Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm Quế xuất khẩu sang thị trường EU của công ty Naforimex Hà Nội.DOC

Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm Quế xuất khẩu sang thị trường EU của công ty Naforimex Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Đứng trước tình cảnh nền kinh tế đang bị suy thoái ,cùng với sự phát triểnmạnh mẽ của nền kinh tế hàng hoá vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò hết sứcquan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua được tình cảnh khó khăn như hiện nay và

đi đến hiệu quả kinh doanh và sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp Trong kinh

tế thị trường luôn có sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là trong thời điểm này ngườimua thì ít còn người bán thì nhiều và sức mua trong thời điểm này là rất kém vì thếcác doanh nghiệp đã tìm mọi biện pháp cải cách để có thể bán được hàng Do đómuốn giành được lợi thế cạnh tranh ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cácdoanh nghiệp còn phải tiến hành hoạt động xúc tiến hỗn hợp và các chính sáchtrong đó chính sách về chiến lược phân phối có vai trò đặc biệt quan trọng

Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Hà Nôi ( Naforimex )

là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực lâm sản lâu năm, có uy tín và có nhiềubạn hàng tin cậy trong và ngoài nước Trước những nhu cầu thực tế của công tyNaforimex là tăng cường khả năng xuất khẩu và ổn định mức xuất khẩu này hàngnăm theo mục tiêu đã đề ra của công ty, thì việc mở rộng thị trường và quản lýchiến lược phân phối là việc ưu tiên hàng đầu trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp

- Có được cái nhìn khái quát về chiến lược phân phối

- Tìm hiểu được các chính sách, nhu cầu, hành vi …của thị trường EU để từ

đó có cái nhìn tổng thể và rõ nét nhất về thị trường EU, nhằm chuẩn bị cho việcphân tích và thiết lập chiến lược phân phối có phù hợp không

- Nhận định được tình hình hiện tại của doanh nghiệp để từ đó đưa ra một sốcác đề xuất nhằm giúp công ty quản lý chiến lược phân phối của mình

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của chuyên đề

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động phân phối quế xuất khẩu sang thị trườngChâu Âu EU của công ty Naforimex Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Nghiên cứu rõ về cơ cấu tổ chức của công ty Naforimex , tình hình tài

chính có đủ mạnh để quản lý chiến lược phân phối hay không? Hình ảnh của công

ty cũng như uy tín của công ty trong mắt các bạn hàng trong và ngoài nước Qua

đó ta cần phải tìm hiểu rõ danh mục đăng ký kinh doanh, mục tiêu kinh doanh củacông ty trong tương lai để đánh giá mức độ sẵn sàng kinh doanh cũng như đầu tưvốn cho việc quản lý chiến lược phân phối

+ Nghiên cứu về tình hình xuất nhập khẩu của công ty trong một vài năm trởlại đây, nghiên cứu kỹ về sản phẩm Quế : chất lượng Quế, cung cầu về Quế cảtrong và ngoài nước, các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước… Qua đó đánhgiá điểm mạnh, điểm yếu, những vấn đề cần thiết công ty Naforimex cần hoànthiện trong thời gian tới

+ Nghiên cứu về sản phẩm cung cầu về Quế, các đối thủ cạnh tranh trong vàngoài nước

+ Tìm hiểu chung về chính sách ưu đãi của nhà nước về sản phẩm Quế, hìnhthức thanh toán, thuế xuất nhập khẩu, văn hóa tiêu dùng …của EU về sản phẩmQuế

4 Nội dung và kết cấu của đề tài

Trong thời gian thực tập ngắn ngủi và nhờ sự giúp đỡ của ban lãnh đạo công

ty Naforimex em xin đi nghiên cứu chuyên đề :

“Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm Quế xuất khẩu sang thị trường EU của công ty Naforimex Hà Nội”

Kết cấu chuyên đề gồm ba chương:

Chương 1: Cơ Sở Lý luận về quản lý chiến lược phân phối

Chương 2: Thực trạng xuất khẩu Quế của Naforimex

Chương 3 Các giải pháp quản lý chiến lược phân phối Quế sang EU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

I Cơ sở lý luận của phân phối sản phẩm (Place, distribution)

2 Chức năng phân phối.

Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thịtrường, hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu Đểlàm được chức năng phân phối, nhà phân phối phải có một đội ngủ bán hàng, phải

có diện tích kho cần thiết nằm ở những vị trí thuận lợi cho việc cung cấp đến cửahàng và khách hàng một cách hiệu quả Nhà phân phối phải tổ chức được một quitrình đặt hàng và giao hàng thuận tiện, giúp khách hàng nhanh chóng có được lôhàng mà họ cần

Kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa người sản xuất ra sản phẩm vàngười sử dụng sản phẩm Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản xuất nắmđược thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách màkhách hàng sử dụng sản phẩm Và không kém phần quan trọng là thông tin về đốithủ cạnh tranh Và tất nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ Nhiều nhàsản xuất trông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhưhướng dẫn chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v

Đối với khách hàng thì kênh phân phối có chức năng đảm bảo luôn luôn cósẵn sản phẩm và có sẵn với trọng lượng bao bì phù hơp khi khách hàng cần Kênhphân phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng chọn lựa Ngườibán hàng còn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu

Đối với nhiều ngành hàng, điểm phân phối còn thay mặt nhà sản xuất cungcấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v.

3 Các kênh phân phối.

Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụchuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phânphối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đạilý…và người tiêu dùng

Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thựchiện các chức năng khác nhau Dưới đây là một số trung gian thương mại chủyếu:

+ Nhà bán buôn: là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trunggian khác, cho nhà bán lẻ hoặc các nhà sử dụng công nghiệp

+ Nhà bán lẻ: là những người trung gian bán hàng hoá trực tiếp cho ngườitiêu dùng cuối cùng

+ Đại lý và môi giới: là những nhà trung gian có quyền hành động hợp phápthay mặt cho nhà sản xuất

+ Nhà phân phối: dung để chỉ các trung gian thực hiện các chức năng phânphối trên thị trường công nghiệp hoặc có đôi khi cũng dung để chỉ nhà bán buôn

a Cấu trúc kênh phân phối:

* Theo chiều dài kênh phân phối

Các loại kênh marketing thường dùng nhất được trình bày trong hình:

(xem hình vẽ trang bên)

- Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng chongười tiêu dùng Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửahàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng Phân phốitheo kênh trực tiếp giúp rút ngắn thời gian lưu thông hàng hóa và tiết kiệm chiphí, tuy nhiên số lượng mua phải đủ lớn và qui cách chủng loại hàng hóa khôngphức tạp lắm.

- Kênh 1 cấp hay còn gọi là kênh gián tiếp ngắn vì chỉ có một trung gianbán hàng: Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là người bán lẻ; trong thị trườnghàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán hàng Kếnh 1 cấp cókhả năng phân phối sản phẩm rất rộng rãi và áp dụng cho nhiều loại hàng hóakhác nhau đặc biệt là hàng tiêu dùng

- Kênh 2-3 cấp gọi là kênh gián tiếp dài vì phải trải qua 2-3 trung gian lànhà bán sỉ và nhà bán lẻ (đại lý, môi giới) Kênh này vừa có thể tiêu thụ đc nhiềuhàng hóa vừa có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi và áp dụng chonhiều loại hàng hóa và ở nhiều thị trường khác nhau

* Theo bề rộng của kênh phân phối

Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định sốlượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối

Có 3 phương thức phân phối là:

- Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô sốtrung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Trong trường hợp này doanhnghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ đến càng nhiều người bán lẻ càng tốt.Phân phối rộng rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thongdụng như bánh kẹo, thuốc lá…

- Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược với phân phối rộngrãi, trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trunggian thương mại duy nhất Qua việc giao độc quyền phân phối nhà sản xuấtmong muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sáchcủa người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụkhác

- Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền,nghĩa là doạnh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại đượcchọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối Đây là hìnhthức phân phối phổ biến nhất và thường dung cho các loại hàng mua có suy nghĩ

và cho các doanh nghiệp đang tìm cách thu hút các trung gian thương mại Nhàsản xuất có thể tập trung nỗ lực, mở rộng quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trunggian chọn lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệp chi phí

b Căn cứ để lựa chọn kênh phối:

* Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ:

- Bán được nhiều hàng để có doanh thu cao, thỏa mãn nhu cầu của nhiềukhách hàng

- Thu được nhiều lợi nhuận: DN phải lựa chọn những kênh và trung giannào có khả năng phân phối mạnh để tiết kiệm chi phí lưu thông, góp phần trựctiếp làm tăng lợi nhuận

- Chiếm lĩnh thị trường: quá trình tiêu thụ cũng đông thời là quá trình giớithiệu và phổ biến sản phẩm DN nên lựa chọn những kênh dài như đại lý, nhà bán

lẻ và đặc biệt quan tâm đến vị trí thuận lợi của các trung gian

* Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm:

- Đối với sản phẩm dễ hư hỏng, khó bảo quản, tốn nhiều chi phí thì nêndùng kênh ngắn hoặc trực tiếp

- Đối với những sản phẩm dễ bảo quản, tốn ít chi phí và cần bán rộng rãi thìphải sử dụng nhiều kênh

* Căn cứ vào đặc điểm thị trường:

- Đối với các thị trường có nhu cầu tập trung như ở các thành phố lớn nêndùng kênh ngắn hay trực tiếp

- Thị trường có nhu cầu nhỏ phân tán như ở vùng sâu, vùng xa thì nên dùngkênh dài

* Căn cứ vào giai đoạn vòng đời sản phẩm

- Ở giai đoạn 1, DN cần sử dụng những kênh và những trung gian có khảnăng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi

- Ở giai đoạn 2 và 3, DN cần phát triển va mở rộng hệ thống phân phối trênnhiều kênh và nhiều trung gian

- Ở giai đoạn suy thoái thì nên sử dụng kênh và trung gian nào để nhanhchóng bán hết hàng

* Căn cứ vào năng lực của công ty

Nếu có đủ năng lực quản lý, khả năng tài chinh, danh tiếng và uy tín của

DN có thể mở nhiều kênh, nhiều đại lý

* Căn cứ vào năng lực của các trung gian

- Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao nhữngchức năng phân phối khác nhau như làm tổng đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bánlẻ…

- Năng lực của trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tiêu thụsản phẩm, uy tín trên thị trường, trình độ của nhân viên, sức chứa của kho hàng,khả năng tiếp nhận và bảo quản hàng, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinhdoanh…

* Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của hãng cạnhtranh Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kề cận với các điểmbán lẻ của hãng cạnh tranh

* Căn cứ vào các quy định ràng buộc của pháp luật

Nếu luật pháp không cho phép thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh

tranh và tạo thế độc quyền thì DN không được thiết lập kênh như vậy.

4 Quy trình phân phối.

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc,xác định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng

Bước1 - Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cầnphải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục

vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràngbuộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ Đặc điểm về sản phẩm, đặcđiểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho ), đặc điểmcủa môi trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lượcphân phối

Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm Các kiểu trung gian marketing,

số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) vàquyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Đánh giá những lựa chọn kênh Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra mộtkênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty Nhà kinh doanh cầnphải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểmsoát

Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng

cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

Bước 2 - Tuyển chọn thành viên của kênh

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan

hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả

và uy tín trong kinh doanh Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khảnăng phát triển trong tương lai

Bước 3 - Kích thích thành viên của kênh

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn.Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ Có 3 kiểu tiếp cận vớigiới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối

+ Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảngcáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.

+ Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phânphối

+ Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất Hai bên cùngvạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại.Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sangcách nghĩ, làm ăn ở phía người bán Họ là một bộ phận trong hệ thống marketingdọc VMS của công ty

Bước 4 - Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theonhững tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình,thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mứchợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và nhữngdịch vụ họ phải làm cho khách

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ

đã đạt được trong thời kỳ trước đó Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thểdùng như một tiêu chuẩn để đánh giá

5 Bảo hành sau khi bán.

Việc bảo hành sản phẩm được đặt ra trước hết xác nhận những hư hỏng,trục trặc của sản phẩm là thuộc về trách nhiệm của người sản xuất và người đại

lý trực tiếp bán sản phẩm, nếu người sử dụng thực hiện đúng mọi chỉ dẫn sựdụng.Việc bảo hành sản phẩm có nhiều tác dụng tích cực tới việc lành mạnh hoáthị trường Một mặt, nó bảo vệ quyền lợi chính đáng của người tiêu dung; mặtkhác, nó đề cao trách nhiệm của người sản xuất trong việc đảm bảo chất lượngsản phẩm của mình trước khách hàng

* Xét về mặt kinh tế - kỹ thuật: chỉ tiêu bảo hành liên quan trực tiếp đến chỉ

tiêu chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp nào quan tâm đến việc nâng cao đếnchất lượng sản phẩm thì không thể nào coi nhẹ vấn đề bảo hành, vì đây chính làlĩnh vực mà doanh nghiệp có thể tạo được long tin với khách hàng, thong qua đóhàng hoá của mình có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường

* Xét về chuyên môn: tất cả những hư hỏng xảy ra đối với sản phẩm bao giờ

doanh nghiệp sản xuất cũng có điều kiện và phương tiện để sửa chữa, khắc phục

dễ dàng và tốt hơn người khác Vì vậy, nhiều doanh nghiệp sản xuất đã trang bịphương tiên bảo hành tại các cơ sở đại lý, phân phối và tổ chức đào tạo nhân viênbảo hành chu đáo Các sản phẩm khi định giá bán cho người tiêu dùng thường đãtính cả chi phí bảo hành

* Xét về mặt bảo vệ người tiêu dùng: vấn đề bảo hành được đảm bảo bằng

pháp lý: Nhà nước đề ra những thể chế buộc doanh nghiệp sản xuất phải thựchiện việc bảo hành đối với những hàng hoá nhất định, đồng thời xác định quyềncủa người tiêu dung khi phát hiện những vi phạm của doanh nghiệp sản xuất

Để làm tốt công tác bảo hành doanh nghiệp sản xuất cần phải chú ý nhữngđiểm sau:

+ Phải có giấy bảo hành – xác định rõ rang trách nhiệm bên bán phải chịutrách nhiệm về tính năng sử dụng của toàn bộ hàng hoá

+ Phải công bố một thời hạn bảo hành đối với sản phẩm của mình chongười mua biết và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm trước khách hàngtrong thời hạn bảo hành đó

+ Phải có hướng dẫn sử dụng giúp người mua nắm được đặc điểm sử dụngcủa sản phẩm

+ Xây dựng các trung tâm bảo hành với đầy đủ phương tiện kỹ thuật, cán bộ

kỹ thuật và nhân viên bảo dưỡng lành nghề…

+ Phải đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật cũng như thời gian sửa chữa

II Môi trường hoạt động

Nghiên cứu môi trường là một nội dung quan trọng trong quản lý chiến lượcphân phối sản phẩm xuất khẩu, đặc biệt là nghiên cứu môi trường bên ngoài vì nóchính là điều kiện đảm bảo cho sự thành công của chiến lược Mục tiêu củanghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những mối đe doạ có ảnhhưởng tới hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố môi trường chính bao gồm:

1 Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố quan trọng quyết định đến hành vi hoạt động các thànhviên kênh Dưới đây là một số yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng tới thành viên kênh

b Suy thoái kinh tế:Suy thoái kinh tế xảy ra khi GNP tăng hoặc giảm rất

chậm thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế Trong thời kỳ suy thoái chi tiêu cuảngười tiêu dùng giảm, đôi khi giảm rất mạnh Tất cả các thành viên của kênhMarketing có thể cùng thấy sự ảnh hưởng của suy thoái dưới hình thức giảmtương đối lượng bán và lợi nhuận

c Sự thiếu hụt:

Đây là một yếu tố rất quan trọng có thể ảnh hưởng bất lợi tới tất cả các

thành viên kênh đặc biệt là các thành viên kênh ở mức độ bán buôn Do khôngthể cung cấp số lượng sản phẩm đầy đủ trong ngắn hạn cho các khách hàng họphải phân chia các sản phẩm hạn chế cho các khách hàng dẫn tới kết quả là nhiềunhà bán buôn chuyển sang mua sản phẩm từ những người sản xuất khác

Ngoài các vấn đề kinh tế tầm vĩ mô khác cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của công ty cũng như toàn bộ hệ thống kênh phân phối tuỳ theo mức độ thay đổi của nó, đó là những lý do sau:

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất

- Cán cân thanh toán quốc tế

thái, do giảm mức thu nhập.

2 Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường VHXH liên quan tới tất cả các mặt của xã hội Các kênhMarketing (đặc biệt là cấu trúc kênh) cũng bị ảnh hưởng bởi Môi trường VHXH

ở nước ta do Môi trường VHXH nên tồn tại số đông các trung gian bán lẻ rất nhỏkinh doanh số lượng hàng hoá nhỏ hiệu quả kinh tế thấp

Người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải có nhận thức

về Môi trường VHXH ảnh hưởng đến kênh Marketing khi các kênh hoạt động ởcác nền văn hoá khác nhau Những người quản lý chiến lược phân phối khôngchỉ mở rộng kênh sang các nước khác mới tìm thấy Môi trường mới lạ mà sựthay đổi môi trường có thế diễm ra ngay trong nước: Sự thay đổi dân số của cácvùng trong đó có sự thay đổi tuổi tác, trình độ giáo dục thay đổi cơ cấu dân tộcthay đổi vai trò của người phụ nữ; sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình

3 Môi trường kỹ thuật công nghệ

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng đặc biệt trong những xãhội đã được công nghiệp hoá Mỗi người có thể nhận thấy nhiều tiến bộ kỹ thuậtxuất hiện trong cuộc đời Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệnhư vậy, người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải chỉ rađược những phát triển này có liên quan tới công ty của họ và những thành viêntrong kênh Marketing như thế nào, và sau đó xác định những thay đổi đó ảnhhưởng đến những người tham gia kênh như thế nào? Tất nhiên điều này khôngphải là công việc dễ dàng và có thể kế hoạch hoá trước được

* Những áp lực và de doạ từ từ môi trường công nghệ đó là :

Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện tăng cường ưu thế cạnh tranhcủa sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm của ngành hiện hữu

Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra

áp lực bắt nhà doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năngcạnh tranh

Sự ra đời của công nghệ muốn nói tạo điều kiện thuận tiện cho những ngườixâm nhập mới

Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút

ngắn lại,điều này làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

* Cơ hội có thể đến từ việc thay đổi môi trường công nghệ:

Công nghệ mới tạo ra sản phẩm có giá thành thấp hơn với chất lượng caohơn làm cho các sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn

Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vàocác ngành có thể tạo ra những có hội quan trọng để phát triển sản xuất và hoànthiện sản phẩm của ngành

4 Môi trường cạnh tranh

Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trongquá trình lựa chọn môi trường bên ngoài ,nó thu hút sự quan tâm của nhà quản líchiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu Đây là loại môi trường gắn trực tiếpvới từng loại doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanhnghiệp xảy ra trực tiếp tại đây

Michael Porter giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đạihọc Harvard đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranhtrong một ngành kinh doanh :

- Đe doạ của những người nhập ngành

- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

- Sức mạnh cung cấp của người mua

- Đe doạ của sản phẩm thay thế

- Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu của ngành

(Xem hình vẽ trang bên)

Mô hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức đầu tưcường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, tính chất tác động của các áplực cạnh tranh có thể có sự thay đổi theo thời gian và bị ảnh hưởng bởi các đặcđiểm kinh tế kỹ thuật của ngành

5 Môi trường luật pháp

Đây là một yếu tố phức tạp nhất Có nhiều điều luật định chế các hành vikinh doanh trên thị trường Các điều luật này đều ảnh hưởng tới kênh Marketingđòi hỏi người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải hiểu rõ Tấtnhiên không đòi hỏi người quản lý là một chuyên gia luật pháp trong kênhMarketing Nhưng ở vị trí của họ, họ càng hiểu biết về pháp luật càng tốt, đặcbiệt là các điều luật có liên quan tới kênh sẽ giúp cho họ làm việc tốt hơn cácchuyên gia luật pháp và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém vàtiềm năng có thể phát sinh trong quản lý chiến lược phân phối

Đe doạ của những người nhập ngành

Cạnh tranh hiện hữu trong ngành:

Những nhà cạnh tranh trong ngành và mật

độ các nhà cạnh tranh

Sức mạnh trả giá

Đe doạ của sản phẩm hay thế

Nhiều điều luật của Chính phủ, chính quyền địa phương, thậm trí luật quốc

tế có thể ảnh hưởng tới kênh phân phối, nếu xem xét một số vấn đề luật phápđiển hình trong kênh quản lý kênh ta sẽ nhận biết được những xung đột tiềm tànggiữa mục tiêu của các chiến lược quản lý phân phối của các công ty độc lập vớiquyền lợi của toàn thể xã hội

Nhà nước vẫn phải xây dựng một hệ thống luật pháp hoàn chỉnh để định chếcác hoạt động lưu thông hàng hoá trên thị trường trong các kênh phân phối.Những điều kiện tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh và hệ thống kênhphân phối hoạt động đạt hiệu quả cao cụ thể ở một số các vấn đề

- Hạn chế song phương

- Hạn chế phân phối độc quyền

- Điều chế những trường hợp mua cả dòng sản phẩm

- Điều chỉnh mức độ phân biệt giá,giữ giá

- Quy định hành vi từ chối phân phối

- Ràng buộc hạn chế qua lại

- Định chế về việc hình thành kênh tập đoàn

III Hệ thống chỉ tiêu

1 Doanh số bán

Doanh số bán là chỉ tiêu phổ biến nhất trong đo lường quy mô và có thể biểuhiện trên hai loại thứ nguyên ( giá trị và hiện vật ) đặc biệt khi xác định quy môthực tế của doanh nghiệp và khi thiết kế đầu ra các kênh phân phối đối với từngloại hàng và nhóm hàng của công ty Ngoài ra doanh số bán còn là chỉ tiêu phảnánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và lao độngcủa doanh nghiệp, đồng thời là chỉ tiêu có thể so sánh được

Doanh số bán = Số lượng hàng  Giá thành đơn vị

Bán ra của hàng hoá

2 Thị phần và tốc độ tăng trưởng của nó

Chỉ tiêu này phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp các mức hiện nay và độ lớn củadoanh nghiệp, tuơng quan giữa các doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh của mìnhtrên thị trường mục tiêu

Thị phần mà Công ty có thể đạt được là:

Trong đó:

St: Thị phần được định lượng ở thời gian t

Kt: Hệ số sức cạnh tranh của sản phẩm trong thời gian t

Gt: Giá tương đối của sản phẩm trong năm t

Qt: Chi phí quảng cáo và khuếch trương trong năm t

Pt: Chi phí phân phối và sức bán của năm t

at: Chỉ số hiệu lực quảng cáo ở thời gian t

dt: Chỉ số hiệu lực phân phối trong thời gian t

ek: Hệ số co giãn sức cạnh tranh, giá quảng cáo và phân phối

Như vậy, công thức trên phản ánh bốn nhân tố ảnh hưởng chính đến thị phầncủa Công ty : Chi phí Marketing, Marketing-Mix, hiệu lực Marketing, tính co giãnMarketing

3 Chi phí vân hành kênh phân phối

Chi phí vận hành kênh phân phối thể hiện qua tỷ suất lưu thông Đây là chỉtiêu chất lượng đánh giá trình độ tổ chức kinh doanh Tỷ suất phí càng giảm thì

hiệu quả quản lý sử dụng chi phí càng cao

M Trong đó:

F’: Tỷ suất phí lưu thôngF: Tổng chi phí

M: Tổng mức lưu thông hàng hoá

4 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

- Lợi nhuận: Đây là chỉ tiêu chất luợng tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế,các hoạt động kinh doanh của công ty

Lợi nhuận =

Tổng giátrị hàng

Tổng giátrị hàng

Chi phílưu thông _

Chi phíbảo toàn

)]

()(

[

)(

)(

t t

e t t

e t

e t

e t t

e t t

e t

e t t

xP d Q

a G K

P d Q

a G K S

q g

k

p q

g g

- Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng đánh giá công ty thu được baonhiêu phần trăm trong tổng doanh số thu được.

Doanh số

5 Tốc độ chu chuyển của hàng hoá

Mức tăng trưởng lưu chuyển hàng hoá (so với từng thời kỳ trước đó) chothấy khả năng phát của doanh nghiệp

m: Mức chu chuyển bình quân

Trong điều kiện hiện nay vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, quyết liệthơn thì các công ty phải đặt ra cho mình một hướng đi riêng biệt Việc quản lýchiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu cũng là một khâu trong công tác hoạchđịnh chiến lược của công ty Suy cho cùng kênh phân phối chính là sự liên kết củacác cơ sở kinh doanh khác nhau vì lợi chung của công ty Các thành viên trong đóchi phối nhau và thành công của các thành viên phụ thuộc vào thành công củakênh Một kênh phân phối có hiệu quả là phải biết thực hiện tốt công tác quản lýkết hợp với các chỉ tiêu đánh giá mức độ hợp lý của nó Thông qua đó xác địnhđược khả năng phù hợp với qui mô kinh doanh, mức độ hoàn thành mục tiêu lợinhuận, đẩy mạnh và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

IV Chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam sang EU

1 Xây dựng chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu

Nhiều nước bên cạnh chúng ta như Thái Lan đang xuất khẩu mỗi năm nhiều

tỉ USD sang Châu Âu, trong khi chúng ta có nhiều điều kiện thuận lợi thì không

có lý gì không đẩy mạnh xuất khẩu, đưa các ngành xuất khẩu sang EU thànhngành kinh tế mũi nhọn như các nước Nhiều hiệp hội xuất khẩu sản phẩm sang

EU đã tổ chức các cuộc hội thảo về bình ổn thị trường Các hiệp hội lựa chọn

thời điểm thị trường xuất khẩu sang Âu Châu đang tương đối ổn định để tổ chức.Mục đích của những hội thảo đó là: nhằm giúp các DN xuất khẩu sang EU của

VN có những nhận thức và hành động để đổi mới thiết bị, công nghệ, đáp ứngnhu cầu rất lớn của thị trường Châu Âu Đặc biệt, khi chúng ta gia nhập WTOnếu không đổi mới mạnh về công nghệ, mẫu mã, giá thành, giảm chi phí, thìchúng ta không thể đứng vững trong cạnh tranh Vì vậy, các DN phải nhận thứcđược những cơ hội và thách thức, tâp hợp thành mối liên kết để có chiến lượcphân phối sản xuất, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu VN lại có thị trường lớn hơn, cónhững điều kiện thuận lợi hơn Thái Lan nên không có lý gì chúng ta không thểthực hiện chiến lược đẩy mạnh xuất khẩu

Trong vai trò đại diện cho các DN xuất khẩu sang EU, những hiệp hội sẽ cónhững hoạt động giúp đỡ các DN xuất khẩu trong thời gian tới Đó là nhữngchiến lược rất lớn để giúp đỡ các DN mà trước mắt đang soạn thảo Chiến lượcphân phối sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam giai đoạn năm 2010, trình Chínhphủ trong quý I/2009 Đây là chiến lược có tầm nhìn dài hạn, có lộ trình rất rõràng để giúp DN Việt Nam đổi mới công nghệ, thiết bị, đào tạo Châu Âu là thịtrường đã rất phổ biến nhưng VN chưa làm được bao nhiêu Các hiệp hội sẽ kiếnnghị Nhà nước mở rộng hoạt động xuất khẩu sang EU để trên cơ sở đó tạo điềukiện thuận lợi cho các DN xuất khẩu huy động được nguồn vốn nội lực rất lớn vềsản phẩm trong nhân dân để đưa vào chiến lược phân phối Điều này cũng giúpcác tổ chức tín dụng huy động được nguồn vốn nhàn rỗi, Nhà nước tiết kiệmđược ngoại tệ, trong khi việc tích lũy của người dân được đảm bảo, không bị mấtgiá Các hiệp hội cũng sẽ kiến nghị tiếp tục đổi mới chính sách để các DN VN

"thoải mái" hơn- tất nhiên trong khuôn khổ pháp luật- trong việc tiến hành xuấtkhẩu sang Âu Châu như các chính sách thuế

2 Chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam ảnh hưởng giá sản phẩm xuất khẩu

Nhận xét về hiện tượng một số DNVN bán giá cao hơn nhiều giá thế giớitrong những "cơn sốt" giá sản phẩm bán sang EU vừa qua: Hiện nay giá xuấtkhẩu quốc tế ổn định, tuy nhiên giá biến động theo giá thế giới bởi mỗi nămchúng ta phải xuất khẩu sang Châu Âu tới hàng ngàn tấn/năm Tuy nhiên, nếu

như ở thị trường EU chủ yếu giao dịch bằng tài khoản, điều hành, mua bán rấtnhạy bén thì ở VN, khi xuất khẩu một lượng lớn cần có thời gian chế tác ra Bêncạnh đó, các DN xuất khẩu phải đáp ứng nhiều nhu cầu kinh doanh, nên khi cónhững đột biến về nhu cầu thì cung sẽ không đáp ứng đủ, dẫn tới tình trạng tănggiá Một số DN đã giải quyết vấn đề này bằng cách bán sản phẩm sang Âu Châuđúng bằng giá thời điểm đó, nhưng giao hàng sau một thời gian.

Nhận định diễn biến xuất khẩu sang EU trong ngắn hạn cuối năm 2009

và xa hơn là cả năm 2010: Khác với trước đây giá Châu Âu phụ thuộc vào cungcầu mà hiện nay, giá Châu Âu phụ thuộc chủ yếu vào các nhà đầu cơ Vì thế, thịtrường nhiều khi không phải ánh trung thực, khách quan quan hệ cung - cầu bìnhthường Hiện nay giá xuất khẩu sang EU đang giảm, do giá thế giới giảm Cuốinăm 2009 liên tiếp có Lễ Noel, Tết dương lịch, thị trường Châu Âu ngừng giaodịch nên giá xuất khẩu thời gian đó sẽ không có biến động lớn Về dài hạn, việcđồng USD mất giá so với EURO trong thời gian qua và khả năng sẽ tiếp tục giảmtrong thời gian tới do chính sách duy trì và có khả năng giảm lãi suất của Cục dựtrữ liên bang Mỹ (FED) sẽ khiến giá xuất khẩu tính theo USD tăng lên Trên thực

tế trong 3 năm qua, đồng USD đã mất giá tới 96% khiến ngân hàng trung ươngnhiều nước tiếp tục tăng dự trữ vàng trong cơ cấu dự trữ Nhiều chuyên gia kinh

tế cho rằng sau tết dương lịch, giá xuất khẩu sản phẩm sang EU sẽ tăng Những

DN nên tính toán kỹ lưỡng về rủi ro và lợi nhuận trước khi xuất khẩu để có thểthu được lợi cao nhất bởi bất kỳ hoạt động kinh doanh nào rủi ro lớn thì lợinhuận thu được cũng cao

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI QUẾ XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG EU

CỦA CÔNG TY

I Tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản lý chiến lược phân phối Quế sang thị trường EU của Công ty Naforimex

1 Khái quát hoạt động kinh doanh của công ty Naforimex

1.1 Sơ lược quá trình hình thành công ty

Căn cứ quyết định số 4467/2004/BNN-TCCB ngày 9/12/2004 của Bộ Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn về việc chuyển doanh nghiệp Nhà Nước Công tySản xuất và Xuất Nhập Khẩu Lâm sản Hà Nội (tên giao dịch quốc tế là: HA NOIFOREST PRODUCTS EXPORT – IMPORT PRODUCTION JOINT STOCKCOMPANY) thành Công ty cổ phần sản xuất và xuất khẩu lâm sản Hà Nội (têngiao dịch quốc tế là: HANOI FOREST PRODUCTS EXPORT – IMPORTPRODUCTION JOINT STOCK COMPANY, tên viết tắt là NAFORIMEXHANOI) Công ty có trụ sở chính tại Số 13 Ngõ Yên Thế, Phố Nguyễn TháiHọc, Phường Văn Miếu, Quận Đống Đa Điện thoại: 04.37478541/37478539 Fax:04.37478536 Công ty có nhiều chi nhánh tiêu biểu là 1 chi nhánh ở TP Hải Phòng,v.v Đây là một công ty tuy mới chuyển từ hình thức doanh nghiệp nhà nước sangcông ty cổ phần nhưng đã có thâm niên kinh doanh về mặt hàng lâm sản từ khimới thành lập (1985) lên đã có được nhiều khách hàng uy tín, cùng với nó là có hệthống vòng kín trong kinh doanh lâm sản và được sự trợ giúp của tổng công tyLâm sản Việt Nam Do đó đây là một thế mạnh nội lực của công ty mà công ty lênphát huy và phát triển hơn nữa trong thời gian tới Đặc biệt là quản lý chiến lượcphân phối và mở rộng thị trường

1.2 Quá trình công ty phát triển

Công ty kể từ khi thành lập đến nay đã và đang hoạt động khá hiệu qủa Làmột trong những mũi nhọn phát triển chiến lược trong chiến lược phát triển củaTổng Công ty Trong cơ chế thị trường, sau 9 năm hoạt động (1985-2004) công ty

đã khắc phục những khó khăn về điều kiện vật chất bước đầu được trang bị và đội

ngũ nhân viên còn non trẻ thiếu kinh nghiệm công tác, hoàn thành tốt nhiệm vụcấp trên giao và ngày càng khẳng định vị trí của mình như việc xuất khẩu quế đápứng nhu thị trường Châu Âu EU.

Trong 5 năm cổ phần hoá doanh nghiệp (bắt đầu từ năm 2005), nhờ tiếp tục ápdụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanh nghiệp, cáclãnh đạo vẫn phát triển công ty ổn định trong xu hướng kinh tế mới

1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Hà Nội.

Nhìn vào sơ đồ tổ chức công ty Naforimex (ở trang bên) ta thấy tuy công tyNaforimex làm ăn hiệu quả trong hoạt động sản xuất và kinh doanh Tuy vậy công

ty Naforimex chưa có phòng “Quản lý chiến lược phân phối” rõ rệt, mà chức năngcủa phòng “Quản lý chiến lược phân phối” vẫn trực thuộc trong sự quản lý củaphòng Kinh doanh tổng hợp Do đó, trong thời gian tới khi công ty quản lý chiếnlược phân phối Quế sang EU thì việc nghiên cứu thị trường cũng sẽ gặp đôi chútkhó khăn do thiếu cả về nhân lực lẫn tính tự quyết của các nhân viên của công tyNaforimex

(Xem các bảng ở trang tiếp theo)

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Naforimex Hà Nội

Các phòng ban chức năng gồm có: Các đơn vị trực thuộc gồm có:

1. Phòng Tổ chức lao động – Hành chính Chi nhánh công ty tại Hải Phòng

8. Phòng Kinh doanh Xuất Nhập Khẩu gỗ

Công ty đang xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO9000:2000 Nếu việc này thành công sẽ là một sự khẳng định nữa của công ty trêncon đường khẳng định vị thế của mình trên thương trường Trong những năm tiếptheo để công ty không ngừng mở rộng và phát triển, công ty đã vạch ra cho mìnhnhững chiến lược cả dài hạn và ngắn hạn Với một ban lãnh đạo sang suốt, một đội

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC (1 GĐ + 1 PGĐ)

CÁC PHÒNG BAN CHỨC

NĂNG

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC

THUỘC

ngũ nhân viên trẻ năng nổ và có năng lực chắc chắn công ty sẽ thực hiện được cácmục tiêu đã vạch ra trong thời gian tới như xuất khẩu quế sang thị trường Châu Âu

EU với số lượng lớn

Từ Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty thì:

*Ban giám đốc: Bao gồm

- Giám đốc: là người quy định trách nhiệm cho các giám đốc chi nhánh về

toàn bộ hoạt động của cán bộ công nhân viên và hoạt động kinh doanh

- Phó giám đốc:

Giúp việc trực tiếp cho Giám đốc trong lĩnh vực được phân công và thaymặt Giám đốc điều hành Công ty khi Giám đốc vắng hoặc được sự uỷ quyền củaGiám đốc

*Các phòng Kinh doanh Tổng hợp:

Đây là bộ phận phụ trách trực tiếp các hoạt động kinh doanh của Công ty cóchức năng nhập khẩu hàng hoá, phục vụ các nhu cầu trong và ngoài ngành Bộphận này thực hiện hợp đồng từ A đến Z nghĩa là phải nghiên cứu thị trườngtrong nước và quốc tế, lập phương án kinh doanh trình lên Giám đốc, lập hợpđồng tiến hành thực hiện hợp đồng…

- Lập bảng tổng kết tài sản, lập báo cáo tài chính, quyết toán năm

- Phân tích và phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị

- Thanh toán kịp thời, thanh toán tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ côngnhân viên Đảm bảo mức thu nợ thấp nhất, hiệu quả nhất, thực hiện tốt nghĩa vụvới Nhà nước về các khoản phải nộp theo qui định của pháp luật

Qua hai bảng số liệu này cho ta thấy, doanh thu hàng năm của công ty đều

tăng trưởng, đặc biệt là năm 2009 tăng 18% Điều này chứng tỏ rằng công ty vẫnđạt hiệu quả cao trong xuất khẩu và đây sẽ là nguồn thu nhập chính của công ty.Mặt khác ta thấy, trong năm 2009 tuy doanh thu tăng nhưng lợi nhuận sau thuế lạigiảm do tình hình lạm phát xảy ra lên chi phí đầu vào tăng Để tránh sự biến độngnhiều trong hoạt động kinh doanh thì công ty Naforimex cần phải xây dựng chomình một hệ thống những nhà cung ứng và hệ thống chiến lược phân phối tiêu thụhàng hóa của công ty

2 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý chiến lược phân phối Quế xuất khẩu của công ty Naforimex

2.1 Những yếu tố bên trong xuất khẩu

Để quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EUthành công thành công, bộ phận Quản lý chiến lược của công ty đã phối hợp vớicác bộ phận khác của công ty và cân nhắc sự ảnh hưởng của những bộ phận nàyđối với việc xây dựng và phân phối sản phẩm

- Ban lãnh đạo công ty: tất cả những chiến lược phân phối của công ty đềuphải thông qua ban lãnh đạo công ty mới có thể đi vào thực hiện Các chiến lược

về xây dựng và quản lý phải được sự đồng ý của ban lãnh đạo công ty mới có thểthực hiện Ban lãnh đạo công ty còn là bộ phận trực tiếp đưa ra các chính sách củacông ty vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động quản lý chiến lược phân phốicủa công ty Toàn bộ ban lãnh đạo của công ty đều là những người có trình độ và

đã có công tác tại những doanh nghiệp cùng ngành, vì vậy ban lãnh đạo công ty đã

có những tác động tích cực tới công tác này tổ chức và quản lý chiến lược phânphối sản phẩm quế xuất khẩu

- Tình hình tài chính của công ty: Bất kỳ một hoạt động nào của công ty đềuđòi hỏi phải có vốn mới thực hiện được Nếu muốn có thể xây dựng và mở rộngchiến lược phân phối cần phải xem xét đến khả năng tài chính của công ty trướckhi đưa ra các kế hoạch xây dựng và quản lý để xuất khẩu quế, các chính sáchkhuyến khích và hỗ trợ vật chất của công ty đối với các kênh hoặc các chuơngtrình khuyến mại của công ty đều cần sử dụng vốn Vì vậy muốn hoàn thành tốtviệc quản lý chiến lược phân phối cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng tình hìnhtài chính của công ty, đây là yếu tố đảm bảo đến tính khả thi của bất kỷ chiến lược

phân phối nào Tại công ty Naforimex Hà Nội do là một doanh nghiệp có quy môchưa rộng lớn lắm vì thế tiềm lực tài chính của công ty không được dồi dào tuynhiên tình hình tài chính của công ty được quay vòng tương đối nhanh Điều đócho thấy tình hình quản lý tài chính của công ty được thực hiện khá tốt, các kếhoạch tài chính cũng đảm bảo chất lượng do đó cũng có những tác động tích cựctới tính khả thi của các kế hoạch Quản lý chiến lược phân phối.

- Bộ phận nghiên cứu thị trường: Để có thể xây dựng và quản lý một hệ thốngkênh tiêu thụ tốt không thể xây dựng chiến lược phân phối quế xuất khẩu một cáchbừa bãi cũng như đưa ra các chính sách mà không dựa trên cơ sở thực tế Chính vìvậy vai trò của bộ phận nghiên cứư thị trường là hết sức quan trọng Bộ phận nàycung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng và quản lí chiến lược phânphối của công ty Nó đảm bảo cho việc quản lý chiến lược phân phối luôn hướngtheo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo công ty và bộ phận phânphối đưa ra những chính sách marketing đúng đắn Tại công ty công tác nghiêncứu thị trường do các cán bộ thuộc phòng kinh doanh tông hợp thực hiện thôngqua công tác bán hàng Đây là một đội ngũ trẻ, nhiệt tình, có trách nhiệm cao vớicông việc Tuy nhiên công việc chính của họ là tiếp thị sản phẩm và chưa được tổchức một cách quy củ, chưa có những công cụ phân tích thị trường mang tính khoahọc vì thế các nhận xét và đánh giá hoàn toàn là định tính do đó thiếu tính chínhxác và khoa học

- Tình hình nhân sự của công ty: Muốn thực hiện bất cứ một công việc gì cũngđòi hỏi phải có nguồn nhân lực, đặc biệt trong việc quản lý chiến lược phân phốiquế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của công ty thì vai trò của con ngườicàng rõ rệt Để có thể xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp công tycần một số lượng tương đối lớn cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường và kinhdoanh tiếp thị, không những chỉ cần về số lượng mà trình độ của đội ngũ cán bộnày thì sẽ là một thuận lợi rất lớn trong việc xây dựng và quản lý một cách có hiệuquả chiến lượng marketing phân phối quế xuất khẩu Đội ngũ cán bộ của công tyNaforimex Hà Nội hiện tại có thể nói là chưa đông tuy nhiên nó phù hợp với quy

mô sản xuất của công ty và có thể đánh giá là đáp ứng được yêu cầu cả về số lượnglẫn chất lượng trong việc thực hiện nhiệm vụ Các cán bộ thực hiện công tác quản

lý chiến lược phân phối hiện nay đều là những cán bộ trẻ, có trình độ từ trung cấptrở lên Vì vậy họ nhận thức và nắm bắt nhanh chóng công việc do đó đã tạo thuậnlợi lớn cho các chiến lược marketing của công ty.

- Tình hình sản xuất của công ty: Việc quản lý chiến lược phân phối quế xuấtkhẩu có mối quan hệ chặt chẽ với tình hình sản xuất của công ty Vì tình hình sảnxuất ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô thị trường cũng như tiến độ cung ứng hànghoá của công ty Muốn quản lý chiến lược phân phối của công ty thì sản xuất phảiđảm bảo đủ sản phẩm để đáp ứng cho hệ thống kênh này và nếu muốn kênh hoạtđộng có hiệu quả thì cần phải có tiến độ cung ứng hàng hoá kịp thời Hơn thế nữahiệu quả của công tác bán hàng phụ thuộc nhiều vào chất lượng sản phẩm do công

ty sản xuất Vì vậy tình hình sản xuất gắn bó chặt chẽ tới việc thiết kế và quản lýchiến lược phân phối quế xuất khẩu của công ty Với việc áp dụng một công nghệhết sức hiện đại của Trung Quốc vào quá trình sản xuất do đó năng xuất rất cao vàluôn đảm bảo hàng hoá cung cấp cho các kênh phân phối Đây là một điều kiệnthuận lợi cho việc mở rộng quản lý chiến lược phân phối

- Sản phẩm của công ty: Do đặc điểm sản phẩm quế của doanh nghiệp có tínhhút ẩm cao, nó có ảnh hưởng lớn tới quá trình quản lý chiến lược phân phối quếxuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU Công ty cần phải chú trọng và quan tâmđến việc xây dựng hệ thống kho tàng của các đại lý đủ các tiêu chuẩn giữ ẩm, dungtích… Việc lựa chọn vị trí địa lý và khí hậu cũng cần đặc biệt quan tâm để tránhnhững yếu tố bất ngờ

2.2 Những yếu tố bên ngoài

Đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam vào EU hiện đang hưởng thuế SGP với mứcthuế suất 0% (một số mã chịu thuế 2,1%) đã giúp Naforimex có một lợi thế nhấtđịnh khi chen chân vào thị trường EU, nhưng khủng hoảng kinh tế toàn cầu đãkhiến ngành gỗ Việt Nam gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp sẽ phải luôn ởtrong tư thế sẵn sàng để xuất khẩu vào EU trong năm 2010 khi các qui định đồ gỗxuất khẩu ngày càng khắt khe hơn Đây là thời điểm công ty Naforimex cần nhanhchóng quản lý chiến lược phân phối vào thị trường này nhằm đón đầu cơ hội Thị trường châu Âu thể hiện rõ quan niệm “ăn chắc mặc bền” trong tất cả cácquan hệ hợp tác làm ăn Họ bảo thủ với những giá trị mà họ đã chọn vì thế công ty

châu Âu đề nghị Chất lượng tốt cũng như sự tiện dụng là những yếu tố vô cùngquan trọng Nếu chất lượng hàng hóa không ổn định, không xuất hàng đúng hẹn vìbất cứ lý do gì (giá tăng, giảm…) thì họ sẽ không bao giờ làm ăn với ta nữa.

Công ty cần hiểu rõ về thương mại và thanh toán quốc tế Thông thường các

hệ thống siêu thị áp dụng phương thức thanh toán L/C hoặc trả chậm, trong khi cácnhà nhập khẩu khác thì có thể chấp nhận L/C trả ngay hoặc TT trả ngay hoặc TT

có đặt cọc trước Vì thế, chúng ta nên lựa chọn phương thức thanh toán nào có lợicho nhà xuất khẩu Nhất là khi chúng ta làm ăn với nhiều đại lý của kênh phânphối thì cần phải lựa chọn thành viên cho hợp lý

II Phân tích các dữ liệu và thực trạng để quản lý chiến lược phân phối Quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex

1 Bối cảnh của EU khi công ty Naforimex phân phối quế

Năm 2009 là một năm khủng hoảng nền kinh tế thế giới do tình trạng lạmphát xảy ra trên diện rộng, nhưng Naforimex vẫn đạt doanh số xuất khẩu dương,điều này thể hiện công ty có những bạn hàng đáng tin cậy cả về hình ảnh lẫn tàichính vững chắc Mặt khác trong đầu năm 2010 đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam vào

EU hiện đang hưởng thuế SGP với mức thuế suất 0% (một số mã chịu thuế 2,1%)

đã giúp doanh nghiệp Việt Nam có một lợi thế nhất định khi chen chân vào thịtrường EU, nhưng khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến ngành gỗ Việt Nam gặpnhiều khó khăn, các doanh nghiệp sẽ phải luôn ở trong tư thế sẵn sàng để xuấtkhẩu vào EU trong năm 2010 khi các qui định đồ gỗ xuất khẩu ngày càng khắt khehơn

2 Giới thiệu sản phẩm quế được xuất khẩu

(Ảnh minh hoạ cây quế trang sau)

- Vùng trồng: Trung Bộ, Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ

+ Hạt giống nhiều, thu hái ở rừng giống chuyển hoá

+ Trồng theo tiêu chuẩn ngành về kỹ thuật trồng bằng cây con có bầu, tỉa thưa

và khai thác rừng quế

3 Thống kê số liệu kinh doanh

Bảng 1: Thống kê số liệu công ty Naforimex

4 Kim ngạch sản phẩm quế xuất khẩu

Bảng 3: Thống kê xuất khẩu Quế của công ty Naforimex

% so với năm trước

Giá trị (USD)

% so với năm trước

Chính vì vây, để làm cho lượng Quế xuất khẩu ổn định thì công thị trườngNaforimex cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, và một trong các chiến lược

đó là quản lý phân phối sang thị trường EU trong đó có mặt hàng Quế là trọngđiểm

5 Sản phẩm quế được đưa sang thị trường Châu Âu EU

Bảng 4: Kim ngạch xuất khẩu theo từng loại quế khác nhau

(xem bảng trang sau)

%

Kim ngạch (USD)

Tỉ trọng

%

Kim ngạch (USD)

Tỉ trọng

%

Kim ngạch (USD)

Tỉ trọng

%

Kim ngạch (USD)

Tỉ trọng

%

Quế ống 53000 35,0 58000 32,9 54100 31,7 60200 37,6 69200 34,6

Quế thanh 60000 40,3 64100 40,4 62300 39,8 52000 40,7 68 500 40,4

Quế chi 29000 19,8 29700 20,3 30800 30,2 23000 18,0 34000 20,0 Quế bột 6400 4,9 7000 6,4 6600 5,8 6500 3,7 7100 5,0

6 Ích lợi từ Quế xuất khẩu sang Châu Âu EU

Từ công thức là : k= LN/CP ta có bảng sau:

Bảng 5: Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí

(Nguồn : Công ty Naforimex )

Năm 2005, 1.000.000 VND chi phí thì thu được 72.000 VND lợi nhuận Năm

2009 là Lợi ích từ quế xuất khẩu của Naforimex Hà Nội tăng, co thấy sự tích cựccủa xuất khẩu quế

III Công tác quản lý chiến lược phân phối quế sang thị trường Châu Âu

EU của công ty Naforimex Hà Nội

Có thể nói, đây là một nội dung quan trọng nhất trong toàn bộ công tác tổ

chức, quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu của công ty Muốn tạo nên sựthành công chung, Côn ty cần hiểu rõ tầm quan trọng cuả công tác quản lí chiếnlược phân phối có tác động như thế nào đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của.Công tác này bao gồm những vấn đề cơ bản sau:

1 Tuyển chọn các thành viên kênh

Công ty Naforimex Hà Nội hiểu rất rõ việc tuyển chọn các thành viên kênhphân phối quan trọng như thế nào Sự thành công hay thất bại trên thị trường phụthuộc rất nhiều vào thành viên kênh phân phối.Thực tế muốn đưa sản phẩm củamình đến tay khách hàng cuối cùng ở thị trường Châu Âu EU nào đòi hỏi Công typhải có các cửa hàng đại lý hoặc thông qua hoạt động kinh doanh của các nhà phânphối Vì vậy việc tuyển chọn các thành viên kênh là một yếu tố chính yếu quyếtđịnh sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Công ty

Việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty được tiến hành theo cácbước sau:

- Tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng

- Dùng các tiêu chuẩn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên

- Bảo đảm các thành viên trong tương lai như các thành viên kênh thôngthường

Để tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng, Công ty Naforimex Hà Nội thuthập và sử dụng rất nhiều nguồn tin khác nhau như các tổ chức bán theo khu vực,các nguồn thương mại, điều tra người bán, các hội nghị thương mại và các đối thủcạnh tranh

Có được một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hoạt động có hiệu quả,công ty đã áp dụng một danh sách tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh Saukhi đã có danh sách tiêu chuẩn lựa chọn này, công ty đánh giá các thành viên kênhtương lai dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn này Các tiêu chuẩn được thể hiện rõ ở

mô hình tổng quát các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh tiềm năng củaCông ty sau:

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368

Công ty Naforimex Hà Nội

Chiếm

lĩnh thị trường

Độ bao phủ

Quan điểm

Sức mạnhCác thành viên kênh tiềm năng

Mô hình 2: Mô hình tổng quát các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

kênh tiềm năng tại Công ty.

Trong sơ đồ trên giúp chúng ta nhận định rằng việc lựa chọn và tuyển lựa cácthành viên kênh phân phối của Công ty là rất nghiêm túc Nó trở thành tiêu chuẩnhoá cho các đơn vị, những người có mong muốn kinh doanh xem xét và tham gia

Từ đó trên cơ sở thực tế, được sự đánh giá của cán bộ trong Công ty và tuỳ thuộcvào khả năng của mỗi thành viên mà các thành viên này sẽ trở thành các trung gianbán buôn hay bán lẻ cuả công ty

Cũng dựa trên các tiêu chuẩn lựa chọn, công ty đã tuyển chọn những thànhviên kênh phân phối của mình Các thành viên này hầu hết phải thoả mãn nhữngnhu cầu đặt ra của Công ty Khả năng bán hàng của các nhà phân phối ngày càngmạnh với lực lượng bán hàng năng động, hiệu quả Đa phần các thành viên kênh