Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối nhân lực worklink việt nam

MỤC LỤC 2 DANH MỤC HÌNH ẢNH 4 DANH MỤC VIẾT TẮT 5 TÓM TẮT NGHIÊN CỨU 6 LỜI CAM ĐOAN 7 LỜI CẢM ƠN 8 LỜI MỞ ĐẦU 10 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 10 2. Mục tiêu nghiên cứu 12 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 12 3.1. Đối tượng nghiên cứu 12 3.2. Phạm vi nghiên cứu 12 4. Phương pháp nghiên cứu 13 5. Kết cấu của đề tài 14 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 15 1.1. Một số khái niện 15 1.1.1. Động lực lao động 15 1.1.2. Các loại động lực lao động 19 1.2. Tạo động lực làm việc 20 1.2.1. Tạo động lực làm việc 20 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 21 1.2.3. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động 24 1.3. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho người lao động 31 1.3.1. Đối với tổ chức 31 1.3.2. Đối với người lao động 32 PHẦN 2: THỰC TRẠNG TẠO TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT NỐI NHÂN LỰC WORKLINK VIỆT NAM 34 2.1. Giới thiệu về công ty Cổ phần Kết nối nhân lực Worklink Việt Nam 34 2.1.1. Giới thiệu chung 34 2.1.1.1. Thông tin WORKLINK 34 2.2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 36 2.1.1.3. Ngành nghề kinh doanh 36 2.1.1.4. Tình hình nhân lực tại WORKLINK giai đoạn 2020 – 2022 37 2.1.2. Cơ cấu công ty 39 2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu của WORKLINK 39 2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty WORKLINK 40 2.1.2.3. Chức năng chính và nhiệm vụ của từng bộ phận và chức vụ 41 2.1.1.4. Phòng Kinh doanh tại WORKLINK 43 2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam 47 2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty WORKLINK 47 2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Kết nối nhân lực tại WORKLINK Việt Nam 52 2.2.2.1. Thông qua đãi ngộ tài chính 52 2.2.2.2. Thông qua đãi ngộ phi tài chính 66 PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY KẾT NỐI NHÂN LỰC WORKLINK VIỆT NAM 76 3.1. Đánh giá chung 76 3.1.1. Ưu điểm 76 3.1.2. Nhược điểm 77 3.2. Đề xuất một số biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại WORKLINK 78 KẾT LUẬN 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC 86 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Logo WORKLINK ............................................................................................. 34 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của WORKLINK ............................................................. 39 Hình 2.3: Nhân viên cấp cao của WORKLINK ................................................................. 40 Hình 2.4: Các bước thực hiện tìm kiếm khách hàng của WORKLINK ............................. 44 Hình 2.5: Các bước thực hiện tìm kiếm ứng viên .............................................................. 45 Hình 2.6: Đề xuất thưởng tìm kiếm khách hàng ................................................................ 61 Hình 2.7: Đề xuất thưởng doanh thu toàn Công ty năm 2022 ........................................... 62 Hình 2. 8: Điều kiện đề xuất xét tăng lương CBNV .......................................................... 67 Hình 2.9: Lộ trình thăng tiến của Nhân viên kinh doanh tại WORKLINK ....................... 68 Hình 2.10: Lộ trình đào tạo của Thực tập sinh tại WORKINK.......................................... 72 Bảng 2.1: Tình hình Nhân lực WORKLINK năm 2020 2022 ......................................... 38 Bảng 2.2: Nhân sự các phòng ban tại WORKLINK .......................................................... 43 Bảng 2.3: Một số thông tin nhân viên kinh doanh tại WORKLINK .................................. 46 Bảng 2.4: Chi tiết bảng lương tháng 22023 của Nhân viên kinh doanh tại WORKLINK 54 Bảng 2.5: Mức áp và %hoa hồng của nhân viên kinh doanh ............................................. 56 Bảng 2.6: Chi tiết lương doanh thu quý 1 của nhân viên kinh doanh ................................ 56 Bảng 2.7: Danh mục các giải thưởng của Nhân viên kinh doanh năm 2022 ..................... 60 Bảng 2.8: Khảo sát mức độ hài lòng về tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh qua thù lao tài chính ........................................................................................................... 65 Bảng 2.9: Điều kiện và quyền lợi các vị trí của Nhân viên kinh doanh ............................. 70 Bảng 2.10: Khảo sát mức độ hài lòng của Nhân viên kinh doanh về tạo động lực bằng thù lao phi tài chính tại WORKLINK....................................................................................... 74 DANH MỤC VIẾT TẮT Viết tắt Ý nghĩa WORKLINK Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam CP Cổ phần TS Tiến sĩ DN Doanh nghiệp NLD Người lao động VND Việt Nam đồng TÓM TẮT NGHIÊN CỨU 1. Tên đề tài: Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực WORKLINK Việt Nam 2. Sinh viên thực hiện: 3. Giáo viên hướng dẫn: 4. Thời gian thực hiện: 5. Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là nêu lên thực trạng và đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực WORKLINK Việt Nam. Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ sau: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty WORKLINK Việt Nam. Từ đó, đưa ra những nhận xét chung, đánh giá ưu và nhược điểm trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty. Đề xuất một số khuyến nghị tạo động lực làm việc hco nhân viên kinh doanh tại Công ty WORLINK Việt Nam trong thời gian tới.. 6. Nội dung chính: Phần 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Phần 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Phần 3: Đánh giá và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu về “Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam” được tiến hành công khai với sự giúp đỡ không nhỏ từ phía Chi nhánh Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam tại Hà Nội và sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Anh Tuấn. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp là trung thực và hoàn toàn không sao chép kết quả của đề tài nào tương tự. Nếu thấy có sự sao chép kết quả nghiên cứu của đề tài khác, em xin chịu mọi trách nhiệm. LỜI CẢM ƠN Kính thưa các thầy cô giảng viên trường Đại học Công nghiệp Hà Nội nói chung và các thầy cô Khoa Quản trị Nhân lực nói riêng. Kính thưa Ban Lãnh đạo Công ty CP Kết nối Nhân lực WORKLINK Việt Nam. Trong quá trình học tập tại khoa Quản trị nhân lực của trường Đại học Công nghiệp Hà Nội cùng với khoảng thời gian được thực tập tại Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực WORKLINK Việt Nam, em luôn nhận được sự hướng dẫn tận tình từ các thầy cô giáo, nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo, hoàn thành công việc, tiếp thu nhiều kiến thức từ toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty…Đến nay em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kết nối Nhân lực WORKLINK Việt Nam”. Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu trường Đại học Công nghiệp, các thầy, cô giáo Khoa Quản trị nhân lực, những người đã quan tâm, tạo điều kiện và giúp đỡ em có hướng triển đề tài rõ ràng để em được tham gia thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên của Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn, hướng dẫn em hoàn thành nhiệm vụ trong suốt quá trình thực tập tại công ty. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc của mình tới TS. Nguyễn Tuấn Anh người đã rất tận tình hướng dẫn, ủng hộ và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Cảm ơn những ý kiến, định hướng và góp ý quý báu của thầy đã giúp em hoàn thiện bài khóa luận tốt nghiệp này. Mặc dù đã nỗ lực, cố gắng học hỏi nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế, hiểu biết của bản thân về vấn đề nghiên cứu còn thực sự chưa đầy đủ, vì vậy, khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót. Do đó, em rất mong nhận được sự đóng góp từ các thầy cô để khóa luận của em hoàn chỉnh hơn, cũng như củng cố kiến thức để em có thể rút ra được kinh nghiệm thực tế sau khi tốt nghiệp Em xin chân thành cảm ơn Hà Nội, ngày 08 tháng 05 năm 2023 Sinh viên Phan Thị Thúy LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Là sinh viên năm 4 chuyên ngành Quản trị nhân lực tại Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội, đã được trang bị đầy đủ cở sở lý thuyết liên quan đến ngành Quản trị nhân lực. Với mục tiêu củng cố, hoàn thiện và nâng cao kiến thức đã được học qua hoạt động trải nghiệm thực tế tại doanh nghiệp, từ đó, vận dụng các kiến thức đã được học để nghiên cứu, phân tích, đánh giá các vấn đề thực tiễn của hoạt động quản trị nhân lực. Việc kết hợp giữa học tập và đi thực tập thực tiễn, áp dụng các kiến thức đã học, tăng cường trải nghiệm thực tế tại các doanh nghiệp là rất quan trọng để rèn luyện được các phầm chất, kỹ năng cần thiết, rèn luyện các khả năng nghiên cứu độc lập. Thông qua việc đi thực tập tại doanh nghiệp giúp chúng ta học hỏi được các kỹ năng thực tiễn, áp dụng các lý thuyết đã học vào trong công việc, từ đó đúc kết ra được các kinh nghiệm chuyên môn nghề nghiệp cần thiết cho bản thân. Việt Nam là một quốc gia đang phát triển và có lợi thế mạnh mẽ về nguồn nhân lực dồi dào. Nhân lực Việt Nam được đánh giá khá cao trong và ngoài nước về kiến thức, kỹ năng, sự chăm chỉ, cần cù, sáng tạo và trách nhiệm trong công việc. Bởi thế, mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức với các doanh nghiệp, công ty, cần có những chính sách, chế độ đãi ngộ để chiêu mộ nhân lực về với doanh nghiệp, công ty mình, giữ chân nhân tài. Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người lao động là một vấn đề được quan tâm đặc biệt, không chỉ bởi động lực biểu hiện qua sự cố gắng, sáng tạo, đồng hành cùng nhau mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức. Công ty có thể chiếm ưu thế về tài chính, công nghệ, nhưng thiếu đi nhân lực thì rất khó điều hành, phát triển đi lên. Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào. Bởi vậy, để thu hút và khai thác tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động đồng thời nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, công ty thì việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam cũng đã quan tâm và đưa ra nhiều các chính sách đãi ngộ để tạo động lực lao động, kích thích phát huy toàn diện năng lực, trí tuệ của người lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động,… Từ đó thu hút và giữ chân được người lao động ở lại phát triển cùng với doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp được thành lập, phát triển trong lĩnh vực tuyển dụng, cung cấp nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp, công ty có vốn đầu tư nước ngoài (FDI), nguồn nhân lực chủ yếu của WORKLINK chính là nhân viên kinh doanh, hay được gọi là Headhunter. Công ty đã có nhiều chính sách, chế độ đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho các nhân viên kinh doanh, thu hút và giữ chân nhân sự. Song cũng có nhiều mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực này. Vì vậy, sau quá trình thực tập, tiếp cận, quan sát, em chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam.” để nghiên cứu và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty cũng như các vấn đề còn tồn tại để phù hợp với chính sách đãi ngộ của Công ty. Từ đó, đưa ra một số giải pháp, định hướng giúp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty, phần nào giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, cần thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau: Một là, Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Hai là, Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Từ đó, đưa ra những nhận xét chung, đánh giá ưu và nhược điểm trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty. Ba là, Đề xuất một số khuyến nghị tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty WORLINK Việt Nam trong thời gian tới.. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam, có địa chỉ: Tầng 4, Tháp CEO, đường Phạm Hùng, Mễ Trì, Nam Từ Liêm, Hà Nội. Về thời gian: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu và thu thập dữ liệu về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 và đề ra những giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty trong giai đoạn 2023 2025. Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam gồm các nội dung sau: Thực trạng tạo động lực làm việc của công ty qua thù lao tài chính và phi tài chính, Đánh giá ưu, nhược điểm của công tác tạo động lực làm việc của công ty, Đề xuất một số biện pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc của công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu trong quá trình nghiên cứu: Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn tài liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tiền lương, thưởng và phúc lợi tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Ngoài ra các thông tin thứ cấp còn được tác giả thu thập qua sách, báo, tạp chí và internet... Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp là thông tin thu thập được thông qua bảng câu hỏi trong phiếu điều tra nhằm thu thập thông tin cho việc xác định mức độ hài lòng, mức độ đánh giá về tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách lương, thưởng và phúc lợi tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Đối tượng điều tra: Nhân viên Kinh doanh tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Địa điểm khảo sát: Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả khảo sát điều tra tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Tổng hợp thông tin và kết quả phân tích, đánh giá đề ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty. Phương pháp thống kê mô tả : Phương pháp này được sử dụng sau khi số liệu đã được tổng hợp, phân tích. Từ đó trình bày, mô tả thực trạng tạo động lực cho nhân viên thông qua thù lao tài chính và phi tài chính trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc tại các doanh nghiệp. 5. Kết cấu của đề tài Phần 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Phần 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. Phần 3: Đánh giá và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Kết nối nhân lực WORKLINK Việt Nam. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niện 1.1.1. Động lực lao động Nhu cầu” được nhắc đến là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học, nghiên cứu sinh học và xã hội. Mỗi người có một nhu cầu khác nhau, nhưng luôn đảm bảo nhu cầu tối thiểu của con người, đó là nhu cầu sinh lý, bao gồm ăn uống, ăn mặc, nhà ở, sinh hoạt; nhu cầu an toàn liên quan đến an ninh, an toàn vật chất, tinh thần. Ngoài ra, sau khi đáp ứng nhu cầu tối thiểu, họ có thể hướng tới các nhu cầu khác như nhu cầu xã hội, phát triển các mối quan hệ bạn bè, đồng nghiệp; nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu phát triển bản thân. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)”. Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý. Theo TS. Nguyễn Thị Hồng: “ Động cơ là lý do khiến ai đó hành động gì đó. Động cơ biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình. Một người sẽ không hành động nếu không có động cơ. Động cơ có thể hiểu là thứ khiến cho người ta suy nghĩ và hành động. Mọi việc làm đều xuất phát từ ít nhất một động cơ nào đó.” Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân đều hướng đến sự thỏa mãn những nhu cầu bản thân từng người. Thỏa mãn được các nhu cầu này của con người sẽ tạo ra động cơ, động lực lao động, thúc đẩy con người hoạt động, làm việc, cố gắng đáp ứng nhu cầu cao hơn. Việc tìm hiểu để nắm được động cơ làm việc của người lao động và tạo điều kiện hiện thực hóa những động cơ chính đáng của họ là một yêu cầu trong hoạt động quản lý của người lãnh đạo. Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Mỗi cá nhân có một nhu cầu và mong muốn khác nhau, từ đó động cơ trong mỗi người sẽ khác nhau, áp dụng vào từng tình huống khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau. Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ luôn được hình thành và phát triển từ nhu cầu, tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa, động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Mỗi thời điểm con người sẽ có động cơ làm việc khác nhau, chẳng hạn như khi 22 tuổi, bắt đầu tham gia thị trường lao động, động cơ làm việc là có thể đảm bảo nhu cầu tối thiểu của bản thân, 30 tuổi có nhu cầu phát triển các mối quan hệ, thăng tiến trong công việc, nên động cơ làm việc là sự thăng tiến hơn...Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ thể và đối với từng cá nhân người lao động. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân:” Động lực là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.” Theo Lê Thanh Hà: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Như vậy có thể thấy, động lực làm việc là những khả năng bên trong của mỗi người nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của người nhân viên hướng đến hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó trong công cuộc phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người nhân viên để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Nói tóm tại, động lực có thể được định nghĩa là các yếu tố tâm lý của cá nhân, xác định xu hướng hành vi của người đó trong một tổ chức, mức độ nỗ lực và sự kiên quyết trước mọi trở ngại. Động lực có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ. Và khi đó, nhiệm vụ của nhà quản lý chính là luôn thôi thúc, động viên, tạo động lực cho người lao động để họ có tinh thần, sự cố gắng cao trong công việc. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng, lúc nào động lực làm việc cũng sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc chi phối bởi nhiều yếu tố, nhiều nhân tố, không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Do đó, công ty luôn dựa vào năng lực của từng cá nhân, tạo điều kiện để người lao động có thể phát huy tối đa khả năng của chính họ, nâng cao hiệu quả và năng suất lao động. Theo TS. Nguyễn Thị Hồng: “Động lực lao động là sự nỗ lực một cách tự nguyện của người lao động để tăng cường các hoạt động lao động hướng tới việc đạt được mục tiêu của mình thông qua đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động thể hiện thông qua mức độ nỗ lực một cách tự nguyện của người lao động nhằm tang cường hiệu suất làm việc cá nhân, nhóm và tổ chức. Động lực lao động hay động lực làm việc được hình thành từ tác động của các yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài bản thân người lao động”. Theo TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Hai quan điểm trên đều có quan điểm chung rằng, động lực làm việc, ngoài sự tác động từ phía công ty, tạo động lực làm việc cho người lao động, thì động lực chủ yếu là sự khát khao và tự nguyện của người lao động, của nhân viên, các yếu tố bên trong của người lao động, phát giác thành động lực làm việc, tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Thái độ và hành vi làm việc của người lao động rất quan trọng, chúng thể hiện nhu cầu và mục tiêu làm việc của người lao động. Có người đi làm với nhu cầu phát triển bản thân, thăng tiến trong công việc, có người sẽ đặt vấn đề thu nhập lên trước….họ có làm việc lâu dài được ở tổ chức của bạn lâu hay không thì đó là do công tác tạo động lực lao động trong tổ chức. 1.1.2. Các loại động lực lao động Có hai loại động lực, đó là động lực bên trong và động lực bên ngoài: Động lực bên ngoài xuất phát từ doanh nghiệp, công ty hay người sử dụng lao động. Họ sẽ mang đến những yếu tố bên ngoài khiến nhân viên hành động hướng tới hoàn thành nhiệm vụ, hoặc mục tiêu công việc, đồng thời sẽ hoàn thành mục tiêu, công việc của công ty giao phó. Các yếu tố bên ngoài này có thể là tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, hoặc thậm trí cả hình phạt. Những yếu tố tác động trực tiếp thu nhập, quyền lợi, sự phát triển của người lao động, từ đó thúc đẩy họ nếu muốn vươn lên thì phải cố gắng làm việc, nỗ lực không ngừng để tạo ra các kết quả cao trong công việc. Đây là cách mà các doanh nghiệp thường xuyên thực hiện để tạo động lực cho người lao động. Động lực bên trong chính là động lực xuất phát từ nhu cầu, sự hài lòng cá nhân về chính công việc đang làm. Là sự thỏa mãn khi cá nhân thực hiện tốt một công việc hay đạt mục tiêu đề ra, hay khi cá nhân người lao động thấy rằng công việc của mình có đóng góp lớn cho doanh nghiệp, công ty mình đang làm. Nhân viên thường hài lòng hơn với công việc nếu họ có quyền kiểm soát và tự chủ hơn. Công ty cho nhân viên khả năng sáng tạo và đổi mới trong công việc, song vẫn đảm bảo chất lượng, năng suất, hiệu quả công việc cũng sẽ cải thiện sự hài lòng trong công việc của người lao động, từ đó giúp tạo điều kiện thúc đẩy động lực từ bên trong của người lao động. Động lực bên trong thường hiệu quả hơn động lực bên ngoài. Bởi nó xuất phát từ bên trong người lao động, chính họ có thể làm thay đổi cục diện dưới thái độ, tinh thần cố gắng chứ không phải áp đặt từ phía công ty. Bởi vậy, các công ty đẩy mạnh các động lực bên ngoài để chúng tác động lên động lực bên trong, khiến động lực bên trong tự thôi thúc, cố gắng nỗ lực phát triển và đi lên. Như vậy sẽ hiệu quả và lâu dài hơn. 1.2. Tạo động lực làm việc 1.2.1. Tạo động lực làm việc Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Đây là một vấn đề rất được quan tâm, không chỉ với người lao động mà nó còn đánh giá công ty có thực sự quan tâm, sát sao tới người lao động hay không. Theo TS. Nguyễn Thị Hồng: “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, thủ thuật, hoạt động, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động nỗ lực làm việc hiệu quả nhất trong công việc”. Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc. Tạo động lực làm việc cho người lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, thủ thuật, hoạt động, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động nỗ lực làm việc hiệu quả nhất trong công việc. Như vậy, có thể hiểu tạo động lực lao động chính là quá trình làm nảy sinh, duy trì và tăng cường động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động. Tạo động lực làm việc cũng có thể bao gồm tự tạo động lực lao động và các chủ thể bên ngoài tác động để tạo động lực lao động cho người lao động. Như vậy, có thể nói rằng tạo động lực làm việc là vấn đề liên quan đến phương pháp quản lý, điều hành của người quản lý. Các nhà lãnh đạo muốn phát triển tổ chức của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ thì phải tìm ra các biện pháp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, có hiệu quả và đạt mục tiêu. Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động phải được ưu tiên hàng đầu, tuy nhiên không phải là kế hoạch trong dài hạn, mà là kế hoạch trong ngắn hạn, cụ thể qua từng thời kỳ. Bời nhu cầu và nguyện vọng của con người sẽ thay đổi theo từng thời kỳ, thời điểm. Vì thế, tổ chức sẽ xem xét, cân nhắc thực hiện các biện pháp tạo động lực tại thời điểm đó là tối ưu nhất, có thể tác động nhiều nhất tới người lao động để người lao động có thể làm việc một cách năng suất nhất, thỏa mãn nhất. 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động Có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động, trong đó có 3 nhóm nhân tố chính: Thứ nhất, nhóm nhân tố thuộc về người lao động. Người lao động chính là người tạo ra kết quả của công việc, hay nói cách khác, công việc đó có hoàn thành không là do người lao động. Do đó, năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động là một trong các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực. Họ có năng lực, có nhận thức về năng lực của mình, nhìn nhận được khả năng của bản thân, từ đó có sự tự tin trong công việc để bắt đầu làm việc và phát triển. Chính bản thân người lao động của sẽ có thể tự đánh giá bản thân mình có thực sự phù hợp với công việc được giao không, dẫn đến việc triển khai và hoàn thành nhiệm vụ. Tiếp theo là thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức. Người lao động cần có thái độ, quan điểm rõ ràng về công việc: công việc này phù hợp với bản thân không, công việc này sẽ đem lại cho mình điều gì, mình có thể đem lại gì cho tổ chức, tổ chức có những đặc điểm nào phù hợp với mình… Từ đó, sẽ có những bước tiến đúng đắn trong công việc. Ngoài ra, người lao động cần có nhận thức về giá trị và nhu cầu của bản thân trong công việc này. Bản thân người lao động phải hiểu rõ mình có vai trò như thế nào trong công việc, bản thân mình muốn gì trong công việc này, hệ thống hóa các câu hỏi để tìm ra đáp án, sự mong muốn, sự cố gắng trong công việc. Thứ hai, nhóm yếu tố thuộc về công việc. Tính hấp dẫn của công việc: Những công việc đơn giản, có tính chất lặp đi lặp lại thường tạo sự nhàm chán và ít tạo hứng thú làm việc đối với người lao động.Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức. Điều kiện lao động: Người lao động là người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra hiệu quả hoạt động cho tổ chức. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng cao và ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để họ hăng say làm việc. Công tác an toàn lao động: là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc cũng như chất lượng công việc của người lao động. Nếu người lao động được làm việc trong một tổ chức có trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ, an toàn lao động thì họ sẽ thấy mình được quan tâm, được coi trọng. Khi đó sẽ yên tâm làm việc, thấy gắn bó với tổ chức hơn và nó sẽ góp phần không nhỏ vào việc tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Bố trí đúng người đúng việc: Bản chất công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình. Thứ ba, nhóm yếu tố về tổ chức hay chính là người sử dụng lao động. Vị thế của ngành: Thông thường, người lao động có xu hướng tiếp cận, tham gia vào các công việc đang thịnh hành hoặc có khả năng phát triển lớn trong tương lai trên thị trường lao động. Cho nên sự hấp dẫn của vị thế của ngành tạo ra sự thuận lợi trong công tác tạo động lực làm việc của tổ chức. Các tổ chức, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về công ty, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề, sự hứng thú trong công việc. Mục tiêu và chiến lực phát triển của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình. Để góp phần vào việc đạt được mục tiêu đó thì không thể không nhờ đến công lao to lớn của người lao động, chính người lao động là người khiến công ty đạt hay không đạt mục tiêu. Khi doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng thì người lao động cũng sẽ có mục tiêu cá nhân theo mục tiêu của công ty, cùng nhau làm việc và đạt kết quả cao, hoàn thành mục tiêu. Đây cũng chính là lý do thôi thúc người lao động nỗ lực làm việc hơn. Văn hóa tổ chức: Là một hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, tạo ra các chuẩn mực hành vi. Mỗi tổ chức đều có một văn hoá riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong các yếu tố quan trọng đến việc ở hay đi của người lao động. Văn hóa của doanh ngiệp thể hiện bộ mặt của công ty, công ty có văn hóa tốt thì sẽ thu hút người lao động, từ đó tạo nên động lực làm việc cho người lao động. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Là người đứng đầu của một tổ chức, cho nên kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo của Nhà quản lý tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau và ngược lại. Phong cách lãnh đạo cũng có quyết định đến sự tự nguyện làm việc của nhân viên. Mỗi nhà lãnh đạo cần xác định cho mình cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự và sự thực hiện các chính sách trong tổ chức: Việc xây dựng các chính sách thường phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức, bởi chính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người của tổ chức đó. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và ngược lại. Do vậy, để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lý, tạo được động lực làm việc cho người lao động thì việc xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, đảm bảo công bằng là việc làm cần thiết và quan trọng của tổ chức. 1.2.3. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động Có rất nhiều cách tạo động lực làm việc cho người lao động, nhưng thường sẽ có các chính sách sách được sử dụng phổ biến như sau: Tạo động lực thông qua chính sách tài chính Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, thù lao là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế. Thông qua thù lao, các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Có thể nói rằng thù lao lao động là tất cả các khoản thu nhập mà người lao động nhận được từ phía ngƣời sử dụng lao động thông qua việc bán sức lao động của chính mình. Và để đáp ứng mọi nhu cầu của bản thân thì cũng cần có thu nhập để thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo Đỗ Thị Tươi: “Thù lao lao động là tất cả những khoản thu nhập mà người lao động nhận được từ phía người sử dụng lao động thông qua việc bán sức lao động của mình”. Theo TS. Đỗ Thị Tươi: “Thù lao tài chính là các khoản thù lao được doanh nghiệp thực hiện thông qua các công cụ bằng vật chất, giúp người lao động tái sản xuất sức lao động. Nó bao gồm các khoản như lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng cố định hàng năm, hoa hồng, phân chia năng xuất, phân chia lợi nhuận, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi tài chính, an sinh xã hội,… Trong đó lương cơ bản là nền tảng của hệ thống thù lao.” Theo TS. Đỗ Thị Tươi: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác. Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định. Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc.” Theo TS. Đỗ Thị Tươi: “ Phụ cấp lương là phần tiền lương bổ sung và là khoản tiền bù đắp cho các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh.” Theo TS. Đỗ Thị Tươi: Tiền thưởng là khoản tiền ngoài tiền lương mà người lao động nhận được nhờ sự nỗ lực tăng thêm của họ trong quá trình làm việc. Theo TS. Đỗ Thị Tươi: Phúc lợi tài chính là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi thường được biểu hiện dưới các dạng như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, lương hưu, các chế độ thai sản, ốm đau, tiền trả cho ngày nghỉ Lễ, nghỉ Tết, các ngày nghỉ theo quy định của pháp luật. Người lao động nhận được nhiều phúc lợi từ phía doanh nghiệp sẽ cảm thấy chính sách của công ty tốt hay không, từ đó nỗ lực hết mình, xứng đáng với sức lao động và thù lao được trả từ doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân đối tỷ trọng phúc lợi – tiền thưởng – tiền lương sao cho hợp lý nhằm đảm bảo thu nhập cho người lao động cân đối với các lợi ích khác. Theo TS. Nguyễn Thị Hồng: “Tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính là việc áp dụng các chính sách tiền lương và chế độ phúc lợi họp lý để đảm bảo thu nhập cho người lao động, giúp họ thỏa mãn không chỉ các nhu cầu cuộc sống vật chất thiết yêu như ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi của chính họ mà còn giúp gia đình họ trang trải các chi phí khác trong cuộc sống,… Theo đó, khi đã được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu này, người lao động sẽ có được trạng thái yên tâm hài lòng, có điều kiện tích cức để hoàn thành các nhiệm vụ trong tổ chức với hiệu quả cao nhất.” Đối với người lao động, tiền lương là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà họ nhận được. Khoản tiền lương này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của không chỉ bản thân họ mà còn để giúp duy trì nhu cầu cuộc sống hàng ngày của gia đình. Tuy nhiên, bản thân tiền lương nó chưa đủ để tạo động lực. Tiền lương nếu quá thấp sẽ không đủ để công chức tái sản xuất sức lao động, không đủ để giúp duy trì cuộc sống gia đình của họ thì nó không thể trở thành động lực, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch. Do đó, người lao động luôn mong muốn có một mức lương đảm bảo nhu cầu tối thiểu của họ trong vòng một tháng. Cùng với tiền lương, tiền thưởng được xác định là khoản tiền bổ sung thêm nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương không làm được. Nói cách khác, tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của công chức như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị... Tiền thưởng này như một sự đánh giá người lao động trong khoảng một thời gian nhất định đã làm được những gì vượt trội, tiêu biểu, xuất sắc. Bên cạnh đó, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi hay dịch vụ là khoản tiền hoặc các loại hình dịch vụ được tính bằng tiền mà các doanh nghiệp chi trả thêm cho người lao động do họ phải đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định. Theo đó, phụ cấp, trợ cấp có hai tác dụng chính, vừa giúp người lao động nâng cao thu nhập, vừa có tác dụng kích thích tinh thần đối với công chức, để họ nhận thấy doanh nghiệp đã ghi nhận, thấu hiểu được sự khó khăn, đặc thù trong công Việc mà họ đang làm, giúp họ củng cố niềm tin vào các doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả trong việc tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính thì phải thỏa mãn một số yêu cầu như sau: Đảm bảo tính hợp pháp của thù lao tài chính. Các quy định của thù lao tài chính cần đảm bảo tuân thủ pháp luật lao động của nước sở tại như không trả lương thấp hơn tiền lương tối thiểu; không trả lương làm thêm giờ, làm đêm thấp hơn so với quy định hiện hành của pháp luật lao động… Khi chế độ của người lao động được thực hiện theo quy định chung của pháp luật sẽ giúp họ đảm bảo được mức thu nhập, thời gian nghỉ ngơi để tái tạo lại sức lao động. Đồng thời, người lao động sẽ yên tâm và thoải mái khi làm việc trong môi trường được đảm bảo đầy đủ quyền lợi cho họ. Đảm bảo tính hợp lý của mức thù lao trả cho người lao động. Điều đó đòi hỏi mức thù lao phải thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về cuộc sống cho lao động để họ có thể tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần. Hầu hết với tất cả người lao động, mức thù lao là yếu tố rất quan trọng, có ý nghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và han muốn được làm việc của họ. Khi mức thù lao quá thấp hoặc không ổn định, người lao động không được đảm bảo về điều kiện sống họ sẽ có nguy cơ rời bỏ doanh nghiệp và tổ chức. Đồng thời, các khuyến khích tài chính cũng phải đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động để giữ chân nhân viên giỏi. Như vậy, thù lao tài chính phải thỏa đáng, phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Đảm bảo tính công bằng, minh bạch, dễ tính, dễ hiểu của thù lao tài chính. Mức thù lao không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộc sống sinh hoạt hằng ngày mà nó còn phải thực sự hợp lý và công bằng. Công bằng không chỉ với người lao động trong cùng công ty mà còn phải đảm bảo tính công bằng tương đối giữa các mức lương mà người lao động được hưởng từ doanh nghiệp so với mức lương thông thường ở vị trí tương ứng trong các doanh nghiệp hoạt động trên cùng lĩnh vực. Không những vậy, mức thù lao phải tương xứng với công sức người lao động bỏ ra và cũng thể hiện tính công bằng. Người lao động được hưởng lương cũng phải xứng đáng với công sức và cống hiến mà người đó bỏ ra cho doanh nghiệp. Một mức lương hợp lý mà doanh nghiệp bỏ ra để giữ chân người lao động cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực sự người lao động đó có những đóng góp đáng kể. Khi mức thù lao công bằng, minh bạch, dễ hiểu, dễ tính thì người lao động sẽ làm việc với tâm trạng yên tâm, thoải mái và hạn chế được các tranh chấp có thể phát sinh về vấn đề tiền lương. Đảm bảo tính kích thích của thù lao tài chính. Điều này có nghĩa là người lao động có năng suất, chất lượng lao động cao phải được hưởng mức thù lao cao hơn người lao động có năng suất, chất lượng lao động thấp hơn; làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, làm như nhau hưởng như nhau và mức trả công lao động phải thỏa đáng. Các khuyến khích tài chính được áp dụng phải đảm bảo thu hút được sự chú ý của người lao động và thúc đẩy họ phấn đấu vươn lên trong công việc, qua đó tạo sự phát triển toàn diện của họ. Tạo động lực thông qua chính sách phi tài chính Đãi ngộ phi tài chính được hiểu là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ phi tài chính như: công việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc,… Đãi ngộ thông qua công việc: Mỗi ngành nghề đều có những đặc thù riêng của nó. Cùng một công việc nhưng đối với người này thì thú vị, mong muốn làm công việc đó, nhưng đối với một số người khác thì họ lại không thực sự yêu thích, có thể do trái ngành nghề mà họ đang định hướng. Doanh nghiệp không thể cho phép người lao động tự do làm việc theo sở thích và thói quen của họ. Song, doanh nghiệp có thể tạo nên một công việc mang những đặc điểm mà người lao động cần sẽ giúp họ có thêm động lực hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoặc hỗ trợ người lao động bắt nhịp với công việc qua quá trình đào tạo, hỗ trợ, hướng dẫn của các quản lý hoặc người lành nghề. Sắp xếp điều kiện làm việc thích hợp: Doanh nghiệp sẽ hỗ trợ, tạo điều kiện hết sức có thể để người lao động có thể phát huy hết khả năng làm việc, sự sáng tạo trong công việc của mình, mang lại hiệu quả cao nhất. Qua quá trình kết hợp học tập và làm việc như vậy, người lao động sẽ theo kịp tiến độ làm việc, phát triển các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc. Trách nhiệm đối với công việc: Doanh nghiệp nào cũng sẽ đưa ra những mức khen thưởng và xử lý rõ ràng đối với từng loại công việc. Dựa vào đó, người lao động sẽ nhận biết tầm quan trọng và trách nhiệm đối với công việc họ đảm nhiệm. Từ đó, sẽ tạo nên tính tự giác trong công việc, cố gắng nỗ lực hơn để giảm thiểu lỗi sai bị phạt và nâng cao thành quả được thưởng. Công việc đòi hỏi mức phấn đấu, cơ hội thăng tiến: Các công ty, doanh nghiệp luôn đưa ra những bước tiến trong công việc, sự thăng tiến về cả chức vị và thăng tiến về lương. Do đó, người lao động sẽ có định hướng rõ ràng về công việc ngay từ đầu tiếp nhận công việc, ngày từng ngày phấn đấu tiến bộ, phát triển hơn trong công việc. Thường sẽ tiến lên từ chức vị nhân viên, phó phòng, trưởng phòng, giám đốc, song song với đó, tiền lương cơ bản và thu nhập thực tế cũng sẽ tăng lên theo thời gian. Đồng thời, người lao động cũng sẽ tích lũy được nhiều kiến thức, kỹ năng chuyên môn và cả đời sống. Đãi ngộ về môi trường làm việc: Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện, cơ hội để NLĐ thể hiện năng lực, phát triển bản thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với DN. Môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm: Đồng nghiệp hòa hợp: Một môi trường làm việc tốt không chỉ có sự hướng dẫn, đào tạo, cơ hội phát triển thăng tiến rõ ràng, mà còn có những người đồng nghiệp hòa hợp. Chính họ là những người tạo nên văn hóa doanh nghiệp, không khí làm việc, và sự cạnh tranh làm việc lành mạnh, cùng nhau phát triển hơn trong việc. Công ty có phát triển hay không cũng chính là nhờ vào sự gắn kết, gắn bó của người lao động trong doanh nghiệp, công ty. Các đồng nghiệp nên giúp đỡ, san sẻ, hỗ trợ nhau trong công việc để nắm bắt công việc nhanh chóng, dễ dàng hơn. Cảnh quan làm việc thoải mái: Môi trường làm việc thoải mái không đồng nghĩa với việc là không có nội quy, quy tắc làm việc. Môi trường làm việc thoải mái chính là điều kiện mở cho sự tự do sáng tạo của người lao động sao cho phù hợp với nhu cầu công việc, tạo môi trường phát triển cho người lao động. Điều kiện làm việc: Các công ty, doanh nghiệp cần cung cấp đầy đủ các trang thiết bị ( bàn ghế làm việc, máy tính, ánh sáng, nhiệt độ….) phù hợp với công việc, để người lao động có thể làm việc trong điều kiện đảm bảo tốt nhất, hoàn thành nhiệm vụ được giao. 1.3. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho người lao động 1.3.1. Đối với tổ chức Việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng: Tăng năng suất, hiệu quả kinh doanh của tổ chức: Một trong những giải pháp tăng cường sự cạnh tranh là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ thiết bị và vốn sẵn có. Người lao động khi được tạo động lực làm việc sẽ nỗ lực cố gắng làm việc, có trách nhiệm và hoàn thành công việc. Từ đó gia tăng hiệu suất làm việc cá nhân, đồng thời cũng là điều kiện để tăng năng suất lao động cho tổ chức. Nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của tổ chức trên thị trường lao động: Người lao động càng hăng say, phát triển trong công việc thì doanh nghiệp càng được củng cố và nâng cao vị trí cạnh tranh trên thị trường lao động. Suy ra, công ty, doanh nghiệp càng phát triển thì bản thân người lao động cũng sẽ được hưởng nhiều đãi ngộ hơn. Giảm bớt chi phí quản lý, giảm thời gian hoàn thành công việc: Người lao động được tạo động lực làm việc sẽ có sự cố gắng, quyết tâm hơn trong công việc. Từ đó, sẽ chủ động, hăng say làm việc, giảm bớt thời gian hoàn thành công việc, giảm chi phí quản lý, sự hao tốn nguyên vật liệu cho doanh nghiệp, công ty. Tạo động lực làm việc cho người lao động có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với một tổ chức, doanh nghiệp, công ty. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển, sự sống còn của công ty. Công ty có nhân lực thì mới có thể hoàn thành các công việc, đạt được mục tiêu, kế hoạch công việc đặt ra. Do đó, công ty cần có những chính sách tạo động làm việc cho người lao động, giữ chân họ tại công ty mình. 1.3.2. Đối với người lao động Việc tạo động lực làm việc cho người lao động tác động không nhỏ đến tinh thần, nhận lực, trách nhiệm của họ với công việc mà mình đảm nhiệm. Thúc đẩy người lao động làm việc hăng say: Công ty, doanh nghiệp đưa ra những chính sách đãi ngộ trong công việc, thì người lao động càng có hứng thú làm việc, chinh phục và giành được những phần thưởng đó. Do vậy, người lao động sẽ có xu hướng thay đổi nhận thức, ngoài việc hoàn thành công việc thì họ hướng đến việc đạt được những chính sách đãi ngộ kia. Song, sẽ tự giác làm việc một cách hăng say, nỗ lực cố gắng hơn trong công việc, có thể nảy sinh sự yêu thích công việc, tập trung làm việc hơn. Nâng cao năng suất lao động: Có sự cố gắng trong công việc, thì việc tăng năng suất lao động là điều hiển nhiên. Người lao động càng cố gắng trong công việc, càng thu hoạch được nhiều kết quả. Điều này cho thấy, người lao động vừa có thể nâng cao năng suất lao động của bản thân, vừa nâng cao năng suất của công ty. Không ngừng phấn đấu hoàn thiện kỹ năng, trình độ chuyên môn: Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Qua quá trình nỗ lực làm việc thì người lao động sẽ học hỏi thêm nhiều kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc được cải thiện. Giúp người lao động vượt qua những mệt mỏi, giảm mọi căng thẳng và tăng sự thỏa mãn trong công việc. Có động lực làm việc, người lao động sẽ có được sự thoải mái, vui vẻ trong công việc, tăng thêm niềm yêu thích công việc. Ngược lại nếu cứ trong tình trạng mệt mỏi, chán nản thì người lao động sẽ không có hứng thú làm việc, giảm sút tinh thần làm việc và giảm sút hiệu quả làm việc. Điều này có thể dẫn đến việc kết thúc hợp đồng lao động giữa người lao động và công ty. Do đó, việc tạo động lực làm việc giúp người lao động có thêm niềm yêu thích đối với công việc, có thể giảm được được những căng thẳng, mệt mỏi, từ đó sẽ có tinh thần tập trung, hăng say làm việc hơn. Tạo động lực làm việc cho người lao động có ý nghĩa vô cùng quan trọng với chính người lao động – người trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện và tạo ra kết quả công việc. Công ty có nhiều chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động thì càng thu hút và giữ chân được người lao động, càng phát triển và có vị thế cố định trong thị trường lao động. Đây là một trong những chiến lược nhân sự mà nhất định công ty nào cũng phải quan tâm và ưu tiên hàng đầu. PHẦN 2: THỰC TRẠNG TẠO TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CH

Định dạng
Số trang	98
Dung lượng	7,18 MB