Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng

MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG Trình bày: PGS.TS Nguyễn Đình Thọ - Giảng viên Đại học Kinh tế TP.HCM Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 1 MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG Nguyễn Đình Thọ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM, E-mail: ndtho@ueh.edu.vn Nguyễn Thị Mai Trang, ĐH Quốc gia TPHCM, E-mail: ntmtrang@vnuhcm.edu.vn GIỚI THIỆU Là thành viên chính thức của WTO, trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn,Việt Nam có nhiều cơ hội nhưng cũng có nhiều thách thức. Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng khốc liệt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì đó là chìa khóa dẫn đến thành công của tất cả các doanh nghiệp. Lý thuyết cạnh tranh phổ biến, dựa vào nền tảng của lý thuyết kinh tế học tổ chức 1 với tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng. Lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt trong kinh tế học Chamberlin cho rằng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước 2 . Các tiền đề trên phù hợp khi phân tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hơn là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp (idiosyncratic firm attributes) vào vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp (resource-based view of the firm 3 ) ra đời và được xem một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp 4 . Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp là một khung nghiên cứu lý thuyết đã được ứng dụng trong nhiều lãnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị, như trong marketing, quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết về doanh nhân, kinh doanh quốc tế, kinh tế, vv. Đặc biệt, lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp đã trở thành một trường phái nghiên cứu trong quản trị chiến lược 5 . Lý thuyết này liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities) 6 . 1 Ví dụ, Porter M (1980), Competitive Strategy–Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press; Porter M (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press. 2 Barney J (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 17(1):99-120. 3 Wernerfelt B (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal 5:171-80. 4 Barney J, Wright M & Ketchen DJ (2001), The resource-based view of the firm: ten years after 1991, Journal of Management 27:625-41. 5 Ví dụ, Barney & ctg (2001), tlđd. 6 Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 2 Nguồn lực có thể trở thành năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable). Năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 7 . Trong thị trường cạnh tranh hiện nay của Việt Nam, một yêu cầu cấp bách cho DNVN là phải nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển năng lực động của mình để có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị trường quốc tế. Do đó, ứng dụng và phát triển lý thuyết năng lực động tại thị trường Việt Nam sẽ góp một phần vào việc giúp cho các DNVN nắm rõ các yếu tố (đặc biệt là các yếu tố vô hình) có thể tạo nên năng lực động là một yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu xem xét vấn đề nêu trên một cách có hệ thống, đặc biệt là các nguồn lực vô hình 8 . Vì vậy, bài này có mục đích giới thiệu về năng lực động và đề xuất một số hướng nuôi dưỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, dựa vào kết quả của một nghiên cứu về năng lực động doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM 9 . Phần tiếp theo của bài giới thiệu về một số lý thuyết cạnh tranh phổ biến, phân tích về một số yếu tố tạo nên năng lực động, và tóm tắt kết quả của nghiên cứu nêu trên. Cuối cùng là một số đề xuất về giải pháp xây dựng và nuôi dưỡng năng lực cạnh tranh động cho các DNVN. MỘT SỐ TRƯỜNG PHÁI PHỔ BIẾN VỀ CẠNH TRANH Một số lý thuyết cạnh tranh truyền thống Các nghiên cứu về chiến lược thường có mục đích xây dựng các lý thuyết chuẩn tắc (normative theory) để doanh nghiệp có thể ứng dụng trong việc chọn lựa các chiến lược có khả năng hoàn vốn đầu tư cao 10 . Có nhiều trường phái về cạnh tranh, phần này sẽ giới thiệu một số quan điểm chính về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter. Mô hình cạnh tranh trong kinh tế học tổ chức, gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận hành hay chiến lược (Conduct/strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure Conduct Performance) hay mô hình Bain-Masson. Điểm then chốt của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu của ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành quyết định hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành 11 . Mô hình SCP─được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm 7 Eisenhardt KM & Martin JA (2000), Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal 21:1105-21. 8 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Năng lực động của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập, Phát triển Kinh tế, năm 17, tháng 2:2-6. 9 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM, B2007-09-46TĐ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM. 10 Barney J (1986), Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework, Academy of Management Review 11(4):791-800. 11 Porter M (1981), The contributions of industrial organization to strategic management, Academy of Management Review 6(4): 609-620. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 3 (oligopoly theory)─rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành. Mô hình này cũng giúp chúng ta phân tích kết quả kinh doanh của ngành (các doanh nghiệp trong ngành) và nhận dạng tiềm năng của từng ngành kinh doanh (các ngành khác nhau có hiệu quả kinh doanh khác nhau). Cũng cần chú ý là đơn vị phân tích (unit of analysis) trong lý thuyết IO nguyên thủy là ngành, vì vậy nó không có hữu ích nhiều khi phân tích và so sánh kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp khác nhau trong cùng ngành. Những phát triển tiếp theo của IO đã chuyển đơn vị phân tích vừa là doanh nghiệp vừa là ngành 12 . Porter là một trong người tiên phong trong ứng dụng lý thuyết IO trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh 13 , trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mô hình này được sử dụng rất rộng rãi trong phân tích cạnh tranh của ngành 14 . Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin, còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược (C) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (P) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, như đã giới thiệu, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (S) của ngành và tiếp theo là hành vi/chiến lược (C) và kết quả (P). Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và đây chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hơn nữa, chiến lược của doanh nghiệp làm thay đổi cơ cấu của ngành 15 . Cũng cần chú ý thêm là trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) như trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo 16 . Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vượt mức (excess profit). Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Hai là, mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin không đối kháng nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau. Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược tận dụng lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Và, 12 Porter 1981, tlđd. 13 Năm lực cạnh tranh của Porter bao gồm (1) cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, (2) áp lực của khách hàng, (3) áp lực của nhà cung, (4) áp lực của sản phẩm thay thế, và (5) áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường. 14 Caloghirou Y, Protogerou A, Spanos Y & Papagiannakis L (2004), Industry-versus firm-specific effects on performance: Contrasting SMEs and large-sized firms, European Management Journal 22(2):231-43. 15 Barley (1986), tlđd. 16 Lý thuyết kinh tế học tân cổ điển (neoclassical economics) tập trung vào công nghệ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào (input) thành đầu ra (output) với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo─thị trường có nhiều người bán và người mua và các sản phẩm đồng nhất (homogeneous products)─doanh nghiệp được xem là một tổ chức sản xuất thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào thành đầu ra dựa vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế bằng với chi phí biên tế. Trong thị trường này, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không đóng vai trò lớn ngoại trừ việc đánh giá tính hấp dẫn của thị trường để ra quyết định xâm nhập hay từ bỏ. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 4 những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp 17 . Mô hình cạnh tranh trong IO nói chung và của Porter nói riêng có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm. Ưu điểm cơ bản của cạnh tranh theo IO và mô hình năm lực cạnh tranh của Porter giúp chúng ta nắm bắt được cách thức doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định vị trí phù hợp của doanh nghiệp dựa vào cơ cấu của ngành mình đang kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với cơ cấu ngành đó. Tuy nhiên, lý thuyết về IO và mô hình cạnh tranh của Porter nhìn các ngành ở trạng thái cân bằng, do vậy, lợi thế cạnh tranh đạt được mang tính bền vững 18 . Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị trường sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng như kết quả của các sáng chế, phát minh (innovation). Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo (Austrian economics 19 ), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market process─market dynamics). Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá (entrepreneurial discovery) và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action 20 ). Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị trường (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh nghiệp 21 . Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế 22 , trường phái cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp. Lý thuyết về nguồn lực Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình 23 . Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources). Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, vv. Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, 17 Grim CM, Lee H & Smith KG (2006), Strategy as Action – Competitive Dynamics and Competitive Advantage, Oxford: Oxford University Press. 18 Jacobson R (1992), The Austrian school of strategy, Academy of Management Review 17(4):782-807. 19 Metcalfe JS (1998), Evolutionary Economics and Creative Destruction, London: Routledge. 20 Grimm & ctg (2006), tlđd. 21 Jacobson (1992), tlđd. 22 Barney (1986), tlđd. 23 Grant RM (1991), A resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, 33(3): 114-35l. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 5 sáng chế, vv. Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quyền, vv. Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, vv. Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Như vậy, lý thuyết nguồn lực─tập trung vào nội lực của doanh nghiệp─bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học IO. Lý thuyết nguồn lực có nhiều điểm tương đồng với những lý thuyết cạnh tranh đã đề cập trên đây. Một là, sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, giống với mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường 24 . NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP Năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng, và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” 25 . Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 26 . Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo. Một số ví dụ các nghiên cứu về yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp 27 , năng lực sáng tạo 28 , chất lượng mối quan hệ 29 , định 24 Grimm & ctg (2006), tlđd. 25 Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal 18(7):509-33, trang 516. 26 Eisenhardt & Martin (2000), tlđd. 27 Ví dụ, Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V (2002), The effects of perceived market and learning orientation on assessed organizational capabilities, Industrial Marketing Management 31:545-54; Menguc B & Auh S (2006), Creating a firm-level dynamic capability through capitalizing on market orientation and innovativeness, Journal of the Academy of Marketing Science 34(1):63-73; Nguyen Dinh Tho & Barrett NJ (2006), The knowledge-creating role of the internet in international business: Evidence from Vietnam, Journal of International Marketing 14(2):116-47; Nguyen Dinh Tho, Barrett NJ & Fletcher R (2006), Information internalization and internationalization: Evidence from Vietnamese firms, International Business Review 15(6):682-701; Nguyen Dinh Tho & Barrett NJ (2007), Internet-based knowledge internalization and firm internationalization: Evidence from Vietnam, Advances in International Marketing 17:369-94. 28 Ví dụ, Hult GTM, Hurley RF & Knight GA (2004), Innovativeness: Its antecedents and impact on business performance, Industrial Marketing Management 33:429-38. 29 Ví dụ, Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh Tho (2004), Cultural sensitivity, information exchange, and relationship quality, Journal of Customer Behaviour 3(3):281-303; Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh Tho (2007), The role of market and learning orientations in relationship quality: Evidence from Vietnamese exporters and their foreign importers, Advances in International Marketing 17:107-33. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 6 hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế 30 , vv. Bốn yếu tố vô hình tạo nên năng lực động của doanh nghiệp (thỏa mãn tiêu chí VRIN) được xem xét ở đây bao gồm: (1) năng lực marketing, (2) năng lực sáng tạo, (3) định hướng kinh doanh, và (4) định hướng học hỏi. Nghiên cứu này cũng cho thấy vai trò của kỳ vọng của doanh nghiệp về cơ hội WTO đem lại (gọi tắt là kỳ vọng cơ hội WTO) do Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới này. Các yếu tố trên tác động trực tiếp và/hoặc gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ở đây, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá dựa vào mức độ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện ở nhiều góc độ khác nhau như lợi nhuận, tăng trưởng thị phần, doanh thu và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 31 . Năng lực marketing và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Một cách tổng quát, marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô 32 . Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh cũng như mô trường vĩ mô và diễn giải ý nghĩa của chúng để biến chúng thành tri thức có ích để ra quyết định kinh doanh 33 . Tri thức này được gọi là tri thức marketing 34 . Hai là, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền. Khi ngành marketing chuyển hướng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm–giá cả–phân phối–chiêu thị) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì “marketing là quá trình thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này” 35 . Do vậy, chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh, như khách hàng và thương hiệu, doanh nghiệp và nhà cung, doanh nghiệp và kênh phân phối, vv. đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp. 30 Yeniyurt S, S. Tamer Cavusgil & G Tomas M Hult (2005), A global market advantage framework: the role of global market knowledge competencies, International Business Review, 14:1-19. 31 Cyert RM & March JG (1992), A Behavioral Theory of the Firm, 2 nd ed, Oxford: Basil Blackwell. 32 Ví dụ, Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M (2007), Responsiveness to customers and competitors: the role of affective and cognitive organizational systems, Journal of Marketing 71(July):18-38; Jayachandran S, Hewett K & Kaufman P (2004), Customer response capability in a sense-and-response era: The role of customer knowledge process, Journal of the Academy of Marketing Science 32(3):219-33. 33 Nguyen & Barrett (2006), tlđd. 34 De Luca LM & Atuahene-Gima K (2007), Market knowledge dimensions and cross-functional collaboration: Examining the differenct routes to product innovation performance, Journal of Marketing 71(January):91-112; Krasnikov A & Jayachandran S (2008), The relative impact of marketing, research-and-development, and operations capabilities on firm performance, Journal of Marketing 72(July):1-11; Guenzi P & Troilo G (2006), Developing marketing capabilities for customer value creation through marketing–sales integration, Industrial Marketing Management 35(8): 974-88. 35 Gronroos C (1994), From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing, Management Decision 32(2):4-20. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 7 Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua nhiều thành phần khác nhau, ví dụ như mức độ cam kết (commitment) thực hiện những gì đã đề ra, mức độ tin tưởng hay giữ chữ tín (trust), mức độ tối thiểu hóa những hành vi lợi dụng lẫn nhau (minimal opportunism), và mức độ thỏa mãn (satisfaction) của các thành viên đối với mối quan hệ đã thiết lập 36 . Chất lượng mối quan hệ cũng có thể được đánh giá tổng quát thông qua những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mối quan hệ tốt với đối tác kinh doanh (khách hàng, nhà cung, phân phối, và chính quyền có liên quan). Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lượng cao là hoạt động marketing chủ yếu của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn mà cạnh tranh chuyển hướng từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng marketing (marketing networks) với nhau 37 . Với cơ sở nêu trên, năng lực marketing được xây dựng với bốn thành phần cơ bản sau: 1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng. 2. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. 3. Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh. 4. Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan. Lý thuyết về định hướng thị trường 38 cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy, năng lực đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp. Tương tự như khả năng đáp ứng thị trường, chất lượng mối quan hệ có quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được). Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là một yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp. Tóm lại, các yếu tố tạo thành năng 36 Nguyen & ctg (2004), tlđd. 37 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý Marketing, TPHCM: NXB ĐH Quốc gia TPHCM. 38 Ví dụ, Narver JC & Slater SF (1990), The effect of a market orientation on business profitability, Journal of Marketing 54(3):20-35. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 8 lực marketing đều đạt tiêu chuẩn VRIN. Hay nói các khác, năng lực marketing là yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp 39 . Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đó càng cao. Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation) là một yếu tố được nhiều nhà nghiên cứu tập trung 40 . Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu về định hướng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược (strategy-making process) và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp (firm-level). Ở đây, định hướng kinh doanh được xây dựng bao gồm hai thành phần chính, đó là năng lực chấp nhận mạo hiểm và năng lực chủ động trong kinh doanh: 1. Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao. 2. Năng lực chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường (trong tương lai) và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này. Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 41 . Năng lực sáng tạo là phương tiện làm thay đổi doanh nghiệp─là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp─vì nó nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh 42 . Điều này có thể do phản ứng lại với thay đổi của môi trường bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, hoặc là tiên phong để dẫn đạo thị trường. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp phải tạo ra những thay đổi có năng lực sáng tạo để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường và làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 43 . 39 Krasnikov & Jayachandran (2008), tlđd; Ruiz-Ortega MJ & García-Villaverde PM (2008), Capabilities and competitive tactics influences on performance: Implications of the moment of entry, Journal of Business Research 61(4):332-45; Srivastava RK, Fahey L & Christensen HK (2001), The resource-based view and marketing: the role of market-based assets in gaining competitive advantage, Journal of Management 27:777-802. 40 Ví dụ, Covin JG & Slevin DP (1991), A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior, Entrepreneurship Theory and Practice 16(1):7-24; Keh HT, Nguyen Thi Tuyet Mai & Ng HP (2007), The effect of entrepreneurial orientation and marketing information on the performance of SMEs, Journal of Business Venturing 22:592-611. 41 Damanpour F (1991), Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderator, Academy of Management Journal 34(3):555-90. 42 Hult & ctg (2004), tlđd; Menguc & Auh (2006), tlđd. 43 Hult & ctg (2004), tlđd; Porter M (1990), The Competitive Advantage of Nations, London: MacMillan. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009 9 Định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh 44 . Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa, các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Cả hai yếu tố này (năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh) là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chước được (thỏa tiêu chí VRIN). Do đó, chúng là những yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, định hướng kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Định hướng kinh doanh và năng lực marketing của doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh có mối quan hệ chặt chẽ với năng lực marketing của doanh nghiệp. Lấy ví dụ, nghiên cứu của Keh & ctg 45 cho thấy định hướng kinh doanh có tác động trực tiếp đến khả năng thu thập và sử dụng thông tin. Hơn nữa, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trường để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô 46 . Điều này góp phần làm tăng chất lượng mối quan hệ giữa khách hàng và đối tác kinh doanh. Vì vậy, định hướng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực marketing của doanh nghiệp. Năng lực marketing và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Năng lực marketing là dạng năng lực động giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Khi năng lực marketing cao, các chương trình marketing của doanh nghiệp thực hiện sẽ có hiệu quả hơn thông qua phản ứng nhanh nhạy với nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô và tạo được mối quan hệ có chất lượng với đối tác kinh doanh. Năng lực này sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt những thay đổi của thị trường và từ đó sẽ có những thay đổi về sản phẩm, dịch vụ phù hợp để đáp ứng lại với thay đổi này. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. 44 Keh & ctg (2007), tlđd. 45 Keh & ctg (2007), tlđd. 46 Jayachandran & ctg (2004), tlđd; Alvanez SA & Busenitz LW (2001), The entrepreneurship of resource-based theory, Journal of Management 27:755-75. [...]... tác động thuận chiều vào kết quả kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Năng lực sáng tạo lại có tác động cùng chiều với kết quả kinh doanh Hay nói cách khác, năng lực marketing tác động vừa trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và đây là yếu tố năng lực động tác động cao nhất vào kết quả kinh doanh Kết quả này khẳng định vai trò của năng lực marketing và năng lực. .. lực sáng tạo trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tập trung nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông qua việc đầu tư vào kiến thức và kỹ năng marketing cũng như phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Giải pháp I: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông qua các biện pháp sau:... tạo để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Một doanh nghiệp thành công nhờ vào rất nhiều vào khả năng sáng tạo của của từng thành viên, từng nhóm tạo thành nguồn lực tổng hợp trong hoạt động sáng tạo của doanh nghiệp5 8 Định hướng kinh doanh: Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh tác động vào năng lực sáng tạo, năng lực marketing, định hướng học hỏi, và kỳ vọng cơ hội WTO của doanh nghiệp. .. cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, định hướng thị trường, tài sản doanh nghiệp dựa trên cơ sở thị trường (market-based assets), nội hóa tri thức, vv MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ NUÔI DƯỠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG Về phía doanh nghiệp Năng lực marketing và năng lực sáng tạo: Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực marketing... 0.003 Năng lực động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Bảng 3 trình bày tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng giữa các biến Kết quả cho thấy, trong các yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp có nghiên cứu (định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo) , thì năng lực marketing đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tạo nên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. .. những yếu tố mới đặc thù riêng cho từng ngành nghề, địa bàn nghiên cứu Cuối cùng là nghiên cứu này chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính (năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh, và định hướng học hỏi) Còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét trong các nghiên cứu tiếp theo để có thể có được một mô hình tổng hợp về năng lực động tạo. .. lực động và nắm bắt được các yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp có thể hoạch định các chương trình phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cũng góp phần kích thích những nghiên cứu tiếp theo về năng lực động và lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh Việt Nam đã là thành. .. kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, các yếu tố làm gia tăng năng lực marketing đều góp phần quan trọng vào việc làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có định hướng học hỏi Tuy tác động của định hướng học hỏi và kết quả kinh doanh (tác động gián tiếp thông qua năng lực marketing) không cao so với các yếu tố năng lực động khác, nhưng nó là một yếu tố tác động mạnh vào năng lực marketing... Hội thảo Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp – TP.HCM, 18/04/2009 Định hướng kinh doanh và định hướng học hỏi của doanh nghiệp Định hướng kinh doanh là một dạng năng lực động cơ bản của doanh nghiệp vì nó giúp gia tăng khả năng chủ động và quyết tâm của doanh nghiệp để theo đuổi mục tiêu của mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh Vì vậy, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao... (chuẩn hóa) Tác động Năng lực marketing Kết quả kinh doanh Năng lực sáng tạo Kết quả kinh doanh Định hướng kinh doanh Năng lực sáng tạo Định hướng kinh doanh Năng lực marketing Năng lực marketing Năng lực sáng tạo Định hướng học hỏi Năng lực marketing Định hướng kinh doanh Định hướng học hỏi Kỳ vọng cơ hội WTO Năng lực marketing Kỳ vọng cơ hội WTO Định hướng học hỏi Định hướng kinh doanh Kỳ vọng cơ . vv. MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ NUÔI DƯỠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG Về phía doanh nghiệp Năng lực marketing và năng lực sáng tạo: Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực marketing tác động. về một số yếu tố tạo nên năng lực động, và tóm tắt kết quả của nghiên cứu nêu trên. Cuối cùng là một số đề xuất về giải pháp xây dựng và nuôi dưỡng năng lực cạnh tranh động cho các DNVN. MỘT. marketing của doanh nghiệp. Năng lực marketing và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Năng lực marketing là dạng năng lực động giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Khi năng lực marketing