LỜI CAM ĐOAN Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Trường ĐHKTQD MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH DU LỊCH 3 1 1 Khái niệm về quản[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả ngững người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực
Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giời thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần đên mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chứ bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị ngừôn nhân lực có thể được hiểu ở nhiều góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quản trị nhân lực( QTNL) bao gồm việc hoạch định( kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt dộng nhằm thu hút, sở dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Xét về nội dung của có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông quan tổ chức của nó.
Song ở giác độ nào, QTNL vẫn là tất cả các hoạt dộng của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng và phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao dộng Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức, giúp con người thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh
Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chứ, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao dộng.
1.2.2 Ý nghĩa của việc nghiên cứu quản trị nhân lực
Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:
Do sự canh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm và gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nên kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xế, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đạt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung của nhân viên với mình và biết nhạy cảm vói nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh.
Phân tích và thiết kế công việc: vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc.
Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp.
Tạo động lực trong lao động: vạnh rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao động cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan tâm. Đánh giá thực hiện công việc: làm cơ sở cho việc sa thải, trả thù lao, khen thưởng cho người lao động. Đào tạo và phát triển: đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp.
Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền và nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể.
Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người lao động.
An toàn và sức khoẻ cho người lao động: chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn sẽ xảy ra và các chương trình sức khoẻ cho người lao động.
Các nội dung của QTNL có quan hệ và tác động qua lại với nhau Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng
1.3.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, dù trong bất kỳ hoạt động kinh doanh du lịch hay hoạt động sản xuất kinh doanh, QTNL luôn là hoạt động quản trị đáng quan tâm giải quyết nhất.
Có thể nói hoạt dộng quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng rong tổ chức, nhất là trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh, sự động không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi về pháp luật lao động…
Có thể phân ra ba nhóm chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đó là:
- Chức năng thu hút( hình thành) nguồn) nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành : kế hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích; thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; bố trí nhân lực.
Kế hoạch hoá nhân lực: là qua trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích và thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao.
Biên chế nhân lực là qua trình thu hút người có trình đọ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi xắp xếp hợp lý( đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
- Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa năng lực cá nhân Bên cạnh đó, việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu kinh doanh hay sự thay đổi về kế hoạch nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh du lịch
1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh du lịch
1.4.1.1 Các loại hình kinh doanh du lịch
Có thể nói nhu cầu du lịch là một nhu cầu đặc biệt, thức cấp và tổng hợp của con người; khi đi du lịch con người thường chi tiêu nhiều hơn, đòi hỏi được phục vụ với chất lượng cao hơn nhiều cho việc thoả mãn những nhu cầu của mình Trong một chuyến du lịch, con người đòi hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu khác nhau mà để thoả mãn chúng cần dịch vụ của nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau trong một khoảng thời gian nhất định Để thoả mãn nhu cầu tổng hợp của khách du lịch, đòi hỏi cần phải có những loại hình kinh doanh du lịch tương ứng Cho đến nay, trên thế giới và Việt Nam có bốn loại hình kinh doanh du lịch tiêu biểu:
Kinh doanh lữ hành( Tour Operators Business): hoạt động chính của tổ chức kinh doanh lữ hành là giao dịch, ký kết với các tổ chức kinh doanh du lịch ở trong và ngoài nước để xây dựng và thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch Trên thực tế hoạt động kinh doanh lữ hành thường tồn tại hai hoạt động phổ biến: quảng cáo và bán trực tiếp các chương trình du lịch bán gián tiếp thông qua các văn phòng đại diện, tổ chức thực hiên chương trình và hướng dẫn du lịch.
Kinh doanh đại lý lữ hành( Travel Sub- Agency Business): là việc thực hiện các dịch vụ đưa đón, đăng ký nơi lưu trú, vận chuyển, hướng dẫn tham quan, bán các chương trình du lịch của các doanh nghiệp lữ hành, cung cấp thông tin du lịch, tư vấn du lịch nhằm hưởng hoa hồng.
Kinh doanh khách sạn( Hospitality Business): hoạt động kinh doanh này nhằm làm nhiệm vụ tổ chức việc đón tiếp, phục vụ việc lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch. kinh doanh vận chuyển khách du lịch: là hoạt động kinh doanh nhằm giúp cho khách du lịch dịch chuyển được từ nơi cư trú của mình đến điểm du lịch cũng như dịch chuyển tại điểm du lịch.
Kinh doanh các dịch vụ du lịch khác: là hoạt động kinh doanh bổ trợ bao gồm kinh doanh dịch vụ vui chơi, giải trí, tuyên truyền, quảng cáo du lịch, tư vấn đầu tư du lịch…
1.4.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực trong kinh doanh du lịch a Bản chất của nguồn nhân lực du lịch
Quản lý nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật Trong kinh doanh du lịch, là lĩnh vực hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ du lịch, vai trò của con người lại càng quan trọng Để quản lý nhân lực có hiệu quả, trước hết cần hiểu nguồn nhân lực trong du lịch, các đặc điểm cũng như nhu cầu của nó Bên cạnh đó cũng cần phải thấy được vai trò, đặc trưng , tính chất và yêu cầu của nguồn nhân lực trong du lịch cũng như quản lý nguồn nhân lực du lịch là xuất phát từ những đạc điểm hoạt động của ngành du lịch.
Ngành du lịch mặc dù là có liên quan đến nhều ngành và lĩnh vưc khác nhau và mang tính chất khác nhau nhưng bản chất của nó bao gồm một số ngành kinh doanh nhất định Do đó nếu xét về mức đọ trực tiếp hay gián tiếp của ngành du lịch và của mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh du lịch có thể phân thành ba nhóm sau:
Nhóm lao động chức năng quản lý nhà nước về du lịch
Nhóm lao động chức năng sự nghiệp ngành du lịch
Nhóm lao động chức năng kinh doanh du lịch
Trong nhóm lao động chức năng kinh doanh du lịch có thể phân thành bốn nhóm nhỏ:
1 Bộ phận lao động chức năng quản lý chung của doanh nghiệp du lịch
2 Bộ phận lao động chức năng quản lý theo các nghiệp vụ kinh tế trong kinh doanh du lịch
3 Bộ phận lao động chức năng đảm bảo điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp du lịch
4 Bộ phận lao động trức tiếp cung cấp dịch vụ cho khách du lịch trong doanh nghiệp du lịch
Việc nghiên cứu và phân tích đúng vai trò của các nhóm lao động trên sẽ là cơ sở định ra phương hướng, giải pháp quản lý, phát triển và sử dụng hữu hiệu nhân lực trong du lịch.
Tuy nhiên trong khuôn khổ của bài chuyên đề tốt nghiệp, tôi đã chọn công tuy du lịch Transviet- là một doanh nghiệp kinh doanh du lịch nên việc phân tích, tìm hiểu sẽ chỉ dừng lại ở mức độ xem xét vai trò và đặc trưng của nhóm lao động chức năng kinh doanh du lịch mà bỏ qua vai trò, đặc trưng của nhóm lao động năng quản lý nhà nước về du lịch và nhóm chức năng lao động chức năng sự nghiệp ngành du lịch. b Vai trò đặc trưng của nhóm lao động chức năng kinh doanh du lịch
Vai trò, đặc trưng của bộ phận lao động chức năng quản lý chung của doanh nghiệp du lịch
Một là, lao động của người lãnh đạo trong các hoạt động kinh doanh du lịch là laọi lao động trí óc đặc biệt, bởi lao động của người lãnh đạo không chủ yếu dựa vào sức mạnh cơ bắp với các thao tác công nghệ của thiết bị máy móc và những công cụ lao động khác quy định Công cụ chủ yếu của lao động lãnh đạo là tư duy. Người lãnh đạo trong kinh doanh du lịch của mình bằng kiến thức và kinh nghiệm của mình luôn luôn tìm tòi, nghiên cứu các tình huống, đề ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định cho qua trình kinh doanh du lịch
Hai là, lao động của người lãnh đạo trong kinh doanh du lịch là laọi lao động tổng hợp Bởi vì quan hệ của doanh nghiệp du lịch vô cùng phức tạp Đó là một xã hội thu nhỏ, chồng chéo vô số các mối quan hệ Có quan hệ bên trong, có quan hệ bên ngoài, có quan hệ trực thuộc , có quan hệ phối thuộc, có quan hệ quản lý, có quan hệ thân thuộc bạn bè, có quan hệ diễn ra trong một thời gian ngắn, có quan hệ diễn ra trong một thời gian dài…với tư cách là người đứng đầu đơn vị kinh doanh, gia vào mối quan hệ một cách tích cực Từ đặc điểm quy định đó của hệ thống tổ chức, lao động lãnh đạo là lao động tổng hợp Tính tổng hợp thể hiện ở chỗ, nó vừa là lao động quản lý, vừa là lao động giáo dục, lao động chuyên môn, vùa là lao động của các hoạt động xã hội khác
Vai trò đặc trưng của bộ phận lao động chức năng quản lý theo các nghiệp vụ kinh tế trong doanh nghiệp du lịch
Lao động thuộc các bộ phận quản lý chức năng bao gồm: lao động thuộc phòng kế hoạch đầu tư- phát triển, lao động thuộc phòng tài chính kế toán, lao động thuộc pjòng vật tư, thiết bị, phòng tổng hợp, lao động thuộc phòng quản lý nhân sự… Nhiệm vụ chính của lao động thuộc các bộ phận này là tổ chức hạnh toán kinh doanh, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, tổ chức lao động, tổ chức các hoạt động kinh doanh, hoạch định quy mô và tốc độ phát triển của doanh nghiệp. Điểm nổi bật của quản lý chức năng là khả năng biết phân tích và tổng hợp các vấn đề Mỗi vấn đề mà lao động trong kinh doanh du lịch phân tích và tổng hợp đều phải dựa trên các cơ sở và luận cứ khoa học rõ ràng, đồng thời phải căn cứ vào biến đổi của kinh doanh du lịch trong thực tiễn của doanh nhiệp mình cũng như doanh nghiệp đối thủ.
Vai trò, đặc trưng của bộ phận lao động chức năng đảm bảo điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp du lịch
Lao động thuộc khối đảm bảo điều kiện kinh doanh du lịch được hiểu là những người không trực tiếp cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho du khách Nhiệm vụ chính của họ là cung cấp những nhu yếu phẩ, phương tiện làm việc cho những lao động thuộc bộ phận khác của doanh nghiệp Lao động thuộc nhóm này có: nhân viên thường trực bảo vệ, nhân viên vệ sinh môi trường, nhân viên cung ứng hàng hoá, nhan viên tạp vụ…
Mặc dù không trực tiếp phục vụ và cung cấp sản phẩm du lịch cho khách du lịch nhưng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng dòi hỏi bộ phận này có những đặc diểm nổi bật sau đây:
Một là, luôn ở trong tình trang sẵn sang nhận và hoàn thành nhiệm vụ Sẵn sàng và nhận nhiệm vụ đối với lao động đảm bảo điều kiện kinh doanh là ở chỗ luôn ở trong tư thế chuẩn bị - khi có yêu cầu công việc là có thể đi ngay và phải hoàn thành công việc sao cho tiêu tốn ít thời gian nhất
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH TRẦN VIỆT
Khái quát về Công ty Du lịch Trần Việt( tên tiếng anh là TransViet)
2.1.1 Giới thiệu về TransViet Group
Vào tháng 12 năm 1996, một nhóm thành viên rất có trình độ trong lĩnh vực hàng không đã đứng ra thành lập TransViet Promotion, đây chính là thành viên đầu tiên trong TransViet Group, với chức năng chính là kinh doanh dịch vụ hàng không và du lịch lữ hành, kể từ đó thì TransViet Group đã phát triển ngày càng lớn mạnh, và không ngừng xây dựng thêm các chi nhánh công ty tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.
Các lĩnh vực kinh doanh liên quan tới du lịch dịch vụ mà TransViet Group đang kinh doanh.
1 Làm đại diện cho các hãng hàng không quốc tế ở Việt Nam
2 Tổ chức dịch vụ du lịch lữ hành trọn gói cho khách nước ngoài đến Việt Nam và khách người Việt Nam đi du lịch nước ngoài, cũng như trong nước.
3 Tổ chức đào tạo và cung cấp chứng chỉ học nghề cho các học viên tham gia khoá đào tạo về nghiệp vụ đặt giữ chỗ và xuất vé trên các hãng hàng không.
4 Bên cạnh đó, TransViet Group còn tự hào được Amadues Tnt Corp, một công ty hàng đầu cung cấp và phân phối các giải pháp cho ngành dịch vụ du lịch lữ hành lực chọn làm đại diện ở Việt Nam vào năm 2005.
2.1.2 Giới thiệu về TransViet Promotion
TransViet Promotion được thành lập vào năm 1996 với mục tiêu ban đầu là người tiên phong trong việc cung cấp hàng đầu các nguồn lực và dịch vụ trong lĩnh vực hàng không cho các hãng hàng không quốc tế ở Việt Nam TransVietPromotion là chìa khoá chuyển giao đối với việc khai thác hoạt động của các hãng hàng không quốc tế tại Việt Nam từ quan hệ với nhà chức trách, tổ chức nhân viên,quản lý hành chính văn phòng cho đến việc phát dộng những chiến dịch bán và tiếp thị, đặt giữ chỗ và điều hành ngoài sân bay.
Từ những bước khởi đầu khiêm tốn, tới nay TransViet Promotion đã phát triển với tốc độ đáng ngạc nhiên và duy trì được sự ổn định cao Có được sự tăng trưởng đó không phải là một sự ngẫu nhiên hay một sự may mắn mà đó là kết quả của cả một quá trình từ việc giữ cam kết với các hãng hàng không, luôn trung thành với các kế hoạch tổng thể và đường lối đặt ra Hiện tại TransViet Promotion là công ty lớn có tên tuổi, uy tín trong lĩnh vực làm đại diện cho các hãng hàng không tại Việt Nam, mà minh chứng rõ nét nhất đó là có tới09 hãng hàng không lớn danh tiếng trên thế giới đã chọn TransViet Promotion làm đại diện, tương đương 1/3 tổng số danh mục các hãng 30 hàng không có văn phòng đại diện tại Việt Nam. Đối tác của TransViet Promotion cho đến giờ là các hãng hàng không Dưới đây là danh sách các hãng hàng không đã chọn TransViet làm đại diện tại ViệtNam.
Bổ nhiệm Tổng Đại lý (Việt Nam)
Bổ nhiệm Tổng Đại lý (Hà Nội & Phía Bắc Việt Nam)
Tháng 12/ 1999 British AirwaysBổ nhiệm Tổng Đại lý (Việt Nam)
Tháng 4 / 2000 All Nippon AirwaysBổ nhiệm Tổng Đại lý (Việt Nam)
Khai trương chuyến bay thẳng từ Tokyo –
Khai trương chuyến bay thẳng từ Seoul – Hà Nội
Tháng 5 / 2002 Shanghai AirlinesBổ nhiệm Tổng Đại lý (Việt Nam)
Khai trương chuyến bay thẳng từ Shanghai –
Tp Hồ Chí Minh Tháng 9 / 2002 Korean AirĐại lý độc quyền (TP Hồ Chí Minh)
Tháng 11 / 2003 Garuda IndonesiaGSA appointment (Vietnam)
Khai trương chuyến bay thẳng từ Jakarta - Singapore – Tp Hồ Chí Minh
Tháng 5 / 2004 Royal JordianBổ nhiệm Tổng Đại lý (Việt Nam)
Bay hàng ngày từ Tp Hồ Chí Minh - Singapore
- Jakarta Tháng 6 / 2004 Star CruisesBổ nhiệm Tổng Đại lý (Việt Nam)
Tháng 7 / 2004 United AirlinesBổ nhiệm Tổng Đại lý (Việt Nam)
Tháng 11 / 2004 Mandarine AirlinesBổ nhiệm Tổng Đại lý (Việt Nam)
2.1.3 Giới thiệu về TransViet Travel
TransViet Travel ngày nay là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch lữ hành Được hình thành từ năm 1998, xuất phát từ nhu cầu cần thiết phải tạo dựng một công ty du lịch độc lập để cung cấp ra thị trường các sản phẩm mới lạ, độc đáo linh hoạt về giá mà vẫn giữ được chất lượng dịch vụ hàng đầu.
Cho tới nay, TransViet đã và đang có quan hệ với 100 đối tác ở hơn 20 quốc gia trên thế giới Các đối tác hoàn toàn tin tưởng khi chuyển giao khách hàng của mình cho TransViet Travel và chưa bao giờ cảm thấy thất vọng hay hối tiếc về việc này Bí quyết của việc duy trì quan hệ hợp tác lâu dài giữa TransViet và đối tác của mình là dựa trên thực tế giữ TransViet và dối tác của mình chỉ tồn tại một thứ ngôn ngữ giống nhau Các công ty đều có phòng điều hành chuyên biệt hoá cho từng thị trường khách riêng biệt như thị trường nói Tiếng Anh, Nhật Bản, Hàn Quốc
TransViet cũng là một trong những công ty tiên phong trong việc tìm kiếm các tuyến điểm sản phẩm mới cho khách du lịch Việt Nam Kết hợp với các hãng hàng không mà TransViet làm đại diện, TransViet Travel đã tiến hành làm các chiến dịch giới thiệu hình ảnh, điểm thăm quan hấp dẫn du khách Việt Nam tại từng quốc gia mà các hãng hàng không có đường bay đến Việt Nam TransViet Travel đã hợp tác với hãng hàng không Shanghai để phát động các chương trình du lịch đi Thượng Hải trong giai đoạn 2002 – 200 Ngoài ra, trong năm 2003, Công ty rất thành công trong việc liên kết với hãng hàng không Emirates để tổ chức các chương trình du lịch đi Dubai và Ai Cập, mà kết quả là sản phẩm Ai Cập – Du bai do Công ty phát động đã được nhiều công ty du lịch khác áp dụng Với việc hàng tháng cập nhật các thông tin về tuyến, điểm đã giúp cho TransViet Travel trở thành một trong số rất ít các công ty luôn có những sự sáng tạo và sản phẩm mới cho những điểm đến ở nước ngoài.
2.1.4 Giới thiệu về TransViet Training Được thành lập vào tháng 7 namư 2007, TransViet Training là thành viên mới nhất của TransViet Group Xuất phát từ nhận thức thiếu hụt nguồn lực nhân viên có kiến thức trong lĩnh vực du lịch lữ hành, đặc biệt là trong ngành hàng không Với hơn 10 năm trong lĩnh vực này, TransViet Training đã liên kết đã liên kết với HọcViện Hàng Không để tổ chức các khoá học về đặt giữ chồ và xuất vé cho các học viên, những người chưa có kỹ năng trong lĩnh vực này cũng như cả những người được gửi đến các công ty kinh doanh vé máy bay. đại với các mô hình giả định thức tế tập cho nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Chương trình này nhận được sự tư vấn và ủng hộ từ nhiều đối tác trong lĩnh vực hàng không như hãng hàng không United Airline và Amadues International Corp.
2.1.5 Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Trần Việt
Có thể nói mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Trần Việt khá phức tạp, tuy nhiên qua bảng phụ lục 1, nhận thấy cách thức tổ chức rất logic Có thể dánh giá đây là mô hình quản lý tối ưu đối với một công ty lớn, kinh doanh đa lĩnh vực như Tràn Việt.
2.1.6 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty Du lịch Trần Việt Giám đốc điều hành( Managing Dỉrector- HTD ) công ty là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, là người đại diện theo pháp luật của công ty, vạch ra và tổ chức thực hiện phương châm, sách lược kinh doanh và kế hoạch hoạt động của công ty, không ngững nâng cao hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội của công ty.
Vạch ra mục tiêu kinh doanh, phương hướng phát triển của công ty, thống nhất quy hoạch, tổ chức kỹ lưỡng hoạt dộng quản lý kinh doanh của công ty, lấy phục vụ khách hàng là trung tâm, lấy chất lượng quốc tế làm tiêu chuẩn.
Nắm bắt thông tin kinh doanh lữ hành trong và ngoài nước, định ra chiến lược và kế hoạch kinh doanh cho công ty, tìm nguồn khách hàng và không ngừng khai thác thị trường kinh doanh lữ hành.
Căn cứ vào yêu cầu về chuẩn mực, về tiêu chuẩn chất lượng kinh doanh, phục vụ để định ra các quy tắc, điều lệ và cơ chế vận hành nội bộ trong công ty nhằm xây dựng cho toàn thể cán bộ, công nhân viên trong công ty có ý thức phục vụ với chất lượng cao, nâng cao hiệu suất quản lý chỉnh thể của công ty.
Lập ra cơ cấu tổ chức, kế hoạch tiền lương của doanh nghiệp và bố trí nhân viên một cách hợp lý
Đôn đốc kiểm tra chất lượng phục vụ và công tác bảo vệ an toàn cho khách du lịch
Giữ quan hệ với các đối tác khách hàng lớn, giới ngoài xã hội, các cơ quan hành chính…
Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch Trần Việt
Trong những năm vừa qua, thị trường khách du lịch của công ty tương đối ổn định và có xu hướng tăng dần về số lượng khách ở tất cả các thị trường khách của công ty Dưới đây là bảng thị trường khách du lịch của công ty qua các năm.
Bảng 2.2.1: Thị trường khách du lịch của công ty từ năm 2005- 2009
(Nguồn báo cáo của công ty tháng 12 năm 2009)Nhìn vào Bảng 2.2.1, ta nhận thấy thị trường khách Outbound của công ty chủ chủ yếu là tham quan kết hợp mua sắm hàng hoá tại các cửa khẩu Trong những năm qua, số lượng khách du lịch của công ty ngày càng tăng Lượng khách đi du lịch Trung Quốc tăng dần qua các năm Năm 2005 công ty đã đưa 120 lượt khách đi du lịch chủ yếu thăm một số tỉnh như Nam Ninh, Bắc Kinh, Thượng Hải, Côn Minh, Quế Lâm… Nhưng thị trường chiếm tỷ trọng cao vẫn là thị trường nội địa.
Biểu đồ 2.2.2:Biểu đồ mô tả thị trường khách du lịch của công ty từ năm 2005- 2009
Qua bảng thị trường khách, ta nhận thấy tổng lượng khách năm 2006,2007 có giảm đi so với năm 2005, nhưng đến năm 2008 thì lượng khách đã tăng dần lên và tăng vọt lên trong năm 2009 Năm 2006, tổng số lượt khách có giảm nhẹ so với năm
2005 là 40 lượt Đến năm 2007 thì tổng lượt khách của công ty giảm mạnh 83 lượt, tức là giảm 6,67 % Đây chính là ảnh hưởng bởi hậu quả kinh kế năm 2007 Nhưng đến năm 2008 thì lượng khách của công ty đã phục hồi 1303 lượt, tăng 144 lượt (tức 12,4
%) so với năm 2007 Đến năm 2009 thì lượng khách của công ty du lịch Transviet đã tăng đột biến lên 2017 lượt so với năm 2008( tức 714 lượt- 54,7 %) Đây chính là kết quả của chiến lược khai thác thị trường mới của công ty cuối năm 2008 đầu năm 2009. Để dễ dàng nhìn thấy sự thay đổi về tổng lượt khách của công ty qua các năm, ta có thể theo dõi trên biểu đồ sau.
Biểu đồ 2.2.3: Tổng lượt khách của Công ty Du lịch TransViet năm 2005- 2009
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch TransViet năm 2009
Năm 2006 công ty tổ chức cho 1242 lượt khách đi du lịch Năm 2007 công ty đã tổ chức được 80 chương trình du lịch trong và ngoài nước với 1159 lượt khách giảm 3,6 % so với năm 2006 Tính đến năm 2008, công ty đã tổ chức được hơn 85 chương trình du lịch trong và ngoài nước với 1303 lượt khách, tăng 12,4% so với năm 2007 Tính đến năm 2009 thì lượng khách của công ty đã có bước phát triển nhảy vọt tăng 54,9% so với năm 2009.
Bảng 2.2.4: Tốc độ phát triển liên hoàn lượt khách của công ty qua các năm từ năm 2005- 2009
So sánh Tốc độ phát triển liên hoàn về lượt khách
(Nguồn Báo cáo của công ty năm 2009)
Theo Bảng 2.5 tốc độ phát triển liên hoàn lượt khách của công ty tăng dần qua các năm Tổng lượt khách của công ty năm 2004 so với năm 2003 tăng 112,5%,năm 2005 so với năm 2004 tăng 108,9%, năm 2006 so với năm 2005 tăng 124,9%,năm 2007 so với năm 2006 tăng 157,4.
Bảng 2.2.5: Bảng kết quả kinh doanh của công ty năm 2009
STT Chỉ tiêu Số khách
(LK) Số NK Chi tiêu
Theo Bảng 2.6 doanh thu năm 2009 của công ty tương đối cao, nguồn doanh thu của công ty chủ yếu là từ các tour Outbound Mặc dù số lượt khách và ngày khách của các đoàn Outbound thấp hơn so với các đoàn nội địa nhưng chi tiêu trung bình một ngày khách và của một khách cao hơn so với đoàn nội địa cho nên doanh thu của các đoàn này vẫn cao Đó chính là nguồn đem lại lợi nhuận chủ yếu cho doanh nghiệp
Bên cạnh nguồn doanh thu từ việc thực hiện các chương trình du lịch, nguồn doanh thu của công ty còn từ việc kinh doanh vận chuyển hàng không.
Bảng 2.2.6: Bảng doanh thu từ vận chuyển hàng không của công ty năm 2009
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH TRANSVIET
Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của Công ty Du lịch TransViet
3.1.1 Phân tích tình hình thực tế của công ty( thuận lợi, khó khăn)
Phân tích điểm mạnh, diểm yếu, thời cơ, thách thức của Công ty Điểm mạnh
- Công ty du lịch Transviet là một công ty được thành lập từ năm 1996, mà tiền thân là Transviet Promotion Là một công ty được thành lập lâu đời, đã tích luỹ được uy tín trên thị trưưòng du lịch
- Được sự hỗ trợ của Transviet Group chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh.
- Nguồn lực con người là một điểm mạnh của công ty Công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, trình độ chuyên môn sâu trong lĩnh vực du lịch.
- Sản phẩm du lịch của công ty phong phú, đa dạng, nói cách khác thì lĩnh vực kinh doanh của công ty vô cùng phong phú: bán sản phẩm du lịch nội địa, inbound, outbound, đào tạo nhân viên bán vé máy bay, bên cạnh đó thế mạnh của công ty còn là lĩnh vực vận chuyển hàng không
- Có uy tín tốt với bạn hàng.
- Hiện nay công ty đang là đại diện của rất nhiều hãng hàng không có uy tín trên thế giới, chiếm 1/3 danh mục các hãng hàng không có văn phòng đại diện tại Điểm yếu
- Nguồn nhân lực chủ yếu là những người trẻ, nên còn thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh và trong quản lý Hiện vẫn chưa tìm được giải pháp hiệu quả cho vấn đề tuyển dụng nhân viên có trình độ cao trên đại học
- Sự lơi lỏng trong quản lý, phong cách quản lý theo thuyết Y là một điẻm mạnh nhưng đồng thời cũng là một điểm yếu đối với công ty Chính phong cách quản lý này đã tạo tư tưởng lơ là trong công việc của nhân viên
- Chưa chủ động nắm bắt được nguồn khách, công tác chăm sóc khách hàng còn chưa hiệu quả, công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối bán sản phẩm trong và ngoài nước chưa hiệu quả. Chính vì thế chưa phát huy hết được tiềm lực của công ty
- Hoạt động xúc tiến bán đã có chiến lược cụ thể, ngoài ra còn có bộ phân hỗ trợ bán song chưa thực hoạt động hiệu quả vì thiếu sự giám sát chặt chẽ.
- Phụ thuộc quá nhiều lĩnh vực kinh doanh vận chuyển hàng không, mà chưa
- Công ty du lịch Transviet là một trong các công ty tiên phong trong công ty khai thác rất nhiều các tuyến điểm du lịch mới phát triển được hệ thống bán du lịch hoàn chỉnh
- Công ty là công ty tư nhân nên có sự chủ động trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với thời của thị trường.
- Từ tháng 1/2004 Công ty đã được tổ chức SGS cấp chứng chỉ ISO 9001:2000
– phiên bản mới nhất về hệ thống quản lý chất lượng và tháng 8/2004 được EU công nhận đáp ứng các yêu cầu về
VSATTP để xuất khẩu sang thị trường này (EU Code DL 37).
- Công ty đã được cấp chứng chỉ
HALAL, chứng nhận cho việc tiêu thụ thực phẩm và chế độ ăn kiêng của người
- Nhật Bản, Trung Quốc đều đang tham gia liên kết với các nước ASEAN, trong đó có Việt Nam
- Nhu cầu trong và ngoài nước về sản phẩm thủy sản vẫn tiếp tục tăng mạnh.
- Việc hình thành ASEAN + 3 (Nhật
Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc) sẽ khiến cho doanh nghiệp có cơ hội phát triển và mở rộng thị trường khách hơn, thu hút nhiều khách nước ngoài vào Việt Nam, tăng chuyến bay từ Việt Nam tới các
- Thị trường khách du lịchvẫn còn đang bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng trên thế giới và tình hình thế giới hiện tại Bạo lực xảy ra ở hầu hết các nước trên thế giới
- Sản phẩm du lịch của công ty là tương đối mới mẻ, các chương trình du lịch chủ yếu do công ty tự khai thác, tốn kém chi phí đầu tư khảo sát ban đầu song lại dễ bị bắt chước
- Việc gia nhập WTO đồng thời mang lại cơ hội cho các công ty du lịch tại VN, nhưng đồng thời cũng là thách thức đối với các công ty du lịch Việt Nam, Transviet là một trong số đó Việc gia nhập WTO tạo rào cản về luật du lịch quốc tế đối với công ty, đòi hỏi công ty phải nắm bắt kỹ các điều khoản về kinh doanh du lịch quốc tế
- Ở Việt Nam hiện nay, có rất nhiều công ty du lịch nhỏ lẻ, về số lượng công ty du lịch trên địa bàn Hà Nội là vô cùng nhiều, đối thủ cạnh tranh trực tiếp về mảng vận chuyển hàng không thì hầu như không có, nhưng vầ mảng kinh daonh lữ hành thì có rất nhiều công ty du tháng 11/2006, tạo điều kiện tiếp cận với thị trường Quốc tế được mở rộng. tourism, Hà Nội Toseco…
- Ngành du lịch Việt Nam phát triển chưa đồng bộ, thiếu sự quản lý giám sát chặt chẽ,.chính vì vậy khách du lịch luôn có ấn tượng xấu về Việt Nam sau chuyến đi đầu tiên, đây không chỉ là đe doạ đối với công ty du lịch transviet mà còn là đe doạ đối với toàn ngành du lịch ở Việt Nam
3.1.2 Phương hướng, mục tiêu của Công ty Du lịch TransViet trong thời gian tới 3.1.2.1 Mục tiêu, nhiệm vụ trong dài hạn
Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Du lịch TransViet
3.2.1 Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực như một kế hoạch kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp
Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay Nó đảm bảo cho công tác lên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả về chất lượng và khối lượng công việc.
Do vậy, Công ty muốn hoạt động kinh doanh tốt trước tiên phải đáp ứng đủ số lượng lao động Việc quá dư thừa lao động làm cho bộ máy nhân lực của Công ty bị kồng kềnh, không hiệu quả và còn làm giảm thu nhập của người lao động xuống. Ngược lại, nếu xảy ra tình trạng thiếu lao động thì Công ty sẽ không thực hiện nhiệm vụ được giao Thêm vào đó, công nhân sẽ phải tăng ca, làm thêm giờ không đảm bảo thời gian nghỉ ngơi và làm ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động.
Do vậy, việc hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong kế hoạch kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp.
Cần có mối quan hệ chặt chẽ giữa giám đốc và các phòng ban, bộ phận trongCông ty Phòng kế hoạch đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các năm tiếp theo và phối hợp chặt chẽ với phòng tổ chức lao động để đưa ra kế hoạch về nguồn nhân lực trong những năm tới Sau đó, ban giám đốc sẽ căn cứ vào tình hình thực tế của công việc để đưa ra quyết định tăng, giảm lao động một cách hợp lý nhất.
3.2.2 Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng
Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu để phòng tổ chức và ban giám đốc lên kế hoạch tuyển dụng một cách cụ thể, kịp thời:
* Đối với công tác tuyển dụng
Khi Công ty có nhu cầu mới về lao động thì cần xác định rõ nhu cầu đó trong ngắn hạn hay là lâu dài Còn nhu cầu về lao động là nhu cầu trong dài hạn thì Công ty mới quyết định tuyển mộ.
Khi tiến hành tuyển dụng Công ty không nên thu hẹp nguồn tuyển dụng từ bên trong Công ty Vì nguồn bên trong và con em cán bộ công nhân viên trong Công ty có nhiều trường hợp không đáp ứng yêu cầu về công việc Trong khi đó, Công ty lại bỏ qua nguồn bên ngoài là đội ngũ lao động dồi dào, có trình độ, am hiểu công việc.
Mà trong quá trình tuyển dụng thì họ không được tham gia tuyển mộ và khi thi vào nguồn bên trong được ưu tiên quá nhiều điểm, nên làm thiệt thòi cho nguồn tuyển dụng bên ngoài Do vậy, Công ty nên mở rộng nguồn tuyển mộ của Công ty và nên tuyển chọn một cách công khai, vô tư và công bằng Và bằng cách này, Công ty sẽ ngày càng thu hút được đội ngũ lao động có trình độ, làm tăng uy tín với khách hàng.
* Đối với công tác tuyển chọn
Công ty đã áp dụng một số phương pháp trong tuyển chọn Đó là phương pháp phỏng vấn và thử việc Tuy hai phương pháp này có nhiều ưu điểm và tốn ít thời gian nhưng chưa thể chắc chắn có thể đảm đương được công việc Công ty nên áp dụng các phương pháp tuyển chọn như trắc nghiệm, thi giải các tình huống trong du lịch thường gặp phải, cách thức giải quyết với khách hàng, cách thức đàm phán, lôi kéo khác hàng trung thành với công ty
Ngoài ra, trong công tác tuyển chọn cần chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc sau mới đảm bảo kết quả tuyển chọn chính xác:
- Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan, vô tư, không thiên vị hoặc ưu tiên cho bất kỳ một ứng cử viên nào Cần bỏ sự phân biệt và ưu đãi riêng cho con em nhân viên, người quen trong Công ty.
- Trong quá trình phỏng vấn phải bố trí đội ngũ, hội đồng làm nhiệm vụ phỏng
- Tạo một môi trường thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng, am hiểu của mình về công việc.
Trong khi đưa ra các bài tập tình huống cần soạn thảo kỹ lưỡng, phù hợp với công việc cần tuyển chọn Bài tập này không nên đưa ra quá khó vượt quá yêu cầu công việc Mà bài tập này, phải giúp hội đồng tuyển chọn tìm ra những ứng viên có đủ năng lực, trình độ cần thiết để hoàn thành được công việc được giao.
- Sau khi được tuyển chọn, cần có thời gian phù hợp để ứng viên học việc, đào tạo lâu dài.
3.2.3 Thường xuyên kiểm tra chất lượng nhân viên- lao động, từ đó lên kế hoạch đào tạo và bổ sung kịp thời
Trước hết, Công ty phải hình thành ngay một tổ kiểm tra giám sát các công việc của công nhân viên trong Công ty Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi hỏi có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận Từ kết quả mà tổ kiểm tra đưa về, lãnh đạo trong Công ty sẽ tiến hành đào tạo, thay thế, thuyên chuyển cán bộ công nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc.
Căn cứ vào thực tế của từng công nhân viên - lao động mà Công ty sẽ lên kế hoạch đào tạo Thời gian đào tạo có thể 2, 4, 6 tuần để công nhân viên - lao động có thể được học và hoàn thành tốt yêu cầu được giao Nhưng yêu cầu để được đào tạo phải là công nhân viên - lao động có khả năng tiếp thu và ham hiểu biết, học hỏi. Chỉ có như vậy, quá trình đào tạo mới có kết quả.
Còn những công nhân viên - lao động không hoàn thành được công việc. Nhưng hạn chế về mặt trình độ chuyên môn và không cố gắng học hỏi Cần thuyên chuyển, bố trí họ đến những công việc có đòi hỏi không quá cao, phù hợp với năng lực của họ.
Chính khâu kiểm tra chất lượng lao động này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại cán bộ nhân viên trong Công ty để tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên mới.
3.2.4 Bố trí người lao động vào những công việc phù hợp
Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quản công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch TransViet
3.3.1 Hoàn thiện chỉ tiêu phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc
3.3.1.1 Với nhân viên điều hành du lịch
Kiến thức về nghề nghiệp, tính chất công việc đỏi hỏi;
Khả năng trí tuệ: Thông minh, trí nhớ, đầu óc phân tích, phương pháp làm việc.
Năng suất lao động: Đánh giá dựa vào khả năng làm việc hiệu quả của nhân viên.
Khả năng làm việc chính xác, nhanh chóng, đặt được các dịch vụ giá rẻ. Từng chỉ tiêu trên có thể phân theo từng bậc thang đánh giá khác nhau như giỏi, khá, trung bình
Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp sắp xếp nhân viên từ giỏi nhất đến kém nhất theo một số điểm chính như kết quả công việc, thái độ công việc.
Phương pháp so sánh cặp:Đây là phương pháp dùng một nhân viên này so sánh
Quyết định nhân sự với một nhân viên khác theo một số tiêu chuẩn như số lượng công việc, chất lượng công việc, thái độ ý thức bảo vệ để đánh giá chính xác hơn về thành tích từng người.
3.3.1.2 Đối với nhân viên Sales
- Kiến thức về nghề nghiệp, tính chất công việc đỏi hỏi;
- Khả năng trí tuệ: Thông minh, trí nhớ, có khả năng thuyết phục khách hang, phương pháp làm việc.
- Năng suất lao động: Đánh giá dựa vào khả năng làm việc hiệu quả của nhân viên Khả năng làm việc chính xác, số lượng tour chương trình du lịch bán được
3.3.1.3 Đối với nhân viên cấp quản lý
- Năng lực chỉ huy, đầu óc, sáng tạo, sáng kiến, óc phán đoán, suy xét hiểu biết con người, tính độc lập suy nghĩ, khả năng nói trước đám đông, tinh thần trách nhiệm, sự am hiểu biết các lĩnh vực khác.
- Kết quả lao động (hoặc kinh doanh) của tập thể do cán bộ đó lãnh đạo.
3.3.2 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc phải có sự liên kết giữa việc theo dõi thực hiện công việc đến đánh giá kết quả công việc.
Việc đánh giá thành tích thường được tổ chức theo định kỳ, thường là 6 tháng một lần hoặc vào cuối năm Riêng đối với nhân viên tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước thời gian kết thúc tập sự Việc đánh giá nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên.
* Mục đích đánh giá thành tích cho người lao động Đánh giá thành tích để đề bạt Đề bạt là sự thay đổi vị trí làm việc từ vị trí thấp đến vị trí cao hơn trong doanh nghiệp khi người lao động đã hoàn thành tốt những công việc đã giao phó.
- Khen thưởng kịp thời cho những đóng góp của người lao động đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Khuyến khích người lao động phát huy khả năng, năng lực tiềm ẩn trong mỗi con người.
- Duy trì phát triển nguồn lao động sẵn có trong doanh nghiệp đồng thời thu hút
"chất xám" từ môi trường bên ngoài vào làm việc trong doanh nghiệp Sắp xếp, tổ thiếu lao động. Đánh giá thuyên chuyển
Thuyên chuyển là sự thay đổi vị trí người lao động trong doanh nghiệp, nhằm đòi hỏi cần thiết về tổ chức Có nhiều cách thuyên chuyển như sau:
+ Thuyên chuyển theo thời gian:
Một người được thuyên chuyển tạm thời đến công việc khác do vị trí đó thiếu người hoặc có người bị ốm.
Khi chứng minh được khả năng nghiệp vụ, khả năng phát triển trong công việc của mình một cách vững chắc, ổn định.
+Thuyên chuyển theo yêu cầu:
- Thuyên chuyển theo nhu cầu công việc
Là việc thuyên chuyển lao động đáp ứng đòi hỏi của công việc
Là thuyên chuyển nhằm đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của nhân viên. Đánh giá kỷ luật
Căn cứ kết quả đánh giá và tìm hiểu lý do khách quan và chủ quan tác động vào người nhân viên, và đưa ra quyết định kỷ luật, giáng chức cho công nhân viên - lao động nếu họ lười biếng, thiếu khả năng công tác, không chịu nâng cao kiến thức vì thế tụt hậu so với những công nhân viên - lao động khác.
Việc giáng chức và kỷ luật cần có cơ sở khoa học, nhằm tránh sự bất mãn gây ảnh hưởng không tốt đến môi trường làm việc của doanh nghiệp.
3.3.3 Sử dụng hình thức trả lương, thưởng phù hợp để khuyến khích nhân viên
Quản trị nhân lực thông qua hình thức trả lương, trả thưởng, các chính sách bảo hiểm cho người lao động là việc người sử dụng lao động thoả thuận với người lao động về việc làm tiền lương trả cho người lao động Tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Người sử dụng lao động có thể chọn các hình thức trả lương theo thời gian (giờ, ngày, tuần, tháng), theo sản phẩm, theo hình thức khoán, theo thoả thuận với người lao động Việc trả lương theo đúng thoả thuận, phù hợp với điều kiện làm việc của người lao động là động lực thúc đẩy người lao động tin tưởng vào người sử dụng lao động, yên tâm phấn khởi trong công việc của mình Người lao động được trả lương tương xứng với công sức họ bỏ ra cống hiến cho doanh nghiệp, sẽ tạo ra động lực lớn thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, chấp hành tốt các nội qui, qui trình, qui phạm về an toàn và vệ sinh trong lao động.
Không những thế người lao động còn tận tụy với công việc được giao, trung thành với chủ doanh nghiệp, họ sẽ làm tất cả vì doanh nghiệp với sự tự hào về công việc của mình.
Thông qua bảng thanh toán lương hàng tháng và công việc khoán, nhà quản trị biết được cụ thể từng người lao động trong doanh nghiệp về khả năng cũng như mức độ hoàn thành công việc của họ từ đó, nhà quản trị điều chỉnh tiền công phù hợp.
Thông qua tiền lương của người lao động, nhà quản trị còn phân bổ chi phí tiền lương vào giá thành đơn vị của sản phẩm, từ đó biết được tỷ trọng chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm Từ đó có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp, hài hoà để đem lại lợi ích cho cả người lao động, doanh nghiệp và cho cả xã hội.
Sử dụng hợp lý cách trả lương, thưởng cho người lao động là tạo động lực thúc đẩy người lao động tự giác phấn đấu nâng cao nghiệp vụ đối với cán bộ quản trị, nâng cao tay nghề, bậc thợ với người lao động Bởi lẽ, bản thân người lao động tự nhận thấy rằng muốn có tiền lương cao, thu nhập lớn thì chỉ có cách lao động tốt, có năng suất và chất lượng Muốn được như vậy phải phấn đấu rèn luyện và học tập, tự nâng cao trình độ của bản thân Ngoài ra, thông qua chính sách tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT để thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp làm tốt công việc của mình Ngoài ra, đây cũng là biện pháp tốt thu hút được đông đảo lực lượng lao động xin làm việc tại doanh nghiệp.
Hiện nay, các doanh nghiệp của nước ta đều thực hiện việc trả lương cho người lao động trên cơ sở thang, bảng lương của Nhà nước qui định và mức lương tối thiểu được qui định hiện nay là 450.000 (đồng) Thực tế thu nhập của người lao động phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, của tổ, đội và cá nhân trực tiếp tham gia lao động.
