1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại ban quản lý dự án lưới điện hà nội

87 1 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 87
Dung lượng 211,15 KB

Cấu trúc

  • Chương 1: Những lý luận chung về công tác quản lý dự án đầu tư (8)
    • 1.1. Một số vấn đề chung về dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư (8)
      • 1.1.1. Dự án đầu tư (8)
        • 1.1.1.1. Khái niệm về dự án đầu tư (8)
        • 1.1.1.2. Đặc điểm của dự án đầu tư (9)
        • 1.1.1.3. Vai trò của dự án đầu tư (10)
      • 1.1.2. Quản lý dự án đầu tư (11)
        • 1.1.2.1. Khái niệm quản lý dự án đầu tư (11)
        • 1.1.2.2. Mục tiêu, vai trò của quản lý dự án đầu tư (12)
        • 1.1.2.3. Các chủ thể tham gia quản lý dự án đầu tư (13)
        • 1.1.2.4. Một số mô hình quản lý dự án (14)
    • 1.2. Nội dung quản lý dự án đầu tư (17)
      • 1.2.1. Quản lý vĩ mô và quản lý vi mô đối với dự án đầu tư (17)
        • 1.2.1.1. Quản lý vĩ mô (17)
        • 1.2.1.2. Quản lý vi mô (18)
      • 1.2.2. Quản lý dự án theo chu kỳ (18)
        • 1.2.2.1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư (18)
        • 1.2.2.2. Giai đoạn thực hiện đầu tư (19)
        • 1.2.2.3. Giai đoạn kết thúc đầu tư (20)
      • 1.2.3. Quản lý dự án theo nội dung (20)
        • 1.2.3.1. Lập kế hoạch tổng quan (20)
        • 1.2.3.2. Quản lý phạm vi của dự án (21)
        • 1.2.3.3. Quản lý thời gian và tiến độ dự án (22)
        • 1.2.3.4. Quản lý chi phí dự án (22)
        • 1.2.3.5. Quản lý chất lượng dự án (23)
        • 1.2.3.6. Quản lý nhân lực dự án (24)
        • 1.2.3.7. Quản lý thông tin (24)
        • 1.2.3.8. Quản lý rủi ro (24)
        • 1.2.3.9. Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán (25)
      • 1.2.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản lý dự án (25)
        • 1.2.4.1. Đáp ứng mục tiêu của dự án (25)
        • 1.2.4.2. Hiệu quả trong quản lý và sử dụng vốn đầu tư (25)
        • 1.2.4.3. Tính hiệu lực trong thực thi các quy định của Nhà nước (25)
        • 1.2.4.3. Chất lượng dự án sau khi hoàn thành và đưa vào sử dụng (26)
    • 1.3. Các công cụ quản lý dự án (26)
      • 1.3.1. Phân tách công việc dự án (26)
      • 1.3.2. Biểu đồ GANTT (28)
      • 1.3.3. Sơ đồ mạng PERT (29)
    • 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án (30)
      • 1.4.1. Các nhân tố khách quan (30)
        • 1.4.1.1. Hệ thống luật pháp liên quan đến công tác quản lý dự án (30)
        • 1.4.1.2. Nguồn vốn đầu tư (31)
        • 1.4.1.3. Các yếu tố thị trường và điều kiện tự nhiên (31)
      • 1.4.2. Các nhân tố chủ quan (31)
        • 1.4.2.1. Thông tin về dự án (31)
        • 1.4.2.2. Năng lực, kinh nghiệm của các bên tham gia quản lý dự án (31)
        • 1.4.2.3. Các công cụ quản lý được áp dụng trong quá trình quản lý dự án. .28 Chương 2: Thực trạng công tác quản lý tại Ban Quản lý dự án Lưới điện Hà Nội (32)
    • 2.1. Giới thiệu chung về Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội (33)
      • 2.1.1. Giới thiệu về Tổng công ty điện lực Thành phố Hà Nội (33)
      • 2.1.2. Giới thiệu về Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội (36)
        • 2.1.2.1. Vài nét sơ lược (36)
      • 2.2.1. Một số đặc điểm về các dự án của Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội (47)
      • 2.2.2. Công tác quản lý dự án theo chu kỳ tại Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội (49)
        • 2.2.2.1. Công tác chuẩn bị đầu tư và chuẩn bị xây dựng (49)
        • 2.2.2.2. Công tác thực hiện đầu tư (53)
        • 2.2.2.3. Giai đoạn kết thúc đầu tư (61)
      • 2.2.3. Công tác quản lý dự án theo nội dung tại Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội (63)
        • 2.2.3.1. Lập kế hoạch tổng quan (63)
        • 2.2.3.2. Công tác quản lý phạm vi (64)
        • 2.2.3.3. Công tác quản lý thời gian (65)
        • 2.2.3.4. Công tác quản lý chi phí (65)
        • 2.2.3.5. Công tác quản lý chất lượng (65)
        • 2.2.3.6. Công tác quản lý nhân lực (65)
        • 2.2.3.7. Công tác quản lý rủi ro (65)
    • 2.3. Đánh giá công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội (65)
      • 2.3.1. Kết quả mà Ban QLDA Lưới điện Hà Nội đạt được từ năm 2010 đến năm 2014 (65)
      • 2.3.2. Một số điểm mạnh khi thực hiện công tác quản lý dự án tại ban QLDA Lưới điện Hà Nội (67)
      • 2.3.3. Một số mặt hạn chế trong công tác quản lý dự án tại Ban QLDA Lưới điện Hà Nội (70)
    • 2.4. Những nguyên nhân tác động đến công tác quản lý dự án tại Ban QLDA Lưới điện Hà Nội (71)
      • 2.4.1. Nguyên nhân khách quan (71)
      • 2.4.2. Nguyên nhân chủ quan (72)
  • Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban QLDA Lưới điện Hà Nội (73)
    • 3.1. Phương hướng thực hiện nhiệm vụ kế hoạch của Ban QLDA lưới điện Hà Nội giai đoạn từ năm 2015 đến 2020 (73)
    • 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại ban QLDA Lưới điện Hà Nội (77)
      • 3.2.1. Đối với công tác lập kế hoạch (77)
      • 3.2.2. Đối với công tác quản lý thời gian (78)
      • 3.2.3. Đối với công tác quản lý chi phí (78)
      • 3.2.4. Đối với công tác quản lý chất lượng (79)
      • 3.2.4. Đối với nguồn nhân lực thực hiện dự án (80)
      • 3.2.5. Đối với công tác quản lý rủi ro (81)
      • 3.2.6. Đối với công tác đấu thầu (82)
      • 3.2.7. Tăng cường công tác giám sát, kiểm tra chất lượng công trình (83)
      • 3.2.8. Tận dụng tối đa các công cụ quản lý dự án (83)
    • 3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án (84)
      • 3.3.1. Đối với Nhà nước (84)
      • 3.3.2. Đối với ban QLDA (85)
  • Kết luận (86)
  • Tài liệu tham khảo (87)

Nội dung

MỤC LỤC Danh mục bảng biểu, hình vẽ Lời mở đầu 1 Chương 1 Những lý luận chung về công tác quản lý dự án đầu tư 3 1 1 Một số vấn đề chung về dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư 3 1 1 1 Dự án đầu tư 3[.]

Những lý luận chung về công tác quản lý dự án đầu tư

Một số vấn đề chung về dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư

1.1.1.1 Khái niệm về dự án đầu tư

Có một số khái niệm về dự án đầu tư như sau:

Theo Ngân hàng thế giới: Dự án đầu tư là tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được hoạch định nhằm đạt được những mục tiêu nào đó trong một thời gian nhất định. Ở Việt Nam, khái niệm DAĐT được trình bày trong nghị định 52/1999 NĐ-

CP về quy chế quản lý đầu tư và xây dựng cơ bản: “ Dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất có liên quan tới việc bỏ vốn để tạo vốn, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về số lượng hoặc duy trì, cải tiến, nâng cao chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ trong khoảng thơì gian nhất định”.

Theo Luật đấu thầu: Dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc nhằm đạt được mục tiêu hoặc yêu cầu nào đó trong một thời gian nhất định dựa trên nguồn vốn xác định.

Về mặt hình thức: Dự án đầu tư là một tập hồ sơ tài liệu trình bày một cách chi tiết có hệ thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch để đạt được những kết quả và thực hiện được những mục tiêu nhất định trong tương lai.

•Về mặt nội dung: Dự án đầu tư là một tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau nhằm đạt được những mục đích đã đề ra thông qua nguồn lực đã xác định như vấn đề thị trường, sản phẩm, công nghệ, kinh tế , tài chính…

Dự án đầu tư phải sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào để thu được đầu ra phù hợp với những mục tiêu cụ thể Đầu vào là vốn, lao động, nguyên vật liệu, mặt bằng… Đầu ra là các sản phẩm dịch vụ Sử dụng đầu vào được hiểu là sử dụng các

1.1.1.2 Đặc điểm của dự án đầu tư

- Dự án có mục đích và kết quả xác định: Mỗi dự án là một tập hợp của rất nhiều các nhiệm vụ khác nhau và có mối quan hệ tương tác, mỗi nhiệm vụ có một kết quả riêng Tập hợp các kết quả đó hình thành nên kết quả chung của dự án.

- Dự án có chu kỳ phát triển riêng: Chu kỳ của dự án là các bước hoặc các giai đoạn mà một dự án phải trải qua bắt đầu từ khi dự án mới chỉ là ý đồ cho đến khi dự án được hoàn thành chấm dứt hợp đồng Chu kỳ dự án thường gồm 3 giai đoạn: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và kết thúc đầu tư.

Bảng 1.1 Chu kỳ dự án đầu tư

Chuẩn bị đầu tư Thực hiện đầu tư Kết thúc đầu tư

Lập dự án đầu tư

Thẩm định dự án đầu tư

Phê duyệt dự án đầu tư

Chuẩn bị mặt bằng thi công

Thiết kế và lập dự toán công trình Đầu thầu xây dựng công trình

Thi công xây dựng công trình

Giám sát, nghiệ m thu, thanh quyết toán

Nghiệ m thu, bàn giao đưa công trình vào khai thác sử dụng

- Dự án có sự tham gia của nhiều bên và liên quan đến nhiều nguồn lực: Dự án nào cũng cần có sự tham gia và phối hợp của các cơ quan liên quan như: chủ đầu tư, cơ quan quản lý nhà nước, nhà thầu, đối tượng hưởng thụ dự án, người dân địa phương nơi dự án được thực hiên,… Các nguồn lực như con người, thiết bị, vật liệu xây dựng,… cũng được huy động và kết hợp hài hòa với nhau.

- Dự án có tính đơn chiếc: Mỗi dự án có đặc trưng riêng, khác biệt với các dự án khác

- Dự án có tính bất định và rủi ro cao: Dự án đầu tư thường được thực hiện trong thời gian dài và cần một nguồn lực tương đối lớn về vốn, con người nên thường mang tính bất định và độ rủi ro cao

- Dự án bị hạn chế về thời gian và quy mô: Mỗi dự án đều bị giới hạn trong một chu kỳ nhất định và khoảng thời gian nhất định, mục tiêu của nhà đầu tư là hoàn thành đúng thời gian đã đề ra Quy mô của dự án cũng được giới hạn trong nguồn vốn và nguồn nhân lực.

Vì dự án đầu tư mang rất nhiều đặc điểm như trên nên mới cần đến sự quản lý dự án đầu tư và đòi hỏi các nhà quản lý cần có một kế hoạch và các biện pháp, công cụ quản lý phù hợp với từng dự án.

1.1.1.3 Vai trò của dự án đầu tư

Vai trò của dự án đầu tư được thể hiện qua những đối tượng tham gia dự án, cụ thể như sau:

- Đối với chủ đầu tư: dự án là căn cứ quan trọng để quyết định sự bỏ vốn đầu tư Dự án đầu tư được soạn thảo theo một quy trình chặt chẽ trên cơ sở nghiên cứu đầy đủ về các mặt tài chính, thị trường, kỹ thuật, tổ chức quản lý Do đó, chủ đầu tư sẽ yên tâm hơn trong việc bỏ vốn ra để thực hiện dự án vì có khả năng mang lại lợi nhuận và ít rủi ro Mặt khác, vốn đầu tư của một dự án thường rất lớn, chính vì vậy ngoài phần vốn tự có các nhà đầu tư còn cần đến phần vốn vay ngân hàng Dự án là một phương tiện rất quan trọng giúp chủ đầu tư thuyết phục ngân hàng hoặc các tổ chức tín dụng xem xét tài trợ cho vay vốn Dự án đầu tư cũng là cơ sở để chủ đầu tư xây dựng kế hoạch đầu tư, theo dõi, đôn đốc và kiểm tra quá trình thực hiện đầu tư. Quá trình này là những kế hoạch mua sắm máy móc thiết bị, kế hoạch thi công, xây lắp, kế hoạch sản xuất kinh doanh Ngoài ra, dự án còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh kịp thời những tồn đọng vướng mắc trong quá trình thực hiện đầu tư, khai thác công trình.

- Đối với các cơ quan Nhà nước: Dự án đầu tư là cơ sở để cơ quan quản lýNhà nước xem xét, phê duyệt cấp vốn và cấp giấy phép đầu tư Vốn ngân sách Nhà nước sử dụng để đầu tư phát triển theo kế hoạch thông qua các dự án các công trình,kết cấu hạ tầng kinh tế – xã hội, hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp Nhà nước, các dự triển kinh tế, xã hội của đất nước, khi hoạt động của dự án không gây ảnh hưỏng đến môi trường và mang lại hiệu quả kinh tế- xã hội Dự án được phê duyệt thì các bên liên quan đến dự án phải tuân theo nội dung, yêu cầu của dự án Nếu nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp giữa các bên liên quan thì dự án là một trong những cơ sở pháp lý để giải quyết.

- Đối với nhà tài trợ: Khi tiếp nhận dự án xin tài trợ vốn của chủ đầu tư thì họ sẽ xem xét các nội dung cụ thể của dự án đặc biệt về mặt kinh tế tài chính, để đi đến quyết định có đầu tư hay không Dự án chỉ được đầu tư vốn nếu có tính khả thi theo quan điểm của nhà tài trợ Ngược lại khi chấp nhận đầu tư thì dự án là cơ sở để các tổ chức này lập kế hoạch cấp vốn hoặc cho vay theo mức độ hoàn thành kế hoạch đầu tư đồng thời lập kế hoạch thu hồi vốn.

Nội dung quản lý dự án đầu tư

1.2.1 Quản lý vĩ mô và quản lý vi mô đối với dự án đầu tư

Quản lý vĩ mô là trong quá trình triển khai thực hiện dự án, nhà nước hay đại diện là các cơ quan quản lý nhà nước sử dụng các biện pháp vĩ mô tác động đến quá trình hình thành, hoạt động và kết thúc dự án nhằm đóng góp tích cực vào việc phát

Phòng kế toán tài chính

Các phòng khác triển kinh tế - xã hội Những công cụ quản lý vĩ mô chính của nhà nước là hệ thống luật pháp, các chính sách tiền tệ, đầu tư, thuế hay các kế hoạch, các quy định về chế độ kế toán, bảo hiểm, thống kê, tiền lương…

Quản lý vi mô đối với dự án là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án như lập kế hoạch, điều phối, giám sát các hoạt động của dự án Quá trình quản lý này được thực hiện trong suốt chu kỳ của dự án từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư đến vận hành kết quả đầu tư và tuy các dự án thuộc lĩnh vực đầu tư khác nhau nhưng đều phải gắn với 3 mục tiêu cơ bản: chi phí, thời gian và chất lượng dự án.

1.2.2 Quản lý dự án theo chu kỳ

1.2.2.1 Giai đoạn chuẩn bị đầu tư Đây là giai đoạn quan trọng và khá phức tạp trong việc quản lý dự án đầu tư, nó gồm những công việc như sau:

 Lập dự án đầu tư:

Công việc này quyết định sự thành công đối với các công việc giai đoạn sau, đòi hỏi kiến thức chuyên môn và cả kiến thức về kinh tế, xã hội và kỹ thuật Chủ đầu tư có thể tự lập dự án hoặc thuê các chuyên gia của từng lĩnh vực và tổ tư vấn để lập dự án Để dự án hạn chế được rủi ro và có hiệu quả cao thì yêu cầu lập dự án phải đưa ra được tất cả những khả năng có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án, đưa ra được nhiều phương án và lựa chọn được phương án tối ưu.

Công tác lập dự án đầu tư gồm 3 bước:

- Nghiên cứu các cơ hội đầu tư

- Nghiên cứu tiền khả thi

Nếu chủ đầu tư không lập dự án thì sẽ phải tiến hành lựa chọn tổ tư vấn lập dự án tốt nhất và giám sát quá trình lập dự án của họ để dự án được khả thi và cấp phép đầu tư Nếu chủ đầu tư tự thực hiện lập dự án thì phải nghiên cứu, phân tích, đánh phần thuyết minh và phần thiết kế cơ sở đảm bảo phù hợp quy hoạch, có phương án thiết kế công nghệ an toàn và hiệu quả.

 Thẩm định dự án đầu tư và ra quyết định đầu tư

Thẩm định dự án đầu tư là việc nghiên cứu, phân tích khách quan, khoa học, toàn diện tất cả nội dung kinh tế kỹ thuật của dự án, đặt trong mối tương quan với môi trường tự nhiên, kinh tế xã hội để quyết định đầu tư, tài trợ vốn cho dự án Tổ chức có chức năng thẩm định dự án đầu tư phải có kiến thức chuyên môn, phân tích dự án một cách khách quan và là tổ chức độc lập so với chủ đầu tư và tổ chức lập dự án Người quyết định đầu tư cần phải lựa chọn tổ chức thẩm định tốt nhất để có thể đưa ra quyết định chính xác có nên đầu tư hay không.

Chỉ khi có kết quả thẩm định dự án thì mới được phép ra quyết định đầu tư. Tùy từng dự án mà người ra quyết định đầu tư khác nhau

1.2.2.2 Giai đoạn thực hiện đầu tư

 Quản lý công tác giải phóng mặt bằng

Công tác giải phóng mặt bằng được thực hiện để thu hồi đất cho xây dựng dự án, chủ đầu tư phải phối hợp chặt ché với những địa phương và cơ quan quản lý nhà nước liên quan và thực hiện đúng trình tự, thủ tục và các quy định của pháp luật.

 Quản lý công tác thiết kế và lập dự toán đầu tư xây dựng công trình

Chủ đầu tư hoặc tổ tư vấn sẽ thiết kế và lập dự toán cho từng hạng mục công trình của dự án và yêu cầu phải đạt chất lượng, thẩm mỹ và dự toán chính xác nhất.

 Quản lý đầu thầu Đấu thầu là cách thức lựa chọn nhà thầu tốt nhất đáp ứng các yêu cầu của bên mời thầu thông qua khả năng cạnh tranh của các nhà thầu, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư.

Nội dung quản lý đầu thầu là quản lý các hoạt động liên quan đến đấu thầu như: kế hoạch đấu thầu, tổ chức đấu thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu, lựa chọn nhà thầu, giám sát hoạt động đấu thầu để đảm bảo tính pháp lý, tính công khai, minh bạch và hiệu quả kinh tế trong việc lựa chọn nhà thầu Nhà thầu tham gia yêu cầu phải có năng lực, đảm bảo chất lượng tốt nhất phần công việc thực hiện với chi phí thấp nhất.

 Giám sát và kiểm soát thi công xây dựng Đây là quá trình gồm những công việc như: theo dõi, đo lường, phân tích, điều chỉnh cho phù hợp với kế hoạch đề ra nhằm thực hiện mục tiêu dự án Nội dung chính là quản lý chất lượng, thời gian, chi phí.

Công tác nghiệm thu được thực hiện khi kết thúc mỗi hạng mục công trình và phải được tiến hành công khai, minh bạch

1.2.2.3 Giai đoạn kết thúc đầu tư

Sau khi dự án đã được thi công xong, chủ đầu tư tiền hành nghiệm thu tiếp nhận công trình và đưa dự án vào vận hành khai thác, sử dụng

Thông qua quản lý dự án theo chu kỳ có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường là thấp khi bắt đầu dự án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó rủi ro là cao nhất khi bắt đầu thực hiện dự án Xác suất thành công sẽ cao hơn khi dự án bước qua các pha sau Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án được tiếp tục trong các pha sau.

1.2.3 Quản lý dự án theo nội dung

Các công cụ quản lý dự án

Có rất nhiều công cụ quản lý dự án để hỗ trợ các nhà quản lý có thể quản lý dự án dễ dàng và hiệu quả hơn ở nhiều nội dung quản lý khác nhau như chi phí, thời gian, chất lượng Một số công cụ chủ yếu được các nhà quản lý ở Việt Nam sử dụng là:

1.3.1 Phân tách công việc dự án

Cơ cấu phân tách công việc là việc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể, là việc xác định, liệt kê và lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án

Về hình thức, sơ đồ cơ cấu phân tách công việc dự án giống như một cây đa hệ phản ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án Một sơ đồ phân tách công việc có nhiều cấp bậc Cấp bậc trên cùng phản ánh mục tiêu cần thực hiện, các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của mục tiêu, cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể Số lượng các cấp bậc của sơ đồ phân tách công việc phụ thuộc vào quy mô và độ phức tạp của dự án

Có thể phát triển sơ đồ cơ cấu phân tách công việc theo nhiều phương pháp.

Ba phương pháp chính thường được sử dụng là phương pháp thiết kế dòng (phương pháp logic), phương pháp phân tích theo các giai đoạn hình thành phát triển (chu kỳ) và phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chức năng).

Bảng 1.2 Thứ bậc phân tách công việc theo các phương pháp

Cơ cấu phân tách công việc Phương pháp

Thứ bậc Thể hiện Phân tích hệ thống Chu kỳ Tổ chức

Mức độ tổng quát (chương trình)

Toàn bộ dự án (nhóm dự án) Toàn bộ dự án

(nhóm dự án) Toàn bộ dự án

2 Mức độ dự án Hệ thống lớn

Những giai đoạn chính (các chu kỳ)

Các bộ phận cấu thành chính

3 Các nhóm nhiệm vụ chính Các phân hệ Các hệ thống lớn

Các phòng ban, các đơn vị thành viên

4 Nhiệm vụ bộ phận Nhiệm vụ bộ phận Các phân hệ Tổ đội

5 Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc

6 Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể

Phân tách công việc cần được tiến hành ngay từ khi xác lập xong ý tưởng dự án và được thực hiện bởi đội ngũ các bộ chủ chốt tham gia quản lý dự án trong tất cả các lĩnh vực Phân tách công việc cần đảm bảo các yêu cầu: dễ quản lý, các công việc độc lập tương đối nhưng vẫn liên quan đến nhau và phản ánh được tiến độ thực hiện dự án.

Tác dụng của phân tách công việc là:

- Có thể giao nhiệm vụ, xác định trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân, bộ phận đối với mỗi công việc dự án Phân tách công việc làm cho mọi người đều quan tâm đến dự án hơn và là các nhóm dự án hiểu được yêu cầu của nhau.

- Sơ đồ phân tách công việc là cơ sở xây dựng các kế hoạch chi tiết và điều chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian, phân bổ các nguồn lực cho từng công việc dự án

- Là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệ trước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng PERT/CPM

- Là cơ sở để đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện các công việc dự án trong từng thời kỳ.

- Các nhà quản lý sử dụng sơ đồ phân tách công việc sẽ tránh được sai sót hoặc bỏ quên một số công việc nào đó trong quá trình điều phối kế hoạch thời gian, nguồn lực, chi phí.

Biểu đồ GANTT là phương pháp trình bày tiến trình thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công việc của dự án theo trình tự thời gian Biểu đồ phụ thuộc vào số lượng công việc, thời gian thực hiện công việc, thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi công việc, mối quan hệ giữa các công việc trước và sau Mục đích của biểu đồ là xác định một tiến độ hợp lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án.

Hình 1.6 Biểu đồ GANTT trong Microsoft Project

Tác dụng chính của biểu đồ GANTT là:

- Biểu đồ dễ xây dựng, dễ đọc, dễ nhận biết các công việc và tình hình chung của dự án Thông qua đó có thể thấy được tình hình thực hiện các công việc nhanh hay chậm và tính liên tục của chúng Các nhà quản lý dựa vào biểu đồ sẽ đưa ra được các biện pháp phù hợp để đẩy nhanh tiến trình, sắp xếp lại công việc cho hợp lý với nguồn lực.

- Là cơ sở để phân phối nguồn lực và lựa chọn phương pháp phân phối nguồn lực hợp lý nhất

Tuy nhiên sơ đồ GANTT cũng có những hạn chế như:

- Khó thực hiện đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc, chỉ phù hợp với những dự án quy mô nhỏ

- Không thể hiện mối quan hệ và sự tương tác giữa các công việc

- Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều công việc liên tiếp nhau.

Sử dụng sơ đồ mạng PERT là kỹ thuật quản lý tiến trình và thời hạn thực hiện các công việc của dự án bằng sơ đồ mạng, trong đó sự hoàn thành của công việc này có quan hệ chặt chẽ tới sự hoàn thành của công việc khác.

Ví dụ một sơ đồ mạng PERT:

Hình 1.7 Sơ đồ mạng PERT

Trình tự thực hiện công việc

Tác dụng của sơ đồ PERT là:

- Cung cấp nhiều thông tin chi tiết về dự án

- Cho thấy mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc và trình tự thực hiện chúng

- Chỉ rõ công việc trọng tâm, quan trọng hay những công việc có thể đẩy nhanh để các nhà quản lý có sự thay đổi tiến độ phù hợp.

Sơ đồ PERT cũng có những hạn chế như:

- Việc lập sơ đồ khá phức tạp đòi hỏi nhiều kỹ thuật đặc biệt đối với các dự án có nhiều công việc

- Các công việc có thể thay đổi không theo trình tự sắp đặt sẵn nên khó quản lý theo sơ đồ PERT

- Các nhà quản lý tập trung quá nhiều vào các công việc trên đường găng nên có thể dẫn đến làm chậm tiến độ dự án

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án

1.4.1 Các nhân tố khách quan

1.4.1.1 Hệ thống luật pháp liên quan đến công tác quản lý dự án

Hệ thống pháp luật chi phối toàn bộ công tác quản lý dự án về trách nhiệm, quyền hạn của các nhà quản lý, hình thức và nội dung quản lý Việt Nam cũng có rất nhiều quy định, các văn bản hướng dẫn thực hiện công tác quản lý dự án đầu tư như trong Luật Đầu tư, Luật Đấu thầu, Luật Xây dựng… Hệ thống luật pháp cũng có những sự sửa đổi, bổ sung theo từng thời kỳ để phù hợp với sự thay đổi của nền kinh tế xã hội Khi triển khai thực hiện dự án, các chủ thể quản lý dự án căn cứ vào các văn bản pháp luật hiện hành về quản lý dự án để thực hiện đúng chức năng,nhiệm vụ của mình, đồng thời áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp với dự án đang thực hiện.

Dự án sẽ không thể thực hiện nếu thiếu nguồn vốn đầu tư và nó tác động không nhỏ đến công tác quản lý dự án Chủ đầu tư và các nhà quản lý phải đảm bảo có một lượng vốn nhất định để đảm bảo dự án được triển khai theo đúng tiến độ, đạt được yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng Các dự án đầu tư thường có vốn lớn và thời gian thực hiện dài nên cần đến sự quản lý kỹ lưỡng và chặt chẽ để đảm bảo lượng vốn cần thiết cho dự án và tránh thất thoát, lãng phí Vốn có thể được lấy từ nhiều nguồn khác nhau Với nguồn vốn huy động hoặc vốn vay thì chủ đầu tư cần phải tính toán đúng thời gian, khả năng huy động và hiệu quả sử dụng vốn để đáp ứng kịp thời vốn cho từng công việc của dự án và mang lại hiệu quả cao nhất.

1.4.1.3 Các yếu tố thị trường và điều kiện tự nhiên

Vì dự án được thực hiện trong thời gian dài nên sẽ bị tác động nhiều của các yếu tố thị trường và điều kiện tự nhiên Các yếu tố thị trường như giá cả, lãi suất vay vốn, lạm phát… và điều kiện tự nhiên như mưa bão, lũ lụt, động đất… sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ cũng như độ khả thi của dự án đòi hỏi chủ đầu tư và các nhà quản lý phải có sự tính toán và ứng phó đối với những thay đổi.

1.4.2 Các nhân tố chủ quan

1.4.2.1 Thông tin về dự án

Chủ đầu tư và các nhà quản lý luôn phải nắm chắc các thông tin về dự án để có thể quản lý dự án một cách tốt nhất Thông tin sai lệch sẽ làm cho việc ra quyết định không chính xác, gây thiệt hại đối với dự án còn nếu thông tin chính xác, đầy đủ, kịp thời sẽ giúp cho người quản lý dự án ra quyết định chính xác, nâng cao hiệu quả dự án.

1.4.2.2 Năng lực, kinh nghiệm của các bên tham gia quản lý dự án

- Các cơ quan quản lý nhà nước

Cơ quan quản lý nhà nước có vai trò định hướng, chỉ đạo thực hiện, giám sát toàn bộ quá trình thực hiện dự án để dự án đem lại hiệu quả kinh tế xã hội Các cơ quan này cũng giải quyết các khiếu nại, ngăn chặn các sai phạm, tiêu cực, tham nhũng trong công tác quản lý dự án Do đó công tác quản lý dự án yêu cầu sự minh bạch, khả năng chuyên môn cũng như sự giám sát sát sao của các cơ quan quản lý nhà nước.

- Chủ đầu tư và ban quản lý dự án

Chủ đầu tư luôn đóng vai trò quan trọng vì phải chịu toàn bộ trách nhiệm về tất cả các mặt liên quan đến dự án trong suốt chu kỳ dự án Chủ đầu tư có thể dùng nhiều hình thức quản lý dự án như trực tiếp quản lý hay giao cho ban quản lý dự án nhưng chủ đầu tư vẫn phải theo dõi, giám sát quá trình thực hiện dự án nên năng lực, kinh nghiệm của chủ đầu tư đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý dự án

Ban quản lý dự án là hình thức được nhiều chủ đầu tư sử dụng để thay mặt chủ đầu tư quản lý dự án và cũng cần rất nhiều kiến thức chuyên môn và am hiểu nhiều lĩnh vực cả về kinh tế, xã hội để thực hiện tốt công tác quản lý.

- Tổ chức tư vấn và thi công xây dựng

Tổ chức tư vấn và thi công xây dựng cũng là do chủ đầu tư thuê nên rất cần đến năng lực và kinh nghiệm để thực hiện tốt các công việc cho dự án.

Do đó, cần phải nâng cao năng lực của tất cả các cơ quan, tổ chức trên để dự án đạt được kết quả cao nhất.

1.4.2.3 Các công cụ quản lý được áp dụng trong quá trình quản lý dự án

Các công cụ quản lý dự án luôn hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý, giúp các nhà quản lý ra quyết định chính xác nhất để dự án đạt hiệu quả cao nhất Vì thế, các nhà quản lý càng sử dụng các công cụ hiện đại và thể hiện rõ nhất các tính chất, mối quan hệ các công việc của dự án thì chất lượng quản lý càng tăng cao và đem lại chất lượng cho dự án

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý tại Ban Quản lý dự án

Giới thiệu chung về Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội

2.1.1 Giới thiệu về Tổng công ty điện lực Thành phố Hà Nội a Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội là nhà máy đèn Bờ

Hồ được được khởi công xây dựng vào ngày 6 tháng 12 năm 1892 tại phố Frăng-xi-Gác-ni-ê bên cạnh hồ Hoàn Kiếm ( nay là số 69 phố Đinh Tiên Hoàng) với 2 tổ máy phát điện 1 chiều công suất 500 KW Từ năm 1954 đến năm 1975, tuy gặp nhiều khó khăn vì chiến tranh diễn ra ác liệt và phá hủy nhiều trạm điện, đường dây, cột điện nhưng nhà máy vẫn cố gắng cấp điện cho thủ đô và một số trung tâm phụ tải lớn ở phía Bắc, phục vụ cho chiến đấu và sản xuất Sở điện lực Hà Nội cũng đã được Đảng và Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang trong giai đoạn này Sau khi đất nước thống nhất, ngành điện đối mặt với những hậu quả của chiến tranh và nạn câu móc lấy cắp điện xảy ra tràn lan nhưng sở điện lực Hà

Nội đã đẩy nhanh tiến độ cải tạo lưới điện với quy mô lớn nhờ sự giúp đỡ của Liên

Xô về vật tư, thiết bị và sự đầu tư về tiền vốn của Nhà nước

Từ năm 1995, Sở Điện lực Hà Nội, từ một đơn vị hạch toán phụ thuộc, trở thành đơn vị hạch toán độc lập và được đổi tên thành Công ty Điện lực TP Hà Nội, là thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) Công ty đẩy mạnh cuộc vận động xây dựng phong cách Người thợ điện Thủ đô "Trách nhiệm, trí tuệ, thanh lịch", gắn liền với cải cách thủ tục hành chính Từ ngày 1/8/2008, thực hiện Nghị quyết của Quốc Hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam về việc mở rộng địa giới hành chính Thủ đô Hà Nội, công ty Điện lực TP.

Hà Nội đã tiếp nhận và quản lý lưới điện của tỉnh Hà Tây cũ, huyện Mê Linh và bốn xã thuộc huyện Lương Sơn, Tỉnh Hoà Bình Đến cuối năm 2009, công ty quản lý 33 trạm biến áp 110kV, trên 4.500 trạm biến áp phân phối và bán điện cho trên 1.700.000 khách hàng với sản lượng điện thương phẩm đạt 7.878,9 triệu Kwh, doanh thu bán điện đạt 8.438.891 triệu đồng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã được xếp thứ 77 trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Ngày 5/10/2010, tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 738/QĐ-BCT của Bộ Công thương, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con và là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, gồm văn phòng, các ban chức năng và 38 đơn vị thành viên, với trên 8.000 cán bộ công nhân viên Tổng công ty chịu trách nhiệm cung cấp điện năng cho thủ đô Hà Nội, một trung tâm văn hóa chính trị nên luôn cố gắng từng bước nâng cao chất lượng cho ngành điện, tăng sản lượng điện phục vụ người dân, tăng doanh thu để trở thành một doanh nghiệp hàng đầu, vươn tới tầm khu vực. b Mục tiêu chiến lược

- Tổ chức mô hình quản lý sản xuất hiệu quả, ổn định, lâu dài Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, phù hợp với mô hình mới, đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ trong thời kỳ hội nhập Quốc tế. chủ, tạo sự đồng thuận trong lãnh đạo và cán bộ công nhân viên vì sự phát triển bền vững của Tổng Công ty

- Xây dựng và phát triển Văn hóa doanh nghiệp theo khẩu hiệu “ Thắp sáng niềm tin” của Tập đoàn Điện lực Việt Nam phù hợp với bản sắc văn hóa của Thủ đô

Hà Nội Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty thông qua việc đổi mới, cải tiến dịch vụ khách hàng.

- Đẩy mạnh ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới công nghệ, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Bảo vệ môi trường, hạn chế tối thiểu tác động đến môi trường, tích cực tuyên truyền, hướng dẫn khách hàng sử dụng điện an toàn, tiết kiệm, hiệu quả đi đầu trong việc thực hiện các giải pháp bảo vệ môi trường với mục tiêu phát triển xanh, hiệu quả, bền vững. c Lĩnh vực kinh doanh

- Phát điện, truyền tải điện, phân phối điện, bán buôn điện, bán lẻ điện

- Thí nghiệm hiệu chỉnh thiêt bị điện lực

- Sửa chữa thiết bị điện

- Giám sát lắp đặt thiết bị công trình, xây dựng hoàn thiện công trình điện dân dụng công nghiệp, đường dây tải điện và trạm biến áp

- Sản xuất thiết bị điện

- Lắp đặt hệ thống điện

- Xây lắp các công trình điện

- Thiết kế đường dây và trạm biến áp đến 110KV

- Xây dựng đường dây và trạm biến áp không giới hạn quy mô cấp điện áp

- Tư vấn đầu tư xây dựng công trình

- Thiết kế kiến trúc công trình

- Lập dự án, quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

- Dịch vụ tư vấn chuẩn bị dự án, thực hiện dự án, điều hành, quản lý dự án

- Bán buôn máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện

- Bán lẻ đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện

2.1.2 Giới thiệu về Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội

Ban quản lý dự án lưới điện Hà Nội là thành viên trực thuộc Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 166 EVN/HĐQT-TCCB.ĐT ngày 04/7/2000 của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam (thành lập lại theo Quyết định số 0144/QĐ-EVN HANOI ngày 22/04/2010 của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội) có nhiệm vụ thay mặt Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội quản lý các dự án đầu tư xây dựng các công trình điện và một số dự án khác trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Nhiệm vụ chính của Ban quản lý dự án lưới điện Hà Nội:

- Quản lý các dự án xây dựng mới, cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 110kV theo kế hoạch Tập đoàn Điện lực giao Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội.

- Quản lý các dự án phát triển lưới điện vay vốn nước ngoài và các dự án thuộc các nguồn vốn khác của Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội.

- Quản lý các dự án khác như: kiến trúc, xây dựng, viễn thông, thông tin… của Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội.

- Thực hiện một số nhiệm vụ tư vấn như: Tổ chức công tác đền bù, giải phóng mặt bằng; giám sát chất lượng công trình, v.v các dự án do Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội làm chủ đầu tư.

Thông tin chung về Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội:

-Tên giao dịch: Ban Quản lý dự án lưới điện Hà Nội (Hanoi Power Network

-Đơn vị quản lý: Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội (Hanoi Power Company)

-Giám đốc Ban: Ông Nguyễn Danh Duyên – Giám đốc Ban QLDA lưới điện

-Trụ sở chính: Số 2A Trần Hưng Đạo – Quận Hoàn Kiếm – Thành phố Hà

2.1.2.2 Lĩnh vực và quá trình hoạt động a Lĩnh vực hoạt động của Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội

- Quản lý các dự án xây dựng mới, cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 110kV theo kế hoạch Tập đoàn Điện lực giao Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội.

- Quản lý các dự án phát triển lưới điện vay vốn nước ngoài và các dự án thuộc các nguồn vốn khác của Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội.

- Quản lý các dự án khác như: kiến trúc, xây dựng, viễn thông, thông tin… của Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội.

- Thực hiện một số nhiệm vụ tư vấn như: Tổ chức công tác đền bù, giải phóng mặt bằng; giám sát chất lượng công trình, v.v các dự án do Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội làm chủ đầu tư b Quá trình hoạt động của Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội

- Ban quản lý dự án lưới điện Hà Nội chính thức đi vào hoạt động từ ngày 04/7/2000 theo Quyết định thành lập của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam số 166 EVN/HĐQT-TCCB.ĐT ngày 04/7/2000 với nhiệm vụ được giao là đầu mối quản lý các dự án đầu tư xây dựng các công trình điện thuộc khu vực thành phố Hà Nội do Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội quản lý

- Trong những ngày đầu đi vào hoạt động, biên chế lao động của Ban còn hạn chế, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật ban đầu còn nhiều thiếu thốn nhưng được sự quan tâm, chỉ đạo của lãnh đạo Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội và lãnh đạo Ban đã quyết tâm chỉ đạo toàn Ban vượt qua những trở ngại trước mắt từng bước tháo gỡ các khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ được Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội giao Ban quản lý dự án lưới điện Hà nội với tinh thần đoàn kết, “trách nhiệm – trí tuệ - thanh lịch” đã không ngừng lớn mạnh và trưởng thành theo thời gian, luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.

Đánh giá công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án Lưới điện Hà Nội

2.3.1 Kết quả mà Ban QLDA Lưới điện Hà Nội đạt được từ năm 2010 đến năm 2014

Một số kết quả mà ban QLDA Lưới điện Hà Nội đã đạt được trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 là :

- Khối lượng đầu tư xây dựng

Bảng 2.5 Khối lượng đầu tư xây dựng ban QLDA thực hiện từ năm

Xây lắp Thiết bị Khác Tổng

(Nguồn số liệu : Báo cáo tổng kết Ban QLDA năm 2010 – 2014)

Các kết quả trên đều đạt trên 100% so với kế hoạch đầu tư xây dựng dự kiến. Tổng khối lượng đầu tư cũng tăng qua các năm đặc biệt năm 2014 đã tăng 54% so với cùng kỳ năm trước ghi nhận sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên và lãnh đạo Ban QLDA lưới điện Hà Nội.

- Công tác khởi công mới

Bảng 2.6 Số lượng công trình hoàn thành và đang thi công của ban QLDA từ năm 2010 đến 2014

Số công trình hoàn thành thi công

Số công trình thi công dở dang

(Nguồn số liệu : Báo cáo tổng kết Ban QLDA năm 2010 – 2014)

Một số công trình hoàn thành thi công của ban QLDA là :

-Nâng cấp cải tạo TBA 110kV Nghĩa Đô (E9) (hạng mục thay MBA);

-Thay máy biến áp 110kV T3 tại Gia Lâm (E2);

-Cải tạo và mở rộng trạm 110kV Văn Điển (E10) (hạng mục thay MBA);-Cải tạo, nâng công suất 02 MBA từ 2x20MVA lên 2x40MVA và lắp đặt mới

-Xây dựng cơ sở dữ liệu dùng chung hệ thống báo cáo công tác sản xuất kinh doanh của EVN HANOI

-Xây dựng mạng LAN, Điện thoại và kết nối mạng WAN cho Công ty Cơ điện Điện lực Hà Nội

-Đường dây trung áp cấp điện cho Làng Văn Hóa các dân tộc Việt Nam;

-Xuất tuyến trung thế TBA 110kV Văn Quán (Xala);

-Xuất tuyến trung thế TBA 110kV Thường Tín;

-Nâng điện áp 22kV lộ 974 trung gian Phúc Yên;

-Thay dây dẫn siêu nhiệt tuyến đường dây 110kV lộ 173 Đông Anh đi TBA 220kV Vân Trì ;

-Trạm biến áp 110kV Trôi và nhánh rẽ 110kV (phần nhánh rẽ);

-XD mới TBA 110 kV Linh Đàm và nhánh rẽ;

Một số công trình đang thi công dở dang trong năm 2014 của ban QLDA là: -Trạm biến áp 220kV Tây Hồ

-Bổ sung xuất tuyến tại trạm E1.6 – Chèm

-Xây dựng mới trạm AIS-TBA 110kV Mai Lâm

-Cải tạo lưới điện nông thôn khu vực Tây Hà Nội giai đoạn 1

-Cải tạo lưới điện Quận Hà Đông và thị xã Sơn Tây

Ngoài ra, ban QLDA đã đưa vào vận hành hàng nghìn km đường dây trung thế và cáp ngầm, lắp đặt và nâng công suất MBA cải thiện điện lưới cho người dân thành phố có thể sử dụng điện an toàn và hiệu quả hơn Có thể thấy, ban QLDA đã luôn cố gắng thi công nhiều công trình nhằm mang lại mạng điện tốt nhất phục vụ người dân Hà Nội.

2.3.2 Một số điểm mạnh khi thực hiện công tác quản lý dự án tại ban QLDA Lưới điện Hà Nội

- Quản lý thành công nhiều dự án, đem lại lợi nhuận Tổng công ty điện lực HàNội và góp phần nâng cao vị thế của Ban QLDA Lưới điện Hà Nội đối với người dân thủ đô : Các dự án của ban QLDA được hoàn thành đều đem lại những lợi ích cho người dân thủ đô, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện ở cả nội và ngoại thành, đem lại lợi nhuận cho Tổng công ty.

- Quản lý theo đúng quy đinh của pháp luật : Ban QLDA luôn thực hiện theo đúng các quy định, văn bản pháp luật nên rất ít khi xảy ra các trường hợp khiếu nại về công tác quản lý của ban

- Thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí : Ban đã thực hiện các giải pháp tiết kiệm, chống lãng phí với các mục tiêu: Kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí ban, cụ thể: rà soát việc sử dụng điện thoại, văn phòng phẩm, xăng dầu, hội nghị, điện nước, tiếp tục phổ biến việc thực hành tiết kiệm, chống lãng phí tới CBCNV thuộc ban, nhắc nhở các phòng chức năng chủ động tiết giảm chi phí ban như: Khi ra về tắt Atomat tổng, các thiết bị điện khi không sử dụng; đã thực hiện sử dụng xe Taxi đáp ứng yêu cầu công tác, sơ bộ bước đầu đã đạt được một số kết quả, giảm chi phí thuê xe ; thực hiện mua sắm tủ trình ký, duyệt văn bản, giảm bớt thời gian đi lại của CBNV khi chuyển giao văn bản

Năm 2015, Ban Quản lý dự án lưới điện sẽ đẩy mạnh các giải pháp tiết kiệm, chống lãng phí hơn nữa Tuy nhiên việc tiết giảm chi phí tại Ban Quản lý dự án không làm ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả, tiến độ công việc.

- Thực hiện chương trình tối ưu hóa chi phí : Thực hiện chủ trương Tối ưu hóa trong toàn Tổng Công ty, năm 2014 Ban Quản lý dự án đã tổ chức rà soát, sửa đổi, thống nhất, bổ sung hoàn thiện mô hình Ban QLDA, phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng của các đơn vị trong Ban, từng bước nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Ban QLDA cũng đã và đang tiếp tục triển khai chương trình đào tạo, tập huấn nâng cao chất lượng đội ngũ thực hiện công tác đầu tư xây dựng và quản lý dự án Cụ thể:

Thực hiện giảm 5% chi phí chung (không bao gồm chi phí tiền lương) so với dự toán chi phí Ban đã được EVN HANOI duyệt.

100% các gói thầu chỉ định thầu tư vấn được chiết giảm chi phí từ 5-15% giá

Đã làm việc với Sở ngành thành phố để đề xuất, bảo vệ về vị trí và hướng tuyến đường dây, Trạm biến áp, giải pháp xây dựng hợp lý để rút ngắn thời gian thực hiện dự án và giảm chi phí đầu tư như dự án: Tuyến cáp ngầm và TBA Công Viên Thủ Lệ, ĐZ 110kV Mai Lâm, ĐZ Chèm.- Giám Qua đó đã tiết kiệm được khoảng 110 tỷ đồng.

Hoàn thành chỉ tiêu tiết kiệm trong công tác ĐTXD theo Quyết định số 476/ QĐ-EVN ngày 13/6/2014 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam về việc giao chỉ tiêu, nhiệm vụ tối ưu hóa chi phí năm 2014, giá trị tiết kiệm lên tới 130.555 triệu đồng đạt 19,3% so với giá kế hoạch.

Đã rà soát VTTB tồn kho, tận dụng những vật tư tồn kho để đưa và các dự án như Cáp ngầm 110kV cho TBA 110kV E9, E21, Cột đơn thân cho ĐZ Mai Lâm. Giá trị tận dụng khoảng 2.4 tỷ đồng Công tác thanh lý VTTB ứ đọng kém phẩm chất, giảm hàng tồn kho: hiện đã thanh lý được khoảng 5,5 tỷ đồng giá trị VTTB ứ đọng kém phẩm, mục tiêu giảm hàng tồn kho năm nay đã hoàn thành, cụ thể là giảm 10% so với năm 2013.

- Cải cách thủ tục hành chính: Căn cứ Kế hoạch Cải cách hành chính của EVN HANOI năm 2014 ngày 29/1/2014 của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, Ban chỉ đạo Cải cách hành chính Ban Quản lý dự án lưới điện Hà Nội xây dựng kế hoạch cải cách hành chính năm 2014 phổ biến các văn bản pháp luật đến các phòng thuộc Ban Hàng tháng trong năm 2014 Ban chỉ đạo thực hiện Quy chế dân chủ đã chỉ đạo các phòng chức năng:

Đẩy mạnh áp dụng công nghệ thông tin, sử dụng hiệu quả hệ thống Edocman, eOffice, hòm thư điện tử trong công tác hành chính, văn thư, luân chuyển văn bản và các công tác chuyên môn nghiệp vụ khác của Ban Quản lý dự án;

Duy trì nghiêm chỉnh áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008;

Tăng cường nhắc nhở và có chế tài cụ thể việc chấp hành nội quy, kỷ luật lao động của CBCNV;

Áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động của ban;

Đã thực hiện triển khai xây dựng thí điểm phương án lưu trữ, quản lý, sử dụng hồ sơ dự án DEP;

Tuyên truyền tới CBCNV trong Ban QLDA quán triệt, thực hiện tốt công tác cải cách hành chính.

2.3.3 Một số mặt hạn chế trong công tác quản lý dự án tại Ban QLDA Lưới điện

Tuy đã có những đóng góp nhất định cho ngành điện của thành phố Hà Nội nhưng công tác quản lý dự án tại ban QLDA Lưới điện Hà Nội còn gặp một số hạn chế sau:

-Công tác quản lý dự án còn chưa chặt chẽ dẫn đến thất thoát lãng phí: Chưa giám sát kỹ các công việc trong quá trình thực hiện dự án, thời gian thực hiện kiểm tra bị chậm trễ, chưa có sự điều chỉnh phù hợp, kịp thời các công việc ngoài dự kiến, quá trình thực hiện bị chồng chéo, dàn trải, gặp nhiều khó khăn trong công tác thẩm định, thanh tra.

-Công tác lập dự án đầu tư: dù ban QLDA đã thuê các tổ chức tư vấn thiết kế có uy tín, năng lực và kinh nghiệm nhưng đây là khâu quan trọng và liên quan đến nhiều ngành, lĩnh vực, cần sự tính toán chi tiết, tỉ mỉ trong cả chu kỳ của dự án nên chỉ một sai sót nhỏ cũng ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án ở giai đoạn sau đó. Dưới dự biến động thị trường, sự thay đổi về giá cả, các yếu tố lạm phát, tỷ giá… ban QLDA chưa tính toán được các biến đổi này nên phân phối nguồn lực chưa phù hợp và phân bổ thời gian chưa chính xác, chi phí dự phòng không đủ ảnh hưởng đến chất lượng dự án, không đảm bảo yêu cầu của chủ đầu tư.

-Công tác quản lý thời gian:

-Công tác quản lý chi phí:

-Công tác quản lý chất lượng:

-Công tác quản lý nguồn lực:

-Công tác quản lý rủi ro:

Những nguyên nhân tác động đến công tác quản lý dự án tại Ban QLDA Lưới điện Hà Nội

- Sự thiếu đồng bộ của hệ thống pháp luật hiện hành đối với công tác quản lý dự án

Hệ thống pháp luật của nước ta hiện nay về đầu tư xây dựng và quản lý dự án còn chưa đầy đủ, đồng bộ, có sự chồng chéo không thống nhất giữa các bộ luật đầu tư, luật xây dựng, luật đấu thầu… Tính ổn định của các bộ luật còn thấp vì thường xuyên thay đổi, bổ sung Các văn bản pháp luật và các nghị định thông tư cũng chưa thống nhất với nhau, chưa quy định cụ thể quyền và trách nhiệm của chủ thể quản lý và các hình thức xử phạt cũng chưa cụ thể

- Hạn chế trong công tác thanh tra, giám sát của các cơ quan nhà nước

Công tác thanh tra, giám sát của các cơ quan nhà nước còn lỏng lẻo, thiếu hiệu quả, sự phối hợp giữa các ban, ngành, sở hay cơ quan địa phương chưa thống nhất, trách nhiệm không rõ ràng, chưa xử lý nghiêm minh theo quy định của pháp luật, nếu xảy ra lỗi sai cũng chỉ cảnh cáo, nhắc nhở dẫn đến sự thất thoát, lãng phí trong đầu tư xây dựng

Việc quy hoạch chưa hiệu quả, thời gian xin cấp đất thỏa thuận qui hoạch kéo dài gây khó khăn cho ban quản lý dự án, ảnh hưởng đến tiến độ dự án

- Sự biến động của nền kinh tế và sự khan hiếm nguồn lực

Dự án thuộc ban QLDA thường diễn ra trong thời gian dài nên chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thị trường Nền kinh tế không ổn định, lạm phát, giá cả luôn tăng cao gây khó khăn trong việc tính toán những chi phí về lao động, vật tư thiết bị phục vụ dự án Những dự án sử dụng nguồn vốn vay cũng bị ảnh hưởng bởi lãi suất biến động Nguồn nguyên vật liệu máy móc có thể phải nhập từ nước ngoài nên khá khan hiếm, có thể bị chậm trễ nếu dự án không đủ kinh phí Yếu tố thời tiết cũng có thể ảnh hưởng đến tiến độ dự án vì không đảm bảo an toàn Tất cả những yếu tố trên gây khó khăn cho công tác quản lý tại ban QLDA và ảnh hưởng đến chất lượng của dự án.

- Sự hạn chế trong năng lực quản lý

Ban QLDA Lưới điện Hà Nội do còn non trẻ nên còn những hạn chế về kinh nghiệm, nghiệp vụ cũng như khả năng xử lý tình huống Cán bộ ban QLDA tuy có khả năng chuyên môn nhưng chưa có nhiểu kinh nghiệm với thực tế, còn chủ quan, thiếu sự chủ động trong công tác quản lý, kiểm tra, giám sát, chưa đôn đốc nhà thầu và chậm trễ trong công tác thanh quyết toán Ban QLDA cũng chưa đưa ra được những biện pháp giải quyết những khó khăn trong công tác qui hoạch, giải phóng mặt bằng, đấu thầu, thi công, nghiệm thu công trình Các đơn vị tư vấn cũng chưa sát sao với công việc, gây thất thoát lãng phí Ban QLDA cũng chưa có sự phân công công việc phù hợp và trách nhiệm của một số phòng ban trong một số công việc không rõ ràng Điều này dẫn đến những khó khăn trong công tác quản lý dự án tại Ban.

- Công tác kiểm tra, giám sát dự án chưa được thắt chặt và thiếu hiệu quả

Trong các công tác quản lý tại ban QLDA Lưới điện Hà Nội, mỗi công tác đều gặp nhiều khó khăn như công tác thẩm tra, phê duyệt dự án có nhiều dự án có thiết kế không phù hợp với quy hoạch nên phải điều chỉnh ảnh hưởng đến công tác chuẩn bị đầu tư; hay công tác đấu thầu, mua sắm thiết bị thì nhiều nhà thầu đề nghị điều chỉnh giá gói thầu gây chậm trễ trong quá trình thi công, năng lực thực tế của nhà thầu yếu kém nên việc thực hiện hợp đồng chất lượng kém; trong công tác thi công thì tiến độ triển khai thi công còn chậm do vướng mắc mặt bằng, chưa giải quyết dứt điểm Đó là do ban QLDA chưa có sự kiểm tra chặt chẽ, giám sát các hoạt động trong quá trình thực hiện dự án sát sao, chưa có những biện pháp xử lý cứng rắn đối với các đơn vị tư vấn hay nhà thầu, chưa thống nhất được với các cơ quan chức pháp dự phòng rủi ro đúng đắn, kịp thời nên không đảm bảo được hiệu quả cao cho dự án.

- Chưa khai thác tối đa các công cụ quản lý dự án

Các công cụ quản lý dự án giúp cho dự án được thực hiện một cách khoa học,chính xác hơn tuy nhiên việc áp dụng các công cụ này tại ban QLDA Lưới điện HàNội vẫn còn nhiều hạn chế Hệ thống công nghệ thông tin như Edocman, eOffice là những công cụ khá hiệu quả trong việc luân chuyển các văn bản và các công tác chuyên môn nghiệp vụ nhưng chưa được khai thác triệt để dẫn đến việc sai sót,thiếu thông tin.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban QLDA Lưới điện Hà Nội

Phương hướng thực hiện nhiệm vụ kế hoạch của Ban QLDA lưới điện Hà Nội giai đoạn từ năm 2015 đến 2020

Giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020, Ban QLDA sẽ tập trung chú trọng hoàn thành kế hoạch ĐTXD do Tổng Công ty giao với chủ trương tích cực huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, tăng cường quản lý đầu tư, tránh đầu tư dàn trải, phân tán, kiểm soát chặt các dự án khởi công mới, tập trung nguồn vốn cho dự án cấp thiết, đẩy nhanh các công trình trọng điểm và thực hiện quyết liệt công tác giải phóng mặt bằng.

Bảng 3.1 Một số công trình khởi công mới, chuẩn bị xây dựng, chuẩn bị đầu tư từ năm 2015 – 2020

Lưới điện 110kV, trạm biến áp

Xây dựng mới trạm AIS 110kV An Khánh và nhánh rẽ 110kV cấp điện cho trạm biến áp 155,700 95,000

Nâng công suất máy biến áp T1 trạm 110kV E1.22

Lắp bổ sung máy biến áp 40MVA tại TBA 110kV

Cải tạo, nâng cấp TBA 110kV E12 Trần Hưng Đạo 83,700 0

Cải tạo trạm biến áp 110kV Sơn Tây E1.7 47,280 0

Nâng công suất trạm 110kV Trôi 44,448 34,139

Cải tạo phòng phân phối 22kV trạm E1.15 Sài Đồng 5,118 4,351

Nâng CS trạm 110kV văn quán E1.30 45,934 38,022

Nâng CS MBA T1 trạm 110kV Nhật Tân E1.21 20,117 16,415

Nâng công suất MBA T3 trạm 110kV E1.2 Gia

Lắp đặt tụ bù trạm 110kV Đông Anh 1,500 0

Nâng công suất trạm biến áp 110kV E10.2 Vân Đình 24,179 20,552

Xây dựng mới TBA 110kV Gia Lâm 2 (AIS) và nhánh rẽ 107,395 86,364

Nâng công suất MBA T2, cải tạo ngăn lộ 110kV

Mở rộng TBA E5 Thượng Đình 65,000 0

Lắp mới MBA T3 trạm 110 kV Thanh Xuân -

Cải tạo, nâng cấp trạm biến áp 110kV Phương Liệt

Trạm biến áp 110kV Tây Hồ Tây và nhánh rẽ ĐD

Trạm biến áp 110kV Phú Nghĩa và nhánh ĐD

Dự án Xây dựng mới trạm AIS -TBA 110kV Mai

Xây dựng mới trạm 110kV Phú Xuyên và đường dây 110kV cấp điện cho trạm biến áp 61,888 31,885

Trạm biến áp Mỗ Lao và nhánh rẽ ĐD 110kV 145,800 0

Trạm biến áp 110kV Thanh Oai và nhánh ĐD

Xây dựng mới trạm 110kV Ba Vì 185,000 0

Nâng công suất trạm 110kV E10.7 - Thạch Thất 21,510 0 Đường dây

Cải tạo tuyến đường dây 110kV Yên Phụ Bờ Hồ 28,225 54,394

Cải tạo tuyến đường dây 110kV Thành Công –

Cải tạo ĐZ180,181 E1 Đông Anh (Đoạn từ cột 70 đến E1.15) 52,268 41,670

Thay dây dẫn siêu nhiệt tuyến đường dây 110kV 18,700 15,895 lộ 177-178 Hà Đông Mai Động (đoạn từ TBA

220kV Hà Đông đến cột 50)

Thay dây dẫn siêu nhiệt tuyến đường dây 110kV lộ 175,176 Chèm - Yên Phụ (đoạn từ TBA 220kV

24,200 0 Đường dây 110kV từ TBA 500kV Thường Tín đến TBA E1.32 Thường Tín 123,289 0

Thay dây siêu nhiệt tuyến đường dây 110kV lộ

I Các dự án vay trong nước 13,559,894 1,722,785

II Các dự án vay nước ngoài 2,428,108 1,019,170

1.1 Lưới Trung thế giai đoạn 1 227,600 0

1.2 Lưới Trung thế giai đoạn 2 327,800 0

Cải tạo lưới điện nông thôn khu vực Hà Nội cũ giai đoạn 1 424,638 360,942

Cải tạo lưới điện nông thôn khu vực Tây Hà Nội giai đoạn 1 262,895 223,461

Dự án cải tạo lưới điện Quận Hà Đông - Sơn Tây 243,394 206,885

Cải tạo lưới điện nông thôn khu vực Nam Hà Nội giai đoạn 1 268,096 227,882

Cải tạo lưới điện khu vực Tây Hà Nội - giai đoạn

Cải tạo lưới điện khu vực Nam Hà Nội - giai đoạn

(Nguồn số liệu: Bảng nhu cầu vốn của Tống công ty điện lực Thành phố Hà Nội) góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội, tạo công ăn việc làm cho người lao động, đóng góp nguồn thu cho ngân sách, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện an toàn của người dân thủ đô, nâng cao vị thế của ban và Tổng công ty điện lực Hà Nội.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại ban QLDA Lưới điện Hà Nội

3.2.1 Đối với công tác lập kế hoạch

Một số nhược điểm của công tác lập kế hoạch tại ban QLDA Lưới điện Hà Nội là:

- Khối lượng danh mục kế hoạch quá lớn so với khả năng nguồn vốn gây nên tình trạng chậm tiến độ và giảm hiệu quả thực hiện Chất lượng khảo sát lập phương án, lập kế hoạch sửa chữa lớn chưa cao nên có sự sai khác nhiều giữa giá trị quyết toán công trình và phương án kỹ thuật.

- Một số chỉ tiêu kế hoạch được xây dựng còn mang tính chất hình thức, chỉ dựa vào số liệu năm trước để xây dựng kế hoạch năm sau, việc xác định các chỉ tiêu kế hoạch thường theo cảm tính, thiếu sự tính toán cụ thể, nhất là xác định các chi phí trong giá thành.

- Chưa có kế hoạch cụ thể trong việc điều hành tiết kiệm chi phí giá thành, thường bổ sung kế hoạch chi phí biến động.

Do đó, ban QLDA cần phải hoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch của mình thông qua những nội dung sau:

Lãnh đạo ban phải có khả năng phân tích và hiểu biết rộng rãi, xác định được mục tiêu chung của ban và dự án, làm cho kế hoạch dễ tiếp cận

Các chuyên viên, cán bộ các phòng ban chức năng cần phải thực hiện phân tích, soạn lập các dự án, tham gia đánh giá và xét duyệt các phương án chiến lược đề ra

Cán bộ nhân viên phòng kế hoạch – phòng chịu trách nhiệm chính trong việc lập và theo dõi việc thực hiện kế hoạch phải có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong ban, có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyên gia ở các chuyên môn chức năng khác nhau như: tài chính, hành chính,…có kinh nghiệm lãnh đạo, là người hiểu biết sâu rộng tất cả các mối quan hệ: kinh doanh, kỹ thuật, kể cả chính trị - xã hội để thực hiện công tác lập kế hoạch một cách khoa hoc, hiệu quả, chính xác nhất.

3.2.2 Đối với công tác quản lý thời gian

Một số giải pháp để tăng cường công tác quản lý thời gian tại ban QLDA là:

-Trong công tác lập kế hoạch tiến độ thi công dự án: Không chỉ dừng lại ở việc xác định thời gian chính cho các hạng mục công trình mà cần chú trọng hơn tới việc xác định thời gian dự trữ cho các công việc Phải nghiên cứu, phân tích các nhân tố biến động thuộc về thiên nhiên có thể gây kéo dài thời gian thực hiện công việc so với kế hoạch như : mưa bão, lụt…chú ý tới xác định thời gian dự trữ cho các công việc khi dự án tiến hành vào mùa mưa Phân tích các nhân tố biến động về phía nhà thầu như : Quá trình cung ứng vật tư thiết bị, nguyên vật liệu, tổng kết kinh nghiệm để có thể đưa ra một kế hoạch thích hợp

-Trong quá trình giám sát nhà thầu thi công xây lắp, cán bộ giám sát cần yêu cầu bên thi công lập kế hoạch thi công chi tiết theo ngày và yêu cầu nhà thầu thi công chỉ được tiến hành các công việc như lịch biểu đã được phê duyệt Nếu có điều chỉnh phát sinh cần được sự nhất trí của cán bộ giám sát.

-Giai đoạn thực hiện thi công xây lắp là giai đoạn quyết định đối với tiến độ thi công xây lắp Vì vậy cần có sự chỉ đạo sát sao đối với cán bộ giám sát thi công. Yêu cầu phải báo cáo nhật kí thi công xây lắp một cách chi tiết

-Có chế độ thưởng phạt rõ ràng với các nhà thầu về việc hoàn thành nhanh hay chậm tiến độ dự án.

3.2.3 Đối với công tác quản lý chi phí Đây là một công tác quan trọng trong quản lý dự án, đảm bảo sự dự án có thực hiện đúng tiến độ hay không nên chi phí dự án cần được phân bổ hợp lý, kịp thời và hiệu quả Giải pháp cho công tác này là: dẫn, việc định mức đơn giá còn phải căn cứ vào tình hình biến động giá cả trên thị trường.

-Ban QLDA phải lựa chọn nhà thầu hợp lý, tổ chức đấu thầu rộng rãi mang tính cạnh tranh để chọn được nhà thầu đủ năng lực, kinh nghiệm lập dự toán, phù hợp với quy mô dự án

-Hợp đồng kí kết với nhà thầu cần phải thoả thuận kĩ lưỡng về các điều khoản phát sinh khối lượng Tất cả các thay đổi về khối lượng phải được đính kèm trong kế hoạch thi công do nhà thầu cập nhật và được đệ trình cho ban QLDA Ban cũng cần yêu cầu nhà thầu cung cấp một bản phân tích giá chi tiết về tất cả các phần phát sinh trong bảng kê khối lượng phát sinh.

-Quản lý chặt chẽ khối lượng thi công để có thể quyết toán được khối lượng thi công chính xác, yêu cầu nhà thầu phải trình cho Điện lực báo cáo hàng tuần, hàng tháng về giá trị của khối lượng công việc đã thực hiện

-Có sự chỉ đạo sát công tác quyết toán vật tư thiết bị, nhân công, thực hiện đổi mới khâu thanh toán, quyết toán vốn đầu tư Ban quản lý phối hợp với chủ đầu tư và cơ quan thanh toán để đảm bảo thanh toán kịp thời cho nhà thầu Ban quản lý cũng nên đề nghị Tổng công ty thuê tổ chức kiểm toán độc lập để kiểm toán báo cáo quyết toán vốn đầu tư của mình.

-Ban QLDA cũng cần có biện pháp nâng cao công tác quản lý giá xây dựng để hạn chế tối đa những ảnh hưởng của thị trường bên ngoài đến tài chính dự án làm cho chi phí thực hiện dự án không theo kế hoạch đề ra Quản lý giá xây dựng tốt sẽ giúp việc thực hiện dự án dễ dàng hơn, xử lý nhanh chóng, kịp thời các thay đổi làm ảnh hưởng đến chi phí dự án Trước khi thực hiện dự án, ban cần đề ra các phương án dự phòng cũng như tính toán chi phí dự phòng hợp lý để đối phó với các tình huống bất ngờ xảy ra ảnh hưởng xấu đến dự án.

3.2.4 Đối với công tác quản lý chất lượng

Chất lượng công trình điện phụ thuộc vào tất cả các giai đoạn thực hiện dự án, mà quan trọng nhất là ở các giai đoạn: thiết kế kĩ thuật; chuẩn bị nguyên vật liệu,vật tư thiết bị; thi công xây lắp và nghiệm thu bàn giao công trình Vì vậy, quản lý chất lượng công trình điện là một công việc rất phức tạp Một số giải pháp cho công tác quản lý chất lượng tại ban QLDA là:

Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án

- Hoàn thiện hành lang pháp lý về quản lý dự án

Nhà nước cần rà soát lại hệ thống các văn bản pháp luật một cách thường xuyên để làm cơ sở xây dựng và ban hành các văn bản mới hay sửa đổi, bổ sung, thay thế các văn bản không phù hợp, đảm bảo việc thống nhất giữa các văn bản đặc biệt giữa các bộ Luật liên quan như luật Đầu tư, luật Xây dựng, luật Đấu thầu, tránh mọi sơ hở tạo điều kiện cho các đơn vị lách luật ảnh hưởng đến chất lượng dự án và hiệu quả kinh tế xã hội

- Nâng cao năng lực quản lý của Nhà nước

Cải cách công tác tuyển dụng và sử dụng cán bộ trong bộ máy quản lý nhà nước, lựa chọn cán bộ có đủ năng lực, tiêu chuẩn tham gia quản lý; thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý nhà nước, hiểu rõ các quy định của pháp luật; có chế độ khen thưởng, trả lương xứng đáng đối với các cán bộ quản lý, có chính sách đãi ngộ tốt để thu hút nhân tài; xử phạt nghiêm minh các hành vi vi phạm pháp luật

Nhà nước phải có chính sách, kế hoạch, quy hoạch dân cư, chính sách giải phóng mặt bằng giúp cho các công trình điện được hoàn thành nhanh hơn để có hệ sự tham gia đầy đủ của các cơ quan có liên quan để giải quyết một cách nhanh chóng và thống nhất Nhà nước cần có chính sách ưu đãi kêu gọi đầu tư nước ngoài để cải tạo phát triển hệ thông điện Trong điều kiện trang thiết bị vật tư hiện nay của ngành điện là rất chắp vá, không đồng bộ lại lạc hậu, rất cần có sự hỗ trợ và tham mưu của các nước tiên tiến.

- Về công tác tuyển dụng: Điện lực nên ưu tiên tuyển lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật và quản lý giỏi để có thể đáp ứng yêu cầu hiện tại

- Quan tâm hơn nữa đến các khu vực ngoại thành, địa bàn khó khăn hơn

Ngày đăng: 23/05/2023, 10:15

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w