Chiến lược phân phối quế xuất khẩu sang thị trường EU của công ty Naforimex Hà Nội

Phân tích các dữ liệu và thực trạng để quản lý chiến lược phân phối Quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex

Nếu chất lượng hàng hóa không ổn định, không xuất hàng đúng hẹn vì bất cứ lý do gì (giá tăng, giảm…) thì họ sẽ không bao giờ làm ăn với ta nữa. Thụng thường cỏc hệ thống siêu thị áp dụng phương thức thanh toán L/C hoặc trả chậm, trong khi các nhà nhập khẩu khác thì có thể chấp nhận L/C trả ngay hoặc TT trả ngay hoặc TT có đặt cọc trước. Theo bảng số liệu xuất khẩu Quế trong 5 năm gần đây đều tăng làm kim ngạch chiếm 34,3% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn công ty năm 2009.

Chính vì vây, để làm cho lượng Quế xuất khẩu ổn định thì công thị trường Naforimex cần cú một chiến lược kinh doanh rừ ràng, và một trong cỏc chiến lược đó là quản lý phân phối sang thị trường EU trong đó có mặt hàng Quế là trọng điểm. Đây là một ưu điểm mà công ty duy trì được trong nhiều năm do Quế thanh và Quế ống có giá trị xuất khẩu cao nhất. Đây sẽ là điều kiện để công ty Naforimex lựa chọn các đại lý bằng chính những khách hàng uy tín lâu năm của mình.

Công tác quản lý chiến lược phân phối quế sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex Hà Nội

Nhưng theo đánh giá của bản thân cán bộ công nhân viên chức của Công ty, của nguồn tin bên ngoài hay nói cách khác đánh giá của chính bản thân thành viên kênh mà đưa ra những nhận định sau: Đa phần là khó khăn của các thành viên là sau khi nhập hàng về rất vất vả trong việc tìm được khách hàng. Trong khi, kết quả hoạt động bán hàng tổng thể các các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, những đỏnh giỏ xếp hạng cỏ nhõn cho phộp Cụng ty nhận thức rừ hoạt động của các bộ phận bán và phát triển sự sắp xếp toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên. Từ điểm đánh giá hoạt động của thành viên kênh này là 6,9 Công ty có thể dễ dàng so sánh và xếp hạng của thành viên trên với các thành viên khác trong kênh phân phối của Công ty và sẽ thấy ngay được thành viên nào hoạt động hiệu quả, thành viên nào hoạt động kém hiệu quả và kém ở điểm nào để từ đó có biện pháp hỗ trợ.

Bởi vậy, Công ty luôn có sự đánh giá các thành viên kênh theo định kỳ, một phần là tìm ra những khó khăn và nhu cầu của họ để có biện pháp giúp đỡ, một phần cũng từ các đánh giá này để đi đến những quyết định sửa đổi hệ thống kênh phân phối cho phù hợp với tình hình thực tiễn. Khi một hệ thống mới được thành lập bao giờ cũng có một khoảng cách nhất định với hệ thống kênh cũ như lượng khách hàng lâu năm, các mối quan hệ trong giao dịch hay chính là sự thay đổi trong bản thân kênh mới được lập ở số nhân viên, trình độ nhận thức về hàng hoá, thị trường..Tuy nhiên đây là vấn đề mà ban lãnh Công ty đã giải quyết để sao cho khoảng cách này là nhỏ nhất. Tuy nhiên, mấu chốt là khách hàng sẽ chuyển sang những hệ thống nào đảm bảo được những lợi ích và dịch vụ mong đợi chứ không phải là cứ sửa đổi kênh là thu hút được khách hàng bởi nếu một sửa đổi sai lầm, thiếu sót cũng có thể gây nên hậu quả mất thị trường, điều này là hoàn toàn không mong muốn ở các nhà quản lí chiến lược phân phối quế xuất khẩu.

Đánh giá chung tình hình quản lý chiến lược phân phối quế sang thị trường Châu Âu EU

Do đó các trung gian của kênh rất khó khăn trong việc hoàn vốn bởi đặc điểm hàng hoá khó tiêu thụ của Công ty. - Việc xử lý thông tin về nhu cầu, trở ngại của các thành viên kênh phải thông qua nhiều cấp quản lý nên thiếu nhanh chóng gây tác hại tới hiệu quả vận hành kênh phân phối của Công ty. - Các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh tiềm năng còn cứng nhắc, chưa mềm dẻo tạo sự phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể vì thế hiệu quả chưa cao.

CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI QUẾ SANG EU CỦA CÔNG TY

+ Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên cứu và phân tích thị trường: việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong công ty có nhiều cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế công ty cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường. Muốn thực hiện tốt hoạt động xúc tiến công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động như tham gia các hội trợ triển lãm, tại các hội trợ này công ty không những có thể giới thiệu sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng mà còn có thể thiết lập mối quan hệ với các nhà phân phối khác, mở ra các cơ hội cho hoạt động tiêu thụ; Quảng cáo, ai cũng biết rằng hiện nay quảng cáo là một công cụ hữu hiệu nhất để khuyếch trương sản phẩm, là con đường ngắn nhất để người tiêu dùng biết đến sản phẩm. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ , nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí , các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác , chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình , nếu được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường.

Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây : khả năng tài chính của đại lý , đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho công ty trong quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn, các sản phẩm của công ty đều là những sản phẩm dễ hút ẩm chính vì thế cần phải có hệ thống kho tàng khô giáo, nếu như hàng hoá bị ẩm mốc sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty; trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh,. Để có thể ra được các chính sách khuyến khích thích hợp đối với hệ thống các đại lý của mình công ty cần phải có các biện pháp tìm hiểu quan điểm của các đại lý này một cách chi tiết , việc ra các chính sách Quản lý chiến lược phân phối cần phải dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa quan điểm của công ty với quan điểm riêng của các đại lý , chỉ có như vậy mới có thể phát huy hết tác dụng của các chính sách phân phối. Để có thể tìm hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm , phương thức kinh doanh , cũng như mong muốn và nguyện vọng của các đại lý , công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp khác nhau như những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm ; những cuộc nói chuyện riêng giữa các cán bộ thị trường với đại lý mà họ phụ trách ; điều tra quan điểm của khách hàng đối với các đại lý và với công ty ; lập các phiếu thăm dò thái độ về các chính sách cũng như sản phẩm của công ty đối với các đại lý.