giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cp bê tông xây dựng hà nội

Khi một cá nhân cóđộng lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làmviệc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt đượcmục tiêu của tổ chức

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

- -LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong bài luậnvăn là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ,hướng dẫn của các Anh, chị cán bộ trong Công ty Cổ Phần Bê tông xây dựng

Hà Nội

Nội dung được trình bày do em tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, hoàn toànkhông sao chép và copy Nếu em có vi phạm và thái độ không trung thực, emxin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Khoa và Hội đồng bảo vệ

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Hoa

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo – Th.SNguyễn Tiến Mạnh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, động viên và tạo điều kiệncho em trong suốt quá trình hoàn thành luận văn

Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến các thầy, cô đã giảng dạy em trong suốtbốn năm qua Những kiến thức mà các thầy, cô đã dạy sẽ mãi là hành tranggiúp em vững bước trong tương lai

Em cũng xin được bày tỏ sự biết ơn chân thành tới ban lãnh đạo và toànthể cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội đã ủng hộ vàcung cấp những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu và hoàn thànhluận văn

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân

và bạn bè luôn kịp thời động viên, khích lệ em, giúp em vượt qua những khókhăn trong học tập cũng như trong quá trình hoàn thành đề tài tốt nghiệp

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Hoa

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 3

4 Kết cấu của luận văn 3

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 5

1.1.1.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 5

1.1.3.2 Nhóm các nhân tố thuộc về công việc 6

1.2.3.3 Mục tiêu sử dụng các công cụ tạo động lực 12

1.2.4 Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự 13

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 14

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 14

1.2.5.1 Môi trường của tổ chức 15

1.2.5.2 Môi trường bên ngoài tổ chức 16

1.2.5.3 Bản thân nhân viên 17

1.2.6 Nội dung các công cụ tạo động lực 17

1.2.6.1 Các công cụ tài chính 18

1.2.6.2 Các công cụ phi tài chính 22

CHƯƠNG 2 26 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG

HÀ NỘI 26

2.1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI26

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bê

tông xây dựng Hà Nội 26

2.1.1.1.Giới thiệu chung về Công ty CP Bê tông xây dựng Hà Nội

26

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.2.1.3 Đặc điểm và ngành nghề kinh doanh của Công ty 28

2.1.2.Cơ cấu tổ chức của VIBEX28

2.1.3.Tình hình hoạt động của VIBEX 33

2.2.THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG NHÂN TẠI VIBEX 36

2.2.1.Quy mô và cơ cấu lao động tại VIBEX 36

2.2.3.2 Bố trí, thuyên chuyển, đề bạt lao động 62

2.2.3.3 Chính sách đào tạo và phát triển 63

2.2.3.4.Bản thân công việc 64

2.2.3.5 Môi trường làm việc 66

2.2.4 Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại VIBEX 67

2.2.4.1.Ưu điểm 67

2.2.4.2 Những vấn đề còn tồn tại 68

CHƯƠNG 3 71 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI 71

3.1 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LAO ĐỘNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ CỦA VIBEX 71

3.1.1 Mục tiêu chính sách nhân sự của VIBEX 71

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu 71

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI VIBEX 72

3.2.1 Đối với công cụ tiền lương 72

3.2.1.1.Cơ chế trả lương 72

3.2.1.2.Cải tiến công tác tiền lương của công ty 74

3.2.2 Hoàn thiện công tác tiền thưởng 76

3.2.3 Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi79

3.2.3.1.Đối với phụ cấp 79

3.2.3.2.Hoàn thiện chế độ phúc lợi 80

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc tại VIBEX

81

3.2.4.1.Phân bổ và bố trí nhân lực cho phù hợp 81

3.2.4.2.Các chương trình đào tạo 82

3.2.4.3.Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 82

3.2.4.4.Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc 83

3.2.5.Hoàn thiện môi trường làm việc 84

3.3.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 85

KẾT LUẬN 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 89

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012 34

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động trong công ty 37

Bảng 2.3: Cơ cấu bậc thợ 38

Bảng 2.4: Bảng chấm công nhân viên hành chính tháng 6/2012 42

Bảng 2.5: Bảng chi tiết lương nhân viên hành chính tháng 6/2012 43

Bảng 2.6: Bảng chấm công nhân sản xuất tháng 6/2012 44

Bảng 2.7: Bảng chi tiết lương công nhân sản xuất tháng 6/2012 45

Bảng 2.8: Bảng lương làm khoán BTTP mác 100 tháng 6/2012 49

Bảng 2.9: Tiền lương bình quân của công nhân viên qua các năm 50

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng với tiền lương của công ty 51

Bảng 2.11: Tiền thưởng năng suất năm 2012 55

Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng 57

Bảng 2.13: Bảng phụ cấp tháng 6/2012 của một số công nhân viên 60

Bảng 2.14: Số lượng tuyển dụng các năm 62

Bảng 2.15: Các hình thức nâng cao trình độ lao động của VIBEX 63

Bảng 2.16: Kết quả công tác đào tạo trong những năm qua 63

Bảng 2.17: Kinh phí đào tạo tại VIBEX 63

Bảng 2.18: Điều tra mức độ hài lòng về bản thân công việc 64

Bảng 2.29: Đánh giá về môi trường làm việc 66

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow 10

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 14

Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện 18

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội .30

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người” Từ thế kỷVII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đãphát biểu quan điểm nổi tiếng:

“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;

Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;

Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”

Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồnnhân lực trong bất cứ tổ chức nào Một doanh nghiệp dù có truyền thống vànội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phùhợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sựsuy thoái Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thếnào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chứcnào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm,dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực

Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức,nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổchức nào cũng làm được Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng cóhiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, manglại lợi ích tối đa cho tổ chức Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đócòn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệuquả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việcluôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu vềtăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhấtthiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình Khi một cá nhân cóđộng lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làmviệc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt đượcmục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Vì vậy, tạo độnglực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức

Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt cáccông cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích

họ làm việc hiệu quả Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của cácnhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.

Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng HàNội, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán

bộ nhân viên, công nhân công ty, em nhận thấy động lực làm việc của cán bộcông nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội còn chưa cao, tinhthần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng,chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp Các chế độ đãi ngộ mà công ty đưa

ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả chonhân viên Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều nhân viên còn chưa thực

sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần tráchnhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với công ty còn ở mức thấp Chính vì những lí do

trên, em đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội” cho luận

văn tốt nghiệp của mình Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựatrên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải pháp cụ thểnhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộcông nhân viên trong công ty

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Bằng việc nghiên cứu, tìm hiểu tại công ty Cổ phần Bê tông xây dựng

Hà Nội từ các chính sách đãi ngộ được quy định và tham khảo ý kiến của độingũ cán bộ công nhân viên về công tác đãi ngộ, từ đó rút ra những điều công

ty đã làm được và những vấn đề còn tồn đọng, chưa đáp ứng và giải quyếtthích đáng nhu cầu của nhân viên Thống kê được những biện pháp và chínhsách công ty đang áp dụng, những ý kiến của nhân viên và hiểu được phầnnào nguyện vọng của họ

Từ những nghiên cứu trên đưa ra nhận xét, đánh giá về thực trạng,những điều tốt cần phát huy và thấy được những thiếu xót cũng như so sánhchế độ đãi ngộ với các công ty cùng ngành nói riêng và trong ngành sản xuấtnói chung

Cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh vàkhắc phục điểm yếu Cụ thể là đề xuất một số biện pháp cụ thể trong công tácđãi ngộ tài chính và phi tài chính phù hợp với tình trạng của công ty nhằmthúc đẩy tốt nhất động lực làm việc nâng cao năng suất và sự gắn bó lâu dài

của họ với công ty tránh tình trạng nhảy việc dẫn đến thiếu nguồn lực tạo tiền

đề cho sự phát triển và mở rộng sản xuất trong tương lai

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng trực tiếp là những công cụ đãi ngộ tài chính như lương,thưởng, trợ cấp, phúc lợi và các công cụ phi tài chính như bản thân công việc,môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến…Muốn làm rõ vấn đề cần phải đi sâunghiên cứu về cách trả lương, chế độ lương bổng, hình thức trả, hình thứcthưởng…sự thân thiện của cán bộ công nhân viên trong công ty…cũng nhưcác quy định khác có liên quan Cần nắm bắt được nhu cầu nguyện vọng củacông nhân viên để đưa ra đánh giá, giải pháp đúng đắn, khách quan, có giá trịtrong thực tiễn

Đề tài nghiên cứu là vấn đề đãi ngộ nhân sự trong phạm vi Công ty Cổphần Bê tông xây dựng Hà Nội Từ đó cũng nhìn thấy phần nào bộ mặt chungcủa công tác tạo động lực làm việc ở một số công ty sản xuất hay vấn đề này

ở nước ta Hơn nữa công tác này cũng chưa thực sự được chú trọng và làm tốttại công ty Việc tìm hiểu được thực hiện khảo sát trên 30 công nhân viên tạicông ty và toàn bộ những chính sách đãi ngộ hiện tại Nó được tổng hợp quahai mặt là đãi ngộ tài chính và phi tài chính

Quá trình tìm hiểu và đánh giá sử dụng nhiều phương pháp như thống

kê, phân tích, tổng hợp, tổng kết thực tiễn để làm sáng tỏ và phong phú thêmnhững vấn đề về lý luận

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn của em gồm 3chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty

Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.

Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn còn hạn chế nênbài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót Em mong được sự góp

ý của thầy cô và bạn đọc Em xin chân thành cảm ơn!

Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao độngnhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm –PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyệncủa người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kếtquả nào đó.”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực laođộng là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trongđiều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như bản thân người lao động”

Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được độnglực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổchức

♦ Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân củangười lao động Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạođộng lực cho nhân viên của mình.

♦ Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện Điều này thểhiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phảichịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức

♦ Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cánhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi Tuy nhiên, người lao độngkhông có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ làkhông bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quảthì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ

Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độcũng có những cách phân loại khác nhau Các nhân tố ảnh hưởng đến quátrình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố cơ bản: Nhóm nhân tố thuộc về bảnthân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc

về tổ chức

1.1.1.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định Trong nhóm nhân tốnày lại bao gồm các nhân tố cơ bản sau:

♦ Nhu cầu cá nhân: Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhânviên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ Vì thếnhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhân trong tổchức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá chúng để

có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên

♦ Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Trong quá trình tạo độnglực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu

và giá trị của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhânchỉ đạt được khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó

♦ Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhânhơn nữa trong việc của mình

♦ Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân

♦ Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân.

♦ Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có củamỗi cá nhân Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có

sự bố trí công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lựccho họ

1.1.3.2 Nhóm các nhân tố thuộc về công việc

Nhóm các yếu tố này bao gồm:

♦ Mức độ hấp dẫn của công việc

♦ Tính ổn định của công việc

♦ Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển

♦ Tính phức tạp của công việc

♦ Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc

Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiềuyếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vuinơi công việc…chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố cóvai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên

Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãingộ khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú,say mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên Vàđương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của

cá nhân đều đạt được Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căngthẳng, sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối vớingười lao động

Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, pháttriển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng

sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn

Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khảnăng tạo động lực của công việc là không giống nhau Nhưng có thể nói, đây

là nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc củanhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động

1.1.3.3 Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức

Nhóm các yếu tố này bao gồm:

♦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Tổ chức cần đặt ra mục tiêu chomình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chungcủa tổ chức Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo động lực chonhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó.

♦ Văn hóa của tổ chức: Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu khôngkhí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lýtích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rấtnhiều Vì vậy, đây chính là một động lực rất tốt

♦ Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xungquanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việccũng như hiệu quả thực hiện công việc Nếu điều kiện làm việc không tốt, cảntrở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuynhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao độngđều hoàn thành tốt công việc

♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Những nhà quản

lý có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạtmục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gầngũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời

♦ Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa

vụ của nhân viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực Cácchính sách này do ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, khenthưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt nhân viên

1.1.4 Một số học thuyết tạo động lực

Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên, chúng ta sẽ

có một cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo

ra nó Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều

có những giá trị nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cảnhưng bằng cách thông qua những mặt tích cực và hạn chế của các học thuyếtnày các nhà quản lý sẽ tự tìm thấy cho mình một con đường riêng cho quátrình tạo động lực cho nhân viên Dưới đây là một số học thuyết điển hình:

Học thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow

Nội dung học thuyết:

Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhucầu thấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loạinhu cầu này không còn là động lực để thúc đẩy nữa.

- Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trìcuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) Nhu cầu nàychưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết thì những nhu cầu khác không thúcđẩy được con người

- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể

và sự đe doạ mất việc, mất tài sản

- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viêncủa xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận

- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoảmãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tựtrọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới nhữngthoả mãn như quyền lực, uy tín và lòng tự tin

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cáchphân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người cóthể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa vàhoàn thành được một mục tiêu nào đó

Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Ý nghĩa của học thuyết:

Nhu cầu tự hoàn thiện tưttt

tự hoàn thiện

tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )

Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân

có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đếncao, từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần Thành công của học thuyết đãđưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãnnhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp đến cao Các nhân viên sẽ antâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được một cuộc sống tốt, và aicũng cần tình thương yêu và sự tôn trọng của mọi người xung quanh Song,cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhânviên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa

Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Nội dung của học thuyết:

Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hainhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểutheo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bịmất đi)

♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là:

- Sự thành đạt trong công việc

- Sự thừa nhận thành tích

- Bản thân công việc ( mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức)

- Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc

- Sự thăng tiến

Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người laođộng sẽ mất đi động lực

♦ Nhóm 2: Các yếu tố duy trì gồm có:

- Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức

- Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc

- Tiền lương

- Quan hệ với con người

- Điều kiện vật chất

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sựbất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ,

nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấptrên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy,nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xâydựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đượcloại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viênnhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chútrọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ,nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khảnăng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghềnghiệp và được thăng tiến.

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theomột cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đếnmột kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân

Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả

gì cho mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được kếtquả?

Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm đượcnhững gì yêu cầu?

Ý nghĩa của học thuyết:

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cầnlưu ý trong quá trình tạo động lực cho người lao động

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phầnthưởng Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liênquan đến những gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tínhhấp dẫn của các phần thưởng

Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản

lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ vàhành vi đó sẽ được đánh giá ra sao

Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Đó

là những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng vàcác kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quảkhách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này

1.1.5 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh

nghiệp

Ở trên chúng ta đã tìm hiểu những cách thức để tạo động lực thông quacác lý luận cơ bản Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo là: “ Vì sao chúng taphải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp”?

Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đemlại cho người lao động, cho tổ chức và cho xã hội Động lực giúp cho ngườilao động tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho

xã hội ngày càng phát triển Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn chođộng lực lao động một sức mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành côngcho doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vaitrò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp Người lao độngvừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phảiđương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả

và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này Mà việc tạo ra động lực chongười lao động là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể thực hiện tốtmục tiêu này Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con ngườingày càng được nâng cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càngđược khẳng định thì việc quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu

Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiếthơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó

là giữ chân nhân viên Từ những lí do trên, có thể khẳng định việc tạo độnglực cho người lao động là hết sức cần thiết và là tất yếu đối với một doanhnghiệp

1.2 HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.3 Công cụ tạo động lực

1.2.3.2 Khái niệm

Trước hết, có thể hiểu đãi ngộ nhân sự là mọi loại phần thưởng mà một

cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Như vậy, công cụ đãingộ nhân sự là toàn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực hiện dùng để trảcông cho nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viêncủa mình

1.2.3.3 Mục tiêu sử dụng các công cụ tạo động lực

Mục tiêu của đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới các góc độ sau:

• Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

- Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Và để phát huy mọi năng lực, tiềmnăng và động lực làm việc của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự cả về vậtchất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân vàgóp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp

- Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanhnghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn

và mở rộng “ sức lao động”

• Đối với việc thoả mãn nhu cầu người lao động:

- Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc.Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằmthoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ Trong quá trình làm việc,người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộnhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năngsuất, chất lượng và hiệu quả hơn

- Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nângcao đời sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng vănminh hiện đại Về mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền tiềnlương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp… sẽ giúp người lao động nuôi sống bảnthân và gia đình họ

- Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp,công việc và những người xung quanh đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làmviệc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn…

• Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội

- Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triểnnguồn nhân lực cho xã hội Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ có điềukiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ranhững thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thứcđược nhiều hơn

- Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếpvào việc thực hiện chiến lược con người của quốc gia Vì đãi ngộ nhân sựtrong các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sựphát triển của mỗi doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như củađất nước

1.2.4 Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự

Trước khi xem xét vấn đề đãi ngộ cho nhân viên như thế nào thì cácnhà quản lý cần phải biết “định giá” cho nhân viên của mình, đặc biệt lànhững nhân tài của doanh nghiệp Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào,nhu cầu cũng có lúc tăng, lúc giảm, nên việc đặt giá cho nhân viên cũng làđiều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài được sử dụng vào nhiều mục đích và lànguồn cung hữu hạn “Giá” của nhân viên phải được thiết lập trên cơ sở cáctiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm vụ nhân viên được giao, sựđóng góp của họ cho thành tựu của công ty, thời gian làm việc và yêu cầu của

cá nhân Ở nhiều công ty, định giá nhân viên là công việc dễ thực hiện: họ lấytiêu chuẩn trung bình là mức trung bình mà nhân viên này có thể đạt được tạinơi làm việc khác Như vậy các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt được khoảnlương mà nhân viên của mình có thể đạt được Nhìn chung, nên đặt giá chonhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty bạn thu được từ họ, chứ không phảikhoản tiền mà bạn có thể thanh toán Từ việc xác định được “giá” của nhânviên, nhà quản lý sẽ có cơ sở để đưa ra những chính sách đãi ngộ xứng đángnhất cho nhân viên của mình Với cách làm này, những người quản lý cóthâm niên sẽ thuận lợi hơn trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài

Ngoài ra chính sách đãi ngộ nhân sự cũng phải dựa vào điều kiện làmviệc cụ thể vì trong quá trình thực hiện công việc, người lao động luôn phảitiêu hao sức lực cả về thân thể và tinh thần Mức tiêu hao này tuỳ thuộc vàomôi trường làm việc cụ thể và cần phải được bù đắp xứng đáng Tuỳ thuộcvào từng môi trường, điều kiện làm việc khác nhau mà các chính sách đãi ngộ

là không giống nhau

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự

Để các chương trình đãi ngộ nhân sự luôn mang tính khách quan vàtránh thiên lệch thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tốxác định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ nhân sự Chính sách lương bổng,đãi ngộ nhân sự của một tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, hệthống các yếu tố ảnh hưởng đó được thể hiện tổng quát qua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự

Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, trang 375

1.2.5.1 Môi trường của tổ chức

a Chính sách của công ty

Mỗi tổ chức khác nhau đều có những chính sách nhân sự khác nhau,tùy thuộc vào quan điểm, triết lý và điều kiện hoàn cảnh của mình Có tổ chức

Ấn định mức đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ cho từng cá nhân

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Bản thân nhân viên

- Mức hoàn thành công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

Môi trường bên

muốn thu hút nhân tài mà đã trả lương cao bởi họ cho rằng việc trả lương caohơn các tổ chức khác sẽ thu hút được những người lao động giỏi hơn Hơnnữa, trả lương cao cũng thúc đẩy họ làm việc có chất lượng, năng suất laođộng cao và dẫn đến chi phí lao động trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm.Nhưng có những tổ chức lại trả mức lương bằng mức lương thịnh hành, doquan niệm như vậy vẫn duy trì được vị trí cạnh tranh của tổ chức qua việckhông nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ Hay cũng có tổ chức lại trả mứclương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là tổ chức đang gặp khó khăn về mặttài chính hoặc ngoài tiền lương ra người lao động còn nhận được các khoảntrợ cấp khác Nhưng thực tế đã chứng minh trả lương thấp không có nghĩa làtiết kiệm được chi phí mà ngược lại, tổ chức sẽ tốn kém hơn bởi người laođộng làm việc không năng suất, họ luôn có xu hướng muốn rời khỏi tổ chứcnhanh chóng.

b Bầu không khí văn hoá của tổ chức

Bầu không khí văn hoá của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cách màtuyển dụng tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên đối với cấp dưới,đến quan điểm, thái độ của nhân viên trong tổ chức, đến việc đánh giá thànhtích của nhân viên và do đó nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đãi ngộnhân viên của tổ chức Nếu một tổ chức không tạo được cho nhân viên mộtkhông khí làm việc thoải mái, mọi người vui vẻ, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhautrong công việc thì dù có được trả lương cao đến đâu cũng không thể có được

sự hăng say, nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc

c Cơ cấu của tổ chức

Trong một tổ chức có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì thường cấpquản trị cao sẽ là người đưa ra những quyết định về lương bổng, đãi ngộ Vìvậy, đây cũng chính là một điều có thể gây bất lợi cho nhân viên bởi thườngcấp cao ít đi sâu, đi sát, nắm bắt và hiểu rõ được những nhu cầu, nguyện vọngcủa nhân viên

d Khả năng chi trả của tổ chức

Khả năng chi trả, thế đứng của tổ chức cũng như tình hình hoạt độngkinh doanh của tổ chức cũng là những nhân tố quan trọng quyết định đến cơcấu lương bổng và những đãi ngộ khác của tổ chức Một tổ chức có tiềm lựctài chính mạnh, kinh doanh hiệu quả sẽ có khuynh hướng trả lương cao hơn

và tiền thưởng cũng như các trợ cấp, phúc lợi khác cũng được quan tâm hơn

1.2.5.2 Môi trường bên ngoài tổ chức

a Lương bổng trên thị trường

Ngày nay, vấn đề cạnh tranh không chỉ dừng lại ở chất lượng, thịphần… mà gắt gao hơn đó là cạnh tranh thu hút nhân sự Vì vậy, tổ chứcmuốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì không thểkhông nghiên cứu kỹ mức lương bổng, đãi ngộ thịnh hành trong xã hội hiệnnay để ngăn ngừa tình trạng “chảy máu chất xám” có thể xảy ra với tổ chứcmình

b Chi phí sinh hoạt

Một quy luật tất yếu là lương bổng và đãi ngộ luôn phải phù hợp vớichi phí sinh hoạt để đảm bảo cuộc sống cho người lao động thì họ mới có thểyên tâm làm việc Khi giá cả tăng đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ phải tăngmức đãi ngộ cho phù hợp để người lao động có thể ổn định cuộc sống và hănghái làm việc

c Công đoàn

Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp, các nhà quản lýphải thảo luận với họ về những vấn đề liên quan đến việc trả lương nhân viên.Nếu tổ chức muốn áp dụng các kế hoạch trả lương kích thích làm việc hiệuquả thì tổ chức cũng phải bàn bạc với họ Nếu được công đoàn ủng hộ thì các

kế hoạch đề ra của tổ chức rất dễ thành công

d Luật pháp và các quy định của chính phủ

Chính sách lương bổng cũng như những đãi ngộ cho nhân viên của tổchức luôn phải tuân thủ những luật lệ của nhà nước, đó là các điều khoảnđược quy định trong Bộ luật lao động

e Tình trạng của nền kinh tế

Một nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho tổchức có khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho nhân viên

1.2.5.3 Bản thân nhân viên

a Sự hoàn thành công việc

Đối với những nhân viên giỏi, có thành tích xuất sắc, hoàn thành côngviệc với hiệu quả cao thì cần được các nhà quản lý quan tâm và có chế độ đãingộ tốt hơn những nhân viên khác

b Thâm niên công tác

Người lao động có thâm niên công tác, làm việc lâu năm trong nghề sẽnhận được mức đãi ngộ cao hơn

c Kinh nghiệm

Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi ngộ của tổchức và hầu hết các tổ chức đều xem xét đến yếu tố này trong việc đưa ra cácquyết định đãi ngộ cho nhân viên Người có kinh nghiệm thường được hưởngnhững đãi ngộ cao hơn Song không phải kinh nghiệm nào cũng là kinhnghiệm hay Vì vậy, các nhà quản lý cần thận trọng khi xem xét vấn đề này

d Thành viên trung thành

Đó là những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổchức, đặc biệt là những người mà trong lúc tổ chức gặp khó khăn nhất vẫnđồng tâm hiệp lực cùng tổ chức vượt qua thì sẽ được xem xét các yếu tố đãingộ khác

e Tiềm năng

Khi những người lao động chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả nănglàm việc khó ngay nhưng họ lại có tiềm năng trong tương lai thì vẫn được trảlương cao hay có mức đãi ngộ tốt Sinh viên tốt nghiệp đại học có thành tíchgiỏi là điển hình cho những người có tiềm năng

1.2.6 Nội dung các công cụ tạo động lực

Hệ thống các công cụ đãi ngộ cho nhân viên có thể được phân loại theo sơ đồdưới đây:

Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện.

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

1.2.6.1 Các công cụ tài chính

Các công cụ đãi ngộ bằng tài chính hay nói cách khác đó chính lànhững thù lao vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi lànhững yếu tố thể hiện nhu cầu thiết yếu đối với mọi người lao động

a Tiền lương

♦ Khái niệm:

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả cônghoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiệnbằng tiền hoặc được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và

+ Phúc lợi

tự nguyện.

Môi trường làm việc

- Văn hoá tổ chức

- Chính sách hợp lý

- Đồng nghiệp hợp tính

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ uyển chuyển

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn phúc lợi

Phi tài chính

Bản thân công việc

- Công việc phù hợp.

- Công việc hấp dẫn

- Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết.

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến.

người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụnglao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết rahay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặccho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.

♦ Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên

+ Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm

để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết

+ Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thểliên quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trongcông việc, hiệu quả công việc hoàn thành…

- Nguyên tắc trả lương:

+ Trả lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động

và người lao động Mức lương được trả phải lớn hơn hoặc bằng tiền lương tốithiểu

+ Phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn tốc độtăng của lương bình quân

♦ Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán lượng tiềnphải trả cho người lao động mà có hai hình thức trả lương là: Trả lương theothời gian và trả lương theo sản phẩm

+ Trả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân viên

được tính toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và sốđơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêuchuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước Hình thức trảlương này được áp dụng cho những người làm công việc quản lý, hoặc ápdụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chínhxác

+ Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương dựa trên số lượng

sản phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm

+ Trả lương hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trả lương theo

thời gian và theo sản phẩm Tiền lương của người lao động được chia thànhhai phần là phần lương cứng và phần lương biến động Phần lương cứng làphần lương tương đối ổn định, đó là mức thu nhập tối thiểu của người laođộng (theo cách trả lương theo thời gian) Phần biến động tuỳ thuộc vào năngsuất, hiệu quả làm việc cuả người lao động cũng như kết quả hoạt động kinhdoanh của tổ chức

♦ Ý nghĩa của quản trị tiền lương

Đối với người lao động, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập,giúp họ và gia đình trang trải những chi tiêu sinh hoạt và dịch vụ cần thiết.Không những thế, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao độngtrong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trịtương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội Hơn nữa, khả năng kiếm đượctiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập

để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việccủa người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghinhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệmngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến có giá trị cao

Tiền thưởng có nhiều loại, tổ chức có thể áp dụng một số hoặc tất cảcác loại thưởng sau:

+ Thưởng năng suất, chất lượng: Khi số lượng và chất lượng sản phẩmtốt hơn mức trung bình

+ Thưởng tiết kiệm

+ Thưởng sáng kiến.

+ Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp:Được áp dụng khi tổ chức làm ăn kinh doanh có lãi, người lao động sẽ đượcchia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng

+ Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồngmới

+ Thưởng đảm bảo ngày công: khi người lao động làm việc với số ngàycông vượt mức quy định

+ Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức

Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗlực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Việc khen thưởng không thoảđáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và

họ có thể cảm thấy thất vọng, như vậy không những không nâng cao đượcđộng lực cho người lao động mà còn làm mất lòng tin và sự hăng hái trongcông việc của họ

c Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người laođộng của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làmviệc trong một môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghềnghiệp…Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phầnlương cơ bản, bù đắp phần nào những hao tổn, chi phí cho người lao độngđồng thời cũng tạo sự công bằng giữa những người lao động để họ yên tâmlàm việc Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể áp dụng như: phụ cấp tráchnhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

d Chương trình cổ phần

Hiện nay, chương trình cổ phần dành cho người lao động cũng là mộttrong những công cụ đãi ngộ khá phổ biến Trong chương trình này, người laođộng được tặng cổ phần của tổ chức hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường.Mục tiêu của chương trình này là làm cho người lao động trở thành người có

cổ phần trong tổ chức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, nhờ đó

mà thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cũng như những nỗ lực làm việc cho họ

e Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng là các

hỗ trợ về mặt cuộc sống cho người lao động Có hai loại phúc lợi và dịch vụcho người lao động là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

♦ Phúc lợi bắt buộc

Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo quy địnhcủa pháp luật Đó có thể là các loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thấtnghiệp, bảo hiểm y tế…

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội: Trợcấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất

♦ Phúc lợi tự nguyện

Phúc lợi tự nguyện là các khoản phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộcvào khả năng kinh tế của mỗi tổ chức và sự quan tâm của ban lãnh đạo ở tổchức đó đối với đời sống của người lao động, nó có tác dụng kích thích nhânviên trung thành, gắn bó với tổ chức Các loại phúc lợi tự nguyện của tổ chứcgồm có: Các phúc lợi bảo hiểm; các phúc lợi đảm bảo thu nhập, hưu trí; trợcấp nghỉ phép, nghỉ lễ; các dịch vụ giúp đỡ về mặt tài chính của tổ chức, quàtặng cho nhân viên vào các dịp cưới hỏi, sinh nhật…

1.2.6.2 Các công cụ phi tài chính

a Tuyển dụng

Là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một

cá nhân vào một vị trí của tổ chức

b Bố trí, thuyên chuyển, đề bạt

- Bố trí lao động hợp lý sẽ tạo cho người lao động phát huy hết khả năng củamình trong công việc Người lao động sẽ thấy thỏa mãn với vị trí công việccủa mình cũng như mức thù lao xứng đáng sẽ có tác dụng kích thích, tạo độnglực làm việc cho người lao động

- Thuyên chuyển là: việc chuyển người lao động từ công việc này sang côngviệc khác, từ địa dư này sang địa dư khác.

- Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương caohơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cócác điều kiện phát triển nhiều hơn

Con người luôn muốn thử sức mình trong các lĩnh vực mới, thuyênchuyển, đề bạt tạo cơ hội cho người lao động có thể làm quen với những vị trícông việc khác nhau trong tổ chức, tạo điều kiện cho người lao động có thểtìm ra công việc thực sự phù hợp với mình để có thể phát huy hết khả năngcủa mình Hơn nữa người lao động có thể học hỏi được nhiều kinh nghiệm,kiến thức để bổ sung cho công việc hiện tại Điều đó, tạo ra tâm lý phấn khởi,thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng được công nhận của người lao động, thúcđẩy người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm, nỗ lực phấn đấu để đạthiệu quả cao hơn tại một vị trí cao hơn

c Chính sách đào tạo và phát triển

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực là khai thác và sử dụng cóhiệu quả nguồn lực hiện có của doanh nghiệp Do đó, để tạo động lực chongười lao động các nhà quản lý cần quan tâm công tác tạo điều kiện chongười lao động được học tập nâng cao trình độ, tay nghề của mình Ngườilao động sau khi được đào tạo nên bố trí họ vào những vị trí công việc đòi hỏi

độ phức tạp hơn như vậy mới tạo động lao động hiệu quả bởi như vậy ngườilao động sẽ cảm thấy việc nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình là có ý nghĩa

và họ có thể đạt được mục tiêu nào đó khi họ tham gia vào chương trình đàotạo

d Bản thân công việc

Công việc bao gồm tất cả những hoạt động mà tổ chức giao cho ngườilao động và họ phải có trách nhiệm và nghĩa vụ hoàn thành nó Công việc màngười lao động sẽ làm luôn gắn liền với mục đích và động cơ của họ Nộidung, tính chất và những tiêu chuẩn, chuẩn mực quy định của công việc cóảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc đó của người lao động.Chính vì vậy, để có một công việc tạo được động lực cho người lao động thìcông việc đó phải đảm bảo các yêu cầu sau:

• Trước hết công việc đó phải mang lại một khoản thu nhập xứng đángcho người lao động, phù hợp với năng lực và công sức mà họ đã bỏ ra

• Công việc đó phải phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề củangười lao động.

• Trong quá trình thực hiện công việc thì sức khoẻ và tính mạng củangười lao động phải được đảm bảo

• Phải có những biện pháp làm giàu công việc, tăng tính hấp dẫn củacông việc, tạo ra được sự hứng thú, say mê cho người lao động, tránh sựnhàm chán, trùng lắp và gây ra những ức chế về mặt tâm lý

• Công việc phải mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến,được khẳng định mình và được phát triển

• Tăng cường, khuyến khích làm việc theo nhóm nhằm giảm bớt sựcăng thẳng, mệt mỏi, nâng cao hiệu quả công việc

e Môi trường làm việc

Để xây dựng được một môi trường làm việc tốt, nhà quản lý phải chú ýđến những vấn đề sau:

• Hãy xây dựng một kiểu văn hoá đặc trưng, phù hợp với lĩnh vực kinhdoanh và mong muốn của nhân viên

• Sự tự do sẽ giúp nhân viên thoải mái hơn và dễ dàng phát huy khảnăng sáng tạo Vì vậy, hãy để cho nhân viên được tự ra quyết định trongphạm vi kế hoạch

• Hãy luôn tạo cho nhân viên thấy cơ hội dành cho họ và cho cả công tyđang ở phía trước, chỉ cần họ hi vọng và dám nỗ lực hết sức vì hi vọng ấy

• Hãy nghĩ rằng nhân viên của bạn không chỉ làm việc cho bạn mà còn

là những người kiếm tiền cho bạn

• Lợi nhuận không phải là yếu tố duy nhất đánh giá kết quả kinh doanh

mà còn hai yếu tố nữa đó là con người và môi trường

• Hãy dám nhìn thẳng vào sự thật để thừa nhận sai lầm Hãy thay đổi và

tự hoàn thiện mình, khi gặp khó khăn thì phải tìm ra những cơ hội để đảongược tình thế

Kết luận:

Như vậy, việc sử dụng các hình thức và công cụ kích thích nhằm tạo ra độnglực vật chất, tinh thần trong lao động cho người lao động hết sức cần thiết đốivới công ty, bởi điều đó không những ảnh hưởng đến chất lượng của ngườilao động mà còn ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty Mặt khác, nếu công tác tạo động lực vật chất, tinh thần trong laođộng được thực hiện tốt, tức là người lao động thỏa mãn nhu cầu vật chất vàtinh thần của mình, từ đó nâng cao chất lượng hiệu quả công việc, nâng caonăng suất lao động, giúp công ty mở rộng sản xuất kinh doanh Vị thế Công

ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội sẽ được khẳng định trong ngành Do đó,việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng của công ty là cần thiết, từ

đó đưa ra một số biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội là hết sức cần thiết và đó là sự đòi hỏikhách quan của thực tiễn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG

2.1.1.1.Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội

Thông tin chung về Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội:

Tên giao dịch bằng tiếng anh: Hanoi concrete – Construstion Joint - Stock

Company

Tên viết tắt: VIBEX JSC.,

Trụ sở chính: Đông ngạc - Từ Liêm – Hà Nội

Tel: (84-4) 8361998- 8261999- 8389390

Fax: (84-4) 8389283

Website:: www.vibex.com.vn

Vốn điều lệ: 200.000.000.000 đồng

Hình thức pháp lý : Công ty Cổ phần Bê tông Xây dựng Hà Nội là doanh

nghiệp loại I, trực thuộc Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty được chia ra làm 4 thời kỳ:

Thời kỳ từ năm 1961 đến 1964: Khôi phục kinh tế và xây dựng miền Bắc XHCN

Công ty cổ phần Bê tông Xây dựng Hà Nội tiền thân là Nhà máy bê tông đúcsẵn Hà Nội được thành lập ngày 06 tháng 5 năm 1961 theo quyết định số 472/BKT của Bộ Kiến trúc, sau đổi là Xí nghiệp liên hợp Bê tông Xây dựng HàNội

Nhiệm vụ của nhà máy khi mới thành lập là sản xuất các cột điện ly tâm, ốngnước ly tâm, panel, tấm mái, phục vụ các công trình dân dụng, công nghiệp,các tuyến đường đây tải điện, đường cấp thoát nước cho quá trình dây dựngmiền Bắc trong những ngày hòa bình thống nhất

Thời kỳ 1965-1975

Giai đoạn này miền Bắc nước ta thường xuyên bị đế quốc Mỹ ném bom pháhoại nên xây dựng cơ bản là thu hẹp lại vì vậy nhiệm vụ chủ yếu trong giaiđoạn này là vừa sản xuất vừa sẵn sàng chiến đấu, sản xuất các tấm bê tôngphục vục cho các công trình quốc phòng Khi không còn bị ném bom thì nhàmáy đã tuyển thêm công nhân, bố trí lực lượng đủ mạnh đẻ khắc phục hậuquả chiến tranh Tổng số cán bộ công nhân viên là 551 người, năm 1975 chủyếu sản xuất các cột điện cao hạ thế, ống cấp thoat nước, panel và các cấukiện bê tông khác phục vục cho các công trình xây dựng ở Hà Nội

Thời kỳ từ 1976 đến 2004

Giai đoạn 1976-1985

Tháng 12 nhà máy trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Hà Nội Nhà máy đượctrang bị một đây truyền pôlygôn sản xuất cấu kiện nhà ở tấm lớn phục vụ chocác công trình xây dựng ở Hà Nội Nhà máy còn mở thêm một nhiệm vụ xâylắp và mở thêm mặt hàng sản xuất mới với mục tiêu là chuyển dần từ sản xuấttheo kiểu tập trung quan liêu bao cấp sang hoạch toán kinh doanh Khối lượngcủa nhà máy tăng lên đáng kể từ 13.000m3 (năm 1979) lên 17.141m3 (năm1984) với đội ngũ cán bộ công nhân viên là 634 người

Giai đoạn 1986-2004

Nhà máy tổ chức sản xuất tập trung vào hai lĩnh vực chính là sản xuất các sảnphẩm công nghiệp và xây lắp, các sản phẩm như cột điện, ống nước, Bê tôngthương phẩm và các cấu kiện khác, đã được cung cấp tại chân công trình.Tháng 10 năm 1989 nhà máy tách khỏi tổng công ty và nâng cấp thành xínghiệp Bê tông xây dựng Hà Nội

Tháng 4 năm 1995 xí nghiệp liên hiệp Bê tông xây dựng Hà Nội về trực thuộcTổng công ty xây dựng Hà Nội theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng

và đổi tên thành Công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội

Thời kỳ từ năm 2005 đến nay

Trước tình hình hội nhập kinh tế thế giới của nước ta đòi hỏi các công ty nhànước tụ thu chi quyết toán nhằm cho các công ty nhà nước làm ăn hiệu quảhơn không phụ thuộc vào xin cho như truớc đây Vì thế vào ngày 13/12/2005

Bộ trưởng Bộ xây dựng đã gia quyết định số 2283/QĐ-BXD về việc chuyểnđổi công ty Bê tông Xây dựng Hà Nội thuộc Tổng công ty Xây dựng Hà Nộithành Công ty Cổ phần Bê tông Xây dựng Hà Nội (VIBEX) Từ ngày cổ phần

hóa tới nay các xí nghiệp thuộc công ty làm ăn có hiệu quả hơn, năng độnghơn Đến nay, tổng số cán bộ công nhân viên là 685 người trong đó có nhiềuthạc sĩ, kỹ sư có trình độ.

2.2.1.3 Đặc điểm và ngành nghề kinh doanh của Công ty

Những lĩnh vực hoạt động chính của Công ty:

 Sản xuất các sản phẩm bê tông: bê tông thương phẩm, các loại cấu kiện bêtông (cột điện,ống nước, cọc, cột, dầm, sàn…)

Mỗi nhóm sản phẩm này có những đặc điểm riêng

- Bê tông thương phẩm (BTTP): là loại sản phẩm chất lượng cao củaVIBEX , phục vụ cho các công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng: Cộtđiện, Cọc móng VIBEX thường xuyên cung cấp các loại BTTP có cường độ

từ 10 ÷ 60MPA và các loại bê tông nhẹ, bê tông đặc biệt chịu sự ăn mòn củamuối, axít theo tiêu chuẩn Việt Nam và tiêu chuẩn Quốc tế đảm bảo sốlượng, chất lượng và tiến độ

- Sản phẩm công trình xây dựng: Công ty tham gia rất mạnh vào lĩnh vực xâydựng các công trình công nghiệp và dân dụng, các công trình giao thông, cáccông trình thủy lợi chủ yếu là ở các tỉnh miền Bắc nước ta

 Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, công cộng; các công trình

kỹ thuật hạ tầng cơ sở khu đô thị và khu công nghiệp; các công trình giaothông (cầu đường, bến cảng…); các công trình thuỷ lợi (đê đập, kè chắn, kênhmương…); trang trí nội ngoại thất; kinh doanh nhà ở…

 Tư vấn xây dựng các khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp và các côngtrình kỹ thuật hạ tầng

 Xây dựng lắp đặt các trạm biến thế và đường dây tải điện

 Sản xuất, gia công, lắp đặt thiết bị và các mặt hàng cơ khí phục vụ cho kinhdoanh

 Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, chuyển giaocông nghệ, chế tạo lắp đặt máy móc thiết bị để sản xuất vật liệu xây dựng

 Sản xuất và thi công lắp dựng kết cấu thép

 Vận tải hàng hóa bằng ô tô chuyên dùng: vận chuyển bơm bê tông

 Dịch vụ chuyển giao công nghệ phục vụ ngành xây dựng

2.1.2.Cơ cấu tổ chức của VIBEX

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà

Nội

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Phòng kỹ thuật và BHLĐ

Phòng Tài chính kế toán

Phòng thanh tra bảo vệ

Nhìn chung thì sau khi cổ phần hóa bộ máy lãnh đạo của công ty cũng chưa

có sự thay đổi đáng kể nào, chỉ có thay đổi về nhiệm vụ và quyền hạn của mỗingười

Hội đồng quản trị

- Chủ tịch hội đồng quản trị: Ông Nguyễn Thanh Sơn

- Ủy viên Hội đồng quản trị: Ông Nguyễn Gia Dũng

- Ủy viên Hội đồng quản trị: Ông Ngô Xuân Bắc

- Ủy viên Hội đồng quản trị: Ông Lương Văn Về

- Ủy viên Hội đồng quản trị: Bà Võ Thị Thu Hương

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền quyết định mọivần đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, cụ thể:

- Quyết định chiến lược phát triển của công ty

- Kiến nghị cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại

- Quyết định phương án đầu tư

- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ thông quahợp đồng mua bán, vay, cho vay và hợp đồng khác

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức tổng giám đốc, các cán bộ quản lý quantrọng khác của công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của các cán bộquản lý đó

- Quyết định cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý nội bộ công ty

Ban điều hành:

Tổng giám đốc: Ông Nguyễn Gia Dũng

Phụ trách chung, chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh và trức tiếp phụ trách các lĩnh vực sau:

- Công tác tổ chức, lao động, thanh tra

- Công tác tài chính kế toán

- Công tác kinh tế đối ngoại, tiếp thị

- Phụ trách khối xây lắp, xí nghiệp xây dựng số 1, trung tâm nghiên cứu côngnghệ bê tông nhiện đới, xí nghiệp xây dựng và phát triển nông thôn, xí nghiệpkinh doanh vật tư và dịch vụ

- Các phòng: tài chính- thanh tra – bảo vệ, phòng đầu tư, phòng dự án và xâydựng, phòng tài chính kế toán.

Phó tổng giám đốc: Ông Nguyễn Cảnh Dũng

Bà Lê Thanh Hương

Bà Võ Thị Thu Hương

Các phó tổng giám đốc giúp Tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực như sau:

- Công tác kế hoạch, kinh doanh, tiếp thị, thi đua khen thưởng, thu hồi nợ

- Công tác kỹ thuật, công nghệ sản xuất

- Công tác bảo hộ lao động

- Công tác khoa học công nghệ và đào tạo

- Công tác bảo vệ, quân sự, động viên

- Phụ trách phân xưởng tạo hình, phân xưởng cốt thép

- Phụ trách khối bê tông đúc sẵn: xí nghiệp bê tông đúc sẵn Chèm

- Phụ trách khối BTTP, khối cơ điện: xí nghiệp BTTP, phân xưởng trộn 1,2,3;xưởng bê tông xây lắp; xí nghiệp cơ khí sửa chữa và điện nước; đội xe bơm

- Các chi nhánh: chi nhánh tại TP HCM, Quảng Ngãi

dự án đầu tư, quản lý toàn diện và trực tiếp việc thực hiện các dự án đầu tưtăng năng lực sản xuất trong phạm vi toàn Công ty

 Phòng Tổ chức hành chính

Phòng Tổ chức hành chính có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc vềcác mặt: