Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị các tổng công ty 91

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị các tổng công ty 91

      !"#"$% &''()&'*' +,-.//01/+234 5674 8/09,-./:(;&''(    KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC   !"#"$% &''()&'*' +,-.//01/+234 Sinh viên thực hiện:  Lớp: DH3KN1 Mã số SV: DKN021154 Người hướng dẫn: +"<= 8/09,-./:(;&''( 3>%% ) ? @&? 0@AB+@C/0DE/: . 0@ABF+GH:/+I/9JK*: . 0@ABF+GH:/+I/9JK&: . ,I/LM/N@OFPQ8LRKSB+TBNU/0F+GHPQ8LRV,I/LM/ +8WB/+KX),Q/KYZ[B/+D8W/+/01-\]]]]K+^/0\\/MH\\] +@_/0*2 MỞ ĐẦU 1 +@_/0&2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP . 3 2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 3 2.1.1. khái niệm chiến lược kinh doanh 3 2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược 3 2.2. Quy trình quản trị chiến lược . 3 2.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức . 4 2.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh . 4 2.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu 4 1.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, yếu 6 1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn . 8 1.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược . 8 1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 9 1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược . 9 1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 10 1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: 11 1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp 12 +@_/0`2 ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CƠ SỞ THÀNH LONG 13 3.1. Quá trình hình thành . 13 3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long 13 3.3. Phân tích các hoạt động: 14 3.3.1. Yếu tố quản trị: 14 3.3.2. Yếu tố marketing 15 3.3.3. Yếu tố tài chính - kế toán 17 3.3.4. Yếu tố sản xuất - tác nghiệp: 18 3.3.5. Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D) . 20 3.3.6. Nhân sự : . 20 3.3.7. Hệ thống thông tin 21 3.3.8. Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan bên ngoài: . 21 3.4. Phân Tích Môi Trường tác nghiệp . 22 3.4.1. Đối thủ cạnh tranh . 22 3.4.2.Khách hàng (người mua): 25 3.4.3.Nhà cung cấp: 26 3.4.4. Đối thủ tiềm ẩn . 27 3.4.5. Sản phẩm thay thế . 28 3.5. Phân tích môi trường vĩ mô 29 3.5.1. Yếu tố chính phủ chính trị 28 3.5.2. Yếu tố kinh tế 29 3.5.3. Yếu tố công nghệ 30 3.5.4. Yếu tố tự nhiên . 31 3.5.5. Yếu tố văn hóa – xã hội: . 32 3.5.6. Yếu tố dân số: 3 2 +@_/0a2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ GẠCH NGÓI THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006- 2010 34 4.1. Xây dựng mục tiêu . 34 4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu . 34 4.1.2. Mục tiêu của Nhà Máy Gạch Thành Long đến năm 2010 35 4.2. Xây dựng các chiến lược 36 4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 36 4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất . 39 4.3. Lựa chọn chiến lược: 41 4.4. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược . 45 4.4.1. Giải pháp về quản trị . 4 5 4.4.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng . 46 4.4.3. Giải pháp về marketing: 47 4.4.4. Giải pháp về tài chính: 47 4.4.5. Giải pháp về nhân sự 48 4.4.6.Về hệ thống thông tin . 49 +@_/0b2 KẾT LUẬN 50 cd> Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3 Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter 5 Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh . 6 Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 14 Hình 3.2. Biểu đồ cảm nhận của khách hàng về chất lượng, giá cả 16 Hình 3.3: Kênh phân phối của Thành Long 17 Hình 3.4. Địa điểm của cơ sở Thành Long 19 Hình 3.5. Các rào cản và lợi nhuận . 27 Hình 4.1. Ma trận chiến lược chính . 3 8 Hình 4.2. Cơ cấu tổ chức……………………………………………………………….45 Hình 4.3. Hệ thống thông tin ……………………………………………………… 49 cdee  Biểu đồ 3.1. Kết quả hoạt động của Thành Long giai đoạn 2003-2005……………… 13 Bảng 3.2. Các tỷ số tài chính cơ bản của một số cơ sở trong ngành . 1 8 Bảng 3.3: Trình độ học vấn của lực lượng lao động . 20 Bảng 3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Thành Long . 21 Bảng 3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thành Long 25 Bảng 3.6. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2000 – 2004…………………………30 Bảng 3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Thành Long 3 3 Bảng 4.1. Ma trận SWOT của Thành Long . 3 7 Bảng 4.2. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – O . 4 1 Bảng 4.3. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – T . 4 2 Bảng 4.4. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W–O . 4 3 Bảng 4.5. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W– T . 4 4 Bảng 4.6. Ước tính vốn đầu tư giai đoạn 2006 – 2010…………………………………47 c#f +@_/0* c#f *]*]gD8F+h/NiK1B Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với đà hội nhập kinh tế của đất nước, An Giang cũng tích cực mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế mua bán với tất cả các nước trên thế giới. Với vị trí địa lý thuận lợi, tài nguyên thiên nhiên phong phú, lực lượng lao động dồi dào có khả năng tiếp thu nhanh khoa học công nghệ mới kết hợp với tình hình chính trị ổn định cùng với chính sách khuyến khích đầu tư, An Giang đã trở thành thị trường đáng quan tâm trong giới kinh doanh. Những năm gần đây nền kinh tế của tỉnh phát triển khá lên, đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, nhiều khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp . mọc lên chen chúc làm cho nhu cầu về vật liệu xây dựng ngày càng tăng. Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các nhà máy gạch tăng năng suất, tăng sản lượng. Tuy nhiên, quá trình cạnh tranh cũng diễn ra gay gắt do có nhiều nhà máy mọc lên. Đứng trước những cơ hội và thách thức trên, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực nhiều hơn để có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trong gay gắt và khốc liệt. Với tính chất khắc nghiệt của môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp phải không ngừng tự hoàn thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời phải có những chiến lược kinh doanh cho mỗi giai đoạn phát triển. Do đó, với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho cơ sở , tôi đã chọn đề tài “ !"#% &''(j&'*'” để viết luận văn tốt nghiệp. *]&]ckFKB.,/0+B./Fl, 1Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội mà Cơ sở cần nắm bắt cũng như những thử thách mà Cơ sở phải đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh về tác động của môi trường bên ngoài, môi trường bên trong đối với Cơ sở. Để từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cần thiết và hiệu quả cho Cơ sở gạch ngói Thành Long. *]`]+SHLB/0+B./Fl, Vì thời gian nghiên cứu có hạn và đề tài đòi hỏi một số kiến thức mang tính chuyên ngành nhất định nên luận văn này chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản. Đề tài chỉ phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở, và qua đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơ sở. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh tôi chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh, đặc biệt là các đối thủ trên cùng địa bàn, không phân tích chi tiết các đối thủ ở tỉnh khác. Khi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, tôi chủ yếu chỉ dựa vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Cơ sở, phỏng vấn công nhân viên của Cơ sở và tham khảo các sách báo, các doanh nghiệp trong ngành. *]a]+@_/0m+^m/0+B./Fl, *]a]*]+@_/0m+^mK+,K+ImDnVBR, Thu thập số liệu sơ cấp: quan sát thực tế trong Cơ sở, phỏng vấn một số thành viên trong cơ sở, bao gồm: chủ cơ sở, kế toán, công nhân, khách hàng của cơ sở. Ngoài ra tác giả cũng tổ chức một buổi họp với các thành viên trong Cơ sở để thảo luận và lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất cho Cơ sở. Thu thập số liệu thứ cấp: Được lấy từ nhiều nguồn: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, Sở khoa học công nghệ môi trường An Giang, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây. *]a]&]+@_/0m+^m9oVgDnVBR, • +@_/0m+^mp8p^/+2 Từ những số liệu đã thu thập được của cơ quan thực tập, tôi tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở thay đổi qua các kỳ báo cáo. • +@_/0m+^mK+q/0[.Pr/0PQ/0:PBs,2 thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích. • +@_/0m+^mF+,-./0BW2 tham khảo ý kiến chuyên gia (Phòng kinh tế huyện Châu Phú, Sở Khoa học- Công Nghệ An Giang) để rút ra kết luận. • +@_/0m+^m"t2 tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong xây dựng chiến lược của Cơ sở. *]b]u/0+vW[+8W+hFL1K+wFKBx/FyWNiK1B/0+B./Fl, Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta. Thực tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vân dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam. Bên cạnh đó, ngành sản xuất gạch ngói là một trong những ngành quan trọng tạo nền móng vững chắc cho các công trình xây dựng, khu đô thị, khu công nghiệp . yên tâm sản xuất. Qua đó góp phần vào quá trình phát triển kinh tế đất nước. Để hòa nhập vào quá trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nổ lực để đứng vững trên thị trường và phải có chiến lược phát triển thích hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình. [...]... Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu 2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) Ma trận đánh giá các. .. hiệu quả thúc đẩy cơ sở phát triển đi lên 3.3.1.2 .Tổ Chức Chủ cơ sở Bộ phận kế toán và bán hàng Bộ phận kỹ thuật Phân xưởng sản xuất Phân xưởng tạo hình Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Phân xưởng nung sấy và thành phẩm Cơ sở có cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, các bộ phận được phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau Cơ sở có những qui... chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài - Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm... mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty 2.3.1.3 Ma trận hình ảnh... thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công. .. chính cơ bản của Thành Long với một số cơ sở khác trong ngành: Bảng 3.2 Các tỷ số tài chính cơ bản của một số cơ sở trong ngành Các chỉ số Thành Long Vĩnh An Quốc Vĩnh 2004 2005 2004 2005 2003 2004 Lần 0 0 0 0 0 0 ĐVT Tỷ số nợ tỷ số về hoạt động Vòng Vòng quay tài sản cố định Vòng quay toàn bộ vốn kinh doanh Vòng % Các tỷ số doanh lợi TSLN/ doanh thu TSLN/vốn tự có % Các tỷ số tăng trưởng Tốc độ tăng doanh... Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh điểm yếu Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin • Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan... Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty Bước 4: Liệt kê các. .. bớt nguy cơ 3 Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công 4 Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kết quả mà các công ty không... Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập • Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng . Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm. tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công