạt hiệu quả kém Khi xácđịnh mục tiêu, ngời ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải lựachọn mục tiêu u tiên trong số nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa làxếp hạng mục tiêu u tiên Việc lựa chọn mục tiêu u tiên là khắcphục tình trạng đa mục tiêu của tổ chức Bằng kinh nghiệmthực tiễn ngời ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ nên có không quába mục tiêu.

Khi xác định mục tiêu, ngời ta rất chú ý tới tính khả thi củaviệc xác định đó Những công trình nghiên cứu của DavidMeclelland đã phát hiện rằng những cá nhân có thành tích caothờng do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhng có thểnắm bắt và điều khiển đợc Vừa mức khó khăn có nghĩa làđòi hỏi cá nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thẳngmới đạt đợc mục tiêu Theo ngời phơng Tây thờng nói mục tiêutốt là mục tiêu SMART, SMART là từ viết tắt năm chữ đầu củanăm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mục tiêu:S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo đạc đợc, A (Attainable)khả thi, R (Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo dõi đợc

Khi đã xác định đợc mục tiêu, phải hình thành tổ chức đểthực hiện mục tiêu Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chứcđợc thiết kế thành công, nhng khi vận hành thực hiện mục tiêuđòi hỏi có hiệu quả Để xác định hiệu quả của tổ chức phảixác định đợc ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vậnhành và yếu tố kết quả của tổ chức Sự chênh lệch giữa yếu tốkết quả và yếu tố đầu vào là hiệu quả của tổ chức, hiệu quảđó đợc đảm bảo bằng yếu tố quản lý, vận hành của ngời lãnhđạo tổ chức.

2.2 Quy luật hệ thống

Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổchức bao giờ cũng đợc đặt vào hệ thống của nó Sức mạnh củatổ chức là hệ thống của tổ chức Khi thiết kế một tổ chức baogiờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng nó thànhhệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó.Bản thân tổ chức mang tính hệ thống Sức mạnh của hệ thốngtuỳ thuộc ở sự liên kết giữa các tổ chức thành viên trật tự hayhỗn loạn, điều khiển đợc hay không điều khiển đợc.

Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhautrong những mối liên hệ nhất định với những tính chất nhấtđịnh Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xem xét một tổchức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chấtcủa các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng củađối tợng Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lạivới nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữabộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống Quanđiểm hệ thống này đợc các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac- Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duyvật biện chứng về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối

quan hệ giữa chúng Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng chocon ngời mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữacác đối tợng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức.

Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổchức là quan hệ vào - ra của hệ thống tổ chức Xem xét quanhệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thống tổchức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở,trong sự tơng tác của môi trờng, chứ không phải là một hệthống khép kín Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứchủ yếu để xem xét khả năng hoạt động và hiệu quả của tổchức và của hệ thống Quy luật hệ thống không chỉ cho tathấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hayđiều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức Qúa trình điềukhiển là quá trình tác động lên hệ thống để biến cái vàothành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống.

Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn tráchnhiệm và mối quan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấptrong hệ thống, Trong hệ thống tổ chức thờng bắt đầu từ tổchức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tínhchất của một tổ chức Khi tính điều khiển đợc của tổ chức vợtquá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phậntrung gian Do nhu cầu phát triển mà các bậc trong tổ chứcthay đổi Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõ chứcnăng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cánbộ lãnh đạo và quản từng cấp Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơcấu hệ thống ngang, các tổ chức trong hệ thống ngang cần cóchức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãngphí và làm giảm sức mạnh của tổ chức Ngoài ra, cần quyđịnh quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để pháthuy sức mạnh tổng thể của tổ chức, hệ thống này ví nh dây

truyền sản xuất trong công nghiệp Trong hệ thống quản lý,phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệuquả quản lý càng cao.

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của cáccấp trong hệ thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyếtđịnh hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn Nếu khôngquy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tợng cấp dới lạm quyền hoặc cấptrên bao biện trong hệ thống, khi xảy ra hiện tợng rối loạn chứcnăng thì phần lớn là do hiện tợng "vừa đá bóng, vừa thổi còi",ngời ra quyết định đồng thời lại là ngời thực hiện quyết định.Để khắc phục tình trạng trên, không cho phép ngời lãnh đạo hệthống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều khiển bộphận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức.

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổchức

Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổchức của hệ thống lớn hơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống,yêu cầu các tổ chức hợp thành phải có cấu trúc đồng nhất, sựđồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống Một hệthống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khácnhau, nhng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất vềcơ chế quản lý ở thời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thờng thấysự hợp nhất các tổ chức không hợp nhất hoặc chia tách các tổchức đặc thù Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tổ chức,truyền thống của tổ chức Việc tách, nhập quá nhiều và thờngxuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống củamình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của nhiềumôn khoa học khác nhau không thể ghép vào một tổ chứckhoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc

thù của ngành khoa học giao thoa đó Đây là quy luật hết sứckhắc nghiệt Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phảilúc nào cũng làm đợc, nhất là khi hệ thống còn chịu sự tácđộng của các tổ chức khác.

2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận độngtheo quy trình của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lậphoặc giấy phép hành nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt độngliên tục, hoạt động không ngừng Khi tổ chức ngừng hoạt độnglà tổ chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động là điều kiện tồntại của tổ chức, tổ chức cũng nh cơ thể sống, sự vận động là lẽsống của nó Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liêntục mà còn vận động toàn thể từ những tổ chức hợp thànhđến hệ thống Tổ chức đợc thiết kế để thực hiện mục tiêu,quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổchức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì đểthực hiện mục tiêu Nói quy luật động không ngừng là mới chỉnói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình của tổchức, quy trình đợc quy định cụ thể trong điều lệ hoạt độngcủa tổ chức Tuy vận động không ngừng nhng bộ máy tổ chứckhông phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lợng đểhoạt động Nguồn năng lợng đó chính là các quyết định củacơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý làcác quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định lànhiệm vụ chính của nó Đó chính là năng lợng mà lãnh đạo cấpcho bộ máy tổ chức Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độchuẩn bị và thông qua các quyết định Tuân thủ quy luậtkhách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống,còn phải xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo

đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng theo quytrình đã xác định Tuy nhiên, trong quá trình vận hành cầncó điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnhđạo tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng vàđúng quy trình, đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điềuchỉnh.

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiếnhành trong môi trờng riêng của mình Môi trờng ấy luôn thayđổi, nên bản thân tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ranhững cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trờng,nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Vì vậy, tổ chứcnào biết tự điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống Đểcho tổ chức tự điều chỉnh đợc, khi thiết kế đã phải lu ý tạohành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trìnhthực hiện mục tiêu Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sáchcủa Đảng và Nhà nớc, của hệ thống tạo điều kiện và cho phéptổ chức tự điều chỉnh Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổchức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh Quyluật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chứckhác nhau Điều cần lu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấptrong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hànhlang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh.

3 Tổ chức là một khâu quyết định đối với việcthực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của Đảng

V.I Lênin, ngời thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói:Trong cuộc chiến tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản

không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức Và khi đã có chínhquyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cáchmạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức Có lúc trong quátrình lãnh đạo cách mạng Nga, Ngời đã nêu vấn đề một cáchgay gắt: Toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức,tổ chức và tổ chức.

Trớc đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: T tởng căn bảnkhông thể thực hiện đợc cái gì hết Muốn thực hiện đợc t tởngcần có những con ngời sử dụng lực lợng thực tiễn "Những conngời thực hiện lực lợng thực tiễn" ở đây chính là tổ chức vàtổ chức việc thực hiện Rút kinh nghiệm không thành công củacác nhà yêu nớc tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin, lãnhtụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng ViệtNam bằng việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cáchrất cụ thể, công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cách mạng vàcác tổ chức quần chúng xung quanh Đảng Khi Đảng đã cầmquyền, Ngời lại đầu t nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chínhquyền cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây dựng lực l-ợng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân màphục vụ Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Ngời đãnhấn mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo nhândân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đến thắng lợikhác.

Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng ViệtNam, năm 1982, Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sảnViệt Nam đã khẳng định: Tổ chức là một khâu quyết địnhđối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của Đảng.Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ,sáng tạo trong việc đề ra đờng lối cách mạng, mà còn cả trongtổ chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên

gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhấtthời đại.

Muốn cho t tởng, đờng lối, chính sách đợc thực hiện, phải cótổ chức, phải tổ chức con ngời lại với những phơng tiện nhấtđịnh, chỉ đạo mọi ngời hành động theo đúng những mụctiêu, phơng hớng do t tởng đó xác định Chính trên ý nghĩaấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đờng lối, nhiệm vụ chính trịđúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lýbảo đảm thực hiện thắng lợi đờng lối, nhiệm vụ chính trị Đ-ờng lối nhiệm vụ chính trị và công tác tổ chức, quản lý có mốiliên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau.

Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng tacũng còn nhiều yếu kém: Đất nớc còn nghèo nàn, kém pháttriển; cha cần kiệm trong sản xuất, tiêu dùng và dồn công sứccho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xã hội còn bộclộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổchức bộ máy còn cồng kềnh…

1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ vàphụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ,quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo nhữngcấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt độngcủa tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt độngchính thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng nh nhữngcông việc tập thể Sự phân chia công việc thành những phầnviệc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kếthợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họcũng phải cùng nhau làm việc nh thế nào Cơ cấu của tổ chức

giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quảbởi:

- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từngcông việc cụ thể

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò củamỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồtổ chức và hệ thồng phân cấp quyền hạn trong tổ chức.

- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đốivới họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêuchuẩn về thành tích mỗi công việc.

- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyếtđịnh và quyết các vấn đề của tổ chức.

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

2.1 Tính tối u: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm

mối quan hệ tốt nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải ợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp quản lýít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mangtính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đềra của hệ thống.

đ-2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả

năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra tronghệ thống cũng nh ngoài môi trờng.

2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo

tính chính xác của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong hệthống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động và nhiệmvụ của tất cả các bộ phận hệ thống.

2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi

phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất tiêu chuẩn xem xét yêu cầunày là mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽthu về.

2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của

mỗi phân hệ và của cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin chocác hệ thống ngoài, sự thờng xuyên theo dõi của các hệ thốngkhác.

3 Những nguyên tắc tổ chức

3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc định nghĩa càngrõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiếnhành, các quyền hạn đợc giao và các mối liên hệ thông tin với cácvị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngời chịu tráchnhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoànthành mục tiêu của tổ chức.

Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên mônhoá và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộphận và phân hệ của cơ cấu Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễdẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việcgì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhng th-ờng rất phức tạp khi vận dụng Để xác định một vị trí công táchay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó,trong hầu hết các trờng hợp đều cần đến tính nhẫn nại, tríthông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kếhoạch.

3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho ngời quản lý một côngcụ thực hiện mục tiêu, và do đó quyền đợc giao cho từng ngờicần phải tơng xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năngthực hiện các kết quả mong muốn.

3.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong tổ chứcđến mỗi vị trí bên dới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu tráchnhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thôngtin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cầnthiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởivì cấp dới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vợtquá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.

3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và tráchnhiệm

Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành nhữngcông việc đợc giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoànthành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyềnhạn phải tơng xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hànhđộng không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợcgiao phó, cũng không thể nhỏ hơn.

Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có tráchnhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cầnthiết Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công việcmất đi tính khả thi Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đợc giao đủ,nhng ngời đợc uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụngđúng đắn quyền hạn đó Trong trờng hợp này hậu quả thật làtai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mu cầu những lợi ích riêng.

3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụtrớc cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sựphân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên khôngthể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợc thực hiện bởicấp dới của mình trớc tổ chức.

3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duynhất càng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càngít và ý thức trách nhiệm cá nhân trớc các kết quả cuối cùngcàng lớn.

Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền củanhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phụcvụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi Nghĩa vụ cơ bảnmang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều ngời chomột ngời rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyềnhạn lẫn trách nhiệm.

3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyếtđịnh trong phạm vi quyền hạn của ai phải đợc chính ngời đóđa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên.

Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mongmuốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảmbảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dới Họ cũng nêntránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dới.

Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế Sẽ dễdàng hơn nếu những nhà quản lý nhận thức đợc quy luật lợi thếtơng đối của quản lý tơng đồng với quy luật lợi thế so sánh vềkinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia Của cải của mộtnớc sẽ đợc tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sảnxuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuấtkém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất nhữnghàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nớc khác Tơng tự ngờiquản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họchỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho cácmục tiêu của tổ chức và giao cho cấp dới những nhiệm vụ còn

lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơnnhiều so với cấp dới.

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đa vào trong cơ cấucác biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trớc những sựthay đổi Tổ chức nào đợc xây dựng cứng nhắc, với các thủtục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vữngchắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng đợc trớcthách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội,công nghệ và sinh thái.

3.9 Nguyên tắc cân bằng

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng nh chomọi chức năng của nhà quản lý Việc vận dụng các nguyên tắchay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả củacơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Chẳnghạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng vớitính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài Những thiệthại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với nhữnglợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống nhất trongviệc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mu vàphục vụ Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khiphân chia bộ phận phải đối trọng với những u điểm của việclập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sảnphẩm, khách hàng hay địa d.

4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổchức

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tớinhững nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hìnhthành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấutổ chức của doanh nghiệp:

4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý

 Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sảnxuất của doanh nghiệp.

 Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm,quy mô sản xuất, loại hình sản xuất.

4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý

 Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.

 Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt độngquản trị.

 Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quảnlý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệusuất lao động của họ.

 Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khảnăng kiểm tra của ngời lãnh đạo đối với hoạt động củanhững ngời cấp dới.

 Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộquản lý …

5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổchức

5.1 Chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việccụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợchuấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng Do đó trong tổ chức,một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào mộtcông việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Tanghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên mônhoá theo chiều ngang của tổ chức:

5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnhquyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dới Việctách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc Hơn thế nữaphân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạnchính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quantrọng.

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác địnhtrách nhiệm đặc trng cho các nhà quản lý Những nhà quản lýchóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạchchiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn Họ cũnglà ngời đa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bêntrong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm cáccông việc khác tơng tự Các nhà quản lý cấp trung gian hớngdẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sáchvà cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các côngviệc cụ thể Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động củanhân viên cấp dới để đảm bảo thực hiện chiến lợc đã đợc đa

ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với cácchính sách của bộ phận quản lý trung gian.

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉdẫn của ngời giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã đợc vạch rõtrong sơ đồ tổ chức Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằngmỗi cá nhân chỉ có một thủ trởng, mỗi đơn vị có một ngờilãnh đạo Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này cónghĩa là thống nhất mệnh lệnh Thống nhất mệnh lệnh là cầnthiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những ngờicụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổchức Nếu không nh vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽcố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngời khác

Số lợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sáttrực tiếp rõ ràng là có giới hạn Do vậy, chuyên môn hoá chiềudọc cần phải lu ý khía cạnh này Các tổ chức có xu hớng mởrộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phícho nhân sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứu cũngkhông đa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy môkiểm soát của một ngời mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình.Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:

 Nhiệm vụ tơng đối đơn giản

 Nhân viên có kinh nghiệm và đợc đào tạo tốt

 Nhiệm vụ có thể hoàn thành đợc mà không cần cố gắngtập thể.

5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõràng về quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòngban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức Sự tách biệt rõràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manhcủa tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó

chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hởng tới tính hệthống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rãtổ chức Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn củacác phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phânhệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức Tóm lại, tronghệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõràng thì hiệu quả quản lý càng cao.

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thốngcác phòng ban trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổchức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau Vídụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệthống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hìnhcơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống cácphòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quátrình sản xuất;…

5.2 Tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổchức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc củahọ theo một cách thức thống nhất và thích hợp Quy trình nàytác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các công việckhông đợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đợc cácmục tiêu của nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thànhtích của nhân viên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, cáctiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổchức.

5.3 Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức đểliên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chứcđảm nhiệm Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy

chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này Còn trongnhững tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp mộtcách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàncông ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyềnthông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức.

Phối hợp nhằm mục đích sau:

 Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàngdọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộphận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thôngtin chỉ đạo và thông tin phản hồi).

 Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.

 Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận củadoanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ.

 Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với cáccơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp.

 Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lậppháp lập quy.

5.4Quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạtđộng của những ngời khác Mỗi tổ chức thờng có những cáchthức phân bổ quyền lực khác nhau Trong những tổ chức phitập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấpdới và ngợc lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền raquyết định đợc tập trung vào các nhà quản lý cao cấp.

Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớngnày bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thờicũng tiến hành phân tán một số chức năng khác.

6 Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanhnghiệp Việt Nam hiện nay thờng sử dụng

6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân

Đây là cấu trúc đơn giản nhất Mọi việc nói chung phụthuộc vào ngời chủ doanh nghiệp Ngời chủ doanh nghiệpquyết định và làm mọi công việc quản lý Những ngời nhâncông đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể Khôngcó hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng Đó là những tổchức linh hoạt Các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạtnày.

6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phậntrong đó các cá nhân chuyên trách về những lĩnh vực chứcnăng khác nhau nh marketing, nghiên cứu và phát triển, sảnxuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…, đợc hợp nhóm trongcùng một đơn vị cơ cấu.

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãngsản xuất

Ưu điểm:

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc marketing

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc nhân sự

 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đilặp lại hàng ngày.

 Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoángành nghề.

 Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. Đơn giản hóa việc đào tạo.

 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cáchnhân viên.

 Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.

 Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu vàđợc hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạnphát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa vànhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơnthị trờng.

6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sảnphẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng giatăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công

nghệ Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hìnhnày một cách có hiệu quả trong nhiều năm.

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc tài chính

Phó tổng giám đốc marketing

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc nhân sự

Giám đốc khu vực ph ơng tiện vận tải

Giám đốc khu vực đèn chỉ thị

Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp

Giám đốc khu vực đo l ờng điện tử

Kỹ thuật

Sản xuấtSản

Kế toánBán hàng

Kỹ

Bán hàng

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm

Nh ợc điểm

 Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm cóthể dẫn đến phản hiệu quả.

 Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.

 Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tậpchung trở nên khó khăn.

 Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấpquản cao nhất.

6.4 Mô hình tổ chức theo đia d

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơngthức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lýrộng Trong trờng hợp này, điều quan trọng là các hoạt độngtrong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm và giaocho một ngời quản lý Các doanh nghiệp thờng sử dụng môhình phân chia theo đia d khi cần tiến hành các hoạt độnggiống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau.