Chiến lược kinh doanh của công ty xây lắp 386

Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc

Chiến lợc là những cách thức mà mục tiêu dài hạn có thể đạt đợc Chiến lợc kinh doanh có thể là chiến lợc mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trờng, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh.

Chiến lợc là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nh các kế hoạch chủ yếu để đạt đợc các mục tiêu đó Nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì ?

Chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là một chơng trình hành động tổng quát hớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thể nào để có thể đạt đợc những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chơng trình hỗ trợ, các chiến lợc chức năng khác Chiến lợc chỉ tạo ra cái khung để hớng dẫn t duy và

4 hành động Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh. Tuy nhiên, có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau.

- Cách tiếp cận về môi trờng.

Chiến lợc kinh doanh là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trờng bên ngoài. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hớng theo môi trờng, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp.

Chiến lợc kinh doanh là một bộ những quyết định và hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một Công ty Cách tiếp cận này cho phép cac nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị, đồng thời cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

- Cách tiếp cận các hành động.

Chiến lợc kinh doanh là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tơng lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát những quyết định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tơng lai Một chiến lợc kinh doanh đợc hoạch định không nên hiểu theo nghĩa cứng nhắc của từng kế hoạch, từng quy định đợc xác định đến từng chi tiết, quy định cụ thể những gì làm đợc và không làm đợc Chất liệu cho quá trình xây dựng chiến lợc là tạo ra những bớc đi dài hạn, sự thành công đầy sángt ạo và tài năng trực giác Do đó, khi hoạch định một chiến lợc nhà lãnh đạo phải phân tích những công cụ kích thích cho quá trình lãnh đạo, vạch ra những mối quan hệ trong từng cấp công ty.

Vai trò của chiến lợc kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trờng, việc tự do kinh doanh đã tạo tiền đề cho các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều Phần của " miếng bánh thị trờng " bình quân cho mỗi doanh nghiệp ngày càng bé dần Trong bối cảnh nh vậy, chiến lợc kinh doanh có vai trò rất quan trọng Nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Trong hoạt động kinh doanh, chiến lợc kinh doanh buộc doanh nghiệp phải thờg xuyên xem xét : tính phù hợp, tính thích nghi của chiến lợc, những chính sách đối với biến động của môi trờng.

- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hớng cho hoạt động của tổ chức mình, thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai để quản lý, xem xét và quyết định tổ chức đi theo hớng nào thì đạt tới mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp.

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

- Chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đợc cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh, từ đó mà có thể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai, để chủ động trớc những thayd dổi của môi trờng, tận dụng cơ hội, giảm bớt những đe doạ để đi đến những thành công, những thuận lợi cao trên con đờng kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lợc kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợc các rủi ro về tài chính, khả năng phòng ngự, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.

Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc cấp Công ty

Chiến lợc cấp Công ty là kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục tiêu, mục đích, các tiêu đích của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà Công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục đích của Công ty.

Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng " Chiến lợc công ty " thờng áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp Chiến lợc Công ty đề ra nhằm xác địnhc ác hoạt động kinh doanh mà trong đó Công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.

Chiến lợc cấp kinh doanh ( SBU )

Chiến lợc cấp kinh doanh đợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Công ty; và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngời cạnh tranh của nó.

Chiến lợc cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tieeu của nó để đóngg óp vào hoàn thành mục tiêu cấp Công ty Nếu nh Công ty là đơn vị ngành thì chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh có thể đợc coi là chiến lợc cấp Công ty.

Chiến lợc cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lợc Công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh.

Thông thờng, trong một tổ chức sẽ có những chiến lợc chức năng cơ bản sau đây :

- Chiến lợc nghiên cứu và phát triển.

- Chiến lợc nguồn nhân lực.

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

PT/chọn lựa chiến l ợc.

PT môi tr ờng Xác định nhiệm vụ và mục tiêu PT/chọn lựa chiến l ợc.

PT môi tr ờng Xác định nhiệm vụ và mục tiêu PT/chọn lựa chiến l ợc.

Dù ở mức độ nào, các chiến lợc tuân theo quy trình cơ bản sau:

Cấp Công ty cÊp kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Khẳng định sứ mệnh có điều chỉnh

Khi quá trình chuyển từ sứ mạng của công ty tới phát triển những mục tiêu cụ thể và các kế hoạch hành động nó trở nên ngày càng cụ thể Sự cụ thể của kế hoạch hành độnglà điểm mấu chốt cho việc thực hiện thành công một chiến lợc đợc chọn.

Khi kế hoạch hành động là không cụ thể, chung chung các nhà quản trị rất khó mờng tợng đợc những nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lợc Họ cũng sẽ không biết những điều đòi hỏi phải thực hiện là gì khi kế hoạch hành động không cụ thể Kế hoạch hành động phải thể hiện rõ những giới hạn về mặt thời gian, đây là một cơ sở quan trọng để lập kế hoạch các hoạt động chủ yếu và kế hoạch phân bổ các nguồn lực Cuối cùng các nhà quản trị phải đợc xác định một cách rõ ràng các trách nhiệm và nghĩa vụ cụ thể trong thực hiện kế hoạch hành động điều này cũng còn tạo ra sự động viên cần thiết để thực hiện kế hoạch hành động một cách có hiệu quả và đúng tiến độ.

Mặc dù các kế hoạch cần phải cụ thể và chi tiết song nó không phải là cứng nhắc mà vẫn phải đảm một sự tự do nhất định cho các nhà quản trị trong việc điều trỉnh và lựa chọn các hoạt động phù hợp để đạt tới mục tiêu mong đơị Tất nhiên sự tự do của các nhà quản trị trong thực hiện kế hoạch hành động phải phù hợp với những ràng buộc của mục tiêu chung, các nguồn lực của tổ chức.

Một tổ chức, công ty đợc lập ra do có một chủ đích Tuy vậy, nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình, vì thế các công việc đã đợc thực hiện không đem lại hiệu quả cao nh mong đợi đôi khi vì không nắm vững mục tiêu nhiệm vụ đặt ra, các công ty đã chọn nhầm đờng, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở lên vô nghĩa Vì vậy trớc tiên mọi công ty phải biết đợc những

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành công việc mà công ty phải thực hiện Trong quá trình hoạch định chiến lợc, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp đợc sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những ngời thực hiện Mục tiêu rõ ràng là rất có lợi ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng nh hoạch đinh chiến lợc cho doanh nghiệp.

2.Nghiên cứu và dự báo môi trờng.

2.1 Đánh giá môi trờng bên ngoài Đánh giá môi trờng bên ngoài là một quá trình diễn ra liên tục Nó bao gồm sự tham gia của nhiều nhà quản trị, của nhiều bộ phận, mà mục tiêu là dẫn tới sự hiểu thấu đáo hơn và nhất trí hơn giữa các thành viên của tổ chức. Các cá nhânội dung dợc biết tới những cơ hội, đóng góp những ý kiến cá nhân và hiểu đợc tốt hơn môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp họ Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra dánh ách tóm gọn những cơ hội từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh Là một danh sách tóm gọn, nó chỉ tập trung vào việc chỉ ra những nhân tố chính đòi hỏi có đợc phản ứng cần thiết Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể ở t thế tấn công hay phòng thủ với từng nhân tố đó. Nhờ đó, nó có thể tận dụng đợc những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hởng của các mối đe doạ tiềm năng Để quá trình đánh giá tác động môi trờng bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả các thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức Từ đó nắm đợc hành vi và xu hớng vận động của những tác động mà chúng có thể gây ra đối với tổ chức Là cơ sở cho việc thực hiện các bớc công việc tiếp theo Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích, đánh giá các quy luật hiện tợng nói chung và hiện tợng kinh tế nói riêng.

Những nhân tố tác động của môi trờng có thể chia thành 5 nhóm lớn.

- Các nhân tố thuộc về kinh tế.

- Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hoá, dân c và địa lý.

- Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền.

- Nhân tố khoa học công nghệ.

- Các nhân tố cạnh tranh.

Các sự kiện và xu hớng của môi trờng tác động rất mạnh tới tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trờng và tổ chức trên toàn thế giới CHính những thay đổi trong các nhân tố hoạt động của môi trờng tạo thành các biến chuyển trong nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ của cả ngời tiêu dùng và các ngành

1 0 công nghiệp Các lực lợng của môi trờng ảnh hởng tới chủng loại sản phẩm đ- ợc phát triển, bản chất của các chiến lợc về chỗ đứng và khúc thị trờng, các chủng loại dịch vụ đợc cung ứng và các lựa chọn của công ty về việc thu hồi hay tiếp tục bán sanr phẩm Các lực lợng môi trờng tác động trực tiếp tới các nhà cung ứng cũng nh các nhà phân phối Chỉ ra và đánh giá những c hội và thách thức do môit rờng đem lại giúp cho tổ chức phát triển bản cáo bạch nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến lợc đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng nh giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt đợc những mục tiêu thờng niên. Để thực hiện một đánh giá bên ngoài, yêu cầu đầu tiên là thu thập những thông tin tình báo và thông tin về xã hội, về dân c, thông tin về mặt địa lý, kinh tế, chính trị, pháp luật, chính quyền và các xu hớng khoa học công nghệ Những ngời có trách nhiệm cần nắm vững thông tin thu đợc từ các nguồn nh báo chí, các tạp chí chuyên nghiên cứu về kinh tế, từ đó rà soát và lập ra các báo cáo dự báo, đánh giá Nếu theo cách này ta sẽ có dòng thông tin chiến lợc đúng lúc và nhiều ngời có thể đóng góp Thông tin về các nhà cung ứng, thông tin về các nhà phân phối, thông tin về ngời bán, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh chính là những nguồn thông tin mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp.

2.2 Đánh giá môi trờng nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh và yếu nh nhau trên tất cả các lĩnh vực Những điểm mạnh/yếu, những cơ hội/ thách thức, cùng với bản cáo bạch nhiệm vụ rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lợc Đánh giá môi trờng nội bộ chính là rà soát, đánh giá các mặt của Công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nh các điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại.

Quá trình thực hiện đánh giá môi trờng bên trong thờng tơng ứng cùng lúc với quá trình thực hiện đánh giá môi trờng bên ngoài Đại diện của giám đốc cùng ngời lao động trong Công ty cần phải cùng tham gia vào quá trình đánh giá này Quá trình này cũng bao gồm việc thu thập thông tin và đánhg ía về công tác quản trị của Công ty, về tài chính kế toán, về sản phẩm và vận hành sản xuất, về sự hoạt động của hệ thống thông tin Những nhân tố trọng

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành yếu cầu đợc u tiên trong đánh giá, nhờ đó ta xác định đợc những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Nếu so sánh với quá trình đánh giá môi trờng bên ngoài, quá trình đánh giá thực hiện bên trong là dễ hiểu hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn, cho mọi ngời hiểu về công việc của họ, các phòng ban thích hợp trong Công ty Điều này rất có lợi vì ngời lao động biết rằng công việc họ đang làm có ảnh hởng nh thế nào tới các bớc công việc trong doanh nghiệp, họ sẽ có ý thức hơn,trách nhiệm hơn và cố gắng hơn.

Xác định mục tiêu chiến lợc

các mục tiêu đa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và đợc lợng hoá đến mức cao nhất có thể Mặc dù tổ chức thờng có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lợng, nhng những loại mục tiêu định lợng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn ngoài ra mục tiêu cũng cần đợc phân nhóm theo thứ tự u tiên khác nhau Một tổ chức có thể có hai mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ 2 những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần Không đạt đợc một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kì nào đó, công ty có thể bị phá sản Mục tiêu hàng thứ 2 lại liên quan tới tính hiệu quả của tổ chức Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhng không phải lúc nào cũng ảnh hởng tới sự sống còn Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính … trong những năm gần đây, các tổ chức ở khu vực nhà nớc và t nhân dờng nh để chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ 2 để thu hút khách hàng, đợc coi là ảnh hởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hởng trực tiếp và trớc mắt hơn Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa, đều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lờng đợc mà từ đó mang tính khả thi Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn hoàn thành.

Xác định đánh giá phơng án chiến lợc

Việc tiến hành phân tích, lựa chọn và quy định chiến lợc kinh doanh là cần thiết, để đảm bảo có một chiến lợc có tính khả thi cao, điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phơng án, đa ra đợc các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lợc tối u nếu việc lựa chọn việc khó khăn phải

1 2 kiên nhân tìm cơ hội mới, không nên liều lĩnh Cần nhớ rằng yếu tố chính trị, nét văn hoá của tổ chức cũng có ảnh hởng đến sự lựa chọn chiến lợc.

Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các phơng án chiến lợc đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra đợc một chiến lợc kinh doanh phù hợp để thực hiện Chiến lợc đợc lựa chọn phải là chiến lợc tối u hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp Để lựa chọn chiến lợc ngời ta thờng phải xem xét một số yếu tố ảnh hởng đến việc lựa chọn chiến lợc nh sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị, sự phản ảnh của các đối tợng hữu quan và các vấn đề thời hạn

Kế quả đánh giá chiến lợc của doanh nghiệp đó là việc nhận biết chính xác chiến lợc hiện đại của doanh nghiệp và là căn cứ để lựa chọn chiến lợc mới và khẳng định lại chiến lợc hiện tại chiến lợc đợc quyết định đa vào thực hiện phải là chiến lợc tối u hoặc ít ra cũng phải là hay nhất trong tất cả các phơng án chiên lợc xây dựng phải khả thi hợn chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp.

Phân tích và lựa chọn chiến lợc

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lợc chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lợc thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lợc để theo đuổi Phân tích chiến lợc và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng nh các mục tiêu mà nó đặt ra Chiến lợc hiện tại của Công ty, các mục tiêu và sứ mạng kết hợp với các đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ, đa ra cơ sở cho việc đánh giá và sản sinh ra các chiến lợc hỗ trợ.

Trừ trờng hợp công ty đang phải đối mặt với tình trạng quá bi đát, các chiến lợc hỗ trợ sẽ đề ra những bớc tiến triển để đa Công ty từ vịt rí hiện tại tới một vị trí mong ớc trong tơng lai Các chiến lợc hỗ trợ khôg phải rơi từ trên trời xuống, chính nó thu hút đợc từ sứ mạng, mục tiêu các đánh giá bên trong và bên ngoài công ty, nó đợc xây dựng, đợc hình thành dựa trên những chiến lợc tốt trong quá khứ.

Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lợt từng chiến lợc thay thế bởi lẽ nó sẽ tốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên lợng đợc Vì thế, các nàh quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lợc đ- ợc xem là hấp dẫn nhất để phát triển nó Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh giá chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lợc này cần phải đợc cân nhắc tính toán.

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành Để nahạn rõ và đánh giá các chiến lợc thay thế cần có sự tham gia của các giám đốc và ngời lao động Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt trong quá trình này nh sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong các hoạt động trớc đây cũng nh trong quá trình hoạch định chiến lợc Nhờ có sự tham gia này, họ sẽ hiểu đợc cái mà công ty đang làm và vì sao lại nh vậy Họ sẽ hiểu tốt hơn và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình.

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất và chiến lợc thay thế của mình và nó sẽ đợc thảo luận trong các buổi gặp gỡ Những đề nghị về chiến l- ợc đó phải đợc viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu đánh giá Sau đó, các chiến lợc đợc sắp xếp đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 4 Thang điểm 1 ứng với việc không nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi, thang điểm 3 ứng với khả năng sẽ đợc thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đa vào áp dụng Quá trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lợc " tốt nhất ", đợc u tiên thực hiện, nó là tinh hoa của cả một tổ chức.

Các Công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lợc cho mình, trớc hết cần phải nắm chắc lại vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lợc tổng hợp với những phơng pháp và cách thức đợc vận đụng đó.Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình chọn lựa, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích đợc và sản phẩm cuối cùng thu đợc sẽ là chiến lợc nên theo đuổi Các mô hình ma trận SWOT, SPACE,BCG, IFE sẽ cần đợc vận dụng để có đợc những đánh giá định lợng chính xác hơn.

Các mô hình phân tích chiến lợc kinh doanh

Mô hình SWOT ( điểm yếu - điểm mạnh - cơ hội - nguy cơ )

Ma trận điểm yếu- điểm mạnh, cơ hội- nguy cơ công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lợc sau:

- Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội SO

- Các chiến lợc điểm mạnh - điểm yếu WO

- Chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ ST

- Chiến lợc điểm yếu - nguy cơ WT

- Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó kahn nahát của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt.

- Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử dụng để lợi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài Thông thờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lợc SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vợt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Chiến lợc điểm mạnh - điểm yếu WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

- Chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hởng của những mối đe doạ bên ngoài.

- Chiến lợc điểm yếu - nguy cơ là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi tr- ờng bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty nh vậy thờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

Ma trận SWOT O Những cơ hội

4 Liệt kê những cơ hội

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

4 SD các điểm mạnh, tận dụng cơ hội.

4 Vợt qua bất trắc, tận dụng điểm mạnh

4 Hạn chế mặt yếu, lợi dụng cơ hội

4.Tèi thiÓu ®iÓm yÕu, tránh mối đe doạ

Mô hình SPACE ( vị trí chiến lợc và đánh giá họat động )

Khung góc t của hình này cho thấy chiến lợc tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lợc chung của một tổ chức

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

1.Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính ( FS ), lợi thế cạnh tranh ( CA ), sự ổn định của môi trờng ( ES ) và sức mạnh ngành ( IS ).

2.ấn định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới +6 ( tốt nhất ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất ) tới -6 ( xấu nhất ) cho mỗi biến số thuộc khiá cạnh ES và CA.

3.Tính số điểm trung bình cho FS, IS, Es và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnht ơng ứng.

4.Đánh dấu số điểm trugn bình của FS,IS,ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE.

5.Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên Y Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánhd ấu điểm kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm của

2 điểm mới trện trục XY này.

6.Vẽ véc tơ có hớng từ điểm ốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.Véctơ này biểu thị loại chiến lợc cho tổ chức tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.

Mô hình BCG ( Boston Consulting group )

Suất tăng trởng của thị trêng MGR Ô ngôi sao Ô dấu hỏi Ô bò sữa Ô “ con chó “

Phần phân chia thị trờng tơng đối RMS Mô hình này nhằm giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lợc của mình SBU để saud dó ra các quyết địnhv ề vốn đầu t cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đợc tình hình tài chínhcảu tòan công ty.

Khi các SBU ở ô dấu hỏi gọi là Q.M, thờng là mới thành lập kinh doanh ở những tuyến sản phẩm có suất tăng trởng của thị trờng cao, nhng vì mới thành lập nên các SBU này có phần phân chia thị trờng thấp, có tổng số doanh thu nhỏ Khi một SBU ở ô Q.M cạnh tranh thắng lợi sẽ chuyển sang ô bên trái là ô ngôi sao Các SBU này dẫn đầu thị trờng về RMS ở tuyến sản phẩm có MRG cao Nhng chính MRG cao nên thị trờng này có sức quyến rũ lớn và do đó sẽ có cạnh tranh gay gắt, công ty vẫn còn phải đầu t thích đáng cho chúng Nếu các SBU này vẫn giữ nguyên đợc vị trí của mình về RMS thì suất tăng trởng của thị trờng tuyến sản phẩm sẽ giảm dần và đi vào ổn định Lúc này các SBU sẽ chuyển sang ô con bò đẻ ra tiền Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty Tuy vậy, nếu SBU này không giữ đợc vị trí dẫn đầu của mình vềSBU ở con chó rất ít khả năng sinh ra lợi nhuận và thờng gây nên nhiều điều

1 8 rắc rối cho công ty, nên ban giám đốc công ty cần xem xét để hoặc đầu t xây dựng lại các SBU ở ô này hoặc gặt hái ngay hoặc giải thể loại bỏ các SBU này ®i.

Mô hình lợi thế cạnh tranh

1 Dẫn đầu về chi phí 2 Chuyên biệt hóa 3A Tập trung vào chi phí 3B Tập trung vào chuyên biệt hóa sMột Công ty có thể có một hay hai loại lợi thế cạnht ranh có tiềm tàng duy trì đợc chi phí thấp hay chuyên biệt hóa Đa tới 3 chiến lợc chung : dẫn đầu về chi phí, chuyên biệt hóa và tập trung.

- Chiến lợc dẫn đầu chi phí : nhấn mạnh vào việc sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao độ, trở thành một nhà sản xuất với giá thành thấp nhất trong công nghiệp và phá giá cạnh tranh khi chi phí thấp sẽ tạo lợi thế cạnh tranh.

- Chiến lợc chuyên biệt hóa: Nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm có chất lợng cao, độc đáo Từ việc chuyên biệt hóa sản phẩm, công ty có thể đòi hỏi ở khách hàng một giá cao hơn.

- Chiến lợc tập trung : tập trung vào khách hàng riêng biệt, thị trờng, phân phối hay một phần riêng biệt của mặt hàng.

+ Chiến lợc tập trung chi phí : khai thác những khác biệt chi phí ở các phần thị trờng.

+ Chiến lợc tập trung chuyên biệt hóa : Nhấn mạnh vào nhu cầu của ng- ời mua trong một số phần thị trờng.

Mô hình chiến lợc chính

Các Công ty nằm ở góc I của ma trận chiến lợc chính có vị thế chiến lợc rất tốt Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trờng hiện tại và sản phẩm Khi đó, công ty có thừa nguồn lực thì sự kết hợp về phía sau, phía trớc hay theo chiều ngang có thể là những chiến lợc hữu hiệu Các dn nằm ở góc II cần đánh giá cẩn thận phơng pháp hiện tại của chúng đối với thị trờng Mặc dù ngành chúng đang tăng trởng nhng chúng không thể cạnh tranh hiệu quả và cần phải xác định tại sao phơng án hiện thời của Công ty lại không hiệu quả và Công ty có thể thay đổi nh thế nào để cải thiện tốt nhất các họat động cạnh tranh của nó.

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

Các công ty nằm ở góc III cạnh tranh trong các ngànhc ó mức tăng trởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu Những đơn vị này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ. Các công ty thuộc góc IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhng lại thuộc ngành có mức độ tăng trởng thấp Những công ty này đủ sức mạnh tung những chơng trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trởng đấy hứa hẹn hơn Các Công ty nằm ở góc IV có mức lu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trởng bên trong bị hạn chế và thờng có thể theo đuổi thành công các chiến lợc đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết Các Công ty này cũng có thể theo đuổi chiến lợc kinh doanh.

Sự tăng trởng nhanh chóng của thị tr- êng

II - Phát triển thị trờng

- Kết hợp theo chiều ngang.

Vị trí cạnh tranh yÕu

Vị trí cạnh tranh mạnh

III - Giảm bớt chi tiêu.

- Đa dạng hóa tập trung.

- Đa dạng hóa theo chiều ngang.

IV - Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa chiều ngang.

- Đa dạng hóa liên kết.

Sự tăng trởng chậm chạp của thị trờng

Mô hình các lực lợng thị trờng

Mô hình “ năm lực lợng ” nổi tiếng của M.Porter về chiến lợc cấp tổ chức xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trờng hoạt động của nó đợc xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực l - ợng môi trờng Theo M.Porter, nhà quản lý chiến lợc cần phải phân tích đợc các lực lợng này và đa ra một chơng trình gây ảnh hởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.

Năm lực lợng của M.Porter đa ra là những mối quan hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những ngời đang hoạt động của các tổ chức khác Nó đợc thể hiện qua mô hình sau:

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

Mối đe dọa từ các đối thủ

Khả năng th ơng l ợng của khách hàng Khả năng th ơng l ợng của nhà cung cấp

Mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Năm lực lợng trên là những mối quan hệ giữa cac snhà quản lý của một tổ chớc với những ngời đang họat động của các tổ chức khac Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh của tổ chức trong môi trờng cạnh tranh diễn ra tơng tự nh nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng.

Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm.

Nhiền khi cá nhân cạnh tranh có thể bị thayd dổi tòan bộ khi xuất hiện đối thủ

Khả năng thơng lợng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố nh vai trò của ngành đó trong xã hội việc áp dụng chiến lợc nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết

Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo ph- ơng thức truyền thống qua trờng lớp và giảng dạy trực tiếp Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin dờng nh càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này.

Mô hình chuỗi giá trị

Xây dựng cơ sở hạ tầngQuản lý nguồn nhân lực

2 2 trợ Phát triển công nghệ

Cung ứng sản phẩm, dịch vụ Các họat động cơ bản

Dịch vụ sau bán hàng

Chuỗi giá trị là công cụ chiến lợc bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể của tổ chức.

Mô hình chiến lợc tiếp quản và sát nhập

sát nhập chiến lợc sự tiếp quản chiến lợc

- Kinh tế quy mô - Cải thiện quản lý hớng đích

- Tăng sức mạnh thị trờng - Sức mạnh tài chính

Các chiến lợc tiép quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện ngày nay Mô hình trên mô tẩ các căn cứ cơ bản cho những sát nhập và tiếp quản chiến lợc.

Trong xu thế hoà nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, chúng ta đã chứng kiến các cuộc sát nhập và tiếp quản trên quy mô lớn của các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới.s

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

Bộ máy hoạch định chiến lợc kinh doanh

Hoạch định chiến lợc là công việc không thể thiếu đợc của mỗi tổ chức. Việc hoạch định chiến lợc là do các chiến lợc gia hoạch định Các chiến lợc gia là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Những nhà chiến lợc gia có thể đảm trách các công việc hết sức khác nhau, nh tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành, ngời chủ sở hữu hay các nhà doanh nghiệp Có xu hớng biến đổi đối với các chiến lợc gia trong thế kỉ mới, đó là việc có thêm nhiều nhà lãnh đạo có tầm nhìn rộng lớn, biết kết nối tốt hơn giữa thởng, phạt, quan hệ gần gũi hơn với ngời lao động và quan tâm nhiều hơn nữa tới vấn đề đạo đức kinh doanh.

Các chiến lợc gia là mối liên hệ các hoạt động tại các bộ phận chức năng của doanh nghiệp Vấn đề đó có thể đợc xem xét đánh giá thông qua việc tập trung vào văn hoá doanh nghiệp Sự kết hợp giữa văn hoá doanh nghiệp và chiến lợc sẽ giúp cho việc hớng dẫn tốt hơn những mục tiêu theo đuổi của doanh nghiệp với cái mà ngời ta đã thực hiện Nếu có sự đồng thuận cao, chiến lợc đề ra sẽ có cơ hội để thành công bởi sự tham gia nhiệt tình của mọi ngời Với niềm tin, với lòng say mê và sự đảm bảo về mặt lợi ích, mọi thành viên trong doanh nghiệp sẽ lỗ lực để biến các mục tiêu đề ra thành hiện thực Tuy nhiên, nếu không biết gắn kết các mục tiêu với các văn hoá doanh nghiệp, hoặc giả các văn hoá doanh nghiệp, và chiến lợc lập ra đi ngợc lại nó thì sự thất bại là một điều khó có thể tránh khỏi.

Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lợc Các chiến lợc gia phải có sự chuyển giao mang ý nghĩa chiến lợc đó là việc chuyển từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện chiến lợc, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những ngời hoạch định chiến lợc, xây dựng chiến lợc cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận Bởi việc thực hiện chiến lợc có ảnh hởng sâu rộng đến toàn công ty, nó tác động đến cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với việc thực hiện chiến lợc kĩ năng của các cá nhân là vô cùng quan trọng và cần thiết Việc thực hiện chiến lợc bao gồm nh ngân sách hỗ trợ, các chơng trình, văn hoá công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thởng đối với các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm các hoạt động thực thi chiến lợc tác động đến tất cả những ngời lao động cũng nh ban giám đốc trong công ty Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời cho đợc câu hỏi “ chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lợc của công ty

” hay là “ làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất”

những thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lợc khiến tất cả các thành viên trong công ty, từ giám đốc đến những ngời lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt tình đứng về mục tiêu phía trớc

Các chiến lợc gia phải huy động đội ngũ quản trị viên, nhân viên cùng tham gia vào thực hiện các mục tiêu chiến lợc đặt ra Bởi đây là quá trình khó khăn nhất của quá trình quản trị chiến lợc Việc này nó đòi hỏi tính kỉ luật cao, sự tật tuỵ và đức hi sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Sự thanh công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy của mọi ngời tham gia vào quá trình thực hiện chiến lợc này mọi bộ phận, mọi phòng ban phải xác định rõ những công việc cân làm để thực hiện phân công việc của mình trong quá trình thực hiện chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và làm thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.

giới thiệu chung về công ty xây lắp 386

1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty:

Công ty xây lắp 386 thuộc binh đoàn 11 - Bộ quốc phòng, tiền thân là Lữ đoàn công binh công trình 386 - Tổng cục Hậu cần, thành lập ngày 29/12/1982, đơn vị chuyên làm công tác xây dựng cơ bản theo yêu cầu nhiệm vụ của Bộ quốc phòng, đợc thành lập lại theo quyết định số 399/QĐ-QUẩC PHòNG ngày 27/07/1993 của Bộ trởng Bộ quốc phòng Đợc bộ xây dựng cấp chứng chỉ hành nghề số 90/GP-NN ngày 18/12/1996 và đợc cấp giấy phép

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành kinh doanh số 109171 ngày 12/10/1993 của Trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập

Trụ sở công ty: 175 Hà Huy Tập - Yên Viên - Gia Lâm - Hà Nội.

Ngành nghề kinh doanh: Xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp giao thông, bu điện, nhà ga sân đỗ máy bay, các công trình thuỷ lợi, trạm biến áp và sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.

Trải qua quá trình xây dựng và trởng thành Công ty có bề dày truyền thống, Công ty luôn đứng vững trớc sự cạnh tranh gay gắt của thị trờng, nhất là thị trờng xây dựng trong thời gian hiện nay, luôn phát triển và bảo toàn vốn, nâng cao lợi nhuận, địa bàn hoạt động của Công ty trải dài trên 20 tỉnh thành trong cả nớc và các công trình trong và ngoài quân đội.

Hiện nay công ty đang trên đà phát triển không ngừng nâng cao uy tín trên thị trờng bằng những công trình đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao, thi công trên địa bàn phức tạp, và tiến độ thi công gấp rút Công ty xây lắp 386 có bộ máy lãnh đạo năng động, sáng tạo, đoàn kết, luôn vợt qua khó khăn, có đội ngũ cán bộ công nhân viên với trình độ khoa học kỹ thuật cao, yên tâm công tác, có phơng tiện kỹ thuật hiện đại, thiết bị máy móc không ngừng đợc đầu t đổi mới theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật.

Với khả năng đó Công ty xây lắp 386 đã thắng thầu và thi công những công trình lớn của quốc gia nh:

- Đờng quốc lộ 1A Lạng Sơn

- Đơng hạ cất cánh 1B Nội Bài

Công ty xây lắp 386 là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc, quân đội về kết quả sản xuất kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn, là nơi điều hành chung toàn bộ hoạt động của Công ty ký kết các hợp đồng với các đơn vị bên ngoài, tổ chức hạch toán, xác định kết quả kinh doanh và đóng góp xây dựng đất nớc.

Công ty phân cấp cho các xí nghiệp tổ chức điều hành sản xuất kinh doanh theo quy chế Công ty đã đợc đại hội CNVC công ty thống nhất, hạch toán phụ thuộc, đợc ký kết hợp đồng khi công ty uỷ quyền, hàng năm phải nộp các khoản chi phí quản lý về công ty theo quy định.

Các đội xây dựng, phân xởng sản xuất vật liệu là nơi trực tiếp sản xuất kinh doanh theo yêu cầu nhiệm vụ đợc giao, đảm bảo có hiệu quả và không ngừng phát triển.

Công ty xây lắp 386 xn sản xuÊt vlxd

53 xn giao thông 52 xn xd và giao thông 35 đội 13 đội

Các đội px trùc thuéc xn

Các đội px trùc thuéc xn

Các đội trùc thuéc xn

Các đội trùc thuéc xn

2 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty xây lắp 386: s

Chức năng nhiệm vụ của công ty:

Công ty xây lắp 386 là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập thực hiện kế hoạch Tổng công ty giao, chịu trách nhiệm trớc pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn Thực hiện các chế độ thu nộp ngân sách với Tổng công ty Thành

An, với các cơ quan thuế địa phơng.

Tổng công ty Thành An là cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp chỉ đạo Công ty thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch trên giao, hỗ trợ cơ sở về vốn, về việc làm, về các thủ tục bảo lãnh thế chấp vay vốn.

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty xây lắp 386 đợc tổ chức kiện toàn gọn nhẹ, đợc xây dựng trên mô hình quản lý nửa tập trung, nửa phân tán cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên địa bàn rộng lớn và yêu cầu sẵn sàng chiến đấu theo yêu cầu của Bộ quốc phòng.

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty bao gồm:

- 3 phó giám đốc Công ty

- Các phòng ban và các xí nghiệp, đội trực thuộc Công ty.

+ Giám đốc Công ty: Là ngời đại diện pháp nhân của Công ty, là ngời điều hành tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trớc cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền, trớc pháp luật, trớc Bộ quốc

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành phòng và Tổng công ty Thành An, trớc tập thể cán bộ công nhân viên về mọi hoạt động và kết quả kinh doanh của Công ty Giám đốc trực tiếp phụ trách công tác tài chính của Công ty.

+ Các phó giám đốc Công ty phụ trách các lĩnh vực khác nhau, chịu trách nhiệm trớc giám đốc về các lĩnh vực đợc phân công phụ trách, có quyền thay mặt giám đốc nếu đợc uỷ quyền.

+ Phòng kế hoạch đầu t: Tham mu cho giám đốc về công tác lập kế hoạch sản xuất cho đơn vị, kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty, kiểm tra quản lý chất lợng kỹ thuật của các công trình, quản lý hồ sơ và tham gia quyết toán công trình hoàn thành Tham mu cho giám đốc trong vấn đề đầu t máy móc thiết bị thi công ngày một tiên tiến và đồng bộ theo kịp sự phát triển của thời đại.

+ Phòng dự án đấu thầu: Có nhiệm vụ quan hệ với các đối tác để tìm kiếm thị trờng, lập hồ sơ đấu thầu các công trình và quản lý hồ sơ đấu thầu. + Phòng tài chính: Giúp việc cho giám đốc công ty và đơn vị trong việc thực hiện công tác kế toán tài chính thống kê, hớng dẫn kiểm tra tài chính đơn vị, thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ nguyên tắc quản lý kinh tế, tài chính của Nhà nớc, thực hiện chức năng phân phối và giám đốc trớc, trong và sau các nghiệp vụ kinh tế phát sinh.

Chiến lợc kinh doanh và công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công yt xây lắp 386

1 Cấp độ chiến lợc kinh doanh của công ty xây lắp 386

1.1 Chiến lợc cấp kinh doanh

Hoạt động kinh doanh ngày nay đợc đặt trong những điều kiện mới khác nhiều so với trớc đây Nó không chỉ là những điều kiện truyền thống ít biến động, mà còn có điều kiện thị trờng và sự cung cấp sản phẩm mới của cách

2 8 mạnh khoa học- kỹ tthuật- công nghệ đầy sống động Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hoà nhập của khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sanh, trong môi trờng cạnh tranh hết sức gay gắt Sự phát triển ngắn hạn đợc đặt trong bối cảnh dài hạn với không ít những cơ hội và thách thức phải nắm bắt và xử lý Có thể nói, để tồn tại trong môi trờngcạnh tranh, công ty phải tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh đợc thể hiện dới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên 3 chiến lợc cạnh tranh: chiến lợc chi phí thấp nhất, chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, chiến lợc tập trung Các chiến lợc cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng sản phẩm, thị trờng và năng lực phân biệt Một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển đợc hay không nó phụ thuộc rất nhiều vào sự thành công hay thất bại của các chiến lợc mà công ty đang sử dụng Mỗi doanh nghiệp có một mặt mạnh mặt yếu khác nhau nên chiến lợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau Để có một chiến lợc kinh doanh đúng đắn đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đánh giá nhìn nhận đúng đắn về nguồn lực của doanh nghiệp mình, xác định chính xác vị trí của mìnhvới các đối thủ cạnh tranh Có nh vậy mới giúp cho doanh nghiệp dành đợc vị thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhân thức đợc tầm quan trọng của các chiến lợc kinh doanh đối sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nên công ty xây lắp 386 đã tập trung đầu t cho bộ máy hoạch định chiến lợc, đào tạo và tuyển thêm cán bộ co kinh nghiệp trong công tác hoạch định chiến lợc.

Từ sự phân tích tính toán các nguồn lực, vị thế, điểm mạnh và yếu điểm của doanh nghiệp mình công ty đã thực hiện chiến lợc phản ứng nhanh nhạy đó là sự kết hợp của chiến lợc chi phí thấp nhất và chiến lợc khác biệt hoá sản phÈm.

- Chiến lợc chi phí thấp nhất: Để thực hiện đợc chiến lợc này công ty đã tính toán rất kỹ về những điểm mạnh của mình khi thực hiện chiến lợc này,với u thế vợt chội rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh Ưu thế của công ty đợc thể hiện: vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty do ngân sách nhà nớc cấp Mặt bằngtài sản cố định thuộc quyền sở hữu của nhà nớc Hơn nữa việc vay vốn của ngân hàng để phục vụ sản xuất kinh doanh rất dễ dàng và đợc h- ởng nhiều mức u đãi Do có cơ quan chủ quản bảo lãnh Hơn nữa trong quá trình thực thi sản xuất kinh doanh công ty còn thực hiện thi công công trình do cơ quan chủ quản giúp đỡ chi định Đồng thời có những công trình dợc nhà

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành nớc bù lỗ Với u thế vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh công ty có thể bán sản phẩm giá thấp mà vẫn giữ nguyên đợc mức lợi nhuận.

- Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm: mục tiêu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm đợc xem là duy nhất, độc táo đối với khách hàng bằng cánh thức mà đối thủ cạnh tranh không thể Chính khả năng này cho phép công ty đánh giá vợt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ xuất lợi nhuận cao Công ty thực hiện chiến lợc khac biệt hoá sản phẩm là dựa vào uy tín của công ty đã gây dựng đ- ợc với khách hàng Hơn nữa các dây chuyền công nghệ mới đợc công ty đầu t ngày một nhiều, quy mô sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng Chiến lợc này rất đợc chú trọng bởi nó càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh thì nguy cơ canh tranh càng thấp khă nang thu hút khách hàng càng lớn. Để có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho mình công ty đã kêt hợp chiến lợc chi phí thấp nhất và chiến lợc khác biệthoá sản phẩm bởi vậy công ty sẽ giữ đợc sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng Đây chính là yếu tố giúp công ty đối đầu với sự cạnh tranh bảo vệ công ty từ nhiều phía Khi một công ty có sự kết hợp thành công giữa chi phí thấp và khác biệt hoá thì mới có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm dịch vụ nhanh hơn cho khách hàng Nh vậy từ việc thực hiện chiến lợc này tạo cho công ty rất nhiều lợi thế. Thứ nhất, nó cho phép công ty tranh đợc cạnh tranh đối đầu khi nó luôn bỏ lại các nhà cạnh tranh ở phía sau trong việc phát triển sản phẩm mới.

Thứ hai, khi công ty có thể đáp ứng mmột cách nhanh nhạy kịp thời những nhu cầu của khách hàng thì nó sẽ đợc giá cao hơn.

Thứ ba, việc công ty đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hángẽ khuyến khích cac nhà cung cấp phản ứng nhanh, và điều này tạo ra một hệ thống hợp tác năng động.

Thứ t, những công ty phản ứng nhanhcó khả năng sang tạo và phát triển sản phẩm mới nên nó luôn đi trớc các sản phẩm thay thế và không sợ những ngêi x©m nhËp míi.

Thứ năm, phản ứng nhanh cũng có nghĩa là rut ngắn thời gain tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ, và điều này làm giảm chi phí đáng kể.

1.2 Chiến lợc cấp chức năng

Chiến lợc cấp chức năng đợc xây dựng và phát triển nhàm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lợc cấp kinh doanh, cũng nh cả

3 0 tổng thể công ty Chiến lợc cấp chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc tr- ng giúp công ty đạt đợc lợi thế cạnh tranh.

Một là,chiến lợc Maketing.

Trớc hết, với các sản phẩm của ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Công ty xây lắp 386 có thể tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho thị trờng hiện tại hoặc thị trờng mới Hoặc với những sản phẩm hiện có đối với ngành xây lắp, xây dựng cơ bản…công ty có thể dùng chiến lợc phát triển thị trờng nhằm chiếm đợc thị phần lớn hơn ở những thị trờng hiện tại hoặc thị trờng mới Ngoài ra công ty còn sử dụng các chiến lợc Maketing khác nh chiến lợc tiếp thị, quảng cáo để mở rộng thị trờng, thiết lập mạng lới phân phối rộng rãi, chú trọng đến tính sẵn có, tiện lợi của sản phẩm nhằm phục vụ cho khách hàng.

Hai là, chiến lợc tài chính.

Mục tiêu của chiến lợc tài chính của công ty là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đã đặt ra.

Nó sẽ xem xét các quy định chiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra quyết định tốt nhất.

Một vấn đề quản trọng của chiến lợc tài chính là hoạch định về dòng tiền và xem xét tơng quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán trớc đợc để có những điều chỉnh kịp thời cho các chiến lợc của công ty.

Bà là, chiến lợc kỹ thuật chất lợng.

Chiến lợc này đã đợc lãnh đạo công ty và chỉ huy các cấp xác định là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo vệ và nâng cao uy tín của công ty đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật không ngừng đợc củng cố kiện toàn, sắp xếp, bố trí công việc hợp lý Cán bộ lâu năm có thâm niên ngành nghề cao bồi dỡng cán bộ trẻ, giữa các thế hệ đã có những bổ sung cho nhau tạo nên những chuyển biến tiến bộ trong công tác quản lý kỹ thuật.

Năm 2002 công ty đã bàn giao 54 hạng mục công trình lớn nhỏ trong đó có 48/54 công trình đợc chủ đầu t đánh giá chất lợng khá tôt năm công trính đợc cấp huy chơng vàng của công đoàn xây dựng Việt Nam Công ty đặc biệt chú trọng biện pháp kỹ thuật và tổ chức thị công, 100% công trình thi công đều lập biện pháp thi công Đối với công trình nhỏ giá trị 2 tỷ công ty giao cho xí nghiệp, đội đảm nhiệm, đối với công trình giá trị lớn, kỹ thuật thi công phức tạp thì trình tổng công ty phê duyệt.

Bốn là chiến lợc nguồn nhân lực.

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

Đánh giá chiến lợc và công tác hoạch định chiến lợc của Công ty xây lắp 386

1 Thành công của chiến lợc kinh doanh của công ty

Qua các năm thực hiện chiến lợc kinh doanh của mình Công ty xây lắp

386 đã gặt hái đợc rất nhiều thành công và ngày càng khẳng định đợc vị trí của mình trên thị trờng xây dựng Đặc biệt với năm 2002 vừa qua Công ty xây lắp 386 đã sát nhập thêm xí nghiệp xây dựng 36 thuộc tổng công ty Thành An tạo thêm lực lợng hậu thuẫn mới cho công ty Giá trị sản xuất doanh thu của công ty tăng lên đáng kể đồng thời nguồn vốn sản xuất kinh doanh cuả công ty đợc bổ sung thêm đáng kể Điều quan trọng hơn là thị trờng của công ty đ- ợc đầu t nhiều hơn, mở rộng nhiều hơn và có thêm đồng minh mới trong chiến lợc cạnh tranh vớic các đối thủ cùng ngành xây dựng Với u thế lớn về nguồn lực, nguồn vốn thị trờng lực lợng đồng minh, tiềm lực tài chính Công ty xây lắp 386 đã và đang khẳng định vững chắc hơn về vị thế của mình trong nền

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành kinh tế thị trờng Để có đợc thành công đó công ty đã có những bớc đầu t phát triển đúng đắn vào những yếu tố then chốt của ngành. Đối với công tác quản lý kế hoạch: công ty tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ phòng kế hoạch, bộ máy hoạch định chiến lợc bằng việc cử các cán bộ đi học thêm các nghiệp vụ chuyên môn cũng nh tuyển thêm các cán bộ giỏi trong công tác kế hoạch lập chiến lợc, bổ sung cho phòng kế hoạch Cụ thể những năm đầu 1996, 1997, 1998 việc kế hoạch cha sát đúng với thực tế dẫn đến hoàn thành kế hoạch khó khăn Những năm sau đó 1999, 2000, 2001 do đó định hớng đúng cân chỉnh lại thực lực của mình, bám sát vào t tởng chỉ đạo là hiệu quả sản xuất kinh doanh , kế hoạch của doanh nghiệp đã đi lên và phát triÓn.

- Công tác quản lý kĩ thuật: Công ty rất quan tâm tới việc đầu t cho công tác kĩ thuật , coi chất lợng kĩ thuật, coi chất lợng kỹ thuật là hàng đầu, là tiếng nói và uy tín của doanh nghiệp trên thơng trờng và tìm kiếm việc làm. Nên kết quả trong 5 năm qua những công trình do công ty thi công đã đợc Bộ xây dựng và công đoàn Việt Nam tặng huy chơng vàng chất lợng cao 7 công tr×nh.

Những công trình, sản phẩm làm ra đều đợc chấp nhận và đợc đánh giá đạt loại khá trở lên chiếm 90% Công trình thi công sau tốt hơn công trình thi công trớc.

- Công tác lao động tiền lơng:

Trong suốt những năm qua công tác lao động và tiền lơng của Công ty đã có sự chuyển biến tích cực theo chiều sâu đổi mới cả về mô hình tổ chức biên chế và các hình thức khoán quản đã phát huy tính tự chủ của các cấp và ngời lao động trớc nhiệm vụ trên giao ngày càng cao, địa bàn mở rộng, yêu cầu kĩ thuật và quản lý chất lợng công trình ngày một khắt khe hơn Nh mô hình đội, công trờng vừa tinh, vừa gọn, với hình thức khoán phù hợp đã phát huy hiệu quả tốt.

Với ngời lao động, Công ty đã thực hiện 100% trả lơng theo sản phẩm có gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh

Cụ thể: Với trực tiếp lao động đã ứng dụng 5 hình thức khoán sản phẩm có gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh bao gồm:

+ Trả lơng sản phẩm kết hợp với các loại tiền lơng

+ Khoán nhẹ theo từng phần việc riêng rẽ

+ Khoán nhân công kết hợp với một số hạn mức vật t

+ Khoán nhẹ theo m2 xây dựng

Với các hình thức này cộng với việc xây lắp , sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, bình quân lơng của các công nhân, cán bộ ngày một t¨ng cao.

Năm 1996: Giá trị SXKD đã thực hiện: 28.352.000.000

Sản xuất và KDXL1 : 2.632.000.000 Doanh thu : 26.575.000.000 Xây lắp : 24.943.000.000 Sản xuất và KDVL 1.632.000.000 Quỹ lơng và tổng thu nhập 4.630.000.000 Tổng quỹ lơng 4.320.000.000 Thu nhập khác 310.000.000 Lơng bình quân 01 CNV đang công tác:

Năm 2000 Giá trị SXKD đã thực hiện 57.373.018.000 đồng

Sản xuất KDVL 3.588.000.000 đồng Doanh thu 61.442.205.874 đồng

Quỹ lơng và tổng thu nhập 6.057.105.000 đồng Tổng quỹ lơng 5.659.105.000 đồng Thu nhập khác 398.000.000 đồng Lơng bình quân một công nhân viên đang công tác

- Đối với công tác đấu thầu - tiếp thị và mở tộng thị trờng Do có cái nhìn chiến lợc về công tác đấu thầu và tiếp thị mở rộng thị trờng Công ty đã xây dựng phòng đấu thầu, cử những cán bộ chủ trì có kinh nghiệm, định hớng, hớng dẫn cho các Xí nghiệp thành viên tiếp thị đúng hớng,xử lý các thông tin. Công ty đã thu đợc nhiều thành công lớn Cụ thể:

Trúng nhiều công trình lớn có ý nghĩa quốc gia và quốc tế.

- Khách sạn quốc tế Hàm Long

- Đờng hạ cất cánh 1A sân bay Nội Bài

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành

Có thể nói công tác tiếp thị đã trở thành một trong những mũi nhọn quan trọng trong hoạt động của công ty.

Bên cạnh những thành công lớn mà công ty đã thực hiện đợc thì cũng còn rất nhiều vấn đề mà công ty cần phải xem xét lại và có những biện pháp cụ thể để khắc phục các mặt tồn tại này.

Công ty xây lắp 386 là một công ty xây dựng mang tầm cỡ quốc gia bộ máy hoạt động lớn nhiều phòng ban xí nghiệp, đội trực thuộc hợp thành, với nhiều trụ sở đặt ở nhiều nơi Địa bàn hoạt động rộng lớn trải dài khắp các tỉnh thành phía Bắc (trên 20 tỉnh thành), đắc biệt là các tỉnh mới tách, các tỉnh vùng sâu, vùng xa Với nhiều hạng mục công trình lớn đa dạng phong phú nh: khách sạn quốc tế Hàm Rồng, các trung tâm tỉnh uỷ, các công trình xây dựng dân dụng công nghiệp, bu điện nhà ga, đài truyền hình, đặc biệt là các công trình lớn nh nhà văn hoá Tồng Cục Hậu Cần, đờng hạ cât cánh máy bay 1A, đờng mòn Hồ Chí Minh…

Việc công ty thi công nhiều hạng mục công trình, địa bàn hoạt động quá rộng khiến công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc thi công quản lý, hay thu hồi công nợ Nó làm tăng thêm các chi phí không cần thiết cho công ty. Hơn nữa ở mỗi nơi mỗi vùng thì việc thi công là khác nhau đòi hỏi công ty phải có những chiến lợc, những tầm quản lý mang tính cụ thể sát sao mới mong có hiệu quả cao

Ngay trong khâu thực hiện kế hoạch có đơn vị ỉ lại vào khách quan nh địa bạn khó khăn hoặc đổ taị vốn đầu t ít cha tìm biện pháp khai thông, khắc phục khó khăn vơn lên Hơn nữa tính pháp lệnh công tác kế hoạhc sản xuất kinh doanh cha nghiêm, còn tình trạng tuỳ tiện trong sản xuất kinh doanh , chất lợng báo cáo kế hoạch còn hạn chế Mạng lới số lợng công trình chất l- ợng cao còn hạn chế so với tổng số công trình thi công, Công ty cũng cha ứng dụng đợc nhiều các giải pháp kỹ thuật, trang thiết bị tiên tiến áp dụng vào thi công, còn nhiều công trình mang tính chất thủ công manh mún trong thực hiện công việc.

- Trong việc quản lý và chi trả lơng cho công nhân viên cũng vậy Việc quản lý lao động, có nơi còn buông lỏng dẫn đến công nhân vi phạm kỷ luật lao động có chiều hớng gia tăng Việc chấp hành lệnh điều động của Giám đốc Công ty ở một số công nhân cha nghiêm, đơn vị cha có hình thức xử lý kỷ luật kịp thời, nên cha có tác dụng giáo dục, răn đe Một số công nhân không có lệnh điều động của Công ty vẫn tự ý chuyển từ đơn vị này sang làm

5 0 việc ở đơn vị khác nên việc quản lý lao động cha tốt Thêm vào đó là việc chi trả lơng cho công nhân viên, cho ngời lao động đôi khi còn chậm.

- Trong công tác đấu thầu tiếp thị và quảng bá sản phẩm của mình còn cha tốt, cha phát huy đợc đúng khả năng của Công ty Đội ngũ cán bộ đấu thầu vẫn thể hiện sự non kém của mình cụ thể là các công trình trúng thầu lớn mang tầm cỡ quốc gia, quốc tế còn ít, đội ngũ Marketing vẫn gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm sản phẩm mới

Những mặt tồn tại của Công ty nó xuất phát từ 2 nguyên nhân cơ bản:

Phơng hớng đổi mới chiến lợc tại công ty

1.Căn cứ đổi mới chiến lợc tại công ty

1.1 Chiến lợc thị trờng ngành xây dựng

Trong những năm qua tình hình kinh tế chính trị xã hội của đất nớc tiếp tục ổn định, nền kinh tế phát triển tăng trởng đáng kể Đầu t xây dựng cơ bản đợc quan tâm đúng mức, đặc biệt trong lĩnh vực xât dựng cơ sở hạ tầng và các công trình quy mô lớn chất lợng cao.

Khoa học công nghệ trong ngành xây dựng phát triển, hệ thống máy móc, trang thiết bị ngày càng hiện đại, góp phần nâng cao năng xuất lao động tạo giá trị sản xuất cao Điều đó vừa tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, nhng lại cũng ép các doanh nghiệp phải biết tận dụng cơ hội, canh tranh quyết liệt và gay gắt với nhau để tồn tại và suy trì hoạt động sản xuất kinh doanh.

Mặc dù trong sản xuất kinh doanh của công ty xây lắp là khá tốt, nhng so với một số công ty xây dựng khác thì mức tăng trởng đó vẫn còn non kém. Tuy nhiên với những kết quả đã đạt đợc công ty cũng đã mở ra cho mình một thị trờng nganh xây dựng đầy tiềm năng trong tầm ty Công ty đã chọn quan điểm là tập trung cho ngành xây lắp các công trình xây dựng dân dụng cơ bản và sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng phục vụ cho việc xây dựng của công ty và các công ty khác Sản phẩm ngành xây dựng của công ty đợc đánh gia cao về kiểu dáng thiết kế đặc sắc, chât lợng không ngừng đợc nâng cao Nhiều hạng mục công trình đợc bình chọn đạt chất lợng cao Nhiều hạng mục công trình đợc bình chọn đạt chất lợng cao nh nhà điều hành máy M1-Bộ Quốc phòng, nhà C1 trờng du lịch Hà Nội, Kho lu Trữ quốc phòng, Nhà làm việc huyện uỷ Gia Lâm, Trụ Sở tỉnh uỷ Bắc Cạn đợc tặng huy trơng vàng của bộ x©y dùng.

Nhiều công trình đã đợc chỗ đứng vững chắc trên thị trờng nh khách sạn

5 2 quốc tế Hàm Long, đờng hạ cất cánh 1A sân bay nội bài…với thế mạnh và tiềm năng của mình công ty đã tạo dựng cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trờng ngành xây dựng Tuy nhiên, chiến lợc thị trờng của công ty còn nhiều những bất cập phải khác phục điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Chiến lợc thị trờng ngành xây dựng của công ty đôi khi còn cha bám sát vào thực tế Chiến lợc cha thật sự gắn chặt với mục đích và mục tiêu của công ty Dẫn đến thực hiện chiến lợc còn đi chệch mục tiêu của tổ chức Có những khía cạnh của chiến lợc còn không xác định đợc cái đích đến là đâu, cần đạt đợc cái gì cho nên tồn tại rất nhiều những khía cạnh mà trong chiến lợc thị trờng đã đề ra mà không thực hiện đợc Vì vậy để thực hiện tốt chiến lợc thị trờng thì phải có sự đổi mới quán triệt mục tiêu, mục đích của tổ chức và chiến lợc của công ty cho phù hợp mới có thể tạo ra sự linh hoạt của chiến lợc, tạo ra điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của thị trờng, của các nhân tố ảnh h- ởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

1.2 Tiềm lực khả năng của công ty

Trong những năm qua nguồn vốn đầu t xây dựng cơ bản ngày càng co lại nhng chính sách đổi mới quản lý xây dựng cơ bản ngày càng hoành thiện hơn Thị trờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn, đòi hỏi ngày càng cao về chất lợng, tiến độ và khả năng ứng vốn của các nhà thầu Đợc sự quan tâm giúp đõ của đảng uỷ, chỉ huy tổng cục hậu cần, tổng công ty, công ty xây lắp

386 đã xác định đúng năng lực của mình, đã tham gia thi công các công trình thuộc các đơn vị trong tổng cục hậu cần, mở rộng địa bàn trên các tỉnh, thành phố….Đồng thời giải quyết khó khăn về việc làm, giúp công ty hoàn thành v- ợt kế hoạch trên giao.

Mục tiêu chiến lợc của Công ty xây lắp 386 hoàn toàn do ban quản trị hoặc giám đốc trực tiép đề ra Đôi khi còn ỷ lại mặc cho định hớng của hội đồng quản trị, của công ty đề ra Việc hoạch định mục tiêu theo cách này th- ờng đợc s nhất quán cao và đảm bảo đợc những mục tiêu lâu dài của công ty. Tuy nhiên do quá ỷ lại, tin tởng vào cấp trên, nên những mục tiêu do cấp trên đề ra thờng có tính quan liêu, không sát với tình hình thực tiễn ở công ty ở tàng phòng, bộ phận xĩ nghiệp cụ thể Điều này thể hiện rõ trong kết qủa kinh doanh năm 1999 chỉ đạt 64% so với kế hoạch đề ra Vì vậy việc hoạch định mục tiêu nên phân tán tạo cho các phòng ban, bộ phận xác định rõ nhiệm vụ

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành của mình, mục tiêu chiến lợc cần phải thực hiện Tạo cho cấp dới có cơ hội tham gia vào mục tiêu chiến lợc của công ty Khi đó cấp trên sữ đóng vai trò là những cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dới đề ra mục tiêu của họ Các mục tiêu đợc đề ra do sự chủ động của cấp dới trên cơ sở những đặc điểm và kinh nghiêm của họ Sau đó cấp trên sẽ thông qua phê chuẩn các mục tiêu. Mục tiêu đợc cấp trên thông qua là những mục tiêu sẽ hỗ trợ tốt cho mục tiêu cấp cao hơn thống nhất với mục tiêu các bộ phận chức năng khác Trên cơ sở các mục tiêu đã đợc duyệt cấp trên tập hợp tạo ra mục tiêu chiến lợc cho công ty, cung cấp các điều kiện, phơng tiện và các nguồn lực cần thiết cho cấp dới đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu chiến lợc Có nh vậy mới phát huy đợc tính sáng tạo chủ động của cấp dới, mới có thể xây dựng lên đợc những kế hoạch, chiến lợc tốt phục vụ cho mục đích lâu dài của công ty.

1.4 Kết quả chiến lợc kinh doanh của công ty

Căn cứ vào những kết quả sản xuất kinh doanh mà công ty đã đạt đợc cũng nh những chiến lợc đề ra, những chiến lợc đợc thực hiện và những chiến lợc không đợc thực hiện của công ty mà công ty cần phải xem xét, chấn chỉnh lại công tác chiến lợc của mình những năm qua việc thực hiện kinh doanh chủ yếu là dựa vào u thế của công ty đã gây dựng đợc cùng với sự nghiệp giúp đỡ của tổng công ty Thành An Chiến lợc kinh doanh của công ty tính hiệu quả còn cha cao, số lợng chiến lợc kinh doanh có chất lợng cao còn rất ít Hơn nữa, các mục tiêu của công ty và các cấp kinh doanh phòng ban, bộ phận không rõ ràng nhiều khi dẫn tới sự ỷ lại giữa các phòng ban làm cho công việc trì trệ chậm phát triển Đôi khi có những chiến lợc thực hiện ngang trừng phải bỏ dở Bởi vì không còn xác định đợc đích đến là đâu, rơi vào tình trạng không có chiến lợc Thực hiện nhng không biết là có hiệu quả không sản xuất thì cứ sản xuất, mệnh lệnh của cấp trên thì làm điều đó rất nguy hiểm bởi chỉ cần một quyết định sai trong chiến lợc kinh doanh sẽ dẫn đến sự thua lỗ, không đạt hiệu quả đề ra, làm mất đi lợi thế cạnh tranh của công ty Nếu nh các đối thủ cạnh tranh trong ngành xây dựng tận dụng đợc những điểm yếu này thì công ty sẽ rơi vào tình trạng khó khăn Khi mà thị trờng đã tạo cơ hội cho công ty nhng công ty không biết nắm lấy cơ hội thì cơ hội sẽ đến với công ty khác vì vậy công ty phải khắc phục tình trạng này để xây dựng chiến l ợc kinh doanh mới hoàn thiện hơn, xác thực hơn với thực tế để có thể vững vàng tiến lên con đờng phía trớc.

2 Đinh hớng đổi mới chiến lợc kinh doanh

Dựa trên những kết quả đã thực hiện đsợc của Công Ty xây lắp 386 trong

5 4 những năm 1996-2000 Và kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001 năm đầu thực hiện kế hoạch 2001-2005 Công ty đã có những định hớng cơ bản cho kế hoạch 2001-2005

Thứ nhất : Quán triệt đờng lối của Đảng gắn vơí chủ trơng định hớng của Công ty tới mọi cán bộ công nhân viên trong đơn vị để phát huy sức mạnh tổng hợp , khắc phục mọi khó khăn về vốn , tăng năng lực kĩ thuật , nâng cao trình độ quản lý của cán bộ , nâng cao tay ngề của công nhân thông qua các lớp bồi dỡng đào tạo của Công ty Thông qua việc cử các cán bộ của Công ty đI học Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh đây là một vấn đề quan trọng của Công ty Trong điều kiện sản xuất và kinh doanh theo cơ chế thị trờng để tồn tại và phát triển đòi hỏi Công ty kinh doanh phảI có lãI Để đạt đợc kết quả cao nhất trong sản xuất và kinh doanh Công ty đã xác định phơng hớng , mục tiêu đầu t , biện pháp sử dụng các đIều kiện sẵn có về nguồn nhân tàI , vật lực Công ty đã phân tích và nắm đợc các nhân tố ảnh h- ởng , mức độ và xu hớng tác động của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh của Công ty để có thể huy động mọi khả năng tiềm tàng và tiền vốn , lao động , đất đai… vào quá trình sản xuất kinh doanh nâng co kết quả hoạt động kinh doanh của mình

Thứ hai : Củng cố vững chắc địa bàn đã có và quan hệ tiếp tục để mở rộng chiếm lĩnh thị trờng , giữ vững mối quan hệ với các chủ đầu t hiện có để đứng chân lâu dàI nh Quân khu 1 , Quân khu 2 , Quân đoàn 1, Quân đoàn 2 , Các cong trrình của Tổng Cục Hậu Cần , Tổng Cục Công nghệ Quốc Phòng và kĩ thuật , các công trình ngoàI quân đội trên địa bàn Hà Nội , Lạng Sơn, Lào Cai , Bắc Cạn , TháI Nguyên … Mở rộng thị trờng , thi phần ra các tỉnh khác trong tam giác kinh tế Hà Nội – HảI Phòng- Qoảng Ninh , vơn dần vào các tỉnh thành phố phía nam

Việc phát triển mở rộng thị trờng đòi hỏi Công ty phảI có một đội ngũ nhân viên Marketing có teách nhiệm , năng lực và kinh nghiệm quốc tế , phảI có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trờng để có thể đIều tra tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trờng mục tiêu của Công ty cần loại hàng hoá nào là chủ yếu NgoàI ra việc định hớng cho công tác kế hoạch của năm 2001-2005 còn muốn Công ty tập trung vào các dự án lớn của Nhà nớc và Quân Đội Nghiên cứu các mô hình liên doanh liên kết với các doanh nghiệp lớn trong nớc để v- ơn tới những dự án lớn mang tầm cỡ quốc gia và quốc tế

Thứ ba: Nâng cao năng lực chất lợng công tác đấu thầu

Xuất phát từ chủ trơng chính sách của Nhà nớc Các doanh nghiệp xây dựng

Sinh viên: Nguyễn Văn Thành muốn tồn tại và phát triển phảI cạnh tranh nhau gay go và quyết liệt , mà cạnh tranh đầu tiên là cạnh tranh trong công tác đấu thầu Xác định rõ vai trò và vị trí quan trọng của công tác đấu thầu ,Công ty đã củng cố phòng đấu thầu bố trí cán bộ có chuyên môn giỏi , giàu kinh nghiệm làm công tác đấu thầu , bảo đẩm thắng thầu và đủ đIều kiện cho đơn vị thi công thực hiện nhiệm vụ Từng bớc nâng cao tỉ lệ thắng thầu các công trình dự thầu Tập trang tham gia đấu thầu các công trình giao thông , thuỷ lợi , các công trình xây dung có giá trị lín

Công ty đx tổ choc tốt hệ thống đấu thầu từ cấp Công ty đến các xí nghiệp thành viên Phấn đấu từ năm 20902 trở đI các dự án nhỏ , nhỏ hơn hai tỉ đồng do xí nghiệp đảm nhiệm Các dự án lớn hơn do Công ty đảm nhiệm Đồng thời tăng cờng các quan hệ với các doanh nghiệp lớn trong và ngoàI Quân đội học hỏi thêm kinh nghiệm đấu thầu và làm thầu

NgoàI ra Công ty đầu t trang thiết bị và đội ngũ cán bộ có năng lực cho phòng đấu thầu để phóng đấu thầu đủ sức lập các dự án đấu thầu các công trình có quy mô và giá trị lớn , phức tạp tạo thếa ổn định vững chắc đI lên trong cơ chế thị trờng

Thứ t: Định hớng cho công tác quản lý vật t thiết bị và công nghệ năm 2001-