hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại việt nam thực trạng và giải pháp

Bảng 1 Trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên BVNT tr 35 Hình 1.1 Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh 4 Hình 2.4 Ý kiến đánh giá của người lao động về mức độ đảm bả

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

======== ========

kho¸ luËn tèt nghiÖp

§Ò tµi:

HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƯƠNG THƯỞNG DỰA TRÊN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM:

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Gi¸o viªn h-íng dÉn : ths Ng« quý nh©m

Hµ Néi - 5/2009

Lời cam đoan

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi xin cam kết công trình nghiên cứu của tôi là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là ThS Ngô Quý Nhâm Công trình nghiên cứu của tôi không được sao chép của bất

kỳ cá nhân hay tổ chức nào Tài liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn hợp lệ

và được pháp luật cho phép lưu hành rộng rãi

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Phương Hiền

Bảng 1 Trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên BVNT tr 35

Hình 1.1 Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh 4

Hình 2.4 Ý kiến đánh giá của người lao động về mức độ đảm bảo cuộc sống

của thu nhập hiện nay

60

Hình 2.7 Mức độ công bằng của hệ thống lương thưởng trên thành tích 68

STT TỪ VIẾT TẮT TÊN ĐẦY ĐỦ TIẾNG ANH NGHĨA ĐẦY ĐỦ

7 FPT The Corporation for Financing

and Promoting Technology

Công ty cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT

19 QTNNL Human resource management Quản trị nguồn nhân lực

sản phẩm

24 VTI Vietnam Telecom International Công ty Viễn thông Quốc tế

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang gây ra không ít những khó khăn và thách thức cho các nền kinh tế trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Nhận thức rõ những sự sụt giảm của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải duy trì sự ổn định và bền vững của kinh tế trong nước, đồng thời tăng cường học hỏi và hợp tác với nước ngoài Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện những chiến lược củng cố và phát triển kinh tế quốc gia Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động không thể thiếu trong

tổ chức

Để khôi phục kinh tế và nâng cao hiệu quả lao động thì hoạt động đãi ngộ và đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng đóng vai trò hết sức quan trọng Đãi ngộ đặc biệt là lương thưởng được ví như đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc Đánh giá thành tích lại được coi như chiếc lò xo,

là bệ đỡ hay cơ sở cho hoạt động đãi ngộ nói trên Hai hoạt động này luôn phải tồn tai song hành và hỗ trợ nhau trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay tại Việt Nam, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhiều khi không đồng bộ, gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý Nhận thức được vấn đề này, người viết đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam: thực trạng và giải pháp” dựa trên cơ sở nghiên cứu ba doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại ba doanh nghiệp nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong ba doanh nghiệp nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên số

liệu thực tế tại Công ty

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp khảo sát điều tra và phỏng vấn Phiếu điều tra được thiết kế gồm 23 câu hỏi có liên quan trực tiếp đến hoạt động đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại ba doanh nghiệp nghiên cứu Phiếu điều tra lấy ý kiến của 5 đối tượng tiêu biểu đại diện cho những bộ phận có liên quan trong từng doanh nghiệp Phỏng vấn được thực hiện với một số cán bộ quản lý phụ trách về tổ chức nhân sự trong công ty.Từ đó, tổng hợp và đưa ra nhận xét chung về hoạt động đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích của từng doanh nghiệp và của Việt Nam Bên cạnh đó, đề tài kết hợp sử dụng công cụ Excel, các công cụ toán học để đánh giá và từ đó đưa ra hướng hoàn thiện cho hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam

5 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận

Chương II: Thực trạng hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại

Việt Nam

Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa

trên đánh giá thành tích tại Việt Nam

Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, cùng với sự cố gắng của bản thân, tôi xin cám ơn sự hướng dẫn của Giảng viên chính, Chủ nhiệm bộ môn Quản trị Nhân

sự Đai học Ngoại Thương, Th.S Ngô Quý Nhâm và ban lãnh đạo các doanh nghiệp được nghiên cứu đã giúp tôi hoàn thành luận văn này Do hạn chế về thời gian và kiến thức nên đề tài của tôi không tránh khỏi những thiếu xót rất mong nhận được ý kiến đóng góp, bổ sung

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Thế giới hiện nay có rất nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực.Trong phần này , người viết chỉ xin nêu ra một vài khái niệm và định nghĩa phổ biến nhất

Trước hết, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (QTNNL): là chức năng tổ chức gồm các

hoạt động nhằm giúp cho doanh nghiệp giải quyết một cách hiệu quả mối quan hệ với các cán bộ, nhân viên của mình trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng

QTNNL bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực

con người của một tổ chức.1

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị Nhân sự,“Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự là sự phối hợp các một cách tổng thể các hoạt động hoạch đinh, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyện nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”

Nhìn chung, QTNNL chính là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,

xây dựng , phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

2 Một số mô hình quản trị nhân lực:

QTNNL từ khi mới ra đời cho đến nay đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ giản đơn đến phức tạp Trong quá trình phát triển này, các mô hình quản trị nhân lực cũng lần lượt được giới thiệu với mức độ hoàn thiện tăng dần Sau đây,tác giả xin lược qua một số mô hình quản trị nhân lực phổ biến hiện nay

Noe Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive

Advantage, 4th Ed McGraw –Hill Irwin

Hình 1.1 Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh

Nguồn: LawrenceS Kleiman (2000), “ Human Resource Management”, 2nd

Edition, SouthWestern Colledge Pubishing, trang 211

Mô hình hình 1.1 cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa các hoạt động chức năng trong QTNNL Trong mô hình, bốn nhóm hoạt động cơ bản được sắp xếp theo trình tự của QTNNL Trước hết, đó là nhóm các hoạt động tiền tuyển dụng bao gồm: Hoạch định NNL và Phân tích công việc Hoạch định NNL chính là một hoạt động nhằm giúp các nhà quản trị dự báo và lập kế hoạch đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu tuyển dụng, cắt giảm và sử dụng lao động của mình.Còn Phân tích công việc lại là một quy trình được

tổ chức một cách hệ thống nhằm thu thập, phân tích và tổ chức thông tin về các công việc, cụ thể của doanh nghiệp

Nhóm các hoạt động tuyển dụng gồm có hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn Trong đó, Tuyển mộ là hoạt động xác định và thu hút các ứng viên tiềm năng cho các vị

trí công việc cụ thể Tuyển chọn lại là hoạt động trong đó công ty đánh giá và lực chọn nhân sự từ các ứng viên xin việc

Nhóm các hoạt động hậu tuyển dụng gồm có: Đào tạo và Phát triển, Đánh giá thành tích, Đãi ngộ Đào tạo và Phát triển là các hoạt động được hoạch định nhằm giúp cho nhân viên học hỏi những kinh nghiệm để thực hiện công việc hiện tại hoặc tương lai một cách hiệu quả Đánh giá thành tích là quá trình đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và phản hồi của nhân viên Đãi ngộ thì lại bao gồm các khoản lương

và phúc lợi mà người lao động nhân được từ công ty

2.2 Mô hình QTNNL dựa trên hoạch dịnh chiến lƣợc nhân sự:

Hình 1.2 Mô hình QTNNL theo chiến lược nhân sự

Nguồn: LawrenceS Kleiman (2000), “ Human Resource Management”, 2nd

Edition, SouthWestern Colledge Pubishing, trang 223

Mô hình hình 1.2 được rút ra từ quá trình hoạch định chiến lược nhân sự Chiến lược nhân sự là sự tích hợp các chính sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh Chính bởi vậy,trong mô hình trên các hoạt động QTNNL giống như trong mô

hình 1.1 kết hợp với các bước của hoạch định NNL trong nhóm hoạt động tiền tuyển dụng tạo nên một vòng gần như khép kín của quá trình QTNNL

3 Vị trí của hoạt động đãi ngộ trong quản trị nguồn nhân lực:

QTNNL nhìn chug có ba nhóm hoạt động chức năng chính Đó là:

Nhóm hoạt động chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động

đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: lập kế hoạch, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực

Nhóm hoạt động chức năng phát triển nguồn nhân lực: nhằm chuẩn bị cho tổ

chức có thể thích ứng với những biến đông của môi trường thông qua việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhan viên trong tổ chức có các kỹ năng cần thiết

để hoàn thành công việc được giao Nhóm hoạt động này bao gồm hoạt động lập kế hoạch nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, huấn luyện nguồn nhân lực

Nhóm hoạt đông chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm hoạt động này bao gồm ba

hoạt động: đãi ngộ nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc (đánh giá nhân sự), đảm

bảo an toàn và sức khỏe nguồn nhân lực

Từ những phân tích nói trên, có thể thấy hoạt động đãi ngộ nguồn nhân lực chình

là một bộ phận nằm trong một trong ba nhóm hoạt động chức năng chủ yếu của QTNNL

II TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ:

1.Khái niệm về đãi ngộ:

Có rất nhiều cách hiểu về đãi ngộ hiện nay Sau đây là một số khái niệm phổ biến

về đãi ngộ Trước hết, “Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về những nỗ lực của nhân viên” Đãi ngộ cũng có thể hiểu là quá trình bù đắp các hao phí

lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần Nói chung, đãi ngộ là tất cả những khoản người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn lao đông giữa người lao động và doanh nghiệp

Từ khái niệm về đãi ngộ chung nói trên, tác giả xin đưa ra khái niệm về đãi ngộ

nguồn nhân lực.: “ Đãi ngộ nguồn nhân lực bao gồm tất cả các khoản về vật chất và tinh

thần mà người lao động được hưởng để bù đắp vào sức lao động mà họ đã bỏ ra cho tổ chức ”

2 Mục tiêu của hệ thống đãi ngộ:

Hệ thống đãi ngộ của một tổ chức muốn hoạt động có hiệu quả cần đảm bảo tốt các

mục tiêu 2nhất định sau

Trước hết là tính hợp pháp Điều này có liên quan đến các quy định về mức

lương tối thiểu, lương làm thêm giờ, v v.;nhìn chung chính sách lương thưởng của doanh nghiệp phải tuân thủ các điều khoản của bộ luật Lao Động Việt Nam

Tính thỏa đáng cũng là một trong những mục tiêu mà một hệ thống đãi ngộ hiệu

quả cần đạt được Điều này thể hiện ở chỗ hệ thống đãi ngộ phải đủ lớn để thu hút lao động chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì sự hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra và phát triển tổ chức Điều này cung đồng nghĩa với việc đãi ngộ phải tương xứng với sức lao động mà người lao động đã bỏ ra

Một hệ thống đãi ngộ cũng cần có tác dung kích thích Hệ thống đãi ngộ phải có

tác động kích thích người lao đông luôn nỗ lực hoàn thành tốt công việc và tạo động lực

để khuyến khích họ cống hiến hơn nữa

Tính công bằng là một trong những mục tiêu quan trọng mà hệ thống đãi ngộ

của bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần đạt được Nếu hệ thống đãi ngộ không công bằng

sẽ triệt tiêu động lực lao động, gây ra sự bất bình và xung đột Công bằng ở đây là công

bằng với cả bên ngoài và bên trong nội bộ doanh nghiệp.”Công bằng đối với bên ngoài”

nghĩa là mức lương tương tự hoặc bằng nhau khi so sánh lương của cùng một công việc

trong tổ chức mình với các tổ chức khác trên cùng một địa bàn “Công bằng bên trong nội bộ” nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức phải được trả với mức lương

khác nhau; các công việc giống nhua có yêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghệ giống nhau thì phải nhận lương như nhau

Tính đảm bảo về lương cũng rất cần thiết cho một hệ thống đãi ngộ Đảm bảo ở

đây nghĩa là người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được đảm bảo và có

thể đoán trước được thu nhập của họ Ví dụ một người làm trong một doanh nghiệp nhà

2

Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 362

nước và có hệ số lương cơ bản 2,34; anh ta sẽ chắc chắn tháng nào cũng được nhận một khoản tiền lương cơ bản là 1 triệu 200 ngàn 420 VNĐ ( tính với mức lương tối thiểu hiện giờ theo quy định của Nhà nước là 540.000 VNĐ, và công thức tính tiền lương cơ

bản là TLCB= HS LCB * Mức lương tối thiểu * 95% do 5% đống BHXH )

Giống như bất cứ một hệ thống nào, hệ thống đãi ngộ cũng cần có tính hiệu quả

và hiệu suất Điều này đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống đãi ngộ một cách có hiệu

quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài do việc tiến hành các chính sách đãi ngộ không phải chuyện một sớm một chiều

Mỗi mục tiêu trong 6 mục tiêu trên đều quan trọng trong việc xây dựng một hệ thống đãi ngộ hợp lý Tuy nhiên, những mục tiêu đó không phải luôn tương hợp với nhau và giữa những người sử dụng lao động thường bị buộc phải cân đối sự cạnh tranh giữa các mục đích đó.Nhưng một khi đã cân bằng được lợi ích của các mục tiêu trên, hệ

thống đãi ngộ của doanh nghiệp sẽ có nhiều tác dụng như: bù đắp và ghi nhận nỗ lực

quá khứ của nhân viên, duy trì sức cạnh tranh của doanh ghiệp trên thị trường lao động, duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp, kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp, kiểm soát được ngân sách, thu hút nhân viên mới, giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác

3 Cơ cấu của hệ thống đãi ngộ:

Một cơ cấu đãi ngộ hoàn chỉnh có thể được mô tá gồm có đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Hai bộ phận này có những tác động khuyến khích khác nhau đối với người lao động Hệ thống đãi ngộ phổ biến hiện này có cấu trúc như hình 1.3 dưới đây

Hình 1.3: Các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực

Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, “Human Resources” Sđd, tr433, bản dịch

Nguyễn Hữu Thân (2004), “Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê, trang 371

và tiền hoa hồng Đãi ngộ tài chính gián tiếp lại gồm có phúc lợi và các khoản phụ

cấp.Phúc lợi là phần đãi ngộ gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Tùy đặc thù của ngành và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp mà các khoản phúc lợi

là khác nhau.Phụ cấp là những khoản bù đắp cho những khó khăn mà người lao động phải chịu khi làm việc với doanh nghiệp

Đãi ngộ tài chính có thể được coi như những kích thích bằng vật chất Kích thích vật chất này chính là nguồn động viên cơ bản nhất và quan trọng nhất đối với người lao động ,đây cũng chính là một trong nhữn công cụ hiệu quả giúp các nhà quản trị quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của họ

3.2 Đãi ngộ phi tài chính:

Sau gần một thế kỉ, các lý thuyết về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng hơn Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc

Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách thức không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và

họ có cơ hội thăng tiến không

Khung cảnh công việc hay môi trường làm việc cũng là yếu tố quan trọng trong

xã hội hiện nay Đó là các chính sách hợp lí, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các biểu tượng địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại, chia sẻ công việc, lựa chọn loại phúc lợi, làm việc ở nhà thông qua máy tính.3

Một hệ thống đãi ngộ có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu hệ thống này mang tính chủ quan thiên vị thì hiệu quả coi như bằng không

Do đó, hệ thống này cần phải công bằng (cả công bằng bên ngoài lẫn công bằng nội bộ)

và đạt các mục tiêu như đã nêu ở mục 2

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ:

Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực rất dễ mang tính chủ quan và thiên lệch nếu các cấp quản trị không nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực Các yếu

tố đó có thể được tóm tắt trong hình 1.4 dưới đây

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2004),“Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6, NXB Thông Kê, trang 375

4.1 Môi trường bên ngoài:

Khi nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới hoạt động đãi ngộ lương thưởng, các yếu tố như thị trường lao động, chi phí sinh hoạt công đoàn, xã hội, tình trạng nền kinh tế và luật pháp sẽ được xét đến

Thị trường lao động: bao gồm các yếu tố cung cầu trên thị trường lao động, tỷ lệ

thất nghiệp, mức lương trung bình trên thị trường… sẽ có tác động trực tiếp tới những chính sách đãi ngộ của công ty Ví dụ, cung lao động tăng thể hiện thị trường dư thừa lao động, khả năng doanh nghiệp tìm kiếm và tuyển dụng người mới dễ và lao động thì phải cạnh tranh nhau để có việc làm; như vậy sẽ dẫn đến việc mức lương doanh nghiệp trả cho người lao động sẽ không cao

Tình trạng nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ tới lương thưởng trong doanh

nghiệp Tình trạng nền kinh tế đang suy thoái hay đang tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho

doanh nghiệp có khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho người lao động Bởi vì, trong điều kiện kinh tế suy thoái nguồn cung về lao động tăng lên, còn trong điều kiên kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra và cầu về lao động lại tăng lên

Hoạt động của tổ chức công đoàn cũng là một yếu tố ảnh hưởng trong môi

trường bên ngoài Công đoàn là một tổ chức có khả năng ảnh hưởng mà các cấp quản trị phải thảo luận với họ về các tiêu chuẩn được sử dụng để xếp lương: các mức chênh lệch

về tiền lương, các hình thức trả lương…Luật pháp và các quy định pháp lý có liên quan

đến việc sử dụng và đãi ngộ lao động sẽ gây nhiều khó khăn cho tổ chức nếu yếu tố này không được cân nhắc Các điều khoản về tiền lương, tiền công và các phúc lợi được quy định trong bộ luật Lao động đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ khi xác đinh và đưa ra

mức lương Mong đợi của xã hội và phong tục tập quán nơi doanh nghiệp đặt địa bàn là

yếu tố quan trọng để xác định mức tiền lương việc xác định các mức tiền lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt của vùng địa lý cũng như các tập quán tại nơi đó

4.2 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp:

Chính sách của doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên trong nhóm yếu tố thuộc về bản

thân doanh nghiệp có ảnh hưởng tới đãi ngộ lương thưởng của công ty Lương thưởng

là một trong những công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện các chiến lược của mình trong bối cảnh kinh tế khó khăn, kinh doanh kém hiệu quả, các daonh nghiệp có thể có chính sách thắt chặt như cắt giảm tiền thưởng hay giảm lương ở những bộ phận kém hiệu quả Một số doanh nghiệp khác lại lấy lương thưởng là cái để thúc đẩy nhân viêngia tăng năng suất, cải tiến công tác…bằng việc đặt ra các mức thưởng cao và tăng lương

Văn hóa công ty có ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn nhân viên, thái độ của

cấp trên và cấp dưới, đến hành vi công tác và đếb việc đánh giá thành tích công tác, do

đó mà cũng ảnh hưởng đến việc sắp xếp lương thưởng và đãi ngộ Ví dụ một số công ty muốn trả lương cao hơn các công ty khác nhằm thu hút nhân tài và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Một số công ty khác lại áp dụng mức lương trung bình mà hầu hết các công ty khác đều áp dụng bởi họ tin vào việc duy trì lợi thế cạnh tranh bằng việc không nâng giá sản phẩm và dịch vụ

Cơ cấu tổ chức và quy mô của một công ty cũng ảnh hưởng nhiều tới cơ cấu tiền

lương thưởng Trong một công ty lớn có nhiều cấp quản trị thì cấp quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng Điều này gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao thường ít đi sâu đi sát nhân viên Ngược lại, các công ty có ít cấp bậc quản trị có cấp quản trị trực tuyến quyết định các vấn đề về lương thưởng thì nhân viên có thể có mức lương hợp lý hơn

Khả năng chi trả tiền lương cũng là yếu tố chắc chắn ảnh hưởng tới việc đãi ngộ

của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp đang gặp khó khăn tái chính thì khó có thẻ trả lương cho nhân viên đầy đủ và đúng hẹn; ngược lại, doanh nghiệp làm ăn tốt

khả năng tài chính tốt thì việc trả lương cho nhân viên sẽ dược đảm bảo

4.3 Yếu tố thuộc về công việc:

Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động, mức tiền lương của người lao động trong tổ chức Các công ty ngày nay chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể thông qua phân tích công việc, mô tả và đánh giá công việc.Khi xem xét công việc, cần chú trọng đến các kỹ năng cần sử dụng trong công việc, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi, các điều kiện làm việc

4.4 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:

Khi xem xét các yếu tố về cá nhân người lao động ảnh hưởng tới đãi ngộ lương thưởng trong doanh nghiệp, các yếu tố sau thường được nhắc đến: mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác (người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề cũng thường có mức lương cao hơn), kinh nghiệm,, sự trung thành( người lao động làm việc lâu năm cho tổ chức, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn của tổ chức mà người lao động đó vẫn luôn đồng cam cộng khổ để vượt khó và giành thắng lợi thì khi trả lương cũng cần cân nhắc yếu tố này), tiềm năng (thể hiện ở điểm số, bằng cấp hay các hoạt đông mà người lao động đã tham gia ;cho dù họ là những người chưa có kinh nghiệm nhưng tiềm năng của họ cũng được đánh giá cao)

5 Khái quát về lương thưởng:

5.1 Khái niệm về lương, thưởng:

Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của bộ phận xã hội mà người lao động

được sử dụng để bù đắp hao phí lao động của mình trong quá trình sản xuất

nhằm tái sản xuất sức lao động Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của công nhân viên chức

Ngoài ra, họ còn được hưởng chế độ trợ cấp xã hội trong thời gian nghỉ việc vì

thai sản, ốm đau ,tai nạn lao động, tiền thưởng Vậy thưởng là gì? Thưởng là một khoản

tiền hoặc những khoản tương đương khác mà người lao động nhận được khi đạt thành tích công tá tốt

5.2 Các chính sách tiền lương:

a) Chính sách tiền lương đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài: Doanh nghiệp phải

đảm bảo tính cạnh tranh ở bên ngoài doanh nghiệp.Các thành viên trong doanh nghiệp

sẽ nhận được mức lương như thế nào so với các doanh nghiệp khác với những công việc cùng loại? Về bản chất đây là việc so sánh mức lương của doanh nghiệp mình với mức lương của doanh nghiệp khác trả cho cùng một loại công việc.Tính cạnh tranh thể hiện

ở hai điểm: mức lương đưa ra phải đủ cao để thu hút và giữ chân người lao động và mức lương đó phải cho phép doanh nghiệp tối đa hóa hiệu suất sản xuất kinh doanh Chính sách này còn phụ thuộc vào quan điểm của doanh nghiệp về tiền lương Để có tính cạnh tranh, doanh nghiệp phải cân đối các điều kiện đãi ngộ khác. 4

b) Chính sách tiền lương đảm bảo sự công bằng nội bộ: Doanh nghiệp cố gắng

đảm bảo tính công bằng ở bên trong doanh nghiệp.Về bản chất, đó là so sánh mức lương trả cho các loại công việc khác nhau trong cùng môt tổ chức.Mức lương này phụ thuộc nhiều vào tính chất và nội dung của công việc Cơ sở để so sánh là công việc trong cùng một tổ chức chứ không phải người thực hiện công việc Chính sách này được thể hiện qua cấu trúc tiền lương của doanh nghiệp Cấu trúc tiền lương thể hiện mối quan hệ tiền lương giữa các loại công việc khác nhau trong cùng một tổ chức Các công việc khác nhau với mức độ đóng góp cho doanh nghiệp khác nhau thì cũng được trả lương khác nhau. 5

c) Chính sách tiền lương đảm bảo sự đóng góp của người lao đông: Lãnh đạo

doanh nghiệp đặt câu hỏi: với cùng một loại công việc thì sẽ trả lương cho nhân viên như thế nào? Bản chất của chính sách này là so sánh mức lương của các cá nhân khác

4

ThS Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động

Xã hội – Hà Nội, trang 203

5

ThS Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động

nhau cùng làm một loại công việc Cơ sở để trả lương cho mức độ đóng góp của các nhân viên khác nhau chính là mức độ hoàn thành công việc và thâm niên công tác Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải cân nhắc về hình thức trả lương( trả kín hay công khai) và cách thức trả lương (trả gộp hay bóc tách)6

Nhìn chung, chính sách trả lương đảm bảo liên kết nội bộ phải được ưu tiên hàng đầu Chính sách đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài chỉ áp dung với những công việc mà cung trên thị trường lao động cực kì khan hiếm Tuy nhiên, từng giai đoạn phát triển và tùy khả năng của bản thân mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chính sách lương cho phù hợp

5.3 Đánh giá công việc:

Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống trị giá tương đối hay giá trị của mỗi công việc trong một tổ chức với mục đích cơ bản là để xây dựng một cấu trúc lương công bằng.7

Điều kiện để một chương trình đánh giá thành công là danh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống các văn bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết cũng như phải thành lập một hội đồng đánh giá công việc bao gồm những người am hiểu về công việc Kết quả của đánh giá công việc là hội đồng đánh giá sẽ đưa ra được một hệ thống thứ bậc về giá trị của các công việc

Bốn phương pháp chính để thực hiện đánh giá công việc là:

a) Xếp hạng là phương pháp xếp hạng ( thứ tự) các công việc từ cao xuống thấp về giá

trị chủ yếu theo cảm tính Phương pháp này có ưu điểm là nhanh, đơn giản nhưng nhược điểm là không chính xác, khó xếp hạng khi số lượng công việc nhiều, chịu ảnh hưởng chủ quan của người đánh giá và chỉ áp dụng được trong các tổ chức có quy mô nhỏ

b)Phân nhóm / hạng bao gồm việc xác lập một số lượng các hạng hay các loại công việc

(các hạng/ loại công việc sẽ được gọi là các ngạch lương) Đầu tiên khi thực hiện phương pháp này là việc xác định số lượng các hạng hay các loại công việc cụ thể Sau

đó, từng nhóm/ hạng hay từng ngạch lương được đinh nghĩa cụ thể cuối cùng là việc so sánh từng công việc với định nghĩa về hạng/ nhóm và sắp xếp các công việc vào từng

6

ThS Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động

Xã hội – Hà Nội, trang 204

7 ThS Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động

Xã hội – Hà Nội, trang 204

nhóm/ hạng phù hợp.Ưu điểm của phương pháp này là việc xếp hạng phân nhóm sẽ giúp xác định bộ tiêu chuẩn về các hạng công việc đay là cơ sở để tiêu chuẩn hóa mức lương cho các công việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch giữa các mức lương của các công việc khác nhau trong tổ chức Nhược điểm của phương pháp này chính là việc xây dựng bộ tiêu chuẩn sẽ tạo ra sực cứng nhắc; tính ổn đinh của hệ thống phân hạng làm cho hệt thống tiền lương của doanh nghiệp khó thích ứng với những biến đổi

c)Tính điểm là việc đo lường giá trị các công việc bằng điểm số Đây là phương pháp

phổ biến hơn cả Khi thực hiện phương pháp này, hội đông đánh giá phải xác định và đưa ra các tiêu chí cho điểm Sau đó, hội đồng sẽ tiến hành so sánh giữa bản mô tả công việc với các tiêu chí đã đưa ra rồi tiến hành định lượng các giá trị công việc Phương pháp này khi đưa vào thực hiện gặp phải một số khó khăn trong việc xác định tiêu chí (xem cái nào quan trọng hay ít quan trọng hơn) Hơn thế nữa, phương pháp cho điểm cũng tốn khá nhiều thời gian để thực hiện Ưu điểm ớn nhất của phương pháp này chính

là việc đánh giá sẽ tương đối chính xác, dễ làm, dễ hiểu và dễ giải thích

d)So sánh nhân tố là phương pháp đinh lượng giá trị của công việc theo từng nhân tố

Trong phương pháp này, người đánh giá không cần phải suy nghĩ toàn bộ công việc khi đánh giá Thay vào đó, họ quyết định cá nhân tố riêng biệt của công việc dể rồi từ đó so sánh các công việc khác nhau theo từng nhân tố đó Người đánh giá trước hết sắp hạng các mức độ khó khăn của công việc Bảng mô tả công việc là cơ sở cho việc sắp hạng này Sau đó, người đánh giá phân bổ mức điểm cho mỗi nhân tố công việc và cuối cùng sẽ sắp xếp kết quả thành môt bảng biểu

5.4 Xây dựng hệ thống trả lương trong doanh nghiệp:

Để xây dựng hệ thống trả lương, doanh nghiệp có thể cân nhắc thực hiện theo trình tự :

Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định Bước này nhằm đảm bảo

tính hợp pháp của hệ thống tiền lương

Bước 2 : Xem xét các mức lương thịnh hành trên thị trường Bước này giúp chính sách

tiền lương của doanh nghiệp đảm bảo được tính cạnh tranh với bên ngoài

Bước 3: Đánh giá công việc Việc này được thực hiện bằng cách sử dụng hội đồng đánh

giá và phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị của các công việc, để sắp xếp

các công việc theo một hệ thống thứ bậc về giá trị từ thấp đến cao hoặc ngược lại Bước này nhằm đảm bảo tính công bằng nội bộ

Bước 4: Xác định các ngạch tiền công (tiền lương cho các hạng/ loại công việc)

Bước 5: Xác đinh khoảng tiền công cho từng ngạch

Bước 6: Phân chia ngạch lương thành các bậc

5.5 Các hình thức trả lương:

a) Trả lương theo thời gian:

Đây là cách trả tiền lương theo thời gian lao động thực tế của nhân viên với điều kiện phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước và thời gian được tính theo giờ hoặc theo tháng Tiền lương theo thời gian sẽ tương ứng với trình độ của mỗi người lao động, được đánh giá qua các nấc thang điểm Cách trả lương này thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức cụ thể, hoặc các công việc đòi hỏi chât lượng cao,các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc,thiết bị hay các hoạt động tạm thời… Ưu điểm của hình thức này là dễ hiểu, dễ quản lí, tạo điều kiện cho cả người lao động và người quản lí có thể tính tiền lương dễ dàng Nhược điểm là cách trả lương này chưa đo lường được sự cố gắng hay hiệu quả sản xuất nên sự khuyến khích thực hiện công việc cần phải thực hiện bởi những biện pháp tạo động lực khác ngoài các khuyến khích tài chính trực tiếp

b) Trả lương khuyến khích:

Hình thức này lại gồm có bốn cách thức trả lương chi tiết sau:

Trả lương theo thành tích là cách trả lương gắn với thành tích làm việc trước đây của người lao động Ưu điểm là tiền lương được trả gắn trực tiếp với kết quả công việc

và khuyến khích người lao động làm việc Nhược điểm là cách trả lương này phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của hệ thống đánh giá thành tích của tổ chức và gây ra sự cạnh tranh trong nội bộ

Trả lương theo sản phẩm là cách trả lương theo số lượng dơn vị sản phẩm được sản xuất ra Cách trả lương này chỉ áp dụng với bộ phân sản xuất, và doanh nghiệp phải tiêu chuẩn hóa công việc (nghĩa là phải đo lường được công việc) Phương pháp trả

lương này có tác dụng tăng năng suất lao động và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả

Trả lương theo doanh số là cách trả lương theo doanh số bán hàng Cách trả lương này chỉ áp dụng được trong bộ phận bán hàng Phương pháp này cũng có ưu điểm giống như trả lương theo sản phẩm

Thưởng theo nhóm là cách trả lương dựa vào việc làm việc theo nhóm, tổ, đội và việc trả lương phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của cả tổ, nhóm, đội Ưu điểm của phương pháp này tăng tính đoàn kết trong nhóm và giảm cạnh tranh nội bộ Nhược điểm là cách này chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp khuyến khích cách thức làm việc theo nhóm

Thưởng trong toàn doanh nghiệp là cách trả tiền lương cộng với tiền thưởng được chia sẻ cho tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Cách này gồm có chia sẻ lợi ích và chia sẻ lợi nhuận Chia sẻ lợi ích: là việc các thành viên trong tổ chức thụ hưởng lợi ích của việc tăng năng suất lao động, giảm cho phí và việc cải thiện chất lượng thông qua tiền thưởng Chia sẻ lợi nhuận: là việc cuối năm doanh nghiệp tính ra một khoản lợi nhuận ròng và doanh nghiệp trích một phần lợi nhuận này thưởng cho công nhân viên

c) Trả lương theo kỹ năng: là cách trả lương dựa trên các nhóm kỹ năng công

việc Những nhóm kỹ năng nào càng phức tạp đòi hỏi kiến thức sâu và được đào tạo cao hay những nhóm kỹ năng mà cầu thị trường lớn thì sẽ được trả mức lương cao

III TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC:

1 Khái niệm về đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự

hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.8

Theo cách hiểu khác, đánh giá thành tích công tác cũng có thể coi là quá trình xác định mức độ hoàn thành công việc

của mỗi cá nhân hay của nhóm

Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng Việc đánh giá thành tích công tác hời hợt, sơ sài chủ quan sẽ gây

ra nhiều vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực

2 Tầm quan trọng của đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác (ĐGTTCT) đóng vai trò vô cùng quan trọng trong QTNNL Hoạt động này giúp nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân, nhóm, tổ chức bằng cách tiến hành đo lường kết quả làm việc của nhân viên, từ đó chuẩn đoán các vấn

đề của tổ chức, nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để sắp xếp công việc phù hợp Ngoài ra, ĐGTTCT còn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu Từ đó, nhân viên tự điều chỉnh hay doanh nghiệp có những biện pháp giúp nhân viên điều chỉnh cho tốt (nếu nhân viên chưa thực hiện tốt công việc); khen thưởng( nếu nhân viên làm tốt) ĐGTTCT còn cung cấp thông tin hỗ trợ cho hầu hết các hoạt đông chức năng của QTNNL hay hỗ trợ các nhà quản trị đưa ra quyết định nhân sự như đề bạt, tăng lương, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng

3 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác:

3.1 Các yếu tố ảnh hưởng:

Các quy định của pháp luật về lao động Đó là các điều khoản trong luật, thỏa

ước lao động giữa người tuyển dụng và người được tuyển dụng quy định mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên Một số công ty có những thỏa ước với người lao động

về việc sẽ có những đánh giá công bằng trong quá trình làm việc của họ để có những chính sách đãi ngộ lương thưởng phù hợp với những gì họ đã làm được

Vai trò của tổ chức công đoàn Công đoàn là một tổ chức có tầm ảnh hưởng

mạnh tới doanh nghiệp, họ có thể có những tác động làm thay đổi chính sách của công

ty Ví dụ như, nhà quản trị thường muốn đánh giá thành tích dựa vào mức độ hoàn thành công việc, trong khi công đoàn lại thiên về thâm niên công tác Như vậy trong một số doanh nghiệp công đoàn có thể có ý kiến khiến cho việc đánh giá dựa vào số năm công tác của cán bộ công nhân viên thay vì mức độ hoàn thành công việc Điều này thường thấy trong các doanh nghiệp nhà nước

Văn hóa của tổ chức Công tác đánh giá thành tích thường đạt hiệu quả cao trong

những tổ chức có văn hóa mạnh Trong một doanh nghiệp có văn hóa tổ chức mạnh, mọi người đều tuân theo một giá trị chung củ doanh nghiệp, họ sẽ có những hành vi khá giống nhau, nhờ đó mà việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn

3.2 Quy trình đánh giá thành tích:

Hình 1.5: Tóm tắt quá trình ĐGTTCT của nhân viên

Nguồn : Nguyễn Hữu Thân (2004), “Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê, Hà

Nội, trang 321

Đầu tiên, người đánh giá sẽ xác định mục tiêu đánh giá cụ thể để xem mục tiêu nào là quan trọng nhất.Tiếp theo, họ sẽ thiết lập kỳ vọng đối với công việc nhằm xây dựng các mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc Việc kiểm tra nội dung công việc đã được thực hiện bằng việc xem xét lại các bản mô tả công việc sẽ được tiến hành tiếp sau đó Bước tiếp của quá trình ĐTTCT là đánh giá sự hoàn thành công tác trên cơ

sở so sánh kết quả hoàn thành công việc với tiêu chuẩn đặt ra.Cuối cùng, người đánh giá

sẽ thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên để tìm ra nguyên nhân công việc hoàn thành, lập kế hoạch khắc phục và đưa ra tiêu chí cho kỳ đánh giá sau Quá trình đánh giá với từng bước được nêu ở trên có thực hiện được suôn sẻ và hiệu quả hay không là

do kỹ thuật, trình độ, kinh nghiệm của người đánh giá cũng như sự hợp tác của người được đánh giá

3.3 Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thành tích công tác:

a) Tiêu chí đánh giá: Việc đưa ra tiêu chí đánh giá để trả lời cho câu hỏi “doanh

nghiệp đánh giá cái gì?” Thường các doanh nghiệp hiện nay quan tâm đến kết quả công việc, hành vi làm việc và thái độ tác phong khi làm việc Kết quả công việc được coi

trọng hơn là đánh giá quá trình thực hiện công việc Hành vi làm việc của người lao động thường được xem xét kỹ đặc biệt là đối với những công việc khó lượng hóa Hành

vi làm việc bao gồm khả năng làm việc và hợp tác trong nhóm, phong cách lãnh đạo và định hướng khách hàng

b) Người đánh giá: Trong hầu hết mọi tổ chức, bộ phận Tổ chức nhân sự chịu

trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích công tác Tuy nhiên cấp quản trị trực tuyến cũng phải tham gia vào quá trình này Người thực sự đánh giá nhân viên lại tùy vào từng doanh nghiệp cụ thể Sau đây là một số cách thức quy định người đánh giá thành tích công tác phổ biến hiện nay

Người quản lí trực tiếp là người đánh giá Đây là phương thức phổ biến nhất Có

nhiều lý do tại sao các công ty lại ưu ái cho phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới Thứ hai là cấp quản trị trực tuyến có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp thực đánh giá nhân viên dưới quyền mình Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể nhấn mạnh một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra các nhà quản trị này thường gắn việc ĐGTTCT với việc tăng lương và thưởng trong khi những đánh giá của họ đôi khi thiếu tính khách quan.9

Nhân viên cấp dưới đánh giá cấp trên Một số công ty hiện nay để cho cấp dưới

đánh giá cấp trên của mình Họ cho rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi giúp nhìn thấy

rõ khả năng quản trị của cấp trên trực tiếp Nhờ đó, cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và quản trị tốt hơn.10

Nhược điểm của phương pháp này là cáp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa , dễ dãi với cấp dưới; còn cấp dưới đôi khi lại e ngại và không dám nhận xét thẳng thừng về cấp trên của mình

Đồng nghiệp là người đánh giá Nhiều công ty để cho các đồng nghiệp đánh giá

lẫn nhau Việc đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại giữa các nhân viên Tuy nhiên phương pháp này lại không được chấp nhận rộng rãi

Tự đánh giá cũng là một phương pháp được áp dụng tại một số doanh nghiệp

Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc của mình, họ

sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của bản thân Tuy nhiên phương thức này ít được áp dụng thành công vì nhân viên nhiều khi chỉ nói mặt tốt của mình còn khuyết điểm lại nói qua loa sơ sài

Khách hàng là người đánh giá.Đây là cách thức thường được áp dụng trong

những doanh nghiệp kinh doanh, dịch vụ Họ lấy ý kiến khách hàng về cung cách phục

vụ cũng như thái độ của nhân viên trong công ty Việc lấy ý kiến khách hàng đôi khi rất khó thực hiện vì khách hàng ngại trả lời các câu hỏi hay đưa ra đánh giá

Đánh giá 360 0

Đây là phương thức đánh giá mà theo đó thông tin đánh giá được thu thập từ nhiều cấp trong doanh nghiệp và từ các nguồn bên ngoài doanh nghiệp Cách đánh giá này có thể giảm thiểu tính chủ quan do một cấp quản trị có thể được đánh giá bởi nhiều nhóm khác nhau như cấp dưới quyền, các cấp quản trị cấp cao hơn, một số đồng nghiệp, nhà cung cấp và khách hàng

c) Tần suất/chu kỳ đánh giá:

Doanh nghiệp thường đánh giá theo năm, 6 tháng/lần, quý hay thậm chí 1 tháng/

1 lần Tần suất đánh giá không nên quá cao vò sẽ gây áp lực cho nhân viên nhưng cũng không nên quá thấp sẽ làm giảm hiệu quả đánh giá.Tần suất đánh giá tùy thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp Những doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự thay đổi, và sự đổi mới tác động liên tục đến kết quả đánh giá thì tần suất đánh giá sẽ cao Thời điểm đánh giá thường váo 2 mốc chính: là khi nhân viên bắt đầu bước chân vào doanh nghiệp; và có thể vào một ngày nhất định do doanh nghiệp chọn

d) Phương pháp đánh giá:

Phương pháp thang phân loại Đây là phương pháp đánh giá phổ biến nhất hiện

nay mà theo đó người đánh giá sẽ xếp loại nhân viên theo các tiêu chí đánh giá nhất định và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo các tiêu chí này được ước lượng dựa trên một thang đo gồm nhiều bậc (5 -7 bậc); mỗi bậc được mô tả bằng một tính từ (yếu, kém, trung bình, khá ). 11

Phương pháp đánh giá dựa trên các sự kiện quan trọng Đây là phương pháp

theo đó người đánh giá phải ghi chép lại những hành vi được coi là rất tốt và rất không tốt của người thực hiện công việc theo một loại biểu mẫu do công ty quy định; kết quả

đánh giá xuyên suốt cả kỳ chứ không tập trung vào những sự kiện riêng lẻ Tuy nhiên, nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên, việc ghi chép sẽ khó khăn và tốn nhiều thời gian

Phương pháp tường thuật Đây là phương pháp theo đó người đánh giá phải viết

một bản tường thuật ngắn gọn về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Đánh giá theo loại này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết của người đánh giá Phương pháp này

có nhược điểm là thiếu tính khách quan và tính chính xác.12

Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO).Với phương pháp này, trọng

tâm của việc đánh giá chuyển từ đặc tính cá nhân sang mức độ hoàn thành công việc Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử sang vai trò là người tư vấn Cũng như vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực Khi thực hiện ĐGTTCT, các thành viên đều tham gia vào việc đề ra mục tiêu cùng với cấp trên; cấp trên là người giúp nhân viên tìm ra phương cách đạt được các mục tiêu đó Tiêu chuẩn để đánh giá là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Vào cuối thời kỳ đánh giá, cấp trên sẽ gặp trực tiếp cấp dưới qua một cuộc phỏng vấn.13

Các công ty có thể lựa chọn một trong các cách đánh giá trên, hoặc đối với cấp quản trị thì dùng phương pháp này còn nhân viên thì áp dụng phương pháp khác Việc

áp dụng phương pháp nào còn tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá Ví dụ nếu mục tiêu chủ yếu là thăng tiến và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp thang phân loại là thích hợp Nếu mục tiêu là khuyến khích nhân viên phát triển thì các phương pháp làm việc tập thể như MBO (quản trị bằng các mục tiêu) là thích hợp hơn

cả

4 Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá:

Qua trình đánh giá không thể tránh khỏi những sai sót khiến cho kết quả đánh giá không còn được chính xác và hiệu quả nó đem lại không cao Nhận diện được những lỗi thường gặp trong khi đánh giá là rất quan trọng, nó giúp cho hệ thống đánh giá trở nên hoàn thiện hơn và đáng tin cậy hơn Sau đây là một số lỗi phổ biến trong quá trình đanhas giá

Các tiêu chí đánh giá thiếu tính khách quan: Các tiêu chí để đánh giá mang

nhiều tính chất định tính, khó đo lường, ít liên quan đến công việc hay kết quả công việc của nhân viên Khi sử dụng những tiêu chí này, không những người thực hiện đánh giá gặp khó khăn mà kết quả thu được cũng không chính xác

Lỗi hào quang (Halo): Người đánh giá thấy một loại ưu điểm hay nhược điểm

của người được đánh giá rồi phóng đại toàn bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể Lỗi này hay gặp trong quá trình phỏng vấn

Lỗi thái quá: Có hai thái cực trong lỗi này Đó là nếu là quá tốt (khoan dung) thì

cho điểm quá rộng rãi với ứng viên; nếu quá xấu (khắt khe) thì lại quá chú trọng đến một chi tiết xấu trong lý lịch của ứng viên và cứ xoáy sâu vào đó

Lỗi bình quân: Người đánh giá có xu hướng đánh giá chung chung, hướng về

mức trung bình và thông qua Lỗi này xảy ra là do tư tưởng “ dĩ hòa vi quý”, không muốn mất lòng người khác của người đánh giá

Lỗi định kiến: Người phỏng vấn để cho ấn tượng ban đầu của mình chi phối kết

quả đánh giá Nếu người đánh giá có ấn tượng ban đầu không tốt với người được đánh giá, tất nhiên kết quả đánh giá sẽ bất lợi cho người được đánh giá và ngược lại Kết quả

vì đánh giá vì thế mà mang nặng tính chủ quan và không công bằng

Lỗi chú trọng những hành vi gần thời gian đánh giá: Người đánh giá chủ yếu

chỉ dựa trên những hành vi gần thời gian đánh giá để làm cơ sở thực hiện Điều này khiến cho việc đánh giá trở nên thiếu khách quan và công bằng

Việc đánh giá thành tích công tác cần phải dựa vào những tiêu chuẩn rõ ràng, hợp lý và khoa học Do đó, hệ thống đánh giá thành tích phải được hoạch định một cách

kỹ lưỡng, những người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện

5 Đặc thù của một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả:

Một hệ thống đánh giá thành tích tốt là một hệ thống quy tụ được các đặc điểm sau:

Các tiêu chí đánh giá phải rõ ràng và liên quan đến công việc Đây là điểm vô cùng quan trọng đối với một hệ thống ĐGTTCT bởi việc đánh giá chủ yếu dựa trên các tiêu chí, nếu tiêu chí lan man và không thích hợp thì việc đánh giá coi như không đem lại kết quả gì

Người quản lý và nhân viên phải được thống nhất trước với nhau về kỳ vọng đối với công việc Việc này giúp cho cả hai bên có được một định hướng chung hay tiêu chuẩn chung để thực hiện quá trình đánh giá Nhân viên dựa vào kỳ vọng này để có gắng nỗ lực đạt và vượt những chỉ tiêu đề ra; họ cũng có thể dựa vào đó để tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình Người quản lý hay người đánh giá cũng dựa vào những kỳ vọng này để thực hiện đánh giá nhân viên Những kỳ vọng đề ra thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên sẽ giúp cho đánh giá được đơn giản hơn

Tính nhất quán của hệ thống đánh giá thành tích cũng là một đặc điểm cần có của một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả Khía cạnh pháp lý của một hệ thống đánh giá thành tích được tiêu chuẩn hóa thể hiện qua chính sách đánh giá nhân sự hay mẫu đánh giá thành tích

Người đánh giá được đào tạo kỹ năng đánh giá Việc đánh giá có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm cũng như ký năng của người đánh giá Bởi vậy, hệ thống đánh giá thành tích là đáng tin cậy và hiệu quả hơn nếu người đánh giá được đào tạo những kỹ năng đánh giá

Người đánh giá và người được đánh giá phải trao đổi ý kiến thông tin cởi mở với nhau trong suốt quá trình đánh giá Việc này tạo ra sự thoải mái cho cả người đánh giá

và người được đánh giá, nhờ vậy mà cũng tăng cường được sự hợp tác giữa các bên trong quá trình thực hiện đánh giá thành tích công tác

Thông tin về kết quả đánh giá phải được phản hồi cho nhân viên Việc phản hồi này là vô cùng cần thiết để đảm bảo tính khách quan và chính xác của hệ thống đánh giá Việc đánh giá không đơn thuần chỉ là để làm cơ sở tăng lương,thưởng hay thăng tiến mà còn phải giúp người được đánh giá hoàn thiện bản thân hơn Bởi vây, người đánh giá cần trao đổi thẳng thắn và cởi mở với người được đánh giá để tìm ra những điểm mạnh và những mặt còn yếu kém, tìm ra nguyên nhân của những yếu kém đó và cùng nhau tìm cách khắc phục

IV MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐÃI NGỘ VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH:

Đãi ngộ và đánh giá thành tích công tác là hai hoạt động chính và vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Tuy là hai hoạt động riêng biệt nhưng đãi ngộ và đánh giá thành tích lại có mối quan hệ qua lại khăng khít với nhau

Đãi ngộ dựa trên một trong những cơ sở là hệ thống đánh giá thành tích Dựa vào những kết quả thu được từ hệ thống đánh giá thành tích , nhà quản trị sẽ đưa ra những chính sách và quyết định về trả lương thưởng một cách công bằng và khoa học Trong giai đoạn trước đây, nhiều doanh nghiệp trả lương dựa trên bằng cấp và thâm niên công tác, do đó làm triệt tiêu vai trò đòn bẩy của lương thưởng nói riêng và hệ thống đãi ngộ nói chung Ngày nay, việc trả lương theo thành tích đang trở thành một xu thế tất yếu thì đánh giá thành tích càng cần được coi trọng Cách trả lương này nếu có sự đồng bộ giữa

hệ thống đãi ngộ và hệ thống đánh giá thành tích thì hiệu quả kích thích, tạo động lực của đãi ngộ và độ tín nhiệm và sự thừa nhận trong quá trình đánh giá thành tích

Hệ thống đánh giá thành tích để có thể vận hành một cách trôi chảy và hiệu quả cần có sự hợp tác và thừa nhận của người lao động Điều này chỉ có được nếu đãi ngộ kịp thời và công bằng Đãi ngộ và trả lương thưởng trên cơ sở đánh giá thành tích sẽ cho thấy những cái người lao động được hưởng đúng với những công sức đã bỏ ra Nếu việc trả lương thưởng công bằng và tạo động lực sẽ chi người lao động thấy hệ thống đánh giá thành tích là đáng tin cậy và đồng bộ với chế độ lương thưởng Người lao động

sẽ thấy được công sức lao động của mình bỏ ra bao nhiêu thì sẽ có lương thưởng tương ứng, như vậy sẽ càng có nỗ lực làm việc để có thành tích cao hơn nhằm có được những khoản đãi ngộ tài chính và phi tài chính cao hơn

Tóm lại, tiền lương và đánh giá thành tích đóng vai trò cốt lõi trong tổng thể hệ thống quản trị nhân sự của doanh nghiệp Đánh giá và đãi ngộ đúng năng lực và thành tích của cán bộ nhân viên góp phần chủ đạo tạo ra động lực làm việc và phát triển trong doanh nghiệp

Chương II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ

LƯƠNG THƯỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

TẠI VIỆT NAM

I THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

1 Giới thiệu sơ lược về ba doanh nghiệp được nghiên cứu:

1.1 Bảo Việt Nhân Thọ:

Thông tin chung:

Tên doanh nghiệp: Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ ( BVNT) Tên giao dịch quốc tế:

Baoviet Life cooperation Được thành lập ngày 20/6/1996, là công ty bảo hiểm nhân thọ đầu tiên tại Việt Nam thuộc Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam, nay là Tập đoàn Bảo Việt

Vốn điều lệ: 1.500 tỷ đồng

Trụ sở chính: Tầng 6, Tòa nhà Ocean Park, 1 Đào Duy Anh, Hà Nội

Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là bảo hiểm nhân thọ

Đơn vị trực thuộc: 61 công ty hạch toán phụ thuộc trên toàn quốc

Quy mô của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ:

 BVNT hiện nay có trên 40 loại sản phẩm

Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ:

1996 Tháng 6 Thành lập Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam

2000 Tháng 12 Bảo Việt triển khai bảo hiểm nhân thọ trên toàn quốc

2003 Tháng 12 Thành lập Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ thuộc Tổng công ty

Bảo hiểm Việt Nam

2007 Tháng 11 Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ thuộc Tập đoàn Bảo Việt

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ:

Nguồn: VB Số 05/TH/BVNT/2009-Phòng Nhân sự Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ

1.2 Công ty Viễn Thông Quốc Tế:

Thông tin chung:

Tên doanh nghiệp: Công ty Viễn Thông Quốc Tế Tên giao dịch quốc tế: Vietnam

Telecom International (VTI) Được thành lập ngày 31/3/1990, là một đơn vị thành viên

trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, nay là Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam

Vốn điều lệ: 1.252 tỷ đồng

Trụ sở chính: 91 Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam

VTI là một trong bốn công ty chuyên ngành xuyên quốc gia, được thành lập theo mô hình quản lý đối mới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng mạng lưới, chất lượng phục vụ trên mạng viễn thông quốc tế của Việt Nam

Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty:

 Tổ chức, xây dựng, vận hành, khai thác mạng viễn thông quốc tế;

 Cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế;

 Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành thông tin liên lạc;

 Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh thiết bị chuyên ngành viễn thông;

 Bảo trì các trang thiết bị chuyên ngành thông tin liên lạc

Quy mô của Công ty Viễn Thông Quốc Tế:

 Hiện nay công ty có hơn 1400 nhân viên với trình độ cao, kinh nghiệm lâu năm, phong cách làm việc nhiệt tình và chuyên nghiệp

 Công ty có 4 đơn vị trực thuộc:

Trung tâm Viễn thông Quốc tế khu vực 1

Trụ sở: 98 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội

Điện thoại: ( 84- 034) 8410057

Fax: ( 84-034) 8410009

Trung tâm Viễn thông Quốc tế khu vực 3

Trụ sở: 344 Đường 2 tháng 9, Hải Châu, Đà Nẵng Điện thoại: (84-511) 3622306

Fax: (84-511) 3622442

Trung tâm Viễn thông Quốc tế khu vực 2

Trụ sở: 142 Điện Biên Phủ, Quận 1, TP Hồ Chí

Minh

Điện thoại: (84-8) 8231076

Fax: (84-8) 8228845

Trung tâm Thông tin Vệ tinh (Vinasat)

Trụ sở: Tòa nhà Q-Net, Mỹ Đình, Hà Nội Điện thoại: (84-034) 7874421

Fax: (84-034) 7875520

Cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn Thông Quốc Tế (VTI):

Nguồn : Trang web công ty VTI: www.vti.com.vn, truy cập ngày 28/04/2009 lúc 16:42

1.3.Công ty Dệt – May Hà Nội:

Thông tin chung :

Tên doanh nghiệp: Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: HANOSIMEX Được thành lập ngày 7/4/1978, tiền thân là Nhà máy Sợi Hà Nội – Xí nghiệp liên hợp Sợi-Dệt kim Hà Nội – Công ty Dệt kim Hà Nội Vốn điều lệ: 300 tỷ đồng

Trụ sở chính: số 1 Mai Động, Quận Hoàng Mai, Hà Nội

Tổng công ty Dệt – May Hà Nội là một doanh nghiệp lớn thuộc Bộ Công Thương Việt Nam, trang thiết bị của công ty đều nhập từ Bỉ, Đức, Hàn Quốc, Nhật Bản…

Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty:

 Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm dệt may; nguyên phụ liệu, thiết bị, phụ tùng thuộc ngành dệt may

 Kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên liệu bông, xơ, phụ liệu, hoá chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), thuốc nhuộm, thiết bị, máy móc ngành dệt may, vật liệu điện, điện tử, nhựa, cao su;

 Các mặt hàng tiêu dùng;

 Kinh doanh kho vận;

 Cho thuê văn phòng, nhà xưởng, đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng;

 Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, siêu thị, dịch vụ vui chơi giải trí (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát Karaoke, vũ trường);

 Dịch vụ đào tạo, đào tạo công nhân ngành dệt may;

 Dịch vụ khoa học, công nghệ, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị (Chỉ hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép);

 Lắp đặt thiết bị công nghiệp, hệ thống điện lạnh, thiết bị phụ trợ ngành dệt may

Quy mô của Tổng công ty cổ phần Dệt – May Hà Nội:

 Trụ sở chính của tổng công ty có diện tích 24 ha

 Số lượng lao động tính tới nay là 5200 người với trình độ chuyên môn và tay nghề cao

 Tổng công ty có các công ty thành viên và công ty liên kết:

1 Công ty cổ phần May Đông Mỹ - HANOSIMEX;

2 Công ty cổ phần Dệt Hà Đông - HANOSIMEX;

3 Công ty cổ phần Dệt - May Hoàng Thị Loan;

4 Công ty cổ phần Dịch vụ Cơ điện - HANOSIMEX;

5 Công ty cổ phần Dệt Denim - HANOSIMEX;

6 Công ty cổ phần Dệt May Huế;

7 Công ty cổ phần VINATEX Hà Đông

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty CP Dệt - May Hà Nội:

Nguồn: Trang Web: www.hanosimex.com.vn, truy cập ngày 27/04/2009 lúc 8:32

2 Lí do lựa chọn nghiên cứu:

Thực hiện đề tài khóa luận: “ Hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam: thực trạng và giải pháp”, tác giả lựa chọn nghiên cứu tại ba doanh nghiệp Đó là: Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ (BVNT), Công ty Viễn thông quốc tế (VTI) và Tổng công ty Dệt – May Hà Nội (HANOSIMEX) Việc tác giả tiến hành lẫy mẫu ba doanh nghiệp này là bởi những lý do sau

Thứ nhất, ba doanh nghiệp này đều là những công ty có quy mô lớn ( với số vốn

điều lệ ít nhất là 300 tỷ VND) Ba doanh nghiệp này đều có thị trường tiêu thụ trên khắp

cả nước và quốc tế Hơn thế, đây là những doanh nghiệp có chi nhánh trên khắp Hà Nội

( HANOSIMEX) và trên cả nước ( BVNT, VTI) nên tác giả có thể nghiên cứu một cách tương đối tổng thể thực trạng hệ thống đãi ngộ và đánh giá thành tích của các doanh

nghiệp này trên cả nước và từ đó rút ra đánh giá cho việt Nam Thứ hai, đây là ba

doanh nghiệp hoạt động trên ba lĩnh vực khác nhau ( BVNT hoạt động trong ngành bảo hiểm, VTI trong ngành viễn thông, HANOSIMEX trong ngành dệt may) Nghiên cứu ba doanh nghiệp này sẽ cho một cái nhìn tổng thể về lương thưởng và đánh giá thành tích

tại Việt Nam chứ không phải chỉ trong một ngành riêng lẻ.Thứ ba, Ba doanh nghiệp

này thuộc các loại hình khác nhau BVNT là một tổng công ty cổ phần thuộc tập đoàn Bảo Việt , VTI là một công ty trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; HANOSIMEX là một thổng cổng ty cổ phần không có mô hình tập đoàn như hai công

ty trên Thứ tư, các công ty này tuy có quy mô lớn những vẫn có nhiều điểm khác nhau

BVNT là tổng công ty với các công ty thành viên ở 61 tỉnh thành đất nước, VTI là công

ty với 4 đơn vị hoạch toán trực thuộc tại 3 miền đất nước, còn HANOSIMEX cũng có

các công ty con trên toàn miền Bắc Cuối cùng, ba doanh nghiệp trên có các mô hình tổ

chưc tương đối là khác nhau thể hiện ở phần cơ cấu tổ chức tại mục 1 trong phần này Với những mô hình khác nhau chắc chắn việc đãi ngộ cũng như thực hiện đánh giá thành tích sẽ có nhiều điểm không giống nhau

Chính vì những lý do trên, việc tác giả chọn nghiên cứu tai ba doanh nghiệp BVNT, VTI và HANOSIMEX sẽ cho thấy một cách tổng quát và khách quan thực trạng đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam

3 Phương pháp nghiên cứu:

Khi thực hiện nghiên cứu tại ba doanh nghiệp nói trên, tác giả sử dụng hai công

cụ chính là khảo sát bằng phiếu điều tra và đặt câu hỏi phỏng vấn trực tiếp Hai cách này được áp dụng cho các đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp nhằm thu được hiệu quả lớn nhất

3.1 Lập phiếu điều tra:

Để tìm hiểu thực tế hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam , tác giả đã phát phiếu điều tra đến cán bộ công nhân viên trong ba doanh nghiệp là : tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ BVNT, công ty Viễn thông quốc tế VTI và tổng công ty cổ phần Dệt – May Hà Nội HANOSIMEX Cuộc điều tra nhằm thăm dò ý

kiến mọi người về việc thực hiện công tác đãi ngộ lương thưởng dựa trên việc đánh giá thành tích tại ba doanh nghiệp nói trên

Mẫu phiếu điều tra gồm 23 câu hỏi liên quan đến các vấn đề lương thưởng cho người lao động cũng như về hệ thống đánh gí thành tích trong Công ty Đó là những thông tin liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi và các yếu tố thuộc về môi trường, điều kiện làm việc… Phần lớn các câu hỏi mang tính trắc nghiệm, hỏi trực tiếp vào nội dung quan tâm để kiểm tra độ chính xác của các thông tin chính cần thu thập Bên cạnh

đó, có những câu hỏi đề cập đến những thông tin cá nhân của người được điều tra để có những nhận xét chính xác hơn về hệ thống lương thưởng tại Công ty Chi tiết bảng hỏi

có trong phần phụ lục 1 của luận văn

Kết quả thu thập được thông qua các câu hỏi trong mẫu phiếu điều tra được tổng hợp, phân tích Phương pháp phân tích dựa trên tỷ lệ % của mỗi ý kiến được hỏi đối với các câu hỏi nhằm đánh giá công tác tạo động lực của Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Vì hạn chế về thời gian và nguồn lực nên mẫu phiếu điều tra phát ra cho 20 đối tượng đại diện cho cán bộ công nhân viên trong mỗi công ty chủ yếu là cán bộ và nhân viên tại các bộ phận hành chính ở các lứa tuổi và giới tính khác nhau

Tại BVNT, tác giả thực hiện phát phiếu điều tra tại các phòng: phòng Định phí

và Chấp nhận bảo hiểm, Phòng Bancassurance, phòng Phát triển và Quản lý đại lý, phòng Tài chính – Kế toán Tại VTI, phiếu điểu tra được phát tại các phòng: phòng kinh doanh và hợp tác quốc tế, phòng Tiếp thị bán hàng, phòng Viễn thông, phòng Tài chính kế toán thống kê và phòng Tổng hợp.Tại HANOSIMEX, việc điều tra khảo sát tiến hành ở các phòng ban sau: phòng Kế toán – Tài chính, phòng Xuất nhập khẩu, phòng Hành chính tổng hợp , trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm , trung tâm Công nghệ thông tin

Tổng số phiếu phát ra là 60 trong đó số phiếu hợp lệ là 57 phiếu ( 1 phiếu không hợp lệ và 2 phiếu thất lạc) Do tâm lý người lao động là tương đối rụt rè và do không có thời gian nên họ không muốn đưa ra ý kiến của mình nên các thông tin về cá nhân hầu như không có được Bảng câu hỏi này chỉ xin đi phân tích những nội dung chính mà người lao động đã trả lời chứ không đi phân tích phần thông tin chung

3.2 Đặt câu hỏi phỏng vấn:

Đặt câu hỏi phỏng vấn được thực hiện với những nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp tác giả đã trực tiếp đặt câu hỏi cho Trưởng phòng Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương của VTI : ông Nguyễn Công Thích, Trưởng phòng tổ chức nhân sự của BVNT: ông Phùng Gia Tĩnh và trưởng phòng Nhân sự HANOSIMEX: bà Bùi Thị Hải Việc phỏng vấn giúp cho tác giả hiểu được phần nào cách thức quản trị tiền lương, đánh giá lao động và những khó khăn tồn tại trong doanh nghiệp Một số câu hỏi tác giả thường đặt ra trong quá trình phỏng vấn sẽ được tác giả nêu trong phụ lục 2 của bài khóa luận

4 Mô tả hệ thống đãi ngộ lương thưởng của ba doanh nghiệp nghiên cứu:

4.1 Hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ:

4.1.1 Đặc điểm về lao động và quỹ lương :

a) Đặc điểm về lao động :

Hiện nay, Tổng công ty có số lao động là 2762 người Trong đó trình độ cán bộ, nhân viên được thể hiện ở bảng dưới đây:

Bảng 1 Trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên BVNT

b) Quỹ lương và tiền lương bình quân:

Bảng 2 Quỹ lương và tiền lương bình quân của BVNT

Quỹ lương (triệu đồng)/ tháng 10574.773 10879.243 12636.15 Tiền lương bình quân ( triệu đồng)/ tháng 3.971 4.013 4.575

Nguồn: Báo cáo thường niên của Phòng Tổ chức nhân sự - BVNT

Hình 2.1.TIỀN LƯƠNG BÌNH QUÂN BVNT

3.971 4.013 4.575

0 1 2 3 4 5

2007 2008 2009

Năm

Số tiền/ triệu đồng

Mức lương bình quân toàn Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ trong các năm 2007, 2008

và 2009 tăng qua các năm và lần lượt là 3.971 , 4.013 và 4.575 triệu đồng, là mức lương khá cao trên thị trường (gấp khoảng 2 lần tiền lương bình quân khu vực nhà nước, gấp 3 lần tiền lương bình quân khu vực tư nhân) Với mức lương như vậy thì người lao động

có thể đã được đáp ứng cơ bản nhu cầu sinh lý và duy trì cuộc sống Tuy nhiên để có thể cạnh tranh về nhân lực với các doanh nghiệp cùng ngành cũng như thúc đấy người lao động đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, tổng công ty còn cần chú ý tới những các chính sách đãi ngộ khác

4.1.2 Hệ thống đánh giá thành tích công tác tại BVNT:

Hệ thống đánh giá thành tích công tác thể hiện rõ trong “Quy trình đánh giá chất lượng lao động của BVNT”14 Trong đó, “chất lượng lao động” là chỉ tiêu dùng để đánh giá kết quả lao động của cán bộ-viên chức về mặt chất lượng căn cứ vào một số tiêu thức lượng hóa, cụ thể định trước Chất lượng lao động của cán bộ viên chức chia làm 4 loại A+, A,B,C và được đánh giá, phân loại theo từng tháng trong năm