Luận văn đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại văn phòng tổng công ty quản lý bay việt nam

MỤC LỤC Trang LỜI CẢM ƠN Danh mục chữ viết tắt, bảng biểu, hình vẽ, biểu đồ Tóm tắt luận văn thạc sỹ MỞ ĐẦU .1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG .14 1.1 Các khái niệm liên quan 14 1.1.1 Quản lý 14 1.1.2 Cán quản lý cấp trung 15 1.1.3 Năng lực 17 1.1.4 Năng lực quản lý .17 1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến lực quản lý .17 1.2.1 Tuyển dụng 17 1.2.2 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực 17 1.2.3 Đào tạo 18 1.3 Mô hình lực quản lý 18 1.3.1 Cơ sở xây dựng khung lực quản lý 18 1.3.2 Khung lực quản lý 20 1.4 Đánh giá lực quản lý 26 1.5 Sự cần thiết đánh giá lực quản lý .27 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM .28 2.1 Tổng quan Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam 28 2.1.1 Lịch sử trình hình thành phát triển Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam 28 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ .29 2.1.3 Đặc điểm hoạt động 30 2.1.4 Cơ cấu tổ chức 31 2.1.5 Hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2011 .33 2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam .36 2.2 Khung lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam 42 2.2.1 Cơ sở xây dựng khung lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam .42 2.2.2 Bảng khung lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam 41 2.3 Đánh giá lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam 54 2.3.1 Yêu cầu lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam 54 2.3.2 Thực trạng lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam 54 2.4 Đánh giá lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam 78 2.4.1 Điểm mạnh: .79 2.4.2 Điểm yếu: 79 2.4.3 Nguyên nhân điểm yếu 80 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VĂN PHỊNG TỔNG CƠNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM .82 3.1 Định hƣớng cho việc nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam .82 3.1.1 Bối cảnh, xu thế, thách thức phát triển HK giới nói chung ngành quản lý bay Việt Nam nói riêng .82 3.1.2 Định hƣớng cho công tác nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam 85 3.2 Một số giải pháp nâng cao lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam 85 3.2.1 Nhóm giải pháp phi đào tạo 86 3.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo 89 3.3 Kiến nghị 93 3.3.1.Kiến nghị với ngành Hàng không .93 3.3.2 Kiến nghị với Tổng công ty 94 KẾT LUẬN .95 TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC I: 97 PHỤ LỤC II 104 PHỤ LỤC III 107 Lời cảm ơn Trong trình học tập nghiên cứu Viện đào tạo sau đại học - Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân, nhận đƣợc hƣớng dẫn giúp đỡ nhiệt tình thầy giáo trƣờng Tôi xin cảm ơn giáo viên hƣớng dẫn Tiến sĩ Phạm Thị Bích Ngọc, cảm ơn thầy cô giáo khoa Kinh tế quản lý nguồn nhân lực; đồng nghiệp quan giúp đỡ tơi hồn thành luận văn Do kiến thức kinh nghiệm thực tế hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn, luận văn khơng tránh khỏi cịn nhiều thiếu sót Tơi mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp nhà khoa học, thầy giáo bạn để luận văn đƣợc hồn thiện Danh mục chữ viết tắt BGTVT: Bộ Giao thông vận tải CBQL: Cán quản lý CVP: Chánh Văn phòng ĐTHL: Đào tạo huấn luyện FIR: Vùng thông báo bay HĐTV: Hội đồng thành viên HK: Hàng không HKDD: Hàng không dân dụng ICAO: Tổ chức hàng không dân dụng Quốc tế NLQL: Năng lực quản lý TBTTHK: Thông báo tin tức hàng không TCCB-LĐ: Tổ chức cán lao động TCT QLBVN: Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam TCT: Tổng công ty TGĐ: Tổng Giám đốc TKCN: Tìm kiếm cứu nạn TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TTQLBDDVN: Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam Danh mục bảng biểu Biểu 2.1: Kết sản xuất kinh doanh từ 2008-2011 Biểu 2.2: Bảng tổng hợp lao động TCT QLBVN từ 2008-2011 Biểu 2.3: Tổng hợp lực lƣợng CBQL cấp trung từ 2008-2011 Biểu 2.4: Phân công nhiệm vụ Trƣởng ban/CVP Biểu 2.5: Khung NLQL CBQL cấp trung Văn phòng TCT QLBVN Biểu 2.6: Yêu cầu NLQL Trƣởng ban/CVP Biểu 2.7: Kết đánh giá NLQL Trƣởng ban TCCB-LĐ Biểu 2.8: Kết đánh giá NLQL Trƣởng ban ĐTHL Biểu 2.9: Kết đánh giá NLQL Trƣởng ban Tài Biểu 2.10: Kết đánh giá NLQL Trƣởng ban Đầu tƣ Biểu 2.11: Kết đánh giá NLQL Trƣởng ban Kế hoạch Biểu 2.12: Kết đánh giá NLQL CVP Biểu 2.13: Kết đánh giá NLQL Trƣởng ban Không lƣu Biểu 2.14: Kết đánh giá NLQL Trƣởng ban Kỹ thuật Biểu 3.1: Đào tạo chƣơng trình đào tạo phát triển cho CBQL cấp trung Danh mục hình vẽ Hình 1.1: Các yếu tố cấu thành NLQL Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức TCT QLBVN Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Hình 2.5: Lực lƣợng CBQL cấp trung từ 2008-2011 Hình 2.6: Cơ cấu CBQL cấp trung theo giới tính Hình 2.7: Cơ cấu CBQL cấp trung theo trình độ đào tạo Hình 2.8: Cơ cấu CBQL cấp trung theo độ tuổi Danh mục biểu đồ Biểu đồ 2.1:Thực trạng NLQL Trƣởng ban/CVP TCT QLBVN Biểu đồ 2.2:Khoảng cách NLQL Trƣởng ban TCCB-LĐ Biểu đồ 2.3: Các nhóm đánh giá NLQL Trƣởng ban TCCB-LĐ Biểu đồ 2.4: Khoảng cách NLQL Trƣởng ban ĐTHL Biểu đồ 2.5: Các nhóm đánh giá NLQL Trƣởng ban ĐTHL Biểu đồ 2.6: Khoảng cách NLQL Trƣởng ban Tài Biểu đồ 2.7: Các nhóm đánh giá NLQL Trƣởng ban Tài Biểu đồ 2.8: Khoảng cách NLQL Trƣởng ban Đầu tƣ Biểu đồ 2.9: Các nhóm đánh giá NLQL Trƣởng ban Đầu tƣ Biểu đồ 2.10: Khoảng cách NLQL Trƣởng ban Kế hoạch Biểu đồ 2.11: Các nhóm đánh giá NLQL Trƣởng ban Kế hoạch Biểu đồ 2.12: Khoảng cách NLQL CVP Biểu đồ 2.13: Các nhóm đánh giá NLQL CVP Biểu đồ 2.14: Khoảng cách NLQL Trƣởng ban Khơng lƣu Biểu đồ 2.15: Các nhóm đánh giá NLQL Trƣởng ban Không lƣu Biểu đồ 2.16: Khoảng cách NLQL Trƣởng ban Kỹ thuật Biểu đồ 2.17: Các nhóm đánh giá NLQL Trƣởng ban Kỹ thuật TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ I MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Quản lý bay khâu quan trọng chuỗi giá trị ngành HK, bao gồm vận tải HK; cảng HK quản lý bay Ở Việt Nam, hoạt động quản lý bay đƣợc cung cấp TCT QLBVN Cùng với hình thành phát triển ngành HK dân dụng Việt Nam, TCT QLBVN trải qua nhiều giai đoạn thay đổi phát triển Thực đạo Đảng Nhà nƣớc việc cấu lại doanh nghiệp Nhà nƣớc, TCTQLBVN thực loạt dự án theo hƣớng tái cấu Trong vai trị nhà quản lý cấp trung NLQL họ vô quan trọng q trình vƣơn tới thành cơng TCT Tuy nhiên, NLQL đội ngũ cán cấp trung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu đề ra, điều gây hạn chế trình hoạt động sản xuất kinh doanh TCT Với tất lí việc nâng cao NLQL cho đội ngũ CBQL cấp trung - nhân tố định thành công đơn vị vấn đề vô cấp bách TCT QLBVN Do tác giả lựa chọn đề tài “Đánh giá lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam” Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu đề tài bao gồm: - Hệ thống hóa sở lý luận thực tiễn đánh giá NLQL - Xem xét thực trạng NLQL CBQL cấp trung Văn phòng TCT QLBVN Trên sở NLQL thực tế CBQL cấp trung, so sánh với NLQL yêu cầu để tìm khoảng cách Từ đề xuất giải pháp, kiến nghị để nâng cao NLQL CBQL cấp trung Văn phòng TCT QLBVN để đáp ứng yêu cầu ngày phát triển ngành HK Việt Nam, theo kịp trình độ nƣớc tiên tiến giới Phƣơng pháp nghiên cứu Trong q trình cơng tác TCT QLBVN nhận thấy tình trạng bất hợp lý đội ngũ CBQL cấp trung tình trạng NLQL hạn chế dẫn đến hiệu hồn thành cơng việc khơng tốt Vì tác giả lựa chọn tập trung sâu nghiên cứu đối tƣợng Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, đề tài đƣợc tiến hành thông qua: - Xây dựng khung lý thuyết - Sau tiến hành thu thập thơng tin phân tích số liệu: + Số liệu thứ cấp: tham khảo sách, báo, internet NLQL, lãnh đạo; tài liệu liên quan đến hoạt động đơn vị nhƣ mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh; số liệu lao động, mô tả công việc Trƣởng Ban/CVP + Số liệu sơ cấp: điều tra khảo sát bảng hỏi, vấn lãnh đạo cấp cao II NỘI DUNG LUẬN VĂN Chƣơng 1: Cơ sở lý luận lực quản lý đánh giá NLQL cán quản lý cấp trung 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Quản lý Là trình kết hợp yếu tố ngƣời với ngƣời nguồn lực khác để hoàn thành cách tốt mục tiêu đề 1.1.2 CBQL cấp trung Là ngƣời trung gian tổ chức vừa đóng vai trị hƣớng dẫn hoạt động cho ngƣời khác vừa ngƣời thực đạo từ cấp giao phó 1.1.3 Năng lực Là kiến thức, thái độ, kỹ đặc điểm cá nhân khác có vai trị thiết yếu để hồn thành cơng việc quan trọng tạo khác biệt hiệu công việc ngƣời có thành tích vƣợt trội ngƣời có thành tích trung bình 1.1.4 Năng lực quản lý Là vận dụng kiến thức, kỹ năng, thái độ vào trình quản lý nhằm đạt đƣợc hiệu cơng việc tốt 1.2 Mơ hình NLQL 1.2.1 Cơ sở xây dựng khung NLQL Để xây dựng đƣợc khung NLQL phù hợp, điều cần phải gắn với định hƣớng phát triển công ty Từ mục tiêu phát triển doanh nghiệp xác định đƣợc tƣơng lai đội ngũ CBQL cần làm gì, cần có lực để đảm bảo mục tiêu chung đơn vị Tiếp theo u cầu cơng việc Mỗi vị trí khác đòi hỏi NLQL khác nhau, đòi hỏi mức độ NLQL khác Các NLQL thƣờng gắn với việc thực nhiệm vụ hoạt động định, hệ thống chức danh chức năng, nhiệm vụ chƣa rõ ràng khơng thể xác định đƣợc lực cần thiết giúp ngƣời thực công việc trở nên vƣợt trội ndo thiết phải xây dựng đƣợc hệ thống chức danh riêng cho vị trí 1.2.2 Khung NLQL Khung NLQL đƣợc xác định bởi: Kiến thức, kỹ thái độ - Kiến thức: gồm kiến thức tổ chức, kiến thức nhân viên Có kiến thức giúp cho nhà quản lý theo mục tiêu, sử dụng ngƣời, chỗ - Các kỹ năng: Để đạt đƣợc NLQL nhƣ mong đợi, nhà quản lý phải có nhiều kỹ trợ giúp cho trình quản lý nhƣ: kỹ lập kế hoạch, kỹ định, kỹ giám sát, kỹ lãnh đạo, kỹ giao tiếp xây dựng mối quan hệ, kỹ tổ chức, có kỹ ngƣời quản lý xác định đƣợc mục tiêu phải làm, cần làm để đạt đƣợc mục tiêu nhƣ mong muốn - Thái độ Thái độ thể khả thích ứng với thay đổi định hƣớng kết chất lƣợng Ngƣời quản lý ln phải biết đặt cho mục tiêu cao để phấn đấu, khuyến khích nhân viên dám nghĩ dám làm, phải nhạy bén với thay đổi, tạo mẻ thông qua thay đổi nhằm mang lại hiệu công việc cao 1.3 Đánh giá NLQL Việc đánh giá NLQL cần thiết, có đánh giá xác định đƣợc NLQL CBQL mức độ nào, đáp ứng yêu cầu chƣa? NLQL đủ NLQL thiếu Trên sở tìm phƣơng pháp bổ sung NLQL thiếu bồi dƣỡng nâng cao NLQL có sẵn Đánh giá NLQL tiến hành cách điều tra khảo sát phƣơng pháp chấm điểm với thang điểm 5, đó: Điểm khơng có NLQL; điểm NLQL đáp ứng mức bản; điểm 3: NLQL mức vận dụng đƣợc NLQL; Điểm 4: sử dụng NLQL mức thành thạo; điểm 5: sử dụng NLQL mức thành thạo dẫn cho ngƣời khác; Chƣơng 2: Thực trạng lực quản lý cán quản lý cấp trung Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam 98 STT Năng lực quản lý Trƣởng ban TCCB - LĐ Trƣởng ban Đào tạo huấn luyện Kiến thức tổ chức, phòng/ban 1.1 Hiểu biết mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động đơn vị 1.2 Hiểu biết quy trình, quy định, sách tổ chức 1.3 Hiểu biết chức năng, nhiệm vụ đơn vị, phòng ban nơi quản lý Kiến thức nhân viên 2.1 Khả nắm bắt trình độ, khiếu nhân viên Trƣởng Trƣởng ban ban Tài Đầu tƣ Trƣởng ban Kế Chánh Văn hoạch phịng Trƣởng ban Khơng lƣu Trƣởng ban Kỹ thuật 99 2.2 Hiểu biết tính cách nhân viên Khả thích ứng với thay đổi 3.1 Thích nghi nhanh dễ dàng với thay đổi 3.2 Đƣa giải pháp tăng hiệu thay đổi 3.3 Khả tạo nên thay đổi hiệu cần thiết Định hƣớng kết chất lƣợng 4.1 Thiết lập trì tiêu chuẩn thực cơng việc cao 4.2 Khích lệ ngƣời khác dám nghĩ, dám làm, biến ý tƣởng thành hành động 100 Kỹ hoạch lập kế 5.1 Khả xác định mục tiêu phận, cá nhân 5.2 Lập danh sách công việc cần làm, công việc chƣa xác định đƣợc lịch nhƣng phải làm 5.3 Dự kiến nguồn nhân lực thực kế hoạch đề 5.4 Đánh giá yếu tố ảnh hƣởng đến kế hoạch đề Kỹ tổ chức 6.1 Định biên nhân cho phận 6.2 Khả huy động, 101 phân công nhân lực để thực nhiệm vụ đƣợc giao 6.3 Khả lựa chọn ngƣời ủy quyền (khi cần) 6.4 Phối hợp với phịng, Ban chun mơn khác để hồn thành cơng việc đề Kỹ kiểm tra, giám sát 7.1 Khả xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực công việc phận, nhân viên 7.2 Mức độ phát khả tiềm tàng cá nhân 7.3 Xác định nhu cầu đào 102 tạo phát triển nhân viên Kỹ giao tiếp xây dựng mối quan hệ 8.1 Mức độ am hiểu đối tƣợng giao tiếp 8.2 Khả truyển tải thông điệp cho cấp cấp dƣới 8.3 Mức độ phản hồi ngƣời nghe Kỹ định 9.1 Xác định vấn đề cần giải 9.2 Đƣa tiêu chí định đƣợc ban hành 9.3 Mức độ kịp thời 103 sức thuyết phục định 10 Kỹ lãnh đạo 10.1 Khả nhận biết cập nhật thông tin tri thức 10.2 Tầm nhìn khả phân tích thuận lợi, khó khăn trƣớc mắt lâu dài 10.3 Tinh thần trách nhiệm với thân tập thể 10.4 Khả truyền lửa cho ngƣời khác, thấu hiểu ngƣời khác muốn gì, cần Lưu ý: Nếu nhân viên cấp đánh giá nhân viên thuộc Ban đánh giá Trưởng ban 104 PHỤ LỤC II PHỎNG VẤN ƠNG NGUYỄN XUÂN HIỂN - CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM PV: Chào ông, cá nhân thực dự án đánh giá lực quản lý đội ngũ cán quản lý cấp trung (Trưởng ban, Chánh Văn phòng), ông vui lòng cho biết vài ý kiến cá nhân liên quan đến vấn đề không ạ? Ơng Nguyễn Xn Hiển: Tơi vui lịng PV: Ông vui lòng cho biết, năm 2011, Ban lãnh đạo TCT QLBVN có đạo để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh? Ông Nguyễn Xuân Hiển: Đảng uỷ Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam lãnh đạo đơn vị thực nhiệm vụ năm 2011 bối cảnh có nhiều thuận lợi đồng thời khơng khó khăn là: Kinh tế nƣớc tiếp tục tăng trƣởng, tình hình trị- xã hội đất nƣớc tiếp tục giữ vững ổn định Nội đơn vị đoàn kết, tƣ tƣởng cán bộ, công nhân viên ổn định, đời sống ngƣời lao động đƣợc giữ vững Tuy nhiên, bên cạnh thuận lợi gặp khơng khó khăn: Mơ hình tổ chức hoạt động đơn vị q trình chuyển đổi, kiện tồn nên cịn nhiều bất cập, vƣớng mắc quản lý điều hành, lạm phát số giá tăng cao; đặc biệt thời tiết, bão lũ diễn biến bất thƣờng phạm vi nƣớc gây nhiều khó khăn, ảnh hƣởng đến hoạt động Tổng Cơng ty nói chung việc cung cấp dịch vụ bảo đảm hoạt động bay nói riêng Từ đặc điểm trên, Đảng uỷ Tổng Cơng ty Quản lý bay Việt Nam lãnh đạo đơn vị hoàn thành mục tiêu mặt, bao gồm: Lãnh đạo thực nhiệm vụ sản xuất- kinh doanh công tác điều hành bay đảm bảo kỹ thuật, lãnh đạo công tác kế hoạch, đầu tƣ -xây dựng tài chính, lãnh đạo cơng tác tƣ tƣởng, lãnh đạo công tác tổ chức cán bộ, đào tạo - huấn luyện; Lãnh đạo công tác xây dựng Đảng; Lãnh đạo cơng tác đồn thể cơng tác thi đua: Tóm lại: 105 Năm 2011, Đảng ủy lãnh đạo đơn vị hoàn thành vƣợt mứccác tiêu kế hoạch đề nhƣ: sản lƣợng điều hành bay, doanh thu, nộp ngân sách nhà nƣớc; nội đơn vị đồn kết trí; đời sống cán bộ,cơng nhân viên đƣợc giữ vững; công tác xây dựng Đảng, xây dựng đơn vị hoạt động đoàn thể đƣợc giữ vững, có nề nếp PV: Để có thành công ngày hôm nay, không kể đến vai trò nhà quản lý cấp trung, ông khái quát lực quản lý cán quản lý cấp trung TCT QLBVN khơng? Ơng Nguyễn Xn Hiển: Đúng để có đƣợc thành cơng nhƣ ngày nhà quản lý cấp trung đóng vai trị vơ lớn Thông thƣờng họp giao ban hàng tuần có thành phần Trƣởng ban trở lên đƣợc tham dự, ý kiến đạo lãnh đạo cấp cao đƣợc truyền tải trực tiếp cho Trƣởng ban Chính cán quản lý cấp trung ngƣời truyền tải thông điệp, quán triệt thực ý kiến đạo lãnh đạo cấp cao tới toàn thể CBCNV thuộc quyền quản lý Kết thực có thành công hay không phụ thuộc nhiều vào cán quản lý cấp trung Xã hội ngày phát triển, cá nhân có hội học tập phát triển, đƣợc hỗ trợ công nghệ nên lực quản lý cán quản lý cấp trung ngày đƣợc nâng cao, họ cầu nối, tạo đƣợc môi trƣờng cởi mở, thân thiện lãnh đạo cấp cao CBCNV Tất nhiên, bên cạnh mặt tích cực cịn tồn số hạn chế nhƣ khả giao tiếp Tiếng Anh kém, số cán quan tâm đến kiến thức chuyên môn mà chƣa ý đến lực quản lý thời gian đảm nhiệm công tác quản lý cịn nên khơng có kinh nghiệm nhƣ Trƣởng ban Tài chính; trì trệ cơng tác đổi tƣ tƣởng, tự hài lòng với có Trƣởng ban TCCB-LĐ; tầm nhìn cịn hạn chế, cịn thụ động cơng việc Trƣởng ban Đầu tƣ PV: Theo ông mức yêu cầu lực quản lý dành cho cán quản lý cấp trung TCT QLBVN hợp lý cho điểm từ 1-5? Ông Nguyễn Xn Hiển: Mỗi vị trí khác địi hỏi mức độ quản lý khác nhau, lực cốt lõi phải đƣợc yêu cầu mức cao điểm, cịn lực quản lý khác tùy mức độ để yêu cầu Chẳng hạn Trƣởng ban TCCB-LĐ thiết phải có kiến thức tổ chức, kiến thức nhân viên, khả định, kỹ lãnh đạo nên 106 lực cốt lõi phải yêu cầu mức điểm, tiếp kỹ tổ chức, lập kế hoạch, giao tiếp mức điểm Hay Trƣởng ban Không lƣu vị trí quan trọng TCT QLBVN Ban Không lƣu phận trực tiếp tạo thu nhập cho toàn đơn vị nên yêu cầu lực quản lý với Trƣởng ban Không lƣu phải cao Trong khả thích ứng với thay đổi, kỹ kiểm tra giám sát, kỹ giao tiếp xây dựng mối quan hệ, kỹ lãnh đạo lực cốt lõi buộc phải đạt điểm tối đa, tất lực quản lý lại phải đạt điểm PV: Theo ông trước mắt thời gian tới cần phải có giải pháp để nâng cao lực quản lý đội ngũ cán quản lý cấp trung TCT QLBVN? Ơng Nguyễn Xn Hiển: Theo tơi để nâng cao lực quản lý thân ngƣời cán quản lý cấp trung phải ý thức đƣợc vị trí vai trị để từ có phƣơng hƣớng hồn thiện cho phù hợp với vị trí đảm nhiệm Ngồi Ban lãnh đạo TCT QLBVN cân nhắc đƣa chƣơng trình đào tạo phù hợp với cán bộ, vị trí quản lý Đổi hồn thiện sách, quy định đơn vị, làm tốt cơng tác tuyển dụng quy hoạch cán Ngồi chƣơng trình đào tạo đƣợc cung cấp đặn tập trung vào lực quản lý yếu PV: Xin cảm ơn ông trao đổi vừa Xin chào ông 107 PHỤ LỤC III KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VĂN PHÕNG TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM STT Năng lực quản lý Kiến thức tổ chức, phòng/ban 1.1 Hiểu biết mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt Trƣởng ban TCCB Trƣởng ban Đào Trƣởng Trƣởng ban ban Trƣởng ban Kế Chánh Văn Trƣởng ban Trƣởng ban Kỹ - LĐ tạo huấn luyện Tài Đầu tƣ hoạch phịng Không lƣu thuật 4,60 4,11 2,61 3,92 2,62 2,61 3,91 3,08 4,55 4,00 2,78 3,91 2,62 2,61 3,90 3,17 4,83 4,00 2,36 3,92 2,61 2,61 3,90 3,03 4,43 4,34 2,70 3,93 2,62 2,61 3,92 3,03 4,30 4,03 2,91 3,10 2,91 2,89 3,29 3,53 động đơn vị 1.2 Hiểu biết quy trình, quy định, sách tổ chức 1.3 Hiểu biết chức năng, nhiệm vụ đơn vị, phòng ban nơi quản lý Kiến thức nhân viên 108 2.1 Khả nắm bắt trình độ, khiếu 4,18 4,00 2,30 3,10 2,89 2,61 3,40 3,55 4,43 4,06 3,51 3,10 2,94 3,17 3,17 3,51 3,53 3,07 4,16 3,21 4,30 3,03 4,83 4,43 3,40 3,07 4,06 3,03 4,16 3,18 5,00 4,60 3,51 3,03 4,18 3,21 4,43 3,03 4,89 4,26 3,67 3,10 4,24 3,38 4,30 2,89 4,60 4,43 3,10 3,40 4,01 4,55 4,34 4,05 4,24 3,97 2,91 3,40 3,98 4,67 4,55 3,98 4,05 3,91 nhân viên 2.2 Hiểu biết tính cách nhân viên Khả thích ứng với thay đổi 3.1 Thích nghi nhanh dễ dàng với thay đổi 3.2 Đƣa giải pháp tăng hiệu thay đổi 3.3 Khả tạo nên thay đổi hiệu cần thiết Định hƣớng kết chất lƣợng 4.1 Thiết lập trì tiêu chuẩn thực cơng việc cao 109 4.2 Khích lệ ngƣời khác dám nghĩ, dám làm, biến ý tƣởng thành hành động Kỹ lập kế hoạch 5.1 Khả xác định mục tiêu phận, 3,29 3,40 4,03 4,43 4,14 4,12 4,43 4,03 4,00 3,58 3,65 3,59 4,18 3,55 3,94 3,37 4,00 3,87 3,35 3,77 4,11 3,36 3,90 3,33 4,00 2,62 3,62 3,10 4,29 3,62 3,91 3,29 4,00 3,83 3,65 3,83 4,11 3,61 3,98 3,36 4,00 3,98 3,98 3,65 4,24 3,62 3,97 3,51 cá nhân 5.2 Lập danh sách công việc cần làm, công việc chƣa xác định đƣợc lịch nhƣng phải làm 5.3 Dự kiến nguồn nhân lực thực kế hoạch đề 5.4 Đánh giá yếu tố ảnh hƣởng đến kế hoạch đề 110 Kỹ tổ chức 3,97 3,61 3,36 3,67 3,17 3,56 3,35 4,13 6.1 Định biên nhân cho phận 4,00 3,57 3,90 3,75 3,10 4,01 3,33 4,30 6.2 Khả huy động, 3,97 3,58 2,91 3,94 3,17 3,07 3,35 4,34 3,98 3,64 3,29 3,00 3,19 4,06 3,36 3,92 3,94 3,65 3,35 4,00 3,21 3,10 3,37 3,97 3,93 3,61 3,57 3,65 4,14 3,10 3,83 3,97 3,91 3,97 3,37 3,35 4,03 2,91 3,64 2,91 phân công nhân lực để thực nhiệm vụ đƣợc giao 6.3 Khả lựa chọn ngƣời ủy quyền (khi cần) 6.4 Phối hợp với phòng, Ban chun mơn khác để hồn thành cơng việc đề Kỹ kiểm tra, giám sát 7.1 Khả xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực công việc phận, nhân viên 111 7.2 Mức độ phát khả tiềm 3,97 3,03 3,55 4,01 4,34 3,29 3,92 3,03 3,92 3,83 3,78 3,61 4,05 3,10 3,93 3,33 4,06 4,12 3,77 4,29 3,64 3,90 4,55 3,94 4,00 4,11 3,62 4,83 3,29 3,87 4,18 3,85 4,11 4,12 3,75 4,05 3,78 3,93 4,83 3,97 tàng cá nhân 7.3 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên Kỹ giao tiếp xây dựng mối quan hệ 8.1 Mức độ am hiểu đối tƣợng giao tiếp 8.2 Khả truyển tải thông điệp cho cấp cấp dƣới 8.3 Mức độ phản hồi ngƣời nghe 4,06 4,13 3,94 4,00 3,85 3,90 4,63 4,00 Kỹ định 4,30 3,98 3,85 3,90 3,62 3,87 4,12 3,19 9.1 Xác định vấn đề 4,24 3,94 3,83 3,75 3,53 4,06 4,18 3,03 4,11 3,98 3,85 3,98 3,65 4,00 4,01 3,19 cần giải 9.2 Đƣa tiêu chí 112 định đƣợc ban hành Mức độ kịp thời sức thuyết phục định 4,55 4,03 3,87 3,97 3,67 3,53 4,18 3,36 10 Kỹ lãnh đạo 3,75 3,78 3,36 3,57 3,51 3,33 4,11 3,57 10.1 Khả nhận biết cập nhật thông 3,35 3,75 4,20 3,17 3,53 3,07 4,30 3,19 4,00 3,85 3,03 3,21 3,64 3,40 4,03 3,29 3,51 3,53 3,10 3,83 3,78 3,17 4,00 3,85 4,13 3,98 3,10 4,06 3,10 3,67 4,11 3,97 9.3 tin tri thức 10.2 Tầm nhìn khả phân tích thuận lợi, khó khăn trƣớc mắt lâu dài 10.3 Tinh thần trách nhiệm với thân tập thể 10.4 Khả truyền lửa cho ngƣời khác, thấu hiểu ngƣời khác muốn gì, cần