Cơ sở lý luận chung về tạo động lực cho người lao động
Các khái niệm cơ bản
“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả(tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn”.
(Nguồn: Giáo trình Hành Vi Tổ Chức-PGS.TS Bùi Anh Tuấn)
Aristotle đã cho rằng, con người có hai loại nhu cầu chính: thể xác và linh hồn.
Sự phân loại này mang tính ước lệ lớn nhưng nó ảnh hưởng tới tận thời nay, và người ta quen với việc phân nhu cầu thành: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
-Nhu cầu vật chất: Đây là nhu cầu thiết yếu, là nền tảng cho hoạt động sống của con người, nó bao gồm: nhu cầu về ăn uống, nhà ở… Để thỏa mãn nhu cầu thì con người phải tham gia hoạt động sản xuất Nắm bắt được điều này, trong lao động các nhà quản lý luôn tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó khuyến khích, tạo động lực lao động cho họ làm việc hiệu quả hơn.
Việc đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động được các nhà quản lý thể hiện dưới hình thức khuyến khích các lợi ích vật chất và được tổ chức chặt chẽ thông qua các công cụ như: tiền lương, tiền thưởng…
Nhu cầu về tinh thần của người lao động bao gồm: nhu cầu được lao động, nhu cầu công bằng trong lao động, nhu cầu được chăm sóc sức khỏe và nhu cầu được giao tiếp.
Việc đáp ứng nhu cầu tinh thần của người lao động được các nhà quản lý thể hiện dưới hình thức như: sắp xếp công việc đúng trình độ, khám sức khỏe định kỳ, tạo môi trường làm việc thân thiện ở cơ quan…
“Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người, là động lực thúc đẩy con người hành động, nhằm thỏa mãn, đáp ứng các nhu cầu đặt ra”. (Nguồn: Giáo trình Hành Vi Tổ Chức-PGS.TS Bùi Anh Tuấn) Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: ăn, mặc, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…Nhu cầu này có nhiều thang bậc khác nhau và trong những giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế, nhu cầu cơ bản thiết yếu của con người cũng khác nhau Với nền kinh tế kém phát triển, mặt bằng thu nhập thấp, động cơ làm việc của người lao động chủ yếu là để thỏa mãn các nhu cầu vật chất ở thang bậc thấp như:ăn, mặc, đi lại,…, có nghĩa là mối quan tâm lớn nhất của con người là vật chất Khi kinh tế phát triển ở trình độ cao, vấn đề ăn, mặc ,ở, đi lại không còn là vấn đề chính yếu đối với người lao động nữa, thì nhu cầu của người lao động lại tập trung chủ yếu vào các vấn đề như tự khẳng định mình, được tôn trọng, được phát triển…
3 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ
Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sằng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
(Nguồn: Giáo trình Hành Vi Tổ Chức-PGS.TS Bùi Anh Tuấn) Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm như sau:
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:
+Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc đối với tổ chức. +Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu càu cá nhân.
+Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
+Đặc điểm tính cách của người lao động.
Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:
+Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp.
+Mức độ chuyên môn hóa của công việc.
+Mức độ phức tạp của công việc.
+Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc.
+Mức độ hao phí về trí lực.
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
+Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
+Văn hóa của tổ chức.
+Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)
+Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực.
5 Tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”
(Nguồn: Giáo trình Hành Vi Tổ Chức-PGS.TS Bùi Anh Tuấn)
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao nawg suất lao động và hiệu quả công tác.
Nhu c ầu không được thỏa mãn
Hành vi tìm ki ếm
Nhu c ầu được thảo mãn
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước sau:
Các thuyết về tạo động lực
1 Học thuyết nhu cầu của Abraham H.Maslow
Trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu càu 5 thứ bậc sau đây: -Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
-Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ những nguy hại về thể chất và tình cảm.
-Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn.
-Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý.
-Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Hệ thống nhu cầu của Maslow:
K ết quả cá nhân Ph ần thưởng tổ chức
Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:
-Tính hấp dẫn: Tần quan trọng mà cá nhân dặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tang có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân.
-Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
-Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như một con đường để đạt tới mục tiêu này.
Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa:
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ rang là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì, xét về mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?
3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc ( đầu vào ) với những gì họ nhân được từ công việc đó ( đầu ra ) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra cảu họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
-Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
-Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
-Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
-Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động ở công ty xuất nhập khẩu và xây dựng nông lâm nghiệp Hà Nội
Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty
- Tên công ty: Công ty XNK và xây dựng nông lâm nghiệp Hà Nội.
-Tên giao dịch quốc tế: Agriculture and forestry import – export construction company.
- Trụ sở: 116 đường Hoàng Quốc Việt – Cầu Giấy – Hà Nội.
Công ty XNK và xây dựng nông lâm nghiệp là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở NN & PTNT Hà Nội Tiền thân là xí nghiệp giống và thiết kế trồng rừng được thành lập tháng 12-1983.
Năm 1985 được đổi tên thành Công ty dịch vụ lâm nghiệp.
Năm 1989 đổi tên thành Công ty XNK nông lâm nghiệp,Công ty mới chỉ hoạt động trong nước và gia công hàng xuất khẩu qua các tổng công ty, quy mô còn nhỏ.
Sau nhiều năm hoạt động Công ty có kinh nghiệm trên lĩnh vực xuất khẩu (đặc biệt là hàng chế biến từ gỗ Pơmu) dựa trên cơ sở đó công ty đổi tên thành Công ty chế biến kinh doanh Nông lâm sản xuất khẩu theo quyết định số 2521/ QĐ-UB ngày 20-10-1992 của UBND thành phố HN Công ty được trọng tài kinh tế Nhà nước cấp giấy phép kinh doanh số 105856 ngày 4-11-1992.
Ngày 15/9/1995 Công ty được sát nhập thêm hai đơn vị trong ngành là Công ty dịch vụ lâm nghiệp và Ban quản lý trông rừng Hà Nội.
Theo quyết định số 4066/ QĐ – UB của UBND thành phố Hà Nội công ty lại được đổi tên thành Công ty XNK và xây dựng nông lâm nghiệp Ngành nghề chính của công ty làm tổng các đại lý các đơn vị nông lâm sản, thu mua và chế biến các mặt hàng nông lâm sản, sản phẩm cho tiêu dùng và xuất khẩu, thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi và các công trình về điện, công nghệ phẩm, phân bón phục vụ cho nông nghiệp, trồng rừng và thiết kế.
Là một doanh nghiệp chế biến, kinh doanh, xuất khẩu và xây dựng công ty được
Bộ lâm nghiệp ( nay là Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn ) cấp giấy phép chế biến gỗ và lâm sản ngày 22-11-1994, được Bộ thương mại cấp giấy phép kinh doanh XNK trực tiếp số 2051019 ngày 7/1/1993 Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân hạch toán độc lập, có tài khoản và con dấu riêng.
Cuối năm 2003 công ty có sự thay đổi lớn về tổ chức, các đồng chí lãnh đạo về nghỉ chế độ và bàn giao lãnh đạo cho thế hệ sau Do sự chủ quan, nóng vội của đảng ủy, ban giám đốc và tinh thần trách nhiệm chưa cao của lãnh đạo cấp trên, cho nên tổ chức của công ty không ổn định, lãnh đạo công ty thay đổi liên tục, trong 2 năm 3 lần thay phụ trách và quyền giám đốc ( tháng 10/2003 đến tháng 8/2005 ) Mục tiêu hoạt động SXKD và đầu tư không được công ty định hướng rõ rệt, hoạt động tự phát Lực lựng SXKD của công ty nhỏ lẻ, manh mún Các đơn vị thành viên trong công ty không kết hợp sức mạnh với nhau, chức năng chồng chéo, không phân công lao động hợp lý Năng lực lãnh đạo công ty yếu, thiếu đoàn kết nội bộ, sự quản lý giám sát của cấp trên không kịp thời, thậm chí trách nhiệm không cao từ đó một số vụ vi phạm pháp luật vầ quản lý kinh tế xảy ra trong công ty.
Tháng 6 năm 2008 công ty được thành phố ổn định hoạt động trở lại.
2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
*Chức năng của công ty:
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh công ty được phép hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sau:
-Xây dựng công trình giao thông, phá đá, nổ mìn trên cạn, dưới nước.
-Xây dựng công trình thủy lợi, công nghiệp dân dụng, thi công các loại nền móng công trình.
-Xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng cụm dân cư đô thị, hệ thống điện lưới 35 KW, hệ thống nước sinh hoạt.
-Kinh doanh XNK vật tư, thiết bị giao thông vận tải, vật liệu xây dựng, cho thuê kho bãi.
-Sửa chữa thiết bị thi công.
-Sản xuất thủ công nghiệp.
-Xuất khẩu hàng thủ công nghiệp.
*Nhiệm vụ của công ty:
-Công ty căn cứ vào phương hướng nhiệm vụ và các chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước, của Sở NN & PTNT và của mình đồng thời căn cứ vào nhu cầu của thị trường để chủ động đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh và triển khai thực hiện kế hoạch có hiệu quả.
-Trên cơ sở luận chứng kinh tế kỹ thuật, dự án đầu tư, công ty tổ chức nhận thầu xây lắp các công trình dân dụng công nghiệp.
-Tổ chức quản lý chặt chẽ và sử dụng có hiệu quả tiền vốn, vật tư trang thiết bị,lực lượng lao động đạt hiệu quả tốt nhất.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Trước ngày 20/10/1992, Công ty XNK và xây dựng nông lâm nghiệp chủ yếu kinh doanh trong lĩnh vực trồng rừng, ươm cây con giống, thu chế biến các mặt hàng nông sản, thị trường chính của công ty là thị trường nội địa, hoặc ủy thác xuất khẩu qua các công ty, quy mô hoạt động nhỏ.
Sau ngày 20/10/1992, cũng là lúc nền kinh tế nước ta đang có sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước theo định hướng XHCN Công ty cũng như bao doanh nghiệp khác cạnh tranh và khát vọng lợi nhuận đã thôi thúc công ty phát huy quyền tự chủ,tìm kiếm thị trường đặc biệt là thị trường nước ngoài, hoạt động trong cơ chế mới một mặt công ty vẫn duy trì và đẩy mạnh các mặt hàng sản xuất truyền thống, một mặt khám phá và xây dựng ngành nghề sản xuất kinh doanh mới là thu mua và xuất khẩu các mặt hàng về gỗ Pơmu coi đó là mặt hàng chính
-Ván phào nẹp trang trí nội,ngoài thất…
Sau đó công ty tiếp tục kinh doanh trên một lĩnh vực mới đó là thi công xây dựng và cũng đạt được những kết quả đáng khích lệ.
Cửa vòng đứng tạo phôi SP
Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
Nguyên vật liệu được lựa chọn phù hợp với quy cách sản phẩm để đưa vào sản xuất, đây là khâu đầu của quá trình chế biến gỗ Sản phẩm của bộ phận sơ chế là nguyên liệu của các công đoạn sau nên nó giữ vai trò quan trọng và quyết định chất lượng sản phẩm.
3.2 Cưa cắt ngang dọc cạnh
Sản phẩm của bộ phận sơ chế phần lớn được đưa qua cưa đĩa để định hướng phôi sản phẩm.
Là khâu cuối cùng của khâu sản xuất và chế biến gỗ, nó chịu ảnh hưởng lớn của hai loại công đoạn sản xuất trên Khâu này đòi hỏi kỹ thuật cao, độ chính xác tuyệt đối để có chất lượng đạt yêu cầu của khách hàng.
3.4 Mộc thủ công Đây là sản phẩm chế biến từ gỗ đặc, đơn chiếc có hàm lượng cao về nghệ thuật.
3.5 Quy trình nghiệm thu sản phẩm
Nhập kho sản xuất chờ bán.
3.6 Tái chế: Theo yêu cầu kỹ thuật
Sản phẩm được sản xuất trong những năm vừa qua của công ty là phào nẹp, ván sàn tinh chế, trang trí nội ngoại thất là chủ yếu chiếm hơn 95% Sản phẩm sản xuất, hình dáng mẫu mã không phức tạp lắm có thể tạo dáng qua máy bào của công ty.
Có thể nói gỗ pơmu là loại gỗ đặc biệt quý hiếm do đó nhu cầu của xã hội về sản phẩm này là rất cao Từ nguyên liệu gỗ pơmu công ty có thể sản xuất ra nhiều mặt hàng phù hợp với thị hiếu người tiêu dung Đối với thị trường nước ngoài thì đây là một loại sản phẩm được ưa chuộng, có sức hấp dẫn ở những nước có mức sống cao.
Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu gỗ pơmu ngày càng lớn Tuy nhiên, hoạt động sản xuất kinh doanh công ty trong cơ chế thị trường gặp rất nhiều khó khăn, ảnh hưởng rất lớn đến thực trạng của công ty.
3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ( 2007-2009)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2007- 2009)
Các chỉ tiêu chính Đơn vị 2007 2008 2009
Doanh số thực hiện Triệu đồng 8.208 16.335 73.986
Nộp Ngân sách Triệu đồng 820 1.470 7.000
Thu nhập bình quân Triệu đồng 1,3 2,0 2,5
Giải quyết việc làm Người 179 267 358
Ta thấy, nhìn chung sau khi được thành phố ổn định hoạt động trở lại, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng mở rộng, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng lên đáng kể, tốc độ tăng trưởng khá cao và ổn định Cụ thể:doanh thu năm 2007 chỉ mới đạt 8,2 tỷ đồng đến năm 2008 đạt 16,3 tỷ đồng, tới năm 2009 tăng vọt lên tới 73,9 tỷ đồng.
Phó giám đốc nội chính
Phó giám đốc điều hành thi công
Kinh tế KH dự án
Tình hình sử dụng lao động tại công ty
1 Mô hình tổ chức quản lý và nhiệm vụ của các phòng ban chức năng
1.1 Mô hình tổ chức quản lý
Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy quản lý
Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty được vận hành theo mô hình trực tuyến Với mô hình này, cấp trên sẽ trực tiếp điều hành, quản lý mọi hoạt động của cấp dưới, của toàn bộ hoạt động diễn ra tại công ty Lựa chọn mô hình tổ chức này thích hợp với mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng lao động không quá lớn, bộ máy quản lý gọn nhẹ, không cồng kềnh mà làm việc vẫn đạt hiệu quả Tuy nhiên, kết quả điều hành bị chi phối rất lớn bởi khả năng, phẩm chất của người lãnh đạo.
1.2 Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng
- Giám đốc diều hành là đại diện theo pháp luật của công ty, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.
-Phó giám đốc điều hành kỹ thuật thi công là người phụ trách về mặt kỹ thuạt sản xuất và xây dựng, trực tiếp theo dõi các phòng vật tư, kế hoạch, kỹ thuật, thiết bị.
-Kế toán trưởng là người làm công tác tham mưu cho giám đốc về hoạt động sản xuất kinh doanh, vấn đề cung tiêu… Trực tiếp theo dõi phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh.
-Phó giám đốc nội chính là người phụ trách đời sống vật chất cho cán bộ CNV trực tiếp theo dõi các phòng tổ chức cán bộ lao động, phòng hành chính, bảo vệ.
-Phòng tổ chức hành chính: Đảm bảo công tác quản lý lao động, theo dõi thi đua, công tác văn thư, bảo vệ tài sản…
-Phòng tài chính - kế toán: có nhiệm vụ hách toán tài vụ cũng như quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tổ chức thực hiện việc ghi chép, xử lý cung cấp số liệu về tình hình kinh tế, tài chính, phân phối và giám sát vốn, giám sát và hướng dẫn nghiệp vụ đối với những người làm công tác kế toán trong công ty.
-Phòng kinh tế kế hoạch dự án: xây dựng kế hoạch sản xuất, giá thành kế hoạch của sản phẩm, ký kết hợp đồng sản xuất, quyết toán sản lượng, tham gia đề suất với giám đốc các quy chế quản lý kinh tế áp dụng nội bộ.
-Phòng thiết bị kỹ thuật thi công và vật tư: Phụ trách vấn đề xây dựng và quản lý các quy trình trong sản xuất, nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới đưa vào sản xuất, tổ chức hướng dẫn nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân, tăng khả năng nhiệm vụ cho các kỹ thuật viên…
-Phòng kinh doanh: Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh trước, trong và sau khi sản xuất, thiết lập mối quan hệ với các cấp, lập toàn bộ hồ sơ dự toán,định giá và lập phiếu giá thanh toán, làm tham mưu và đảm bảo tính pháp lý của
2 Tình hình sử dụng lao động tại công ty
Bảng 2.2: Biến động về số lượng lao động theo tiêu thức giới tính Đơn vị: Người
( Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động )
Qua bảng số liệu trên ta thấy:
Tổng số lao động của công ty tăng dần qua các năm: năm 2008 tăng gấp 1,49 lần so với năm 2007, năm 2009 tăng 1,34 lần so với năm 2008 Trong đó, số lượng người lao động của công ty cũng có nhiều biến động qua các năm:
Tỷ lệ lao động nam của công ty tăng theo các năm và tỷ lệ lao động nữ thì lại giảm Sở dĩ có hiện tượng trên là do công ty kinh doanh thêm lĩnh vực mới là đầu tư xây dựng, và coi đây là ngành kinh doanh trọng tâm nên giảm lao động bên chế biến nông lâm sản và thủ công mỹ nghệ Chính vì thế mà nhu cầu lao động nam tăng lên phục vụ hoạt động đầu tư xây dựng còn lượng lao động nữ giảm đi do hoạt động chế biến nông lâm sản và thủ công mỹ nghệ hoạt động cần sử dụng nhiều lao động nữ bị thu hẹp.
Bảng 2.3: Tình hình sử dụng lao động tại công ty theo các tiêu thức
2.2 Phân theo trình độ học vấn Đại học trở lên 20 11,17 24 8,99 27 7,54
2.3 Phân theo trình độ lành nghề
( Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động )
- Lao động trực tiếp sản xuất có xu hướng tăng qua các năm đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty: năm 2007 chiếm 87,71% trên tổng số thì tới năm 2009, số lao động trực tiếp lên tới 88,83% Còn bộ phận quản lý giảm dần qua các năm,đảm bảo mục tiêu tinh gọn bộ máy quản lý của công ty: năm 2007 chiếm12,29% đến năm 2009, tỷ trọng lao động quản lý là 11,17% trên tổng số lao động hiện có của công ty
- Số lao động có trình độ ngày càng tăng: năm 2007 có 53 lao động có trình độ trung cấp trở lên, tới năm 2008, 2009 con số này đã lên tới 62 người Điều này giúp cải thiện trình độ của lực lượng lao động trong công ty, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, tạo điều kiện thực hiện mục tiêu, kế hoạch của công ty được thuận lợi hơn.
- Đối với lực lượng lao động trực tiếp, trình độ tay nghề có dấu hiệu giảm: số thợ có tay nghề bậc 3 ngày càng chiếm tỷ trọng lớn hơn so với số thợ có tay nghề bậc 4 Sở dĩ như vậy, là do công ty có sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh từ lĩnh vực chế biến nông lâm sản và thủ công mỹ nghệ sang lĩnh vực mới đầu tư xây dựng nên đã dẫn tới những biến động kể trên đối với trình độ tay nghề của công nhân sản xuất trực tiếp của công ty.
IV Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty xuất nhập khẩu và xây dựng nông lâm nghiệp Hà Nội
Qui chế tiền lương của công ty tuân thủ theo những qui định chung của nhà nước về trả lương cho công nhân viên Tại công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương: trả lương thời gian và lương sản phẩm; nhưng chủ yếu là hình thức trả lương thời gian nên đề tài này em chỉ nghiên cứu hình thức trả lương này tại công ty.
Hệ số lương, phụ cấp chức vụ mà người lao động được hưởng áp dụng theo hệ thống thang bảng lương, mức lương tối thiểu hiện hành mà nhà nước quy định. Lcb = TLmin x ( HSLnn + HSpccv )
TLmin: Tiền lương tối thiểu
HSLnn: Hệ số lương nhà nước quy định
HSpccv: Hệ số phụ cấp chức vụ
Phân thích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty xuất nhập khẩu và xây dựng nông lâm nghiệp Hà Nội
phúc lợi và dịch vụ của công ty
Hài lòng Bình thường Không hài lòng
*Ưu điểm: công ty đã thấy được tầm quan trọng của phúc lợi và dịch vụ nên công tác này đã được công ty quan tâm: tổ chức khám sức khỏe, quan tâm, hỗ trợ đời sống nhân viên và gia đình, tổ chức đi du lịch
*Nhược điểm: Qua điều tra bảng hỏi ta thấy có tới 70.33% người có thái độ bình thường, nguyên nhân của tình trạng này là do quỹ phúc lợi của công ty còn nhỏ chưa thỏa mãn được nhu cầu vật chất của người lao động, đồng thời, việc tổ chức thực hiện các hoạt động này vẫn chưa thực sự hiệu quả, chưa thu hút được sự chú ý của cán bộ công nhân viên trong công ty
2 Khuyến khích phi tài chính
2.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty dựa vào các tiêu chí sau:khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng thực hiện công việc, hành vi tác phong trong công việc.
Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên công ty đối với công tác đánh giá thực hiện công việc
Hài lòng Bình thường Không hài lòng
Theo số liệu khảo sát ta thấy, mức độ hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty là rất thấp chỉ chiếm 20,8%, trong khi đó mức độ bình thường là 49,73%, còn không hài lòng là 28,47 Điều này thể hiện công tác này ở công ty thực hiện chưa tốt.
Hiện nay, công ty vẫn chỉ có một quy trình đánh giá thực hiện công việc chung cho toàn công ty, trong khi lại kinh doanh trên 2 lĩnh vực là sản xuất các mặt hàng từ nông lâm sản và xây dựng, chính vì vậy việc đánh giá sẽ đạt hiệu quả không cao.
Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty không được diễn ra thường xuyên mà một năm chỉ đánh giá một lần vào dịp tổng kết tạo ra khoảng cách khá lớn giữa thời điểm người lao động thực hiện tốt công việc của mình với thời điểm tiến hành đánh giá Chính vì vậy thành tích mà người lao động đạt được dễ bị phai mờ, dẫn tới có nhiều trường hợp những đóng góp của người lao động không được ghi nhận, tạo nêm tâm lý không thoải mái cho nhân viên, tạo nên những suy nghĩ không tích cực như là: dù làm việc tốt, hoàn thành công việc tốt vẫn không được ghi nhận, như thế sẽ làm giảm động lực phấn đấu hoàn thành tốt để tạo sự hào hứng, động lực cho người lao động Hơn thế nữa, nên đánh giá thực hiện công việc thường xuyên hơn, khoảng cách giữa các lần đánh giá giảm, tăng tần suất đánh giá.
*Ưu điểm: Doanh nghiệp đã thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm ghi nhận mức độ đóng góp vào công việc của người lao động.
*Nhược điểm: Thực hiện công tác đánh giá chưa tốt, chưa có quy trình đánh giá thực hiện công việc riêng cho phù hợp với từng loại công việc, việc đánh giá diễn ra không thường xuyên Thêm nữa, do không đánh giá thường xuyên, nên kết quả của việc đánh giá không được sử dụng vào việc trả lương, không phản ánh mức độ đóng góp của người lao động vào tiền lượng mà họ nhận được hàng tháng Không những thế, do không đánh giá thường xuyên nên kết quả của việc đánh giá không rõ ràng, khó có thể sử dụng để đưa ra các quyết định nhân sự như: hoạch định chương trình đào tạo cho công ty, tổ chức thăng tiến, đề bạt, thuyên chuyển, luân chuyển công tác Như vậy, kết quả của việc đánh giá không được sử dụng như một công cụ hữu ích cho việc tạo động lực nơi người lao động.
2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay công ty đang áp dụng hai phương pháp đào tạo, đó là: Đào tạo trong công việc: đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn, chỉ bảo đối với nhân viên mới được tuyển đến Phương thức này được áp dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc, thích nghi với tổ chức Đào tạo ngoài công việc: Các bài giảng, hội nghị, hội thảo, cử đi học ở các trường chính quy Do là một doanh nghiệp nhà nước, việc đào tạo tại công ty luôn có ngân sách của trên, nên hình thức cử đi học tại các trường chính quy thường được áp dụng.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL
Lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo
Trình giám đốc phê duyệt
Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt
Theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả đào tạo
Lưu trữ hồ sơ đào tạo
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo nhân viên của công ty:
*Tiến hành khảo sát công tác tạo động lực qua hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty
Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên công ty với công tác đào tạo và phát triển
Hài lòng Bình thường Không hài lòng
Qua điều tra ta thấy mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên công ty với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty là rất cao.
*Ưu điểm: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khá cao có tới 60% tỏ ra hài lòng Điều này có thể được lý giải như sau: công ty là một doanh nghiệp nhà nước, thuộc khu vực công, ngân sách của trên phân bổ cho hoạt động đào tạo khiến cho nhiều nhân viên được cử đi học để nâng cao trình độ của bản thân.
*Nhược điểm: Chưa có quỹ ngân sách đào tạo riêng, sự hỗ trợ về chi phí học tập cho cán bộ công nhân viên còn ít Công ty xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính cảm tính, chưa thực hiện khoa học Mục tiêu đặt ra thiếu cụ thể, không được lượng hóa Phương pháp đào tạo còn ít, theo kiểu truyền thống chưa thực sự mang lại hiệu quả tối đa Thêm nữa, công ty cũng cần chú trọng hơn nữa đến việc sử dụng lao động sau đào tạo, tránh gây ra lãng phí nguồn lực con người đã được đào tạo, tránh gây ra tâm lý ức chế cho những người lao động đã qua đào tạo lại không được sử dụng vào công việc. Đối với hình thức kèm cặp nhân viên mới luôn tồn tại trở ngại đó là việc hướng dẫn chỉ mang tính hình thức, do nhân viên cũ có tâm lý sợ các nhân viên mới nhanh chóng vượt qua mình Bởi thế để tăng hiệu quả cho phương pháp đào tạo này, công ty cần gắn nó với trách nhiệm của nhân viên phụ trách kèm cặp và gắn với lợi ích: có khoản phụ cấp hợp lý để khích lệ nhân viên phụ trách kèm cặp để việc hợp tác đó phục vụ hiệu quả cho hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp.
2.3 Công tác bố trí nguồn nhân lực
Công ty đã quan tâm đến bố trí công việc sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng của mỗi người để động viên, kích thích nhân viên hăng hái làm việc qua đó phát huy lợi thế của bản thân người lao động.
Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên với công tác bố trí nguồn nhân lực của công ty:
Hài lòng Bình thư?ng Không hài lòng
Qua điều tra bảng hỏi ta thấy công tác bố trí nguồn nhân lực của công ty đã được thực hiện rất tốt, tạo được sự hài lòng cao cho cán bộ công nhân viên qua đó tạo cho họ động lực lao động giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao.Theo kết quả khảo sát có thể thấy, công ty đã tiến hành bố trí đúng người, đúng việc, phù hợp với khả năng của từng người Tuy nhiên, nên sử dụng kết quả của hoạt động đánh giá thực hiện công việc vào bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực, có vậy, việc bố trí nguồn nhân lực sẽ đạt được hiệu quả cao nhất có thể.
- Công ty đã trang bị đầy đủ máy móc cho các phân xưởng sản xuất thủ công.
Số trang thiết bị thị công xây dựng của công ty đang hoạt động đủ sẵn sang tham gia các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, hạ tầng ở các quy mô lớn, vừa và nhỏ Ngoài ra, khi cần thiết công ty có thể huy động thêm một số trang thiết bị để phục vụ các công trình.
Khối văn phòng của công ty được trang bị điều hòa nhiệt độ, máy tính, điện thoại, máy photocopy, máy fax, máy scan.
- Quan hệ làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty là rất tốt Ai cũng thân thiện và vui vẻ hợp tác làm việc với nhau Lãnh đạo công ty là những người có học vấn cao, có thâm niên làm việc nên hiểu rõ được môi trường làm việc, văn hóa tổ chức của công ty nên thường đưa ra nhưng quyết định sáng suốt, không có thái độ bề trên với nhân viên.
Bảng 2.5: Mối quan hệ của cán bộ công nhân viên trong công ty: