Bản thảo1 1 Chuyên đề tốt nghiệp LỜI NÓI ĐẦU Lạng Sơn là một tỉnh thuộc vùng núi phía Đông Bắc Bộ,là nơi có điều kiện tự nhiên,tài nguyên thiên nhiên,văn hóa nhân văn phong phú Lạng sơn còn là tỉnh mi[.]
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau:
- Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác
- Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ
Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá,…) hoặc cạnh tranh phi giá cả (quảng cáo,…) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
4 trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi(1980).
Năng lực cạnh tranh
1.2.1.Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầu nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp.
-Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường Hay nói một cách khác, năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó; năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán, v.v
-Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn với các công ty so sánh ( các đối thủ) về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi và đạt được thông qua các hành vi chiến lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác động tới môi trường thị trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận của công ty, cũng như bằng các công cụ marketing khác Nó cũng đạt được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và sự sáng tạo sản phẩm-là những khía cạnh rất quan trọng của quá trình cạnh tranh
Theo Micheal Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố :
(1) - Các yếu tố của bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người ( chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn các yếu tố này có thể chia thành 2 loại: một là các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động; hai là các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động có trình độ cao
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A
Trong đó, yếu tố thứ hai có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chúng quyết định những lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức.
(2) - Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình Nhu cầu của khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh.
(3) - Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ : sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày.
(4) - Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh : Sự phát triển các hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong 4 yếu tố trên, yếu tố (l) và (4) được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố (2) và (3) là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của Chính phủ Vai trò của Chính phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo, trợ cấp.
1.2.2.Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM)
”Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng mà do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”.
(Theo:http://thongtinphapluatdansu.wordpress.com)
Năng lực cạnh tranh của NHTM được đánh giá qua các yếu tố: năng lực tài chính; năng lực công nghệ; nguồn nhân lực; năng lực quản trị điều hành; mạng lưới hoạt động; mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh; …trong đó, năng lực tài chính và năng lực công nghệ được xem là những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định năng lực cạnh tranh của NHTM
Năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng trong ngành về cơ bản cũng giống như năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất nhưng do sản phẩm của ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ, vì vậy các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng có sự khác biệt so với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thông thường.
Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Con người là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũng như ngân hàng nào Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới So với các ngành khác, các phẩm chất quan trọng đối với một nhân viên ngân hàng là sự trung thực, độ tin cậy, tính cẩn thận và tinh thần sẵn sàng tiếp thu tư tưởng mới trong quá trình đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ của khách hàng
Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao được tích luỹ theo thời gian Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém cả về thời gian và công sức Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng
Vì vậy mà nhân sự chính là yếu tố hàng đầu quyết định khả năng tồn tại,phát triển và khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
1.3.2 Khả năng quản lý và cơ cấu tổ chức:
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc ngân hàng Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của Ban giám đốc, Hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng; chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ Năng lực quản lý sẽ quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng
Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của ngân hàng Cơ cấu tổ chức phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc Hiệu quả của cơ chế quản lý phản ánh ở số lượng các phòng ban, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban, mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay những biến động trong môi trường vĩ mô
1.3.3.Vị thế và danh tiếng. Đối với một doanh nghiệp nói chung và một ngân hàng nói riêng thì vị thế và danh tiếng mà một nhân tố quan trọng quyết định sự tin tưởng,tín nhiệm của khách hàng,từ đó thu hút khách hàng hơn so với các đối thủ.
Một ngân hàng có danh tiếng hơn,có vị thế hơn sẽ thực hiện tốt hơn các chiến lược thu hút khách hàng của mình trong cạnh tranh so với những ngân hàng nôn trẻ,chưa được nhiều sự tín nhiệm của khách hàng,đặc biệt là trong lĩnh vựa ngân hàng thì những ngân hàng lơn hơn thường được khách hàng lựa chọn nhiều hơn do tính chất của các dịch vụ khách hàng và mức độ an toàn của nó.
Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đó là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh Một ngân hàng có tiềm lực tài chính càng mạnh thì mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân hàng càng giảm Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
- Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như: quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio) Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó Ngoài ra, khả năng cơ cấu lại vốn, khả năng huy động thêm vốn cũng phản ánh tiềm lực về vốn của ngân hàng
- Chất lượng tài sản có: phản ánh "sức khoẻ" của một ngân hàng Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn
- Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận; cơ cấu của lợi nhuận; tỷ số ROE; tỷ số ROA; các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí
- Khả năng thanh khoản: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá các định tính về năng lực quản lý thanh khoản của các ngân hàng, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM
1.3.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng:
Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc khác và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ Các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa khi mà các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển Đi kèm với một mạng lưới chi nhánh rộng phải là hiệu quả hoạt động của mạng lưới, thể hiện thông qua tính
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh
Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Tất nhiên, sự đa dạng hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong sự tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng Nếu không, việc triển khai quá nhiều dịch vụ có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực
Các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Môi trường cạnh tranh ngành bao gồm các yếu tố trong và ngoài ngành tác động đến hoạt động của doanh nghiệp,nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành.Michael Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là :Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ tiềm ẩn,nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
Hình 1.1 : Môi trường cạnh tranh ngành
Khách hàng của NHTM là những người có cầu về dịch vụ do NHTM đó cung cấp.Khách hàng không chỉ là những khách hàng hiện tại mà còn phải tính đến cả những khách hàng tiềm ẩn.
Cũng như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế,các sản phẩm,dịch vụ là nhân tố đầu tiên quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của NHTM.Trong một thời kì nhất định, số cầu vừa tác động thực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung củaNHTM,lại vừa tác động đến mức độ và cường độ cạnh tranh giữa các NHTM trong ngành.Những yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm,sự nhạy cảm của khách hàng đối với lãi suất, giá cả…tác động trực tiếp và có tính quyết định đến việc thiết kế các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.Những NHTM nào có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng sẽ giành thắng lợi trong kinh doanh,ngược lại, NHTM nào không chú ý hoặc chú ý không đúng mức tới nhu cầu của khách hàng sẽ phải chịu thất bại.
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A
Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn,doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của khách hàng thành nhu cầu của doanh nghiệp thì sẽ nắm chắc phần thắng trong kinh doanh.
1.4.1.2.Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Đối thủ cạnh tranh của một NHTM bao gồm tất cả các NHTM khác cũng đang hoạt động kinh doanh cùng với NHTM đó trên cùng một khu vực thị trường.
Số lượng,quy mô,sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của NHTM.Theo Michael Porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm?chi phí luu kho hay chi phí cố định cao hay thấp?các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không?năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào?tính chất đa dạng sản xuất-kinh doanh của cá đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào?mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của các rào cản rời bỏ ngành.
1.4.1.3.Các đối thủ tiềm ẩn
Các NHTM sẽ tham gia vào thị trường là các đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà NHTM đó đang hoạt động.Tác động của các NHTM này đối với hoạt động kinh doanh của NHTM đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của NHTM đó.
Sự xuất hiện của cá đối thủ mới này làm thay đỏi toàn bộ bức tranh cạnh tranh của ngành,dù thay đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành.
Theo Michael Porter,những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới:Các rào cản thâm nhập thị trường,hiệu quả kinh tế của quy mô,bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác,sự khác biệt hóa sản phẩm,yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập,chi phí chuyển đổi,sự tiếp cận đường dây phân phối,các chính sách thược quản lí vĩ mô.
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác
12 nhau bao gồm cả người bán thiết bị nguyên vật liệu,người cấp vốn,người cung cấp lao động cho NHTM.
Tính chất các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của NHTM.Thị trường mang tính chất cạnh tranh,cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền sẽ tác động ở mức độ khác nhau tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của NHTM.Thị trường có hay không có sự điều tiết của nhà nước cũng như mức độ, tính chất điều tiết cũng tác động trực tiếp tới hoạt động của NHTM.Mặt khác,tính chất ổn định hay không ổn định của thị trường cũng tác động trực tiếp,theo các hướng khác nhau tới hoạt động mua sắm,dự trữ và tuyển dụng lao động của từng NHTM.
Theo Michael Porter,các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo sức ép từ phía nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm,dự trữ và tuyển dụng của doanh nghiệp:Số lượng nhà cung cấp (nhiều hay ít),tính chất thay thế của đầu vào là dễ hay khó,tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể tới hoạt động của doanh nghiệp,khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng ở mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp.
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động tới quá trình tiêu thụ sản phẩm,dịch vụ của NHTM.Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế,NHTM cần có các giải pháp cụ thể như:Phải luôn chú ý đến khâu đổi mới kĩ thuật - công nghệ,phải có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế,luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cũng như trong từng giai đoạn cụ thể phải biết tìm và rút lui về phân đoạn thị trường hay thị trường phù hợp.
1.4.2.Môi trường bên trong doanh nghiệp.
Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành,xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa và dịch vụ
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn cá mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức.Ngay từ khi mới xuất hiện và cho tới ngày nay,hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp.Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu thì doanh nghiệp càng có hteer tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu.
1.4.2.2.Nghiên cứu và phát triển ( R&D)
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới và hác biệt hóa sản phẩm,sáng tạo,cải tiến hoặc áp dụng khoa học công nghệ,trang thiết bị kĩ thuật…khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để các NHTM có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với cầu thị trường,đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hóa sản phẩm,sáng tạo hoặc ứng dụng hiệu quả công nghệ,trang bị kĩ thuật mới để thay thế những thứ đã lạc hậu….điều này có tác đổng rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM
Trong thời buổi nền kinh tế tự do cạnh tranh như ngày ngay thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vẫn đề sống còn của tất cả các doanh nghiệp nói chung và của các ngân hàng nói riêng.
Sự xuất hiện của những đối thủ mới trong và ngoài ngành cùng với những đổi mới trong chiến lược kinh doanh,lôi kéo khách hàng diễn ra từng phút,từng giờ khiến cho tất cả các ngân hàng dù là ngân hàng thương mại cổ phần hay ngân hàng thương mại quốc doanh đều không thể đứng yên mà không đổi mới.Đặc biệt,khi mà nước ta đã mở cửa thị trường như hiện nay thì sự cạnh tranh không chỉ đơn giản là trong nước mà còn với cả các đối thủ nước ngoài,là những kẻ có tiềm lực tài chính và năng lực hoạt động mạnh hơn các doanh nghiệp trong nước rất nhiều, thì việc tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ đơn thuần là nâng cao chất lượng những gì đã có mà phải không ngừng sáng tạo,đổi mới,phát triển nhưng vẫn phù hợp với văn hóa,phong tục,tập quán,có như vậy mới có thể vừa giữ được khách hàng,vừa đánh bật được đối thủ
Mặt khác,ngày nay khách hàng cũng khó tính hơn do có rất nhiều ngân hàng cùng hoạt động,mỗi ngân hàng lại có những ưu và nhược điểm khác nhau nhưng nhờ hệ thống công nghệ thông tin ngày càng phát triển nên khách hàng có thể tìm hiểu về vấn đề mình quan tâm từ rất nhiều nguồn để lựa chọn ra ngân hàng nào là phù hợp nhất với yêu cầu của mình về chất lượng dịch vụ,mức độ an toàn và năng lực tài chính.Vì vậy mà các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện,đổi mới trên tất cả các mặt để từ đó tạo sự vượt trội hơn so với các đối thủ,củng cố và chiếm được sự tín nhiệm của khách hàng,tức là nâng cao khả năng cạnh tranh,có như vậy ngân hàng mới có thể tồn tại và phát triển được
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
Giới thiệu chung về ngân hàng BIDV Lạng Sơn
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển.
(1).Giai đoạn Ngân hàng Kiến thiết ( 1957-1981):
- Ngày 01/7/1960 thành lập phòng Cấp phát Kiến thiết cơ bản, trực thuộc Ty Tài chính tỉnh Lạng Sơn Lúc này có 7 đến 10 cán bộ nhân viên, một số từ bộ đội chuyển ngành, hầu hết chưa được đào tạo qua trường lớp.
- Tháng 05/1965, Bộ trưởng Bộ Tài chính Hoàng Anh đã ký Quyết định số 128/TC –QĐTCCB thành lập Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Lạng Sơn (Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết Lạng Sơn thành lập ngày 5/6/1965 ) và sát nhập phòng Cấp phát Kiến thiết cơ bản thuộc Ty Tài chính tỉnh Lạng Sơn vào Ngân hàng Kiến thiết
Lúc này còn có Chi điếm Ngân hàng Kiến thiết khu vực Hữu Lũng - Chi Lăng (làm nhiệm vụ quản lý vốn đầu tư XDCB ở 2 huyện Chi Lăng, Hữu Lũng ) do Tháng 6/1968 thành lập Chi điếm Ngân hàng Kiến thiết khu vực Văn Lãng - Tràng Định ( quản lý và phục vụ vốn XDCB 2 huyện Văn Lãng và Tràng Định).
- Tháng 02/1976, hợp nhất 2 tỉnh Lạng Sơn và Cao Bằng, Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Cao Lạng được thành lập và trụ sở đặt tại tỉnh lỵ Thị xã Cao Bằng Ở Lạng Sơn có Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết khu vực thị xã Lạng Sơn (làm nhiệm vụ quản lý vốn đầu tư XDCB các công trình khu vực thị xã và các huyên biên giới)
- Tháng 02/1979 tách tỉnh Cao Lạng thành 2 tỉnh Lạng Sơn và Cao Bằng, Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Lạng Sơn được thành lập trở lại
Thời kỳ này, Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh đóng trụ sở tại Đồng Bành huyện Chi Lăng - Lạng Sơn và thành lập Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết khu vực
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A thị xã Lạng Sơn đồng thời với Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết khu vực Hữu Lũng – Chi Lăng đã có từ trước.
(2) Giai đoạn Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng ( 1981-1988):
- Ngày 24/6/1981, Hội đồng Chính phủ có Quyết định 259/CP chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc Bộ Tài Chính sang trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và thành lập Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Lạng Sơn lấy tên là Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng tỉnh Lạng Sơn.
- Năm 1985 Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng tỉnh chuyển từ Đồng Bành về Thị xã Lạng Sơn và giải thể Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng khu vực Thị xã Lạng Sơn Năm 1987 – 1988 thành lập Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng khu vực Na Dương với nhiệm vụ quản lý và cấp phát vốn XDCB các công trình khu vực Lộc Bình, Na Dương và huyện Đình Lập.
- Tháng 8/1988 giải thể Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng tỉnh, Chi nhánh khu vực Na Dương, Chi nhánh khu vực Chi Lăng - Hữu Lũng Thành lập Ngân hàng phát triển Nông nghiệp tỉnh Lạng Sơn, công tác quản lý phục vụ vốn đầu tư XDCB do Phòng Cấp phát Xây dựng cơ bản trong Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp tỉnh đảm nhiệm.
(3) Giai đoạn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ( 1990 đến nay):
- Ngày 29/03/1990, Tổng Giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ra Quyết định số 20/NH/QĐ thành lập phòng Đầu tư phát triển trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam Đến tháng 9/1990 Phòng Đầu tư phát triển tỉnh Lạng
- Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ra Quyết định số 401/CT, chuyển Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Theo Quyết định số 105 NH/QĐ ngày 26/11/1990 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, phòng Đầu tư – Phát triển tỉnh được hoạt động với tư cách Chi nhánh từ ngày 01/01/1991
- Tháng 5/1991, Ban Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển được bổ nhiệm Biên chế từ 15 cán bộ nhân viên tăng dần lên 26 cán bộ nhân viên
18 và đi vào hoạt động với đầy đủ trách nhiệm là 1 Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Lạng Sơn. Đ/c Hứa Văn Cắt là Giám đốc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển từ 15/5/1991 đến tháng 5/2003 Từ tháng 6/2003 chuyển về Hội sở chính giữ chức vụ Phó Chủ tịch thường trực Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Đ/c Vi Văn Việt - Phó Giám đốc chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển từ tháng 8/1991 đến tháng 10/1994 ( Chuyển sang Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh). Đ/c Hà Thị Ngặm – Phó Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Lạng Sơn từ năm tháng 10/1993 đến 5/2003.
- Mô hình tổ chức của chi nhánh theo Qui định của Tổng Giám đốc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ( ngày 25/5/1991) gồm 4 phòng.
+ Phòng Nguồn vốn và quản lý kinh doanh
+ Phòng Tín dụng - Cấp phát
+ Phòng Kế toán – Tài vụ
+ Phòng Tổ chức – Hành chính và Kho quỹ.
Mô hình tổ chức của Chi nhánh hiện nay như sau:
- Đ/c Hà Thị Ngặm được bổ nhiệm Quyền Giám đốc Chi nhánh từ tháng 6/2003 và Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển từ tháng 7/2003 đến nay.
- Đ/c Bế Văn Ánh - Phó Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Lạng Sơn từ tháng 6/2003 đến nay.
- Đ/c Vũ Văn Thu Phó Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Lạng Sơn từ tháng 6/2003 đến 09/2008.
- Đ/c Trần Văn Dũng Phó Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Lạng Sơn từ tháng 04/2009 đến nay
* Các phòng tại Hội sở chi nhánh
Mô hình tổ chức cụ thể tại Chi nhánh (5 khối)
(1) Khối Quan hệ khách hàng.
Phòng Quan hệ khách hàng (doanh nghiệp, cá nhân).
(2) Khối Quản lý rủi ro
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A
Phòng Quản lý rủi ro.
- Phòng Quản trị tín dụng.
- Phòng Dịch vụ khách hàng (bao gồm cả bộ phận TTQT).
- Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ.
(4) Khối quản lý nội bộ.
- Phòng Tài chính kế toán
- Phòng Tổ chức hành chính.
- Phòng Kế hoạch - Tổng hợp
- Tổ Điện toán: Ghép sinh hoạt hành chính chung với Phòng Kế hoạch - Tổng hợp, nhưng công tác điện toán vẫn tách độc lập.
- Phòng giao dịch Thành Phố.
- Phòng giao dịch Đồng Đăng.
- Phòng giao dịch Tân Thanh.
- Phòng giao dịch Na Dương.
2.1.2.Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng các phòng ban.
2.1.2.1.Mô hình tổ chức của chi nhánh
Khối Tín dụng Khối DVKH Khối QLNB Khối trực thuộc
Tổ điện toán Tài chính KT TCHC KHNV
Khối quan hệ khách hàng
Khối QLRR Khối tác nghiệp Khối quản lí nội bộ Khối trực thuộc
Hình 2.1:Mô hình tổ chức của chi nhánh
- Mô hình mới (Chi nhánh hỗn hợp)
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A
2.1.2.2.Chức năng,nhiệm vụ các phòng ban
Phòng tố chức hành chính.
-Đề xuất,tham mưu,giúp việc cho giám đốc chi nhánh xây dựng kế hoạch,chương trình công tác,biện pháp,giải pháp triển khai nhiệm vụ được giao,các văn bản hướng dẫn,pháp chế thuộc lính vực nghiệp vụ được giao.
-Chủ động triển khai thực hiện nhiệm vụ được giao;trực tiếp thực hiện,xử lý tác nghiệp theo đúng quy chế,thẩm quyền, góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của chi nhánh.
-Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị khác trong chi nhánh theo quy trình nghiệp vụ,trách nhiệm về những ý kiến tham gia theo chức năng nhiệm vụ của phòng về nghiệp vụ và các vấn đề chung của chi nhánh.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Lạng Sơn
2.2.1.Các nhân tố vi mô.
Hiện nay trên địa bàn tỉnh có 6 ngân hàng thương mại đang hoạt động trong đó có 4 ngân hàng thương mại nhà nước gồm :Agribank, Incombank,MHB và BIDV và 2 ngân hàng thương mại cổ phần :Sacombank và Techcombank.
Các ngân hàng đều tích cực chú trọng công tác phát triển sản phẩm mới,đa dạng hóa các hoạt động dịch vụ,tạo nhiều tiện ích cho khách hàng.Bên cạnh đó các ngân hàng còn đẩy mạnh cạnh tranh thông qua các hình thức quảng cáo,khuyến mại ,đặc biệt là cạnh tranh thông qua lãi suất huy động và giảm phí dịch vụ.
Ngân hàng thương mại nhà nước cạnh tranh với BIDV về mọi mặt và về cơ bản thì khá giống BIDV về nền tảng,thế mạnh ,điểm yếu ,thậm chí cả về chiến lược kinh doanh.Các ngân hàng thương mại cổ phần tuy yếu hơn về mạng lưới,quan hệ khách hàng nhưng có khả năng đổi mới,thích nghí ,linh hoạt hơn….đặc biệt là trong thời kì mở cửa,tự do về kinh tế như hiện nay thì môi trường kinh doanh tự do sẽ thuận lợi cho hoạt động của họ đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ,bán buôn phi tín dụng và chiếm lấy thị phần trong lĩnh vực tín dụng của BIDV.
Ngoài ra phải kể đến nhưng ngân hàng nước ngoài sẽ có mặt trong thời gian tới tại Lạng Sơn mà trước hết phải kể đến các ngân hàng cuả Trung Quốc.Lạng Sơn là nơi tập trung nhiều của khẩu buôn bán thông thương với Trung Quốc,hàng năm,số lượng hàng hóa giao dịch tại các cửa khẩu Lạng Sơn chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu sang Trung Quốc của cả nước.Hơn nữa,dự án xây dựng khu đô thị mới Việt- Trung đã được đi vào thực thi xây dựng và sẽ hoàn thành trong một tương lại không xa,khi đó sẽ có số lượng lớn người Trung Quốc đổ về đây và kèm theo đó là các dịch vụ kinh tế của họ cạnh tranh với ta nên đây sẽ là những đối thủ đáng phải lưu ý vì tiềm lực kinh tế của họ rất mạnh.
Nhà cung cấp của BIDV Lạng Sơn là các định chế tài chính,các doanh nghiệp cung cấp giải pháp,tư vấn trong lĩnh vực quản trị ngân hàng,công nghệ thông tin… Trong tương lai,bên cạnh các nhà cung cấp là các định chế tài chính trong nước còn
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A có các định chế tài chình nước ngoài.Trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp cần tìm hiểu kĩ để có thể chọn nhà cung cấp có uy tín để đảm bảo về lâu dài và giá cả phải chăng để mang lại lợi ích tốt nhất Các nhà cung cấp đôi khi cũng có thể là chính đối thủ cạnh tranh của ngân hàng nên trong quá trình hợp tác phải chú ý để không bị mất khách hàng vào tay các nhà cung cấp.
Xã hội ngày càng phát triển thì con người càng có nhiều thông tin về các vấn đề mà mình quan tâm,do đó sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn.Khách hàng của BIDV cũng vậy,trước những thông tin và những sự lựa chọn mà họ có thì họ sẽ trở nên khó tính,khắt khe hơn trong việc lựa chọn.Ngoài yếu tố giá cả thì cũng chi tiết trong việc cung cấp dịch vụ được đặc biệt chú ý như tính chuyên nghiệp,khả năng đa dạng hóa dịch vụ và điều chỉnh dịch vụ theo nhu cầu.Nếu như dịch vụ không đáp ứng được,hoặc đáp ứng được nhưng lại không tốt bằng đối thủ cạnh tranh thì có thể dễ dàng mất ngay cả những khách hàng truyền thồng vào tay đối thủ Do đó mà việc cải thiện khả năng phục vụ là hết sức quan trọng trong thời buổi hiện nay.
Khách hàng doanh nghiệp của BIDV Lạng Sơn phần lớn là các công ty TNHH vừa và nhỏ hoạt động trong địa bàn tỉnh trong đó có một số doanh nghiệp là những khách hàng lớn mà chủ yếu là trong lĩnh vực mau bán trao đổi ngoại tệ như :công ty liên doanh quốc tê Lạng Sơn,công ty TNHH Tuấn Minh,công ty cổ phần Thái Dương,công ty TNHH Kim Phúc Hà…trong tương lai cần chú ý đến đối tượng khách hàng là doanh nghiệp nước ngoài vì đây là khách hàng có đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ,khó tính,nhưng là đối tượng hoạt động tích cực và hiệu quả đặc biệt là trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.
Hộ gia đình, cá nhân là khối khách hàng mang lại lượng tiền gửi lớn, ổn định, chắc chắn và doanh thu từ phí dịch vụ đáng kể Nếu Ngân hàng không tập trung vào dịch vụ bán lẻ thì dịch vụ cung cấp cho khối này còn có vai trò cân đối cơ cấu và đa dạng hoá dịch vụ trong danh mục dịch vụ cung cấp của ngân hàng để hạn chế rủi ro do biến động kinh tế Đó là chưa kể các khách hàng cá nhân cũng có thể dẫn đến nguồn khách hàng doanh nghiệp một khi ngân hàng xây dựng được lòng tin đối với khách hàng Trình độ dân trí ngày một tăng, mức độ tham gia làm kinh tế tăng và sự giao lưu về kinh tế khiến nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của các hộ gia đình và cá nhân sẽ ngày một tăng, đặc biệt tại các thành thị Thị phần tài khoản, dịch vụ bán
32 lẻ sẽ thuộc về những ngân hàng nào nhanh chóng "bình dân hoá" dịch vụ ngân hàng của mình để các cá nhân dễ dàng tiếp cận: từ địa điểm đặt máy ATM, phòng giao dịch tiện lợi, phát triển ebanking, internet banking đến cách thức quảng cáo, cách hướng dẫn nhiệt tình dễ hiểu và thủ tục thực hiện đơn giản, nhanh chóng Mức độ chuyên nghiệp của các ngân hàng và một lần nữa, các chi tiết nhỏ nhất để lại ấn tượng của dịch vụ cũng sẽ là yếu tố quyết định khi các khách hàng cá nhân có sự lựa chọn rộng lớn về nhà cung cấp dịch vụ có khả năng cung cấp tương đương nhau.
2.2.2.Các nhân tố vĩ mô
Kinh tế Lạng Sơn trong thời gian qua phát triển tương đối ổn định,trong năm 2009,tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 9,52% (mục tiêu tăng 9,5-10%), trong đó: nông lâm nghiệp tăng 5,04% (mục tiêu tăng 4-4,5%), công nghiệp - xây dựng tăng 13,33% (mục tiêu tăng 15-16%), dịch vụ tăng 10,98% (mục tiêu tăng 9,5-10%) Cơ cấu kinh tế: nông lâm nghiệp 41,1%, công nghiệp – xây dựng: 20,54%, dịch vụ: 38,36% GDP bình quân đầu người đạt 13,3 triệu đồng.
Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu qua địa bàn đạt 1.310 triệu USD, đạt 77,65% kế hoạch; Thương mại nội địa tiếp tục phát triển, các loại hình dịch vụ và hệ thống kênh phân phối tương đối đa dạng, năng động cơ bản đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và sản xuất Tổng mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ 7.315 tỷ đồng, bằng 95,92% kế hoạch, tăng 22,13% Hoạt động du lịch đạt mức tăng khá, thu hút 1,81 triệu lượt khách du lịch, tăng 4%, trong đó có 199,5 nghìn lượt khách nước ngoài
Công tác quản lý, điều hành ngân sách đã được chỉ đạo thực hiện quyết liệt với nhiều giải pháp đồng bộ nên tổng thu ngân sách đạt và vượt dự toán Tổng thu ngân sách trên địa bàn 1.762,5 tỷ đồng, đạt 108,5% dự toán và bằng 90,9% so với năm 2008; trong đó thu nội địa là 520 tỷ đồng, thu thuế xuất nhập khẩu là 1220 tỷ đồng, thu quản lý qua ngân sách là 22,5 tỷ đồng Tổng chi cân đối ngân sách địa phương đạt 119,05% dự toán, tăng 9,68%; cơ bản đáp ứng các nhiệm vụ chi thường xuyên thiết yếu và dành một phần vốn cho đầu tư phát triển.
Công tác xúc tiến đầu tư, phát triển doanh nghiệp có chuyển biến tiến bộ, đã tổ chức thành công Hội nghị xúc tiến đầu tư vào Khu kinh tế cửa khẩu Đồng Đăng - Lạng Sơn Trong năm có 180 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới, tổng vốn đăng
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A ký khoảng 650 tỷ đồng, tăng 14,65% UBND tỉnh đã tập trung chỉ đạo triển khai xây dựng Khu kinh tế cửa khẩu Đồng Đăng - Lạng Sơn và đã đạt một số kết quả bước đầu
Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV chi nhánh Lạng Sơn
Tổng số cán bộ của chi nhánh BIDV Lạng Sơn có 91 người,trong đó nữ 53 người (58%),nam 38 người (42%) đảng viên 32 người (35%),cán bộ quản lý 03 người,trưởng phó phòng và tương đương 18 người,lao động chuyên môn nghiệp vụ
59 người,lao động giản đơn 11 người.
Trong tổng số cán bộ có 65% cán bộ có trình độ đại học và tương đươc,trình độ ngoại ngữ :Cử nhân tiếng Anh 05 người,bằng C tiếng Anh có 25 người,tiếng Trung có 05 người có bằng B.Trình độ tin học có 02 cử nhân và 90% cán bộ nhân
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A viên thành thạo tin học.Trình độ cử nhân chính trị 05 người và 02 người có trình độ chính trị cao cấp
BIDV thường xuyên chú trọng công tác đào tạo chuyên môn,chính trị,ngoại ngữ để nâng cao trình độ cho các cán bộ nhân viên mà cụ thể là thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viêc được tham gia các khóa đào tạo,tập huấn nhằm nâng cao trình độ quản lý nghiệp vụ và kĩ năng,bồi dưỡng kiến thức do hội sở BIDV tổ chức
Trong những năm qua,ngoài công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ,BIDV Lạng Sơn còn liên tục tổ chức các đợt tuyển dụng để tìm kiếm những nhân lực trẻ,năng động có tri thức và kĩ năng để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng nhân sự do quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng.
Bên cạnh đó,BIDV còn tiến hành đổi mới toàn diện,nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực,quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động,thực thi chính sách sử dụng nhân sự,trả công xứng đáng với năng lực và kết qủa làm việc của mỗi cá nhân,đồng thời tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh có văn hóa,khuyến khích sức sáng tạo của các thành viên
Tuy nhiên,nguồn nhân lực của BIDV Lạng Sơn còn nhiều hạn chế như :
-Công tác tuyển dụng chưa thực sự công khai,minh bạch do có những đãi ngộ đặc cách với con em trong ngành,đây là tồn tại do ảnh hưởng của tư tưởng kinh doanh bao cấp.
-Chính sách trả lương chưa thực sự phù hợp ,chế độ đãi ngộ chưa thu hút và giữ được người tài.Đây là một hạn chế cần nhanh chóng khắc phục trong thời buổi cạnh tranh về nhân lực như hiện nay.
-Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ nhân viên còn nhiều hạn chế mà đặc biệt là trình độ ngoại ngữ.
-Thái độ làm việc của một số nhân viên chưa thực sự nghiêm túc,tác phong chưa chuyên nghiệp,thiếu chủ động sáng tạo và nhiệt tình trong công tác gây ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả làm việc chung của tập thể. Đây là những điểm yếu mà BIDV Lạng Sơn cần phải nhanh chóng khắc phục trong thời điểm mà các cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra ngày một gay gắt mà yếu tố nhân lực lại là điều kiện tiên quyết quyết định sự thành công của một doanh nghiệp vì chỉ có con người với trí thông minh và nhạy bén của mình mới có
36 thể nắm bắt được các biến động xung quanh,hoạt động của con người chi phối tất cả các lĩnh vực Trong kinh doanh,một doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng càng cao thì doanh nghiệp đó sẽ càng lớn mạnh,vì thế mà trong quá trình sử dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực,nếu BIDV Lạng Sơn chọn lọc được những người tài giỏi,có chế độ đãi ngộ tốt để họ tận tâm với công việc thì sẽ tạo ra lợi thế rất lớn trong quá trình cạnh tranh.
BIDV Lạng Sơn luôn chú trọng đến năng lực quản lý thể hiện ở việc thực hiện tốt công tác bồi dưỡng,bổ nhiệm những cán bộ có trình độ đại học trở lên,có khả năng lãnh đạo tốt vào những vị trí chủ chốt trong bộ máy tổ chức của ngân hàng.
Ban giám đốc và các trưởng phòng đều là những cán bộ có nhiều kinh nghiệm,,có trình độ cao và khả năng nắm bắt thị trường tốt,có tầm nhìn chiến lược,cởi mở,linh hoạt có uy tín và tận tâm với công việc nên có thể lãnh đạo được nhân viên và đưa ra những hướng đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Trong thời gian qua,BIDV Lạng Sơn cũng đã có sự cải cách đổi mới trong cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển mới và theo đó thì công tác quản lý hệ thống cũng được củng cố sao cho phù hợp với mô hình tổ chức của chi nhánh và đáp ứng yêu cầu trong hệ thống văn bản nghiệp vụ,kế hoạch phát triển và khung pháp lý của BIDV Việt Nam.
Tuy nhiên,công tác quản lý điều hành của BIDV vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau :
-Bộ máy quản lý tuy đã có những đổi mới nhất định nhưng vẫn còn khá cồng kềnh và kém linh hoạt,chậm thay đổi.Mô hình tổ chức (như đã giới thiệu ở trên) tuy đã có những thay đổi giảm sự cồng kềnh trong bộ máy doanh nghiệp nhưng vẫn còn khá phức tạp do rất nhiều phòng ban,điều này gây nên sự bất cập trong quản lý cũng như khó khăn khi đưa ra các quyết định do sự không thống nhất giữa các phòng ban này.
-Trình độ của cán bộ quản lý còn nhiều bất cập,tuy đa số các cán bộ quản lý đều có trình độ từ đại học trở lên nhưng đến 90% cán bộ có trình độ ngoại ngữ thấp hoặc không có ngoại ngữ, mặt khác các thành viên trong ban lãnh đạo đều là những cán bộ làm việc lâu năm nên cách quản lý đôi khi còn nguyên tác và cứng nhắc gây
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A nhiều trở ngại trong quá trình đổi mới và phát huy tính sáng tạo trong công việc của nhân viên.
-Việc xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh chưa hiệu quả và bền vững do trong quá trình xây dựng chưa đánh giá đấy đủ môi trường kinh doanh,đối thủ cạnh tranh,nhu cầu khách hàng mà chỉ đánh giá chung chung và đứng trên quan điểm,mong muốn chủ quan mà xây dựng,luôn đề ra tiêu chí năm sau cao hơn năm trước.Kế hoạch kinh doanh lại thường chỉ tập trung vào các chỉ tiêu về lượng thay vì chất lượng nên ảnh hưởng tới khả năng sinh lời,khả năng quản lý rủi ro và phát huy nguồn lực dẫn đến nhiều hoạt động kém hiệu quả.
-Chưa có kế hoạch,tầm nhìn dài hạn mà hầu như chỉ đưa ra những mục hiêu chung chung chứ chưa có phương hướng thực hiện cụ thể.
Đánh giá tổng hợp
2.4.1.So sánh BIDV với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn.
Dưới đây là một số số liệu so sánh về nguồn nhân lực,tình hình tài chính và thị phần của chi nhánh BIDV Lạng Sơn với các ngân hàng Agribank,VietinBank và Techcombank trên địa bàn Tỉnh Lạng Sơn.
Bảng 2.9:So sánh về nguồn nhân lực Đơn vị:Người/%
Chỉ tiêu BIDV Agribank Vietinbank Techcomba nk
Số lượng cán bộ nhân viên(CBNV) 91 115 105 55
Tỷ lệ CBNV có trình độ trên đại học 2,1% 1,5% 1% 2%
Tỷ lệ CBNV có trình độ đại học hoặc tương đương 65% 59% 60% 62%
Tỷ lệ CBNV có trình độ trung cấp hoặc tương đương
Tỷ lệ CBNV có trình độ đại học ngoại ngữ hoặc băng C
Tỷ lệ CBNV là cán bộ trẻ 70% 65% 59% 75%
(Nguồn:Tài liệu tổ chức hành chính của các ngân hàng BIDV,Agribank,Vietinbank,Techcombank trên địa bàn Lạng Sơn đến năm 2009)
Qua bảng so sánh trên ta thấy BIDV Lạng Sơn có số lượng cán bộ nhân viên trẻ chiếm tỷ trọng cao nhất so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn nênBIDV Lạng Sơn có lợi thế về nguồn nhân lực trẻ,năng động,dễ tiếp cận và thích nghi với những thay đổi và tiến bộ khoa học công nghệ.Thêm vào đó,các cán bộ
52 nhân viên có trình độ ngoại ngữ,tin học (90%) chiếm tỷ trọng cao nên việc thực hiện các chiến lược theo mô hình công nghệ hiện đại có thể được triển khai dễ dàng.
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A
Bảng 2.10:So sánh thị phần hoạt động
Chỉ tiêu BIDV Agribank Vietinbank Techcombank
Thị phần huy động vốn 25% 27% 22% 15%
(Nguồn:Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 các ngân hàng BIDV,Agribank,Vietinbank,Techcombank trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn)
Qua bảng trên ta thấy so với các đối thủ cạnh tranh thì BIDV chiếm thị phần tương đối lớn đặc biệt là thị phần ATM do BIDV tạo dựng được mối quan hệ lớn với các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thông qua dịch vụ chi trả lương qua thẻ,nhờ đó mà thị phần ATM của BIDV trên địa bàn Lạng Sơn rất lớn.Thị phần huy động vốn của BIDV lớn hơn Vietinbank và Techcombank Lạng Sơn nhưng nhỏ hơn Agribank.Thị phần tín dụng của BIDV cũng chiếm tỷ trọng lớn,bằng của Agribank và lớn hơn Viettinbank và Techcombank.
Như vậy,qua những những nghiên cứu các yếu tố nội tại trong hoạt động của chi nhánh BIDV Lạng Sơn cũng như các nhân tố ánh hưởng đến năng lực cạnh tranh của chi nhánh, ta có thể rút ra một số đánh giá sau:
-Hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2009 đã đạt được những kết quả tích cực,hoàn thành cơ bản các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh,công tác tín dụng,huy động vốn có bước tăng trưởng so với năm 2009,dịch vụ tăng trưởng khá với việc ứng dụng nhiều sản phẩm dịch vụ mới…cơ bản giữ được nền khách hàng hoạt động tốt,thị phần,thị trường hoạt động không có biến động lớn,là địa bàn có tiềm năng để phát triển dịch vụ.
-Thương hiệu BIDV tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của chi nhánh trên địa bàn.
-Cơ chế quản lý vốn tập trung,lãi suất cho vay có tính cạnh tranh.
-Các phòng giao dịch được mở ra tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế của tỉnh,hiệu quả hoạt động ngày càng được nâng cao.
-Đội ngũ cán bộ phần lớn là trẻ,được đào tạo cơ bản qua trường lớp,làm việc nhiệt tình,thích ứng nhanh với cơ chế thị trường.
-Hiệu quả kinh doanh thấp,cơ cấu lợi nhuận chưa chưa hợp lý,thu nhậ từ lãi là chủ yếu,tỷ trọng thu từ dịch vụ đã được cải thiện đáng kể nhưng chưa vững chắc.
-Cơ cấu tài sản nợ chưa hợp lý:nguồn vốn huy động chủ yếu từ dân cư,tiền gửi từ các tổ chức kinh tế chiếm tỷ trọng thấp trong tổng nguồn vốn huy động.
-Về tài sản có:Dư nợ tín dụng thấp so với mức chung của toàn ngành và không tương xứng với nguồn vốn huy động của chi nhánh.
-Các sản phẩm dịch vụ tương đối đa dạng,trên cơ sở ứng dụng các dịch vụ mới trên nền công nghệ hiện đại,song để đưa tới người sử dụng còn mất nhiều thời gian,công sức giới thiệu quảng bá sản phẩm.Hơn nữa trong giai đoạn đầu nhiều dịch vụ thực hiện miễn phí nên chưa mang lại hiệu quả.
-Dự án hiện đại hóa đã thực hiện trên 4 năm nhưng việc khai thác thông tin,báo cáo số liệu còn rất hạn chế,chưa tách bạch được nguồn thu theo các dòng sản phẩm.
-Cơ sở vật chất nhỏ bé và chậm được đầu tư phát triển,trụ sở làm việc của chi nhánh chật hẹp và xuống cấp.
-Đội ngũ cán bộ nhân viên còn thiếu kinh nghiệm thực tiễn,tính chuyên nghiệp chưa cao thậm chí chưa có tính chuyên nghiệp,năng lực trình độ chưa đồng đều,nhận thức tư duy về hoạt động kinh doanh,tác phong lề lối làm việc của không ít cán bộ còn chưa đáp ứng được yêu cầu.
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A
-Chính phủ đã có quyết định 138/2008/QĐ-TTG ngày 14/10/2008 về việc thành lập và ban hành quy chế hoạt động cho khu vực kinh tế cửa khẩu Đồng Đăng- Lạng Sơn,nền kinh tế sẽ phát triển năng động hơn và tạo tiền đề thuận lợi cho các nhà đầu tư,các doanh nghiệp phát triển trong đó có hoạt động của các ngân hàng.
-Vị thế và danh tiềng của BIDV trong nước và quốc tế ngày càng được khẳng định,từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của chi nhánh trên địa bàn tỉnh.
-Cạnh tranh ngày càng gia tăng là thách thức đồng thời cũng là động lực để các doanh nghiệp và ngân hàng nhanh chóng đổi mới,bứt phá trong công nghệ quản trị kinh doanh.
-Bối dưỡng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trình độ quản lí-quản trị doanh nghiệp,tính chuyên sâu,chuyên nghiệp đang là yêu cầu cấp thiết đối với chi nhánh.
Mục tiêu và phương hướng hoạt động năm 2010
+Đảm bảo các chỉ tiêu an toàn trong hoạt động theo quy định đặc biệt là đảm bảo an toàn trong thanh khoản của toàn hệ thống.
+Cơ cấu lại toàn diện hoạt động của BIDV về tài sản nọ,tài sản có,nền khách hàng và các nguồn thu để đảm bảo tăng trưởng ổn định,vững chắc,hiệu quả và hướng hoạt động kinh doanh của BIDV tiệm cận với thông lệ quốc tế.
-Mục tiêu cụ thể:Quán triệt và nhận thức đấy đủ mục tiêu,định hướng hoạt động kinh doanh năm 2010 của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam,căn cứ vào tình hình,đặc điểm cụ thể trên địa bàn phấn đấu tăng trưởng tín dụng gắn với nâng cao chất lượng tín dụng và chuyển dịch cơ cấu tín dụng họp lý.Tiếp tục tăng thu nợ hạch toán ngoại bảng,phát triển dịch vụ trên cơ sở đẩy mạnh cung ứng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao cho thị trường,phát triển mạng lưới kênh phân phối các sản phẩm bán lẻ,tập trung công tác huy động vốn đảm bảo có tăng trưởng,hiệu quả,đảm bảo an toàn trong hoạt động,nâng cao chất lượng nguồn lực và đảm bảo thu nhập cho người lao động.
3.1.2.Phương hướng hoạt động năm 2010.
3.1.2.1 Công tác huy động vốn
- Tiếp tục đẩy mạnh tăng trưởng nguồn vốn với mục tiêu đạt 1000 tỷ, đặc biệt là huy động vốn từ dân cư.
- Gắn huy động vốn với hiệu quả sử dụng vốn.
- Cơ cấu theo kỳ hạn và khách hàng.
- Tiếp tục đa dạng hoá các sản phẩm huy động vốn.
- Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng gắn với nâng cao chất lượng tín dụng và an toàn tín dụng Tổng dư nợ tín dụng đạt 700 tỷ, tăng trưởng bình quân 12,9%/năm.
- Tập trung xử lý nợ xấu, thu hồi nợ xấu, là năm chất lượng tín dụng và chuyển dịch cơ cấu tín dụng , cơ cấu khách hàng.
- Chủ động tìm kiếm khách hàng để xem xét cho vay.
- Củng cố và nâng cao vị thế cạnh tranh của BIDV trên địa bàn.
-Thu dịch vụ ròng tăng trưởng bình quân 9,2%.
-Tiếp tục đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm với mục tiêu đáp ứng nhu cầu khách hàng.
-Tích cực tìm kiếm khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
-Mở rộng hoạt động thanh toán trong nước, trả kiều hối và kinh doanh ngoại tệ.
-Đẩy mạnh hợp tác với NHTM Trung Quốc để thực hiện thanh toán biên mậu, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu qua biên giới Việt Nam- Trung Quốc.
-Trên nền tảng đã có tiếp tục phát triển sản phẩm dịch vụ trả lương qua tài khoản đối với các doanh nghiệp, đơn vị hành chính sự nghiệp Thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng, giải đáp thắc mắc, nhận lương qua thẻ ATM, tiếp thị các khách hàng mới sử dụng dịch vụ BSMS…
3.1.2.4 Công tác kiểm tra kiểm soát
Tăng cường công tác tự kiểm tra kiểm soát đảm bảo các nghiệp vụ đều được kiểm tra giám sát phát hiện ngăn chặn kịp thời những sai sót…
3.1.2.5 Công tác quản trị điều hành
-Bám sát chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước, mục tiêu nhiệm vụ ngành, tổ chức quán triệt đến mọi cán bộ nhân viên và triển khai kịp thời với tinh thần chủ động, sáng tạo.
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A
-Lấy kế hoạch kinh doanh làm điều hành, chấp hành nghiêm chỉnh, kỷ cương của Tổng Giám Đốc.
-Tổ chức đại hội công nhân viên chức để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009
- Thực hiện tốt quy chế dân chủ ở cơ quan, xây dựng cơ quan đoàn kết thống nhất.
- Tiếp tục chăm lo xây dựng chính sách vật chất, tăng cường bồi dưỡng nâng cao về mọi mặt cho cán bộ.
- Kiểm soát chặt chẽ tăng trưởng tín dụng trên cơ sở đảm bảo an toàn hiệu quả tuân thủ hạn mức tín dụng và cơ cấu tín dụng BIDV.
Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của chi nhánh BIDV Lạng Sơn
3.2.1.Nâng cao sức cạnh tranh,năng lực tài chính.
Tập trung nâng cao sức cạnh tranh của chi nhánh trên địa bàn thông qua việc xây dựng và phát triển thương hiệu BIDV,sắp xếp mô hình tổ chức,mô hình hoạt động theo hướng tách bạch rõ các chức năng kinh doanh-hỗ trợ-tác nghiệp.
-Tăng năng lực tài chính thông qua việc cơ cấu lại nợ,cơ cấu lại hoạt động,giảm tối đa nợ quá hạn,không để phát sinh nợ xấu,gia tăng các hoạt động có khả năng sinh lời để tăng thu nhập đồng thời tiết kiệm chi phí,từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh,do đó mới có thể phát huy được khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
3.2.2.Phát triển nguồn nhân lực.
-Tuyển dụng thêm cán bộ bổ sung cho các phòng nghiệp vụ,nâng số cán bộ nhân viên lên 108 người vào cuối năm 2010.
-Tập trung đào tạo theo hướng đào tạo nâng cao,chuyên nghiệp,chuyên sâu gắn với các công cụ,công nghệ ngân hàng hiện đại,gắn công tác quy hoạch cán bộ với công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ.
-Bố trí điều động luân chuyển cán bộ giữa các phòng theo yêu cầu công việc,tạo điều kiện phát huy thế mạnh và sở trường của mỗi người,đặc biệt là nguyên tắc đúng người,đúng việc.
-Sắp xếp mô hình tổ chức phù hợp với điều kiện kinh doanh,yêu cầu của dụ án hiện đại hóa,đảm bảo điều hành hiệu quả,thuận lợi cho khách hàng.
-Chăm lo đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ nhân viện thông qua phân phối thu nhập từ kinh doanh.
3.2.3 Hoàn thiện công tác quản lí,quản trị điều hành.
-Tăng cường cai trò lãnh đạo của chi bộ đảng,nâng cao năng lực quản trị điều hành của ban giám đốc và các phòng,phát huy vai trò của các tổ chức đoàn thể.Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ,xây dựng cơ quan đoàn kết thống nhất,các tổ chức đoàn thể vững mạnh.
-Chấp hành đầy đủ,nghiêm túc kỷ cương điều hành chỉ đạo của tổng giám đốc.Tổ chức quán triệt kịp thời chủ trương,chương trình công tác của ngân hàng trung ương đến toàn thể cán bộ công nhân viện.Thực hiện đấy đủ,kịp thời chế độ thông tin báo cáo theo quy định.
-Tăng cường khai thác thông tin kinh tế phục vụ quản trị điều hành:tăng cường việc mở rộng và duy trì quan hệ với các ngành chức năng liên quan.cập nhật kịp thời,đầy đủ thông tin về khách hàng trong chương trình thông tin tín dụng và phòng ngừa rủi ro.
3.2.4.Phát triển dịch vụ và khai thác sản phẩm dịch vụ khác biệt,có lợi thế để nâng cao khả năng cạnh tranh.
-Tập trung phát triển những sản phẩm dịch vụ mang lại lợi nhuận và phù hợp với môi trường kinh doanh trên địa bàn.Bên cạnh việc tập trung đẩy mạnh thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước,thanh toán biên mậu,thanh toán quốc tế,chuyển tiền kiều hối,tiếp tục triển khai các dịch vụ mới như:thẻ ghi nợ nội địa,ATM,thanh toán lương,thanh toán hóa đơn,điểm thanh toán POS,BSMS,thẻ tín dụng quốc tế.
-Chú trọng nhất chất lượng dịch vụ,thái độ phục vụ khách hàng,rút ngắn thời gian giao dịch,tập trung thực hiện tốt mô hình giao dịch một cửa,giao dịch trọn gói.
-Xây dựng chính sách marketing cụ thể đối với từng nhóm khách hàng,định kì có đánh giá hiệu quả hoạt động để đưa ra chính sách chăm sóc hoặc ưu tiên đối với từng đối tượng,từng nhóm khách hàng,thành lập bộ phận tư vấn,giải đáp thắc mắc và tiếp nhận ý kiến phản hồi của khách hàng.
-Tăng cường công tác thu chi kiểm đếm tiền mặt đảm bảo định mức tồn quỹ và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và khả năng thanh toán.Đảm bảo an toàn vận chuyển tiền mặt,an toàn kho quỹ.Phát hiện kịp thời tiền giả,góp phần tích cực vào công tác đấu tranh chống lưu hành tiền giả.
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A
-Tăng cường tiếp thị đến các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu trên địa bàn,linh hoạt trong kinh doanh thu đổi ngoại tệ,đảm bảo đáp ứng nhu cầu thanh toán cho khách hàng xuất nhập khẩu.Phối hợp với các chi nhánh khác trong hệ thống thực hiện thanh toán biên mậu.
- Tập trung quảng bá thương hiệu BIDV trên địa bàn Lạng Sơn với mô hình tập đoàn tài chính ngân hàng thông qua việc ứng dụng và triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại,đồng thời làm tốt công tác Marketing đối với khách hàng.
- Triển khai thực hiện bộ phận nhận diện thương hiệu BIDV theo hướng doanh nghiệp của trung ương.
- Hình ảnh của một ngân hàng thường được liên hệ và hình thành trong trí nhớ của khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp Khách hàng không chỉ sử dụng sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp mà còn muốn hiểu rõ về ngân hàng đã cung cấp những dịch vụ đó cho mình.Vì vậy, BIDV cần có kế hoạch nâng cao uy tín và tạo dựng hình ảnh của mình đối với khách hàng, chú trọng quan hệ khách hàng – ngân hàng, từ đó hiểu và cung cấp những sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu khách hàng
Một số kiến nghị đối với ngân hàng trung ương
3.3.1.Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước.
Với vai trò cấp quản lý trực tiếp và toàn bộ các hoạt động ngân hàng, NHNN cần đứng ra tư vấn và làm đầu mối tiếp nhận sự giúp đỡ, tư vấn của các nhà tài trợ, các tổ chức quốc tế về công nghệ ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống tránh việc đầu tư đơn lẻ, dàn trải, kém hiệu quả như việc đầu tư vào hệ thống thanh toán thẻ của một số NHTM vừa qua
- Nhanh chóng đưa vào áp dụng các công cụ chính sách gián tiếp theo cơ chế thị trường và thông lệ quốc tế, hạn chế và tiến tới xoá bỏ việc sử dụng các công cụ
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A trực tiếp, nhất là các biện pháp hành chính trong điều hành chính sách tiền tệ và quản lý hoạt động ngân hàng
- Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động bán hàng phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế Sửa đổi cơ bản quy chế quản lý ngoại tệ và cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, kiểm soát có lựa chọn các giao dịch tài khoản vốn, làm cho đồng tiền Việt Nam được tự do chuyển đổi, loại bỏ dần những hạn chế về mua bán ngoại tệ, về mở tài khoản thanh toán ngoại tệ ở nước ngoài cũng như sử dụng ngoại tệ trong thanh toán và tiết kiệm nội địa
- Xây dựng hệ thống thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn hiệu quả, dễ giám sát, đồng thời lập một chương trình về hội nhập trên mạng internet để cập nhật thông tin tài chính, tiền tệ thế giới
- Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông các quan hệ Ngân hàng và tận dụng các nguồn vốn, công nghệ từ các nước và các tổ chức quốc tế, trao đổi thông tin về lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt về đào tạo, phổ biến kiến thức và kinh nghiệm hội nhập cho những cán bộ liên quan của NHNN và một số NHTM
- Xây dựng kế hoạch phát triển hệ thống ngân hàng dài hạn với những lộ trình thích hợp nhằm nâng cao dần năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng
- Với vai trò là cấp quản trị cao nhất của hệ thống ngân hàng, NHNN cần đổi mới công tác thanh tra, giám sát đối với hoạt động của các NHTM theo hướng hiệu quả, phù hợp với thông lệ quốc tế Việc điều hành, thực thi chính sách tiền tệ cũng cần được cải tiến theo hướng sử dụng các công cụ gián tiếp, hạn chế dần các công cụ hành chính trực tiếp, tránh can thiệp trực tiếp vào hoạt động của các NHTM nhằm tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các NHTM
3.3.2 Đối với BIDV trung ương
Cơ chế quản lý tập trung phát huy được sức mạnh của toàn ngành,tuy nhiên,cụ thể đối với từng chi nhánh việc áp dụng chung một cơ chế vốn tập trung trong thời gian chưa linh hoạt nên chi nhánh không chủ động được công tác huy động vốn so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn.Đề nghị:
-Ngân hàng trung ương tiếp tục xem xét,định giá mua vốn họp lý,cần có chính sách riêng đối với từng chi nhánh có lợi thế về huy động vốn nhưng khó khăn trong
64 tăng trưởng tín dụng hoặc ngược lại.
-Chi nhánh bán vốn cho trung ương phải đảm bảo mức chênh lệch tối thiểu 1%/năm.giá mua vốn với trung ương và cho vay chênh lệch tối thiểu 2%/năm mới đảm bảo hiệu quả kinh doanh và thu nhập cho cán bộ công nhân viên chi nhánh.
-Trong điều kiện biến động khó lường của nền kinh tế như hiện nay thì khả năng lãi suất còn tiếp tục tăng nhưng chênh lệch giữa lãi suất mua vốn và lãi suất trần cho vay như hiện nay quá thấp,một mặt kích cầu chung nhưng cụ thể với chi nhánh không phù hợp vì phải tính đến hiệu quả kinh doanh,nhất là trên điạh bàn chỉ có các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì mức cho vay càng thấp hơn dẫn đến chênh lệch lãi suất mua vốn và cho vay rất ít.Việc xây dựng kế hoạch tài chính vô cùng khó khăn.Đề nghị trung ương xem xét,nghiên cứu.
-Đề nghị NHTW khi triển khai các sản phẩm mới nên đồng thời có các chính sách quảng cáo đồng bộ,thống nhất, dễ hiểu,việc hướng dẫn tác nghiệp các sản phẩm dịch vụ mới cần rõ ràng,cụ thể hơn.
-Đề nghị NHTW trang bị thêm cho chi nhánh 3 máy ATM,bổ dung cho địa bàn thành phố,Đồng Đăng và Na Dương.
-Để phát triển mạnh hơn dịch vụ thanh toán biên mậu đề nghị NHTW quan tâm tổ chức hội thảo giữa các chi nhánh đầu mối với các chi nhánh nằm trên tuyến biên giới Việt Trung và một số chi nhánh đã thực hiện thanh toán biên mậu qua các chi nhánh đầu mối để tháo gỡ những khó khăn,vướng mắc về cơ chế,chính sách liên quan đến công tác thanh toán biên mậu,từ đó tiếp tục có chỉ đạo để phát triển mảng dịch vụ này.
-Đề nghị NHTW cần có định hướng dài hạn để đảm bảo nguồn ngoại tệ dự trữ đáp ứng nhu cầu ngoại tệ để thanh toán của khách hàng nhập khẩu.
-Đề nghị NHTW có cơ chế phù hợp cho các chi nhánh có điều kiện thu hút nguồn ngoại tệ USD vì cơ chế hiện nay chưa khuyến khích được các chi nhánh tập trung khai thác nguồn ngoại tệ bán cho TW.
Trương Thùy Vân Lớp: Kế hoạch 48A