Luận văn thạc sĩ tạo động lực cho lao động trực tiếp của công ty cổ phần truyền thông trực tuyến

TỔNG QUAN CÁC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Tổng quan các công trình nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt của doanh nghiệp, nó không chỉ là một cách thức nhằm giữ chân những người có năng lực, có trình độ mà nó còn gắn liền với sự tồn tại phát triển cũng như sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Hiện nay, đã có nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động điển hình như các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Zimmer

(1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Gracia

(2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp Trong khi đó, tại Việt Nam cũng có không ít những nghiên cứu hướng tới nội dung tạo động lực này, điển hình như:

Báo cáo khoa học Đề tài KHCN cấp nhà nước KX-07-13 (1991-1995) do

GS Lê Hữu Tầng (1996) làm chủ nhiệm “ Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội”. Nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực (Khái niệm "động lực"; Nhu cầu lợi ích), một số động lực chính trị-tinh thần quan trọng (công bằng xã hội, dân chủ, văn hoá, tâm lý-xã hội ) và vấn đề sử dụng đúng đắn tính tích tực của con người trong sự phát triển kinh tế-xã hội Tác giả chú trọng đến những yếu tố tạo động lực làm việc của con người như lợi ích, nhu cầu Sự phân phối theo lao động tạo ra động lực làm việc to lớn cho người lao động Các yếu tố như dân chủ, môi trường tâm lý xã hội, niềm tin, khoa học và văn hóa cũng tác động như những động lực chính trị, tinh thần trong xã hội Ở phần kết quả nghiên cứu, tác giả có nêu ra các yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động nhưng lại chưa ứng dụng vào việc lựa chọn ra giải pháp phù hợp cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nghiên cứu trên tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề kinh tế xã hội chứ chưa chú trọng nhiều đến yếu tố con người.

Vũ Thị Uyên, luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020”

Luận án tập trung nghiên cứu về nhóm đối tượng nhân viên đóng vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp, đó là lao động quản lý Luận án chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý Tuy nhiên luận án chỉ tìm hiểu về đặc điểm chủ yếu của Hà Nội có ảnh hưởng đến tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp ở Hà Nội chứ không đi sâu tìm hiểu về các yếu tố vật chất và tinh thần có ảnh hưởng trực tiếp tới nhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động Đồng thời luận án chú trọng đến sự bao quát trong nhóm các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội nói riêng chứ không đưa ra một doanh nghiệp cụ thể nào để phân tích

Tiến sỹ Phan Quốc Việt thuộc Tâm Việt Group, với luận án tạo động lực làm việc Trong luận án của mình, Tiến sỹ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháp tăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làm việc trong một tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý.

Trần Thị Thùy Linh, luận văn thạc sỹ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam”

Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của nguồn lao động chất lượng cao, các yếu tố tạo động lực cho nguồn lao động chất lượng cao theo tầm quan trọng của chúng, mức độ thoả mãn nhu cầu của nguồn lao động chất lượng cao thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong tổng công ty Hàng không Việt Nam Luận văn cũng đã đề cập tới các biện pháp tạo động lực cho nhân viên Công ty nhằm thu hút những người có năng lực, có trình độ gia nhập ngành Hàng không Việt Nam Luận văn chỉ tập trung vào nhóm lao động chất lượng cao chứ không đề cập tới các đối tượng nhân viên khác trong doanh nghiệp.

Hà Thị Ngọc Anh, luận văn thạc sĩ :” Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc đối với lao động quản lý tại Công ty Bưu chính liên tỉnh và Quốc tế” Trường ĐHKTQD 2008 Luận văn này tác giả hệ thống hóa một cách đầy đủ và chặt chẽ các lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc như: Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc, các phương pháp thực hiện trong việc đánh giá thực hiện công việc và nêu ra ưu nhược điểm của từng biện pháp Từ những lý thuyết căn bản tác giả tiến hành phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc với một bộ phận cụ thể là cán bộ quản lý tại một đơn vị cụ thể là Công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế Việc phân tích thực trạng được dựa trên những đặc điểm riêng biệt của công ty, thực hiện công việc được áp dụng tại bộ phận cán bộ quản lý và các biện pháp được sử dụng trong quá trình đánh giá Tác giả cũng nêu bật được mục đích việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại công ty để từ đó có thể đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc đã đúng mục đích hay chưa, các chỉ tiêu đánh giá có phản ánh được các thông tin mà lãnh đạo cần hay không Chính vì luận văn đã thực hiện tốt công tác phân tích thực trạng công ty, đánh giá được mọi mặt trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế, nên các biện pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với người lao đong quản lý tại công ty là rất thực tế và giải quyết được các vấn đề đang vướng mắc hiện tại Tuy nhiên tại luận văn tác giả chưa phân tích sâu việc đánh giá thực hiện công việc sẽ tác đong rất lớn tới quá trình tạo đông lực cho người lao động như thế nào Luận văn mới chỉ đề cập tới một khía cạnh của công tác tạo động lực cho người lao động, với một đối tượng riêng biêt là người quản lý chứ không phải là toàn bộ lao đông trong công ty Bên cạnh đó công ty được phân tích đanh giá là công ty co tính đặc thù riêng với sản phẩm đặc trưng là bưu chính.

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG

Bản chất của tạo động lực lao động

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả Vậy trước hết cần hiểu rõ thế nào là động lực và tạo động lực lao động Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực lao động.

" Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức" 1

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân Kết quả THCV có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện khá nhanh chóng Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì

Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: " Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu ".

Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.

"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó" 2 Như vậy nhu cầu chính là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được, nó là sự mong muốn, đòi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, thoả mãn một nhu cầu này đồng thời sẽ nảy sinh một nhu cầu khác Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.

“ Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân” 3 Lợi ích chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức Như vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”

Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể…. Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu

3 cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.

Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”

Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

2.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

1 Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại như không khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình.

2 Nhu cầu an toàn : nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn,muốn được bảo vệ an toàn thân thể Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…

3 Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc…

4 Nhu cầu được tôn trọng Con người muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…

5 Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc Tổ chức cần tạo cơ hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức…

Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó.

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.

2.2.2 Học thuyết công bằng của J Stasy Adam

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể.

2.2.3 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P Latham đã chỉ ra mối quan hệ “đường đi - mục đích” Học thuyết này chỉ ra rằng : Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.

Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực của tổ chức Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.

Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động lực lao động Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết công bằng của J Stacy Adams, và học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke cho thấy để tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải :

+ Xác định các nhu cầu của người lao động, đưa ra các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính công bằng.

+ Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng, gắn kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức

Động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, hành động một cách sáng tạo tích cực, đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất cao.

Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem xét các chỉ tiêu sau:

2.3.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Người lao động có động lực làm việc cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc.

Công việc của nguời lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, chỉ biết tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao Người quản lý muốn tìm thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, với những sáng kiến và không thụ động trong công việc Tính chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc.

Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện bằng mức độ tham gia hoạt động chung, tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, chịu khó, sự chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng…Đánh giá tính chủ động sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và từ người quản lý trực tiếp…

2.3.2 Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc Động lực làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc. Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành công việc đúng thời hạn…Ví dụ : Có thể đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ tiêu năng suất lao động tính theo giá trị.

NSLĐ bình quân = Tổng số lao động (Đơn vị : đồng/người)

Tổng doanh thu Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong 1 năm Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả nguồn nhân lực.

2.3.3 Lòng trung thành của nhân viên

Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, người lao động được hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân viên của tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như:

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.

2.3.4 Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc

Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của tổ chức Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để biết được đánh giá của người lao động về các chính sách của công ty. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức Qua đó, doanh nghiệp sẽ giữ chân được những nhân viên có năng lực,giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra.

Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho người lao động

2.4.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động

Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để thoả mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý Ví dụ khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lương nữa mà là cơ hội được thăng tiến, khẳng định mình Việc được đề bạt vào một chức vụ ở vị trí cao hơn cho sẽ khuyến khích nhân viên này nỗ lực làm việc hơn.

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.

2.4.2 Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả Đặt ra các mục tiêu cho người lao động là một nội dung cần thiết trong việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Mục tiêu càng cụ thể và thách thức thì sẽ dẫn đến kết quả THCV tốt hơn.

Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệu vụ của mình Một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ những phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên Đặt mục tiêu cho người lao động cũng là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thể được đo một cách dễ dàng. Để việc đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, cần lưu ý:

- Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dễ hiểu Mỗi mục tiêu phải cụ thể và mang tính thách thức

- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu

- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu, thường xuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và người lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần thiết.

- Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

2.4.3 Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow ( ăn, mặc, ở, đi lại ) Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao Từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích luỹ.

Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.

- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động.

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động.

2.4.3.3 Các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức Tổ chức cấn xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động.

2.4.4 Sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính

2.4.4.1 Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực người lao động

Phân tích công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc Người lao động phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, bố trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty nói chung.

2.4.4.2 Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các chính sách quản trị nhân lực

Trong tổ chức, đánh giá THCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.

Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Động lực lao động gắn liền với công việc và tổ chức Hành vi có động lực là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc.

2.5.1 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi người cần phải làm gì đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Nhưng mục tiêu cá nhân của con người là hết sức khác nhau, đối với mỗi người họ sẽ tự đề ra những mục tiêu cho riêng mình từ đó sẽ có những phương hướng hoạt động lao động cho phù hợp Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu tổ chức Vấn đề đặt ra với nhà quản lý là phải biết gắn kết mục tiêu của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức.

Khả năng, năng lực của mỗi người : Năng lực làm việc của người lao động một phần có được là do bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình vì họ biết chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc ở mức độ tốt nhất và ngược lại Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình, làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động, nâng cao hiệu quả làm việc.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Mỗi cá nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau Vì thế để tạo động lực lao động điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu. Đặc tính cá nhân : Các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn giáo… đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Ví dụ người trẻ tuổi thường thích mạo hiểm, sáng tạo Tuổi càng tăng người ta càng xét đoán tình huống chín chắn thận trọng hơn… Các nhà quản trị khi biết được đặc tính cá nhân của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Lương cao là yếu tố tạo động lực lao động chính ở những nước có nền kinh tế đang phát triển Ở Việt Nam hiện nay khi GDP bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lương cao nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý còn được coi trọng.

2.5.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Vị thế của ngành: Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người Vì thế các doanh nhiệp cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về công ty, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.

Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức : Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.

Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động :

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động.

Phong cách lãnh đạo: Các nhà khoa học đã đưa ra một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý con người Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống.Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên Ví dụ một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.

Văn hoá doanh nghiệp: Mỗi tổ chức đều có một văn hoá riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận văn hoá của tổ chức đó Văn hoá tổ chức định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể Văn hoá tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp, tăng sự thỏa mãn trong công việc.

Hệ thống chính sách và thực hiện các chính sách trong công ty: Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách quản lý như chính sách tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật… Chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ví dụ: không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ ít có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phần động lực của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức.

Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng không thực hiện hoặc thưc hiện sai, như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động Do vậy việc giám sát, thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động.

2.5.3 Các yếu tố thuộc về công việc

Các nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi: Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc Để tạo động lực cho người lao động cần xác định đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.

Tính tự chủ khi thực hiện công việc: Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao Thông thường người lãnh đạo nếu giám sát quá chặt chẽ nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ sẽ gây tâm lý khó chịu cho người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc

Mức độ hao phí về thể lực và trí lực : Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi hay ở những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau Ví dụ: Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ đòi hỏi về thể lực rất lớn Người lao động làm việc ở các vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động

Tổng quan về Công ty VTC Online

3.1 Tổng quan về công ty cổ phần VTC Online

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần truyền thông trực tuyến( VTC Online) được thành lập ngày 9/4/

2008 ,có trụ sở chính tại số 312 Minh Khai Tòa nhà VTC Online, Mai Động, Hai

Bà Trưng, Thành phố Hà Nội Là Công ty con của Tổng Công ty truyền thông đa phương tiện VTC.

Vốn điều lệ : 50.000.000.000 đồng ( Năm mươi tỷ đồng)

Bối cảnh ra đời : Công ty Cổ phần VTC Truyền thông Trực tuyến – VTC

Online là 1 trong 5 đơn vị thành viên của Khối Công nghệ và Nội dung số trực thuộc Tổng Công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC VTC Online được tách ra từ Công ty VTC Intecom năm 2008 Với hơn 2 năm hoạt động, Công ty hiện đang có văn phòng đại diện tại 5 tỉnh thành trong nước và 10 công ty con ở nước ngoài. Hiện tại, Công ty có hơn 600 cán bộ nhân viên Lĩnh vực kinh doanh hiện tại của VTC Online là: Cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ truy cập dữ liệu và thông tin trên mạng, dịch vụ xử lý dữ liệu và thông tin trên mạng; Sản xuất, kinh doanh các chương trình trò chơi điện tử, trò chơi trực tuyến (game online), trò chơi trên mạng viễn thông và mạng truyền hình khác theo quy định của pháp luật; Phát hành và kinh doanh các phương tiện thanh toán cho các dịch vụ điện thoại, trò chơi điện tử, truy cập web, truyền hình di động; Xây dựng mạng xã hội Việt Nam với ba nhóm nội dung chính: giáo dục, giao tiếp và giải trí… Hiện nay VTC Online đang đẩy mạnh đầu tư cho hoạt động giáo dục đặc biệt là giáo dục trực tuyến.

Mục tiêu đến 2020, VTC Online sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin và nội dung số số 1 tại ASEAN; đưa Việt Nam vào Top 10 quốc gia trên thế giới về nội dung số; có 1000 triệu phú đô la/10000 nhân viên Chiến lược của VTC Online: o Đẩy mạnh thực hiện các hoạt động và kinh doanh dịch vụ giáo dục o Tập trung vào nội dung số và thanh toán cho xã hội số o Một nội dung, nhiều kênh dùng, đa ngôn ngữ o Tri thức Việt, công nghệ Nhật - Hàn, nguồn lực Trung Quốc, thị trường ASEAN. o Luôn đứng số 1 nơi VTC hiện diện o Một cộng đồng, một bản sắc, một tầm nhìn Toàn cầu hóa - Công dân thế giới

3.1.2 Một số đặc điểm của Công ty cổ phần VTC Online ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trực tiếp

3.1.2.1 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

- Phát hành Game: VTC Online đang phát hành một số game nổi tiếng như FIFA Online, Linh Vương, Vua phép thuật…

- Sản xuất Game: VTC Studio hiện đang sản xuất các game Việt đóng gói để xuất khẩu ra nước ngoài và cung cấp cho thị trường trong nước cùng một số Social game như: Squad, Generation3, Showbiz world, Sắc màu đại dương… VTC Studio cũng sản xuất game theo đơn đặt hàng, đào tạo đội ngũ sản xuất game.

- Phân phối thẻ: VTC Link là trung tâm chuyên phân phối thẻ đa năng trả trước và mã thẻ; cung cấp các dịch vụ thanh toán; là tổng đại lý phân phối các dịch vụ dựa trên nền tảng hệ thống Paygate, Vcoin, nạp tiền cho hệ thống thông tin di động, SMS Gateway… VTC Link đã xây dựng được hệ thống đại lý khắp các tỉnh thành trong nước, đặt trụ sở tại 6 tỉnh thành: Hà Nội, Vinh, TP Hồ Chí Minh, Đà nẵng, Cần Thơ và Quảng Ninh.

- Mạng Việt Nam go.vn: là mạng xã hội thuần Việt đầu tiên có thể tương tác với người dùng trên đồng thời cả ba nền tảng là Internet, Viễn thông và Truyền hình. Đây là dự án lớn nằm trong chủ trương và kỳ vọng của Chính phủ, Bộ Thông tin & Truyền thông, với mục tiêu huy động trí tuệ người Việt Nam để xây dựng một mạng thông tin khổng lồ thuần Việt, có giá trị ngang tầm khu vực về giáo dục, giải trí và chia sẻ thông tin.

- Giáo dục Đào tạo: VTC Online đầu tư vào giáo dục từ cấp phổ thông tới cấp Đại học và sau Đại học VTC Online có trường PTTH VTC tại Vinh, Học viện VTC Academy đào tạo về Công nghệ và Nội dung số, đầu tư chiến lược vào Đại học Văn Hiến.

- Phát triển kinh doanh quốc tế: VTC Online đã phát triển hệ thống VTC Global với 8 công ty con tại các quốc gia: Hàn Quốc, Indonesia, Lào, Campuchia, Trung Quốc, Nga, Mỹ, Thái Lan để thực hiện các dự án đầu tư ra nước ngoài, các dự án đầu tư liên doanh liên kết, các dự án đầu tư phát triển có yếu tố nước ngoài; nghiên cứu về các thị trường tiềm năng; các sản phẩm dịch vụ mới.

- Cho thuê tòa nhà: VTC Online sở hữu tòa nhà 21 tầng cao nhất phía Nam với tổng diện tích là 35.000m2 trên khuôn viên 5000 m2, đủ chỗ làm việc cho 3000 người Tòa nhà được định hướng là “một thế giới công nghệ”, nơi quy tụ các công ty công nghệ, viễn thông, truyền thông của Việt Nam để tất cả có thể chia sẻ những tài nguyên chung, tối giảm chi phí, hỗ trợ hoặc tích hợp các dịch vụ lẫn nhau.

3.1.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Qua hơn năm năm hình thành và phát triển, được sự quan tâm chỉ đạo toàn diện của Chính phủ, các bộ ngành và lãnh đạo; cùng với sự nỗ lực, phấn đấu hết mình của tập thể CBCNV trong công ty, đến nay công ty đã trưởng thành và phát triển nhanh chóng, hình thành một một công ty vững mạnh trong nghành công nghiệp Game nói riêng cũng như công nghệ thông tin nói chung, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con; sản xuất, kinh doanh ngày càng hiệu quả, góp phần phát triển nền công nghệ thông tin của Việt Nam.

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ST

T Chỉ tiêu Đơn vị tính 2011 2012 2013

1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 1328 2039 2842

2 Nộp ngân sách Tỷ đồng 29,89 71,69 84,39

3 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 50,39 119,7

4 Tổng số lao động Người 390 479 552

5 Thu nhập bình quân Tr.đ/ng/ th

6 Tốc độ tăng trưởng doanh thu % - 65,12 71,74

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty VTC Online

Hoạt động kinh doanh của công ty VTC Online ngày càng có hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận hàng năm đều tăng Doanh thu của công ty VTC Online năm 2012 đạt 2039tỷ đồng, lợi nhuận đạt 119,71 tỷ đồng, tăng 65,12% so với năm 2011 Tổng doanh thu của Tổng Công ty tăng mạnh theo từng năm phát triển: năm 2012: 119,71tỷ đồng tăng 65,12% so với năm 2011; năm 2013 là 2842 tỷ đồng tăng 71,74% so với năm 2012.

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu

Cùng với sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận, đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty VTC Online ngày càng đuợc nâng cao: thu nhập bình quân của CBCNV được tăng lên hàng năm: năm 2011 là 8,16 triệu đồng, năm 2012 là 9,82 triệu đồng tăng 20,34% so với năm 2011; thu nhập bình quân năm 2013 là 11,23triệu đồng tăng 14,35% so với năm 2012

Như vậy, có thể thấy chỉ trong một thời gian ngắn công ty VTC Online đã nhanh chóng xây dựng phát triển và trưởng thành, khẳng định được vị thế thương hiệu trên thị trường điện trong nước VTC Online đã được bình chọn trong Top các công ty hàng đầu trong lĩnh vưc Game của Việt Nam Với sự cố gắng nỗ lực không ngừng của toàn thể CBCNV, công ty đang trên đà ngày càng phát triển vững mạnh, không ngừng nâng cao vị thế, uy tín của mình trên thị trường trong và ngoài nước Tổ chức bộ máy của Công ty VTC Online có thể khái quát thành sơ đồ sau:

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty VTC

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, sau đó là Hội đồng quản trị và Ban giám đốc Giám đốc là người trực tiếp điều hành các hoạt động sản xuất của Công ty và phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, các cổ đông và trước pháp luật về công tác điều hành hoạt động của Công ty.

Giúp đỡ cho Giám đốc là các Phó giám đốc và Kế toán trưởng, điều hành một số lĩnh vực của Công ty theo sự phân công của Giám đốc Công ty và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và trước pháp luật về nhiệm vụ được Công ty phân công thực hiện.

Các phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Công ty trong quản lý điều hành Công ty trong lĩnh vực chuyên môn. Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có nhiệm vụ thông qua các báo cáo của Hội đồng quản trị về tình hình hoạt động kinh doanh; quyết định các chiến lược, phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư; tiến hành thảo luận thông qua bổ sung, sửa đổi Điều lệ của Công ty; bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát; và quyết định bộ máy tổ chức của Công ty.

Phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực tại Công ty VTC Online

3.2.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động trực tiếp tại Công ty VTC Online

Nhu cầu của con người là rất đa dạng và không giống nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể, do đó, đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm trong công tác tạo động lực để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.

Tại công chưa có hoạt động chính thức nào tiến hành xác định nhu cầu của người lao động Những mong muốn nguyện vọng của người lao động chủ yếu được phản ánh thông qua tổ chức Công đoàn Hàng năm công ty có tổ chức Hội nghị người lao động để lắng nghe ý kiến của nhân viên Do chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động nên công ty chưa thật sự hiểu rõ những nhân viên của mình mong muốn gì từ công việc, nhu cầu nào là quan trọng, cấp thiết nhất đối với người lao động Chính vì thế các biện pháp tạo động lực cho người lao động của công ty được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng lao động mà ít quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu theo từng nhóm đối tượng khác nhau như về tuổi, thu nhập, giới tính, theo chức danh công việc, theo từng phòng ban để đưa ra các chính sách phù hợp Điều này làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động tạo động lực trong công ty. Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu của nhân viên tại công ty, học viên đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi với 120 phiếu khảo sát Nhu cầu của con người là khá đa dạng bởi vì ngoài thu nhập người lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu cầu được thăng tiến, nhu cầu học tập nâng cao trình độ, sự quan tâm của lãnh đạo Do hạn chế về thời gian nên học viên đã lựa chọn mười yếu tố quan trọng (thông qua phỏng vấn trực tiếp một số lao động trực tiếp tại công ty và tham khảo các kết quả nghiên cứu trước đây) như: tiền lương, tính chất công việc, điều kiện làm việc, để tiến hành khảo sát và đã thu được kết quả như bảng

Bảng 3.6: Nhu cầu của người lao động trực tiếp đối với công việc

T Yếu tố Mức độ quan trọng

1 Công việc thú vị, thách thức 5

2 CV phù hợp khả năng sở trường 3

4 Được tự chủ trong công việc 6

5 Đánh giá đầy đủ các CV đã làm 8

6 Điều kiện làm việc tốt 10

7 Cơ hội học tập nâng cao trình độ 4

8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 9

( Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về động lực lao động tại công ty VTC

Theo bảng 3.6 , nhu cầu được người lao động đánh giá quan trọng nhất là công việc ổn định; tiếp theo là thu nhập cao và công việc phù hợp với khả năng sở trường Qua bảng trên ta thấy được thu nhập cao vẫn là yếu tố tạo động lực động lực chính ở công ty Ở Việt Nam hiện nay khi GDP bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lương cao nhằm đáp ứng nhu cầu sinh hoạt còn được coi trọng Tuy nhiên đó lại không phải là nhu cầu có mức độ ưu tiên số 1 bởi vì hiện tại mức thu nhập bình quân của CBCNV tại công ty là khá cao so với mặt bằng chung Năm 2013 là 11,23 triệu đồng/người/tháng đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt và nuôi sống gia đình Người lao động có nhu cầu quan trọng nhất lại là tính chất ổn định của công việc, “thu nhập cao” đứng ở vị trí thứ 2 và nhu cầu “công việc phù hợp với khả năng sở trường” được đánh giá ở mức độ quan trọng thứ 3. Các nhu cầu bậc cao hơn cũng được người lao động quan tâm đó là công việc thú vị, thách thức, được tự chủ trong công việc và cơ hội học tập nâng cao trình độ lần lượt có vị trí thứ 4, 5 và 6

Như vậy để tạo động lực cho người lao động trực tiếp có hiệu quả, công ty cần quan tâm đến các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hiện tại được đánh giá là quan trọng nhất đối với người lao động nói chung đó là : đảm bảo công việc được duy trì ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động và bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, sở trường của từng người Ngoài ra, công ty cũng cần có các chính sách phù hợp với từng nhóm đối tượng khác nhau trong tổ chức.

3.2.2 Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên

Việc hiểu rõ các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp cũng chính là một trong các yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn Bởi vì mục tiêu phát triển của công ty gắn liền với việc tăng các quyền lợi và lợi ích của nhân viên Do đó việc hiểu rõ mục tiêu tương lai của công ty sẽ giúp nhân viên công ty có được mục tiêu phấn đấu rõ ràng, từ đó làm tăng động lực làm việc cho nhân viên Tại công ty, các chiến lược, kế hoạch kinh doanh đều được phổ biến đến từng đơn vị, lãnh đạo đơn vị căn cứ vào đó sẽ giao nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban.

Qua bảng 3.7 cho thấy, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng Công ty chưa có hoạt động chính thức nào để hỗ trợ nhân viên xác định mục tiêu làm việc của mình Tỷ lệ số người trả lời (lựa chọn mức 1 và 2) là họ không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng chiếm tới 61,7%, 68,3 số người được hỏi thì đánh giá người quản lý không thường xuyên hỗ trợ họ xây dựng mục tiêu Chỉ một bộ phận không nhiều người lao động đánh giá họ hiểu rõ được chiến lược và định hướng tương lai của công ty (32,6%) Về khía cạnh đánh giá sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, 43.4% trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý, trong khi đó số người không đồng ý là 32.5% Tỷ lệ số người trả lời “không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng” lớn nhất ( có tới 72,3% lựa chọn mức 1 và 2), có tới 52,3% đối tượng là nhân viên không thấy có sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (lựa chọn mức 1 và 2) Qua kết quả khảo sát có thể thấy những người lao động hiểu rất mơ hồ về định hướng, kế hoạch của công ty Người lao động cũng không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng điều này là do:

Công ty đã rất chú trọng đến việc hoạch định những chiến lược dài hạn, định hướng phát triển, xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cụ thể Các kế hoạch có sự tham gia xây dựng của các đơn vị và khi được Giám đốc ký phê duyệt thì lại được triển khai đến từng đơn vị Tuy nhiên, những cá nhân người lao động trực tiếp lại không nắm bắt rõ do không có sự triển khai đến từng người lao động Chủ yếu chỉ các lãnh đạo phòng, ban, giám đốc đơn vị mới nắm được.

Lãnh đạo công ty và những người quản lý trực tiếp chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên ảnh hưởng tới hiệu quả và động lực làm việc của nhân viên nên chưa có sự hỗ trợ cần thiết cho nhân viên xây dựng mục tiêu làm việc cụ thể của mình.

Bảng 3.7: Đánh giá của người lao động trực tiếp về hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Hiểu rõ những định hướng tương lai, chiến lược phát triển của công ty

Biết công việc của mình đóng góp một phần vào sự thành công của công ty

Mức độ Mức độ hài lòng với các yếu tố Người quản lý thường xuyên hỗ trợ nhân viên xây dựng mục tiêu 7.5% 60.8% 13.3% 14.2% 4.1% 100%

Nhân viên có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng

Có sự gắn kết mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại công ty VTCOnline)

3.2.3 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính

Ban lãnh đạo công ty đã quan tâm tới việc lấy trả lương làm đòn bẩy khuyến khích tạo động lực làm việc, góp phần thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Căn cứ vào Điều lệ tổ chức của công ty phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại, Ban lãnh đạo công ty đã ban hành quy chế trả lương cho CBCNV của công ty Tiền lương tháng của CBCNV bao gồm hai phần:

Phần lương cơ bản: Được trả theo hệ số trong hệ thống thang, bảng lương, phụ cấp lương quy định tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ và mức lương tối thiểu của Nhà nước quy định Tiền lương tháng của người lao động được tính theo công thức sau:

Trong đó: TLi : Tiền lương tháng của người lao động thứ i

Hi : Hệ số lương theo thang, bảng lương Nhà nước

TLmin : Tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước

PCi : Các khoản phụ cấp Lương cơ bản của CBCNV làm căn cứ cho việc xác định các chế độ liên quan như: BHXH, BHYT, trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm, trả lương trong các trường hợp khác theo quy định của pháp luật lao động.

Phần lương chức danh công việc: Gắn tiền lương với trách nhiệm và mức độ phức tạp công việc, năng suất và hiệu quả công tác của từng người lao động; được trả căn cứ vào hệ số lương chức danh và mức độ hoàn thành công việc từng cá nhân Tiền lương chức danh công việc hàng tháng được tính theo công thức sau:

L cdi = h cdi x h đgi x TL mincd x n tti / n cđi

Trong đó: hcdi là hệ số lương chức danh, hđgi là hệ số đánh giá; ntti , ncđi ngày công thực tế của người i và ngày công chế độ của tháng;

TLmincd là mức lương chức danh hệ số 1, được Tổng công ty quy định theo từng thời kì tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

Hàng quý, căn cứ vào kế hoạch tiền lương và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, bộ phận nhân sự chủ trì, phối hợp bộ phận kế toán xác định quỹ lương còn được phép thực hiện để xem xét chi bổ sung lương hiệu quả.

Lương bổ sung tính theo công thức:

Trong đó: L bsi : Lương hiệu quả bổ sung người thứ i;

V bs : Quỹ lương bổ sung;

V cdj : quỹ lương chức danh tháng j đã chi

L cdij : Tiền lương chức danh thực lĩnh của người thứ i tháng j.

Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực tại Công Ty VTC Online

3.4.1 Kết quả đạt được của hoạt động tạo động lực tại Công ty

Qua việc phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty cho thấy Lãnh đạo công ty đã thực sự quan tâm đến hoạt động này và đã có những biện pháp tạo động lực mang lại kết quả nhất định Tạo động lực giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động, động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, tăng tính sáng tạo, người lao động nỗ lực làm việc đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất cao Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem xét gián tiếp qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Bảng 3.26: Năng suất lao động bình quân của người lao động

T Chỉ tiêu Đơn vị tính 2011 2012 2013

1 NSLĐ bình quân Trđ/người/ th

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty VTC Online) có sự tăng lên mạnh mẽ trong giai đoạn 2011-2013 Các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động đều tăng lên hàng năm Tuy nhiên tốc độ tăng NSLĐ bình quân năm 2013 có giảm nhẹ, điều này một phần do trong năm

2013 công ty triển khai đầu tư vào những dự án lớn chưa đi vào hoạt động nên chưa đưa lại doanh thu Công ty ngày càng khẳng định được uy tín và vị thế trên thị trường Có được những thành tích đáng ghi nhận đó chính nhờ sự có sự đóng góp to lớn của tập thể CBCNV toàn công ty Như nhận xét của cựu Chủ tịch Thái Minh Tần về thành công của công ty: “Những kết quả mà công ty công ty VTC Online đạt được trong thời gian qua là nhờ có sự chủ động, sáng tạo trong điều hành sản xuất, sự đoàn kết nhất trí và nỗ lực không mệt mỏi của tập thể lãnh đạo và toàn thể cán bộ, đảng viên, công nhân viên” Với những thành công đạt được không thể phủ nhận nhờ một phần của công tác tạo động lực, đã đem lại cho người lao động cảm giác gắn bó với công việc, yên tâm công tác, nỗ lực làm việc.

Bảng 3.27: Đánh giá của người lao động trực tiếp về hiệu quả làm việc của nhân viên Đơn vị:%

Nhân viên tràn đầy năng lượng, nhiệt tình 8.5 25.

Nhân viên chủ động cao trong công việc 7,3 21.3 11.6 39.4 20,4 100% Nhân viên có sự sáng tạo cao trong công việc 9,6 7,3 9,1 34,5 39.5 100% Nhân viên có năng suất cao 12,1 8,4 10,3 37.7 31,5 100% Nhân viên có thái độ tích cực và lạc quan 7,3 12,9 9,6 45.1 25,1 100% Ít có sự lãng phí thời gian làm việc 5,1 17,5 10,5 23.3 43,6 100% Hiếm khi đi muộn, vắng mặt 8.2 12,4 6,7 31.1 41.6 100% (Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại công ty

Qua bảng 3.27 cho thấy người lao động đánh giá khá cao về tinh thần, thái độ, hiệu quả làm việc của người lao động trong công ty Có tới 53.5% số người được hỏi “gần như đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý” với nhận xét nhân viên trong công ty tràn đầy năng lượng và nhiệt tình; tỷ lệ này là 70.2% đối với nhận xét nhân viên có thái độ tích cực và lạc quan Các tiêu thức về tính sáng tạo, tính chủ động của người lao động cũng được đánh giá cao Công ty luôn khuyến khích người lao động phát huy tính sáng tạo trong công việc; có nhiều sáng kiến của người lao động đã áp dụng thành công vào hoạt động sản xuất, kinh doanh, đem lại hiệu quả cao về kinh tế Như vậy có thể thấy người lao động tại công ty có tinh thần làm việc khá tích cực, chủ động và sáng tạo trong công việc Khi được hỏi về dự định về công việc trong tương lai, qua tổng hợp phiếu khảo sát thu được kết quả có tới 65% số người được hỏi trả lời họ muốn gắn bó lâu dài với công ty; chỉ có 15.2% trả lời muốn chuyển công việc khác khi có cơ hội và 19.8% còn lại trả lời chưa có dự định gì hoặc có dự định khác. Để đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo động lực, học viên đã tiến hành điều tra bằng bẳng hỏi để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với công việc Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động sẽ giúp tổ chức có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc của người lao động

Bảng 3.28: Mức độ hài lòng của người lao động trực tiếp với công việc

Mức độ hài lòng với với công việc Rất không hài lòng

Không có ý kiến rõ ràng

Hài lòng với công việc hiện tại

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại công ty

Qua bảng 3.28 cho thấy người lao động tại công ty đánh giá khá hài lòng với công việc với mức đánh giá trung bình là 3.6 trên thang đo 5 mức Số người trả lời

“tương đối hài lòng” chiếm tỷ lệ cao nhất 43.7%, 20.8% trả lời “hoàn toàn hài lòng”; chỉ có 7.5% cảm thấy rất không hài lòng với công việc Có sự khác biệt về mức độ hài lòng với công việc giữa các chức danh công việc Có thể thấy càng lên vị trí cao trong công ty thì mức độ hài lòng đối với công việc càng lớn Chức danh lãnh đạo công ty và lãnh đạo phòng ban đều có mức đánh giá trung bình về mức độ hài lòng bằng và trên mức 4; đối với nhân viên có 67.7% cảm thấy hài lòng với công việc, bên cạnh đó vẫn còn 23.1% cảm thấy không hài lòng Chính vì thế công ty cần chú ý hơn đến vấn đề tạo động lực lao động cho đối tượng này.

Biểu đồ 3.4: Mức độ hài lòng với công việc

3.4.2 Ưu điểm của hoạt động tạo động lực tại Công ty VTC Online

Ban lãnh đạo công ty đã có sự quan tâm đúng mức đến công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc và đã đạt được một số kết quả nhất định bình quân cao hơn mặt bằng chung Công thức tính lương tương đối đơn giản, dễ hiểu, đảm bảo tính minh bạch Công ty luôn đảm bảo được sự ổn định về công việc và thu nhập cho nhân viên nên đã tạo được tâm lý yên tâm công tác cho người lao động.

- Với sự cố gắng vượt qua khó khăn, hoạt động sản xuất kinh doanh luôn đạt kết quả tốt, doanh thu và lợi nhuận hàng năm tăng, tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho nhân viên, mặt khác làm nhân viên cảm thấy tự hào và tin tưởng về công ty.

- Công ty đã chú trọng đầu tư, trang bị đầy đủ về các máy móc thiết bị, tạo môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh, sức khỏe cho người lao động đã góp phần thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả, năng suất, chất lượng, tạo được tâm lý yên tâm làm việc cho nhân viên.

- Hoạt động đào tạo được đặc biệt coi trọng, công ty luôn tạo điều kiện cho người lao động đựợc học tập nâng cao trình độ.

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên công ty cũng như giữa những nhân viên với nhau rất tốt đẹp, thân thiện Điều đó tạo ra bầu không khí làm việc cởi mở, thoải mái, góp phần tăng hiệu quả làm việc của nhân viên Có thể nói rằng những kết quả đạt được ấy đã góp phần tạo sự khuyến khích tinh thần làm việc và sự nỗ lực cống hiến của nhân viên đối với công ty.

Công ty chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của người lao động Vì thế các biện pháp tạo động lực chưa hoàn toàn đáp ứng mong muốn, nhu cầu của từng người lao động, ảnh hưởng tới hiệu quả các biện pháp.

Tiền lương, thưởng của người lao động khá cao tuy nhiên chưa thực sự gắn với kết quả THCV do đó có ảnh hưởng tới tính công bằng của tiền lương Chương trình phúc lợi đã được quan tâm nhưng chưa đa dạng, chưa đáp ứng được nguyện vọng của người lao động.

Công tác phân tích công việc của công ty chưa làm rõ được chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng người lao động; quy định tiêu chuẩn chức danh được chính xác kết quả THCV Công ty chưa quan tâm đến hoạt động thiết kế lại công việc để tăng tính hấp dẫn cho công việc Việc bố trí nhân lực còn nhiều vị trí còn chưa hợp lý, chưa quan tâm đúng mức đến sở trường, sở thích người lao động.

Công tác đánh giá THCV chưa phản ánh chính xác kết quả THCV của người lao động, các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện mang tính chung chung, phương pháp đánh giá dễ gặp phải lỗi thành kiến, thiên vị, chủ quan Kết quả đánh giá chưa sử dụng hợp lý cho các hoạt động quản trị nhân lực khác.

Định hướng phát triển của Công ty VTC Online trong thời gian tới…

“Trở thành một Công ty nòng cốt trong lĩnh vực sản xuất đầu tư và kinh doanh nội dung số, có uy tín trong nước, trong khu vực Asean và trên trường quốc tế” – là Tầm nhìn chiến lược của Công ty VTC Online thuộc Tổng công ty VTC.

4.1.1 Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ giai đoạn 2014 – 2020

Xây dựng công ty VTC Online trở thành công ty hàng đầu trong nước cũng như trong khu vực Asean về nội dung số Bên cạnh đó tạo nên được thương hiệu mạnh, có uy tín trong nước, trong khu vực và quốc tế. Đầu tư phát triển lĩnh vực Game vẫn là mục tiêu hàng đầu của công ty, phấn đấu chiếm vị trí thứ nhất trong nước về phát triển Game; phấn đấu chiếm khoảng 50% - 60% thị trường Game toàn quốc vào năm 2020 Bên cạnh đó cũng phát triển đồng thời các lĩnh vực khác như Giáo duc trực tuyến và mạng xã hội…

4.1.1.2 Mục tiêu cụ thể từng lĩnh vực

- Phân đấu tới năm 2015 cho ra đời sản phẩm Game Online đầu tiên, toàn bộ do người Việt Nam sản xuất.

-Tới năm 2020, xuất khẩu được các sản phẩm Game của công ty ra nước ngoài

- Phát triển triếp tục các sản phẩm Game đang mạnh của công ty và các sản phẩm Game mới

- Tổng doanh thu dự kiến từ Game Online đến cuối năm 2020 đạt trên 10,000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân là 25%/năm.

Dịch vụ giáo dục trực tuyến : điều kiện cho việc học trực tuyến tại nhà của các em học sinh được thuận lợi.

- Đặt mục tiêu tới năm 2016 sẽ tổ chức được các kì thi quốc gia trên mạng.

- Đầu tư để lĩnh vực giáo dục trực tuyến trở thành một lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn của công ty.

- Tìm kiếm đối tác để cho thuê văn phòng.

- Xây dưng được đội ngũ quản lý tòa nhà vững mạnh, với những dịch vụ tốt nhằm thỏa mãn được những khách hang khó tính nhất

4.1.1.3 Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu

- Vốn điều lệ đến năm 2020 1.000 tỷ đồng

- Tổng doanh thu giai đoạn 2014-2020 20.000 tỷ đồng

- Tổng nộp NSNN giai đoạn 2014-2020 :1.931 tỷ đồng

- Lợi nhuận sau thuế :1.145 tỷ đồng

- Lương bình quân người/tháng : 25 triệu đồng

- Giải quyết việc làm mới bình quân tăng

4.1.1.4 Giải pháp thực hiện nhiệm vụ SXKD giai đoạn 2014-2020:

- Giải pháp chung gồm: Giải pháp về tổ chức quản lý; giải pháp về đầu tư và vốn; giải pháp về khoa học công nghệ và đào tạo phát triển nhân lực

- Giải pháp về đột phá gồm:

+ Đột phá về con người: Coi công tác phát triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ cấp bách và ưu tiên hàng đầu Đào tạo phát triển nhanh đủ số lượng và chất lượng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, nhân viên ở đơn vị có năng lực, trình độ để điều hành các hoạt động phát triển của công ty.

+ Đột phá về khoa học công nghệ: Mạnh dạn đầu tư các trang thiết bị công nghệ tiên tiến, ứng dụng công nghệ thông tin và áp dụng các giải pháp công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

+ Đột phá về quản lý: Củng cố và hoàn thiện hệ thống quản lý tổ chức theo hướng tăng cường phân cấp tối đa các đơn vị, tạo chủ động và nâng cao trách nhiệm cá nhân cho cán bộ thực hiện nhiệm vụ được giao; cải cách và đổi mới triệt để phong cách quản lý các cấp với phương châm “Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định kịp thời”.

+ Đột phá về đầu tư và vốn: Triển khai xây dựng chiến lược tăng tốc phát triển lĩnh vực nội dung số của công ty theo hướng tập trung mọi nguồn lực đẩy nhanh tiến độ các dự án hiện có; đi tắt, đón đầu việc ứng dụng khoa học- công nghệ để đầu tư .

4.1.2 Định hướng tạo động lực cho người lao động trực tiếp của Công ty VTC Online trong giai đoạn 2014- 2020

Trước thềm thị trường điện cạnh tranh đang mở rộng trước mắt dự kiến từ năm 2014, lãnh đạo công ty đã yêu cầu nhân viên công ty cần chủ động hội nhập, tích cực học hỏi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định kịp thời Để thực hiện thắng lợi mục tiêu đề ra Đảng ủy, Hội đồng Thành viên, Ban giám đốc công ty sẽ nỗ lực cao nhất để thực hiện thành công ba giải pháp đột phá: Giải pháp về con người; Giải pháp về khoa học công nghệ và giải pháp về quản lý.

Trong ba giải pháp đột phá, công ty sẽ dành nhiều thời gian, công sức cho giải pháp xây dựng đội ngũ nhân viên Công ty nhận thức rõ có được sự phát triển mạnh, bền vững hay không chính nhờ yếu tố quyết định là nhân lực Chính vì thế hoạt động quản trị nhân lực nói chung và đặc biệt là hoạt động tạo động lực cho người lao động nói riêng được quan tâm hàng đầu

Lãnh đạo công ty xác định tạo động lực cho người lao động là hoạt động mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho tổ chức Tạo động lực là các hoạt động nhằm mục đích thay đổi hành vi, thái độ của người lao động theo hướng tích cực Hành vi của người lao động không thể thay trong một sớm một chiều mà đòi hỏi phải có một quá trình liên tục, lâu dài Bên cạnh đó, tạo động lực cho người lao động đòi hỏi phải sử dụng đồng bộ các công cụ và chính sách đảm bảo chăm lo cho đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần Định hướng tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới của công ty sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật chất và tinh thần. triển cho người lao động, đào tạo nhân viên để đáp ứng được yêu cầu công việc, bố trí sử dụng hợp lý lao động, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng.

Công ty quan tâm tới tạo điều kiện cho người lao động thể hiện năng lực và tạo cơ hội phát triển cho người lao động Công tác đào tạo là một trong những nhiệm vụ cấp bách và ưu tiên hàng đầu Trong thời gian qua công ty đã đào tạo tốt công nhân lành nghề cho các dự án Trong chương trình đào tạo sắp tới công ty tập trung đào tạo đồng bộ cả ba loại cán bộ: cán bộ lãnh đạo, cán bộ khoa học công nghệ và cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh Cơ hội được học tập nâng cao trình độ là công bằng giữa những người lao động

Về bố trí, sử dụng nhân lực, công ty chú trọng xây dựng cơ chế để bố trí đúng người, đúng việc, sử dụng hợp lý lao động phù hợp với năng lực và sở trường của người lao động; đồng thời xây dựng và thực hiện tốt chính sách sử dụng, đãi ngộ, tôn vinh người tài Quan điểm của công ty là người tài phải được phát hiện,ươm trồng, bồi dưỡng, trọng dụng vì sự phát triển bền vững của công ty.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty VTC Online

4.2.1 Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho nhân viên để giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc của mình

Thiết lập mục tiêu có tác dụng rõ ràng trong việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao tính tự chủ của họ vì rõ ràng họ được tham gia trực tiếp trong việc tạo ra mục tiêu cho chính mình Chính họ là người quản lý tiến độ thực hiện các mục tiêu đó Phương pháp này cũng giúp cho người lao động hiểu rõ hơn những mục tiêu, chiến lược của tổ chức, giúp họ nhận thấy mình cũng là một mắt xíc quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược chung Từ đó tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức Tại công ty, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng Nhân viên khá mơ hồ về mục tiêu, chiến lược của tổ chức; không có mục tiêu làm việc rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân Để hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên đạt hiệu quả có thể thực hiện một số giải pháp sau: của hoạt động thiết lập mục tiêu tới động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này thì các cấp lãnh đạo mới đầu tư thời gian, nguồn lực cho việc áp dụng và thực hiện biện pháp tạo động lực bằng cách thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá nhân người lao động.

Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng thiết lập mục tiêu cho các cấp quản lý từ trưởng phòng/ban/ phân xưởng trở lên Các cấp quản lý cần được cung cấp những kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết về thiết lập mục tiêu để áp dụng hiệu quả trong thực tế Mở lớp tại công ty mời chuyên gia bên ngoài về giảng dạy. Cần triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của công ty đến từng người lao động Trong các cuộc họp hàng tháng, quý, năm, Lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và đơn vị mình phụ trách đến từng người lao động Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung.

Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc. Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu làm việc Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi kèm để thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên.

Cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của tổ chức Dựa trên mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu mà nhân viên thiết lập người quản lý cần thảo luận, trao đổi lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định Các nhân viên chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không Vì vậy trong quá trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của nhân viên Đánh giá, khen thưởng mục tiêu làm việc của nhân viên: Người quản ký trực tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên Coi việc việc Có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu.

Các lưu ý về yêu cầu đối với mục tiêu được đưa ra:

Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Sau khi mục tiêu công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt các bộ phận, phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ phận, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này Tiếp tục đến các đơn vị nhỏ hơn như tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng Cá nhân trong tổ, nhóm…

Sơ đồ 3.: Sự phù hợp trong hệ thống mục tiêu từ trên xuống

Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, và có thời hạn Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến khích được nhân viên nỗ lực đạt được mục tiêu.

Cấp cá nhân người quản lý sẽ xác định được các nhiệm vụ mà nhân viên cần phải thực hiện, các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ giúp người quản lý có cơ sở xác định kết quả công việc cần đạt được (về số lượng, chất lượng, thời hạn hoàn thành các nhiệm vụ) Việc hoàn thiện các văn bản phân tích công việc, làm rõ các nhiệm vụ cụ thể của người lao động, xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng cho các chức danh công việc sẽ là căn cứ để thiết lập mục tiêu làm việc cụ thể, phù hợp cho nhân viên.

Ví dụ: Dựa vào bản mô tả công việc của nhân viên quản trị văn phòng sau khi hoàn thiện, người quản lý sẽ xác định các nhiệm vụ cụ thể nhân viên này cần thực hiện, chức danh chuyên viên quản trị văn phòng có một nhiệm vụ cụ thể là “lập kế hoạch chi phí văn phòng cho cơ quan công ty hàng Quý”, một trong những tiêu chuẩn đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ này quy định trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là kế hoạch được xây dựng “đảm bảo tính tiết kiệm”, báo cáo đảm bảo

“đúng thời hạn” Căn cứ vào thông tin từ các văn bản phân tích công việc, người quản lý sẽ đề ra các mục tiêu làm việc cụ thể của nhân viên gắn với nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Trong trường hợp này, một mục tiêu công việc đặt ra cho nhân viên Quản Trị văn phòng trong tháng 12/2014 có thể là: “Tiết kiệm chi phí văn phòng 15% so với tháng trước” và “Lập kế hoạch chi phí Văn phòng cơ quan Tổng công ty QuýI/2015 báo cáo trước 15/12”.

Các mục tiêu công việc cần được gắn trọng số để thể hiện mức độ quan trọng và ưu tiên của các mục tiêu

Mức độ hoàn thành các mục tiêu sẽ là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động).

Bảng 4.1: Bản mô tả công việc nhân viên quản trị văn phòng

Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ chính Nhiệm vụ cụ thể phí văn phòng cho cơ quan công ty

1 Lập kế hoạch chi phí văn phòng cơ quan công ty hàng tháng/quý/năm.

2 Kết hợp cùng bộ phận kế toán mua sắm, cung ứng các trang thiết bị văn phòng theo kế hoạch của cơ quan.

3 Phối hợp với các cá nhân theo dõi tình hình sử dụng các công cụ, dụng cụ, trang thiết bị văn phòng tại cơ quan công ty

4 Phối hợp với ban Kinh tế kế hoạch rà soát kế hoạch chi phí Văn phòng các đơn vị thành viên liên quan.

1 Kế hoạch được xây dựng sát với nhu cầu thực tế, đảm bảo tiết kiệm và đáp ứng được nhu cầu

2 Các báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đúng thể thức.

3 Công tác mua sắm, quản lý được thực hiện theo đúng quy định

4 Không để xẩy ra tình trạng thất thoát, nhầm lẫn trong mua sắm, sử dụng

2.2 Quản lý phòng họp 1 Thống kê, sắp xếp lịch sử dụng phòng họp cho các đơn vị theo chương trình công tác.

2 Tiếp nhận và xử lý thông tin đăng ký phòng họp của các bộ phận

3 Lên lịch điều phối, phân bổ sử dụng phòng họp cho các bộ phận

8 Mở sổ theo dõi họp

1 Đảm bảo các phòng họp được sử dụng hiệu quả

2 Không chồng chéo, gián đoạn cho các cuộc họp

3 Đảm bảo đúng quy định về thứ tự ưu tiên trong bố trí sử dụng phòng họp

4 Không có ý kiến phàn nàn bằng văn bản liên quan đến quá trình thực hiện nhiệm vụ

2.3 Thực hiện việc làm danh thiếp, chức danh, biển hiệu, in lịch và thiếp chúc mừng cho công ty

1 Tổng hợp nhu cầu làm danh thiếp, chức danh, biển hiệu, lịch và thiếp chúc mừng của các bộ phận cơ quan công ty

2 Đầu mối làm việc với các đơn vị cung cấp dịch vụ in ấn để triển khai kí kết, thực hiện các hợp đồng

1 Đảm bảo đúng số lượng theo kế hoạch, đúng thể thức quy định

2 Hoàn thành đúng thời hạn được giao

2.4 Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chánh Văn phòng giao

Ví dụ về mục tiêu làm việc cụ thể của nhân viên văn phòng trong tháng 12/2014 như sau:

Bảng 4.2: Mục tiêu của nhân viên quản trị văn phòng

Họ và tên: Nguyễn Thị Như Lan Đơn vị: Văn phòng công ty

Chức vụ: Nhân viên văn phòng

Các mục tiêu trong tháng 12/2014

1 Tiết kiệm chi phí văn phòng 15% so với tháng trước

2 Lập kế hoạch chi phí Văn phòng cơ quan Tổng công ty

3 Chuẩn bị phòng họp đúng theo yêu cầu được quy định cho

“Họp tổng kết năm” ngày 30/12

4 In 1000 lịch tết cho Tổng Công ty hoàn thành trước 10/12

4.2.2 Hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính

4.2.2.1 Hoàn thiện chính sách trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc Để hoàn thiện hệ thống tiền lương hướng đến mục tiêu công bằng trong trả lương và để tiền lương thực sự trở thành công cụ quản trị hữu hiệu và là đòn bẩy kích thích năng suất lao động, học viên xin đề xuất, khuyến nghị một số giải pháp để công ty tham khảo trong quá trình cải tiến tiền lương.

Một là, phổ biến và giải thích rõ cho người lao động hiểu về qui chế trả lương đang áp dụng của công ty, cách tính toán lương, xếp hệ số lương chức danh để người lao động hiểu rõ về mức lương mà họ nhận, thấy được sự công bằng khi so sánh với thu nhập của những người lao động khác trong công ty Qua phân tích thực trạng ở chương 2 cho thấy, còn một bộ phận khá lớn người lao động chưa hiểu rõ về quy chế trả lương, đặc biệt là đối với chức danh lao động chuyên môn nghiệp vụ và công nhân Công ty cần tiến hành phổ biến quy chế trả lương đến từng người lao động để người lao động thấy rõ sự minh bạch trong chính sách tiền lương, mối liên hệ giữa kết quả THCV với tiền lương nhận được.

Hai là, Làm rõ các nguyên tắc xếp bậc lương, nguyên tắc xếp bậc lương hiện tại của công ty mới chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp Nguyên tắc xếp bậc lương như đã phân tích ở chương 2 đối với cán bộ quản lý việc xếp bậc lương chức danh chỉ phụ thuộc hoàn toàn vào thời gian giữ chức vụ Đối với xếp lương chức làm 3 nhóm theo mức độ phức tạp công việc nhưng do bản mô tả công việc còn sơ sài, các yêu cầu đối với chuyên viên thuộc 3 nhóm 1, 2, 3 cũng chỉ khác nhau chủ yếu về số năm kinh nghiệm làm việc và bằng cấp Việc xếp lương chức danh theo quy định của công ty dẫn đến việc người lao động càng làm lâu năm thì mức lương càng cao, mức lương không phụ thuộc nhiều vào năng lực, sự cố gắng của người lao động, do đó chưa thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc Công ty nên điều chỉnh nguyên tắc xếp bậc lương không chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp mà còn phải gắn với yếu tố đánh giá năng lực người lao động, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế.

Ba là, Xây dựng cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc, gắn tiền lương với hiệu quả, năng suất và chất lượng Hiện tại, việc đánh giá THCV của công ty được thực hiện rất đơn giản, mang tính hình thức, chưa phản ánh chính xác đóng góp của người lao động Do đó, tiền lương của công ty tuy ở mức cao nhưng chưa phản ánh mức độ đóng góp khác nhau cuả người lao động Với việc hoàn thiện bản mô tả công việc rõ ràng, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá THCV đầy đủ, định lượng, thành tích của mỗi nhân viên cần được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn đánh giá ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn liền với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng nhân viên ( Biện pháp hoàn thiện hệ thống đánh gía THCV sẽ phân tích ở phần sau).

Bốn là, điều chỉnh lại hệ số đánh giá để tiền lương thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Hiện tại, công ty đang áp dụng các mức sau:

Loại A: Hoàn thành tốt công việc Hệ số: hđg = 1.1

Loại B: Hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 1.0

Loại C: Chưa hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 0.9

Như vậy, sự chênh lệch về tiền lương sẽ là không lớn giữa các kết quả xếp loại đánh giá Để tiền lương phản ánh chính xác đóng góp của người lao động, gắn tiền giá như sau ( cùng với đề xuất về giải pháp phân loại kết quả đánh giá THCV thành

Hoàn thành Xuất sắc công việc: 95 đến 100 điểm Hệ số: hđg = 1.4 Hoàn thành tốt công việc: 90 đến 95 điểm Hệ số: hđg = 1.2 Hoàn thành công việc 70 đến 90 điểm Hệ số: hđg = 1.0 Chưa hoàn thành công việc : 50 đến 70 điểm Hệ số: hđg = 0.8 Không xếp loại : Dưới 50 điểm ( Không hưởng lương)