Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam
Trang 1VIỆN NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ KINH TẾ
TRUNG ƯƠNG - CIEM
ĐẶNG NGỌC SỰ
Đề tài:
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO – NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG CỦA LÃNH ĐẠO
CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SĨ Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 62340101
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ XUÂN BÁ
Hà Nội, tháng 12 năm 2011
Trang 2Công trình được hoàn thành tại Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương - CIEM
Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Lê Xuân Bá
Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề tài nóng hổi, thu hút
sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn thu hút được sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp Lãnh đạo, mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu, là nhân tố quyết định thành công của tổ chức, doanh nghiệp Theo học giả Bennis (1998), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực thi mục tiêu, sứ mệnh Chính vì vậy, có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành công nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ
Năng lực lãnh đạo chính là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, và hành vi, thái độ nhằm tập hợp lực lượng thành một khối thống nhất đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường Năng lực lãnh đạo chính là sự tổng hợp của các cấu thành cụ thể như: (1) năng lực tư duy chiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền & uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình-hiểu người, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo
Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam đóng một vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế Bởi vậy, phát triển năng lực lãnh đạo cho lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng Chính vì lẽ đó, tiến hành đi sâu nghiên cứu năng lực lãnh đạo nhằm làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo cũng như tìm tòi cách thức để phát triển năng lực lãnh đạo là một việc làm bức thiết
2 Mục đích và ý nghĩa nghiên cứu của luận án
• Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo; đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo
• Làm rõ đặc thù của loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực sản xuất nói riêng
• Làm rõ mối quan hệ thực tại giữa năng lực lãnh đạo của lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ
và vừa với kết quả/hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
• Làm rõ mối quan hệ nội tại giữa các bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo như: tầm nhìn chiến lược, năng lực phân quyền & ủy quyền, năng lực động viên khuyến khích, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lực hiểu mình–hiểu người, năng lực giao tiếp lãnh đạo của các lãnh đạo với năng lực lãnh đạo
• Nhận dạng những nhân tố cơ bản/chính yếu quyết định năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa
• Đề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện, phát triển năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt nam
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án
Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt nam Năng lực lãnh đạo ở đây được chia nhỏ thành các năng lực cụ thể như: tầm nhìn chiến
Trang 4lược, năng lực phân quyền & ủy quyền, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực động viên khuyến khích, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lực hiểu mình-hiểu người, năng lực giao tiếp lãnh
đạo Các năng lực cụ thể này sẽ là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo tổng thể của các lãnh đạo
doanh nghiệp nhỏ và vừa Do đề tài của luận án là năng lực lãnh đạo; bởi vậy, luận án chỉ đi sâu vào nội hàm năng lực lãnh đạo chứ không đề cập đến chủ đề quản lý và năng lực quản lý
Phạm vi nghiên cứu của luận án cũng chỉ giới hạn trong phạm vi năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc lĩnh vực sản xuất
4 Phương pháp nghiên cứu
4.1 Ph ương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính và phương pháp định lượng
Cả hai phương pháp định tính và định lượng sẽ được sử dụng trong nghiên cứu này Tác giả sẽ sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả - Descriptive Analysis) để rút ra các kết luận có tính định tính về mối quan hệ giữa các năng lực lãnh đạo cụ thể nói riêng (như đã nêu ở trên) và năng lực lãnh đạo nói chung với kết quả cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
Đồng thời, tác giả cũng sẽ sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê (Statistical Package for the Social Sciences - SPSS) để xử lý số liệu thu thập được (trên cơ sở điều tra số lớn) nhằm xác định mối quan hệ tương quan (định lượng) giữa các năng lực lãnh đạo cụ thể nói riêng và năng lực lãnh đạo nói chung với sự thành công của doanh nghiệp
4.2 Ph ương pháp thu thập số liệu: Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong nghiên cứu
này Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng các phương pháp như phát phiếu điều tra (có bảng mẫu ở phụ lục 1), phỏng vấn thực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông tin tin cậy nhất về thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa
Cụ thể, tác giả sử dụng hai phương pháp điều tra số liệu: (1) điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (survey questionnaire); và (2) phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu (in-depth interview) các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Hơn thế nữa, tác giả còn đến khảo sát thực tế một số doanh nghiệp nhằm kiểm chứng những kết quả thu được từ hai phương pháp trên
Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể trong Phụ lục 1 được sử dụng để thu thập những thông tin cần thiết Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra trực tiếp và thu trực tiếp (direct-hand delivery) Tác giả tổ chức nhóm điều tra kết hợp gồm các sinh viên năm cuối của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội và huấn luyện họ trước khi họ đi điều tra trực tiếp Chính
vì vậy, số phiếu thu hồi đạt tỷ lệ cao (hơn 90%) 272 phiếu điều tra đã được thu về trong tổng số 300 phiếu phát ra Kết quả điều tra khảo sát cụ thể sẽ được trình bày và phân tích ở các phần sau
Tác giả cũng sử dụng phương pháp chọn mẫu có hệ thống (systematic sampling) trên cơ sở phân nhóm đối tượng (cluster sampling) theo một số lĩnh vực và theo qui mô (doanh số) để xác định các đối tượng phỏng vấn phù hợp Hình 0.1 dưới đây chỉ rõ qui trình xác định đối tượng phỏng vấn
Trang 5Hình 0.1: Xác định đối tượng phỏng vấn
5 Những đóng góp chủ yếu của luận án
Tổng kết một cách có hệ thống các học thuyết (hay cơ sở lý luận) về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như lãnh đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới
Đi sâu luận giải và áp dụng các học thuyết về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như lãnh đạo hiệu quả vào thực tiễn lãnh đạo cũng như năng lực lãnh đạo của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam; từ đó chỉ ra các tồn tại cũng như nguyên nhân của các tồn tại trong công tác lãnh đạo và năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa
Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đảm bảo chèo lái con thuyền doanh nghiệp thành công trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường
6 Bố cục của luận án
Luận án gồm 3 chương:
Ch ương 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo
Ch ương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam
Ch ương 3: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa
Việt nam
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Chương 1 trình bày những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả và năng lực lãnh đạo đối với tổ chức, doanh nghiệp Đây
là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo
Xác định danh sách SMEs
Lên danh sách SMEs thuộc khu vực sản xuất
Xác định các SMEs Cần điều tra, phỏng vấn
Tiến hành điều tra, phỏng vấn
Trang 61.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả
1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo
1.1.1.1 Lãnh đạo: Học giả Bennis (2002) cho rằng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã
hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức
1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo
Trên thế giới hiện đang tồn tại 5 học thuyết nổi trội về lãnh đạo Đó là, học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (the behavior-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết về lãnh đạo theo tình huống (the situational leadership theory), và học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tích hợp (the integrative leadership theory)
1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả
Lãnh đạo hiệu quả (effective leadership) muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo Kết quả và hiệu quả lãnh đạo thể hiện chất lượng các hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp; bởi vậy, kết quả và hiệu quả của lãnh đạo có thể được phản ánh dưới nhiều tiêu chí khác nhau Sau đây là một số mô hình lãnh đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới:
(i) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Công việc
Hình 1.1: Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc
(Nguồn:
Bennis, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 1998)
Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi và công việc cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có thể thuộc vào một trong bốn tình huống sau:
• Định hướng công việc thấp - định hướng con người thấp (ô bên trái phía dưới)
• Định hướng công việc cao - định hướng con người thấp (ô bên phải phía dưới)
• Định hướng công việc thấp - định hướng con người cao (ô bên trái trên cao)
• Định hướng công việc cao - định hướng con người cao (ô bên phải trên cao)
Định hướng
hành vi
con người
Định hướng công việc
Cao
Cao
Thấp Thấp
Trang 7(ii) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình
Hình 1.2: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình
(Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004)
(iii) Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ
phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực của lãnh đạo Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng động viên, khuyến khích, (3) Khả năng gây ảnh hưởng và Xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phân quyền uỷ quyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình – hiểu người, và (7) Khả năng giao tiếp (các năng lực cấu thành đó được minh họa ở hình 1.5) Các năng lực cụ thể này có thể được coi là các
tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp
Hình 1.3: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành
(Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management Review, 1977)
1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo
1.2.1 Năng lực: Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức
nhằm thực thi một công việc nào đó
Đầu vào “Hộp đen” Đầu ra
- Phân quyền, uỷ quyền
- Ra quyết định
- Thưởng phạt…
Mức
độ hài lòng của khách hàng
Cấp dưới
Đố i tác
Tầm nhìn chiến lược
Động viên khuyến khích
Gây ảnh hưởng Xây dựng hình ảnh
Phân quyền
uỷ quyền
Ra quyết định
Giao tiếp lãnh đạo
Hiểu Hiểu ngươì
Trang 8mình-Hình 1.4: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK
(Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)
Theo Bass (1990), năng lực cá nhân nói chung của mỗi một con người chính là sự tổng hợp giữa kiến thức, kỹ năng và tố chất, hành vi, thái độ của con người đó Chính vì vậy, mô hình năng lực cá nhân của Bass được bắt đầu bằng chữ A (Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills
- Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức)
1.2.2 Năng lực lãnh đạo: Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng,
và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có
1.3 Cấu thành năng lực lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo nói chung được cấu thành bởi các 7 năng lực cụ thể ở hình 1.5 dưới đây Như đã
trình bày ở phần trước, các năng lực cụ thể - “năng lực con” - cụ thể này cũng chính là các tiêu chí
đánh giá năng lực lãnh đạo
Hình 1.5: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành
1.3.1 Tầm nhìn chiến lược
Charles W.L Hill & Gareth R Jones (1998) cho rằng tầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu của một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực
Năng lực Capabilities
Năng lực Lãnh đạo Leadership Capabilities
Động viên khuyến khích
Hiểu hiểu người
mình-Giao tiếp lãnh đạo
Kỹ năng kinh nghiệm Skills
Trang 9hoạt động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững các phương pháp
dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược
Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn còn là
nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển Để trở thành hàng đầu thế giới về chất lượng, lợi nhuận,
thị phần; để trở thành số 1 (number one), để trở thành thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp lãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi
Để có thể có được tầm nhìn thực sự, cần thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như cơ sở của tầm nhìn chiến lược Một trong những cơ sở lý thuyết của các yêu cầu đó la mô hình BHAG
1.3.2 Năng lực động viên, khuyến khích
Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, (2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) hiện đang
có những cách thức động viên, khuyến khích nào và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình, và (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả Để giải quyết được những vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như
cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích; và tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích
Hình 1.6: Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích, và điều
kiện làm việc
1.3.3 Năng lực phân quyền và uỷ quyền
Về bản chất, phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới Nói cách khác, phân quyền, uỷ quyền là quá trình trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi phân quyền, uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng như kết quả, hiệu quả cuối cùng của phân quyền, uỷ quyền là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo
Môi trường Kết quả
thực hiện
Trang 10như: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? và cần phải làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào?
Bảng 1.1: Mô hình ra quyết định - DECIDE
2 E Enumerate possible causes Liệt kê các nguyên nhân có
thể
3 C Collect information Thu thập thông tin
4 D & I Develop measures and
Implement the chosen
measure
Phát triển giải pháp và thực thi các giải pháp được chọn
implementation
Đánh giá việc thực thi giải pháp đã chọn
(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)
1.3.5 Năng lực gây ảnh hưởng
Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này
là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài
lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có
ý nghĩa vô cùng to lớn
1.3.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo
Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển
m ối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp dưới Chính nhờ quá trình xây dựng, củng cố và phát triển
mối quan hệ qua lại không ngừng mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng khít Mối quan hệ khăng khít, gắn kết, bền chặt chính là cơ sở cho sự phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức, doanh nghiệp
1.3.7 Năng lực hiểu mình - hiểu người
Hiểu mình-hiểu người là nội dung chủ đạo, xuyên suốt của quyển “Đắc nhân tâm” - quyển sách bán chạy nhất nước Mỹ vào những năm 2000 Rất nhiều học giả hàng đầu trên thế giới cho rằng hiểu mình-hiểu người là bí quyết của mọi thành công Chủ đề lãnh đạo - một chủ đề giải quyết mối quan
hệ giữa người với người – có lẽ cũng không nằm ngoài qui luật đó Thật vậy, một nhà lãnh đạo thực
Trang 11sự là một nhà lãnh đạo phải vừa hiểu được mình lại vừa hiểu được người Tuy vậy, để hiểu được mình và cũng hiểu được người là một vấn đề không đơn giản Để hiểu được chính mình và hiểu được người, các nhà lãnh đạo cần phải làm rõ được các vấn đề như: (1) trong công tác lãnh đạo, quản lý, các nhà lãnh đạo có thực sự cần thiết phải hiểu mình hiểu người; hay nói cách khác, các nhà lãnh đạo phải thấy được tầm quan trọng của hiểu mình - hiểu người, (2) giữa hiểu mình và hiểu người thì hiểu bên nào khó hơn, và (3) làm thế nào để hiểu được mình và hiểu được người
Hiểu mình và hiểu người có một ý nghĩa vô cùng to lớn trong công tác lãnh đạo Chỉ khi hiểu mình, chỉ khi biết mình là ai, mình muốn gì thì chúng ta mới có thể đặt ra cho mình những mục tiêu đúng đắn, phù hợp Và cũng chỉ khi hiểu mình thì chúng ta mới có thể hiểu được những người xung quanh mình Chúng ta sẽ chẳng bao giờ hiểu được người một khi chưa hiểu mình Giống như vậy, hiểu người có nghĩa là các nhà lãnh đạo hiểu rõ biết đích xác cấp dưới của mình là ai, họ có nhu cầu gì, nhu cầu mà họ mong muốn đến mức độ nào, khi nào họ cần… Chỉ khi nhà lãnh đạo thấu hiểu được nhu cầu của cấp dưới và đáp ứng được đúng các nhu cầu đó thì cấp dưới cũng sẽ sẵn sàng đáp lại giống như thế đối với cấp trên của mình Điều quan trọng nữa là nhà lãnh đạo hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó xác định những việc mình làm và những việc mình cần tham vấn hoặc giao cho cấp dưới Hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của cấp dưới, tính cách và năng lực, sở trường của cấp dưới sẽ giúp cho việc bố trí sử dụng, giao việc cho cấp dưới và động viên khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả Ngoài ra, hiểu mình - hiểu người còn giúp cho công tác lựa chọn cộng sự cấp dưới Thực tế, khi Obama (Tổng thống Mỹ) chọn người liên danh (Phó tổng thống) để tranh cử tổng thống, ban cố vấn của ông đã phân tích điểm mạnh, điểm yếu của ông và điểm mạnh, điểm yếu của các ứng viên tiềm năng nhằm chọn người phù hợp – đó là người có những điểm mạnh giúp bù đắp những điểm yếu của Obama Vì vậy, hiểu mình - hiểu người giữ một vai trò hết sức to lớn cho sự thành công của lãnh đạo
Tóm tắt chương 1
Năng lực lãnh đạo là sự tổng hợp của kiến thức, kỹ năng và tố chất của một nhà lãnh đạo Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo của một nhà lãnh đạo còn có thể được thể hiện qua các năng lực cụ thể như: (1) tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực động viên khuyến khích, (3) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (4) năng lực hiểu mình-hiểu người, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực phân quyền, uỷ quyền, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo Một nhà lãnh đạo thực thụ là một nhà lãnh đạo hội đủ các năng lực cụ thể trên Các năng lực lãnh đạo cụ thể này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP NVV VIỆT NAM
Chương 2 trình bày ngắn gọn đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng như tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam Tiếp theo, chương 2 đi sâu phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam Để kiểm nghiệm và đi sâu hơn vào phần thực trạng, phần mềm SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) được sử dụng để tiến hành
xử lý và phân tích số liệu điều tra nhằm rút ra các kết luận thực tiễn, chính xác
Trang 122.1 Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam
2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.1.2 Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.1.3 Đặc điểm của doanh nghiệp NVV Việt Nam
2.1.4 Vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa
2.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của các Lãnh đạo doanh nghiệp NVV
2.2.1 Thực trạng kiến thức chung về lãnh đạo của các lãnh đạo DNNVV
Th ứ nhất, nhận thức/kiến thức về lãnh đạo chưa tốt Lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa
thực sự có kiến thức vững chắc về lãnh đạo Điều đó được thể hiện qua kết quả xử lý số liệu điều tra
và đã được trình bày cụ thể trong luận án
Th ứ hai, chưa có sự hiểu biết đối với các học thuyết lãnh đạo Thực tế các chủ doanh nghiệp nhỏ và
vừa chưa thực sự nắm được các học thuyết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo
Th ứ ba, chưa thực sự hiểu rõ lãnh đạo thành công, lãnh đạo hiệu quả là gì Các lãnh đạo doanh
nghiệp nhỏ và vừa chưa thực sự thấy rõ như thế nào thì được coi là lãnh đạo thành công, lãnh đạo hiệu quả
2.2.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo DNNVV
2.2.2.1 Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là một trong những năng lực quan trọng nhất mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào cũng phải có Tầm nhìn chiến lược là khả năng nhìn thấy trước xu thế thay đổi của thời cuộc Trong cuộc sống nói chung, nhìn thấy trước xu thế thay đổi của thời đại giúp chúng ta nắm bắt trước cơ hội Chính vì vậy, nhìn thấy trước xu thế thời đại là nhân tố thành công của mỗi con người Trong kinh doanh, tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế thay đổi của cung-cầu thị trường, nhìn thấy trước xu thế vận động của trình độ công nghệ, của nguồn nhân lực…Do vậy, tầm nhìn chiến lược là nhân tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, nhìn thấy trước thời vận của thời đại, nhìn thấy trước xu thế thay đổi của thị trường, công nghệ, nguồn nhân lực sẽ giúp cho các lãnh đạo doanh nghiệp trả lời các câu hỏi như: (1) doanh nghiệp cần phải thâm nhập hay cạnh tranh ở lĩnh vực nào? ở các lĩnh vực hiện tại thì cần cạnh tranh bằng cách nào? và làm thế nào để cạnh tranh bằng cách đó thành công?
Mặc dù tầm nhìn chiến lược có vai trò hết sức quan trọng như vậy, song thực trạng tầm nhìn chiến lược của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam vẫn đang là một câu hỏi lớn Bảng 2.1 sau đây sẽ chỉ rõ thực trạng tầm nhìn chiến lược của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam
Trang 13Bảng 2.1: Thực trạng tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo các DNNVV
Câu hỏi trên
phiếu điều tra
Kết quả điều tra khảo sát
Hoàn toàn không đồng ý
Không đồng
ý
Bình thường Đồng ý Hoàn toàn
đồng ý Q21 35
(13%)
90 (33%)
50 (18%)
68 (25%)
29 (11%) Q22 34
(13%)
43 (16%)
50 (18%)
117 (43%)
28 (10%) Q23 29
(11%)
38 (14%)
40 (15%)
138 (51%)
27 (9%) Q24 50
(18%)
113 (42%)
68 (25%)
29 (11%)
12 (4%)
(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát)
Kết quả xử lý số liệu thu thập được ở Bảng 2.1 trên cho thấy rằng nhận thức về tầm nhìn chiến lược của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam chưa thực sự rõ Về thực chất, các câu hỏi từ 21 đến 24 (Q21-Q24) chỉ nhằm mục tiêu nhắc đi nhắc lại bản chất của tầm nhìn chiến lược Đặc biệt, câu hỏi 24 (Q24) muốn nhấn mạnh tính chất bao trùm, tổng thể của tầm nhìn chiến lược Tuy nhiên, kết quả phản hồi ý kiến “dàn đều” của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa phản ánh kiến thức không vững về tầm nhìn chiến lược của các lãnh đạo Cụ thể, khi được hỏi tầm nhìn chiến lược có phải là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh hay không (Q21), 35 lãnh đạo (chiếm 13%) hoàn toàn không đồng ý, 90 lãnh đạo (chiếm 33%) không đồng ý, 50 lãnh đạo (chiếm 18%) cho rằng bình thường, 68 lãnh đạo (chiếm 25%) đồng ý, và 29 lãnh đạo (chiếm 11%) hoàn toàn đống ý với quan điểm đó Giống như vậy, khi được hỏi tầm nhìn chiến lược có phải là sự nhìn nhận
về viễn cảnh của lĩnh vực mà mình đang kinh doanh hay không (Q22), 34 người (chiếm 13%) hoàn toàn không đồng ý, 43 người (chiếm 16%) không đồng ý, 50 người (chiếm 18%) cho rằng bình thường, 117 người (chiếm 43%) đồng ý, và 28 người (chiếm 10%) hoàn toàn đồng ý với quan điểm
đó Mặc dù, về bản chất hai câu hỏi 21 và 22 là một, tuy nhiên, sự trả lời của các lãnh đạo doanh nghiệp lại có sự trái chiều nhất định Nếu như ở câu 21, số người không đồng ý chiếm đa số (90 người, chiếm 33%), thì ở câu 22, số người đồng ý lại chiếm đa số (117 người, chiếm 43%) Điều này phản ánh tính “không nhất quán” trong nhận thức
Khi được hỏi tầm nhìn chiến lược có phải là mục tiêu bao trùm, tổng thể trong một thời gian nhất định của doanh nghiệp hay không (Q24), 50 người (chiếm 18%) hoàn toàn không đồng ý, 113 người (chiếm 42%) không đồng ý, 68 người (chiếm 25%) có quan điểm chung chung, 29 người (chiếm 11%) đồng ý, và 12 người (chiếm 4%) hoàn toàn đồng ý với quan điểm trên Như vậy, đa số các lãnh đạo được hỏi (113 người, chiếm 42%) đều không cho rằng tầm nhìn chiến lược là mục tiêu bao trùm, tổng thể trong một khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp Điều này cũng thể hiện rõ trong quá trình phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các lãnh đạo doanh nghiệp Kết hợp cả kết quả xử lý phiếu điều tra và kết quả phỏng vấn sâu, có thể kết luận rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam chưa thực sự hiểu tầm nhìn chiến lược là gì, mà ngược lại họ cho rằng tầm nhìn chiến lược phải là các mục tiêu cụ thể Phỏng vấn trực tiếp cũng cho thấy hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ
