bài thảo luận môn quản trị chiến lược

Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sả

Bài thảo luận môn:

Quản trị chiến lược

Click to add your text

Bài 5

 1 doanh nghiệp có năng lực sản xuất tối đa là 18.000 sp A/tháng Hiện tại mỗi tháng DN chỉ tiêu thụ được 15000 sp A với giá 7500đ/sp Biết rằng chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm là 4500đ/sp và tổng chi phí cố định là 27 triệu đồng DN

có thị phần tương đối của sản phẩm A là 0.8 và tốc độ tăng trưởng 13%

Để tận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm A doanh nghiệp

đã dự kiến 3 phương án

1 Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và năng cao chất lượng sản phẩm hết 7.5 triệu đồng

2 Phương án của bộ phận tiếp thị đề nghị giảm giá bán 300đ/sp

và tăng chi phí quảng cáo 3 triệu đồng

3 Một khách hàng sẵn sàng mua thêm 3000 sp A/tháng với điều kiện giảm giá 20% và chuyên trở đến tận nơi theo yêu cầu.Chi phí vận chuyển dự tính hết 1.5triệu đồng

Bài 5

• Phương án 1:

 Chi phí biến đổi trên 1 dơn vị sản phẩm là 4500 đ/sp

 Doanh thu DN có được:

Bài 5

 Theo phương pháp ma trận BCG, doanh nghiệp đang trong vùng hoạt động dấu hỏi , thị phần của sản phẩm A nhỏ,vị trí này không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực, đòi hỏi phải có nguồn tài chính bổ sung

 Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch định chiến lược vì tỷ lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh

 Theo phương án 1, ta có thể nâng cao thị phần lại có thể tận dụng tối đa năng lực sản xuất sp A Phương án 2 tập trung quảng cáo sản phẩm, giảm giá bán sẽ phù hợp nếu như sản phẩm thuộc vùng hoạt động “Ngôi sao” Phương án 3 chỉ có thể tận dụng tối đa năng lực sản xuất sp nhưng nguy

cơ rủi ro vì thị phần thấp vẫn sẽ cao

 Vì vậy, phương án 1 là phương án tối ưu với sản phẩm A trong vùng hoạt động “dấu hỏi”

SBU Sản

lượng

sản phẩm (cái)

Số lượng tiêu thụ (cái)

Giá bán sản phẩm (USD)

Giá thành một SP (USD)

Doanh thu

Điểm khả năng cạnh tranh

Điểm sức hấp dẫn MTKD

% doanh thu của SBU

2600 2500 900 3000

100 120 50 80

88 105 48 78

260.000 300.000 45.000 240.000

1,8 2,6 1,4 0,9

2,7 1,8 3,2 2,3

30,77 35,50 5,33 28,40

Bài 9

A B

Vùng Vùng thành công

chấp nhận

Sức hấp dẫn MTKD

Khả năng cạnh tranh

3 3

Bài 9

Nhận xét

 Phân tích :ô C ở góc dưới bên phải của ma trận được đánh giá là “những người thua cuộc”: các đơn vị kinh doanh này có vị trí cạnh tranh yếu / tính hấp dẫn của ngành thấp, vị trí cạnh tranh yếu / tính hấp dẫn của ngành TB, vị trí cạnh tranh TB / tính hấp dẫn của ngành thấp  báo hiệu ngừng đầu tư

 Ô A, B được mô tả như “những người chiến thắng”: các đơn vị kinh doanh này được đánh giá là có vị trí cạnh tranh mạnh / sự thu hút của ngành cao, có vị trí cạnh tranh mạnh / sự thu hút của ngành TB, có vị trí cạnh tranh TB / sự thu hút của ngành cao  tiến lên, đầu tư và phát triển các đơn vị kinh doanh này.

Nhận xét

 ô D được đánh giá như những “dấu hỏi”: Các ô này được tô màu “vàng”  thận trọng trong các quyết định chiến lược về các đơn vị kinh doanh này Trong đó, các SBU lợi nhuận cao (ô “Nhà sản xuất có lợi”) sẽ vắt kiệt các dòng tiền mặt để hỗ trợ cho những SBU chiến thắng và những

“dấu hỏi” nào có tiềm năng trở thành

“Ngưởi chiến thắng”.

 Chiến lược cho các ô trong Ma trận GE:

Nhận xét

 Các ô A, B: “tăng trưởng và xây dựng”

Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lược tăng trưởng và chiến lược hướng ngoại

 Ô D: “chiếm giữ và duy trì” Nên sử dụng

CL thâm nhập thị trường và phát triển SP.

 ô C: “thu hoạch và thanh lý” Cần xem xét

đến CL thu hẹp hay CL từ bỏ bớt hoạt động,…

Bài 13.

 Phương án 1: Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và đổi

mới công nghệ hết 22 triệu đồng Như vậy doanh thu của DN là:

75.000 x 3.200 = 240 tr (đồng) Chi phí của DN là:

186.000.000 + 7.000.000 = 193 tr (đồng)

Nhận xét

 Theo mô hình ma trận BCG, thị phần tương đối của sản phẩm

X là 1,5 ( > 1) và tốc độ tăng trưởng là 17% ( > 10%) nên suy

ra X là sản phẩm “Ngôi sao” , là sản phẩm thống lĩnh về mặt thị phần và có tỷ lệ tăng trưởng cao, có sự cân bằng giữa nhu cầu và nguồn lực, chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận

và khả năng tăng trưởng trong dài hạn

 Để bảo vệ vị trí “Ngôi sao” của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành, duy trì lợi thế về mặt giá thành Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhòm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư

và nâng cao trình độ quản lý.

Nhận xét

 Như vậy, cả 3 phương án đều có thể thực hiện được, doanh nghiệp nên chọn phương án nào có lợi nhuận cao nhất Phương án 1 là phương án tối ưu “Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và đổi mới công nghệ” sẽ giúp doanh nghiệp không những tận dụng được tối đa năng lực sản xuất sản phẩm X, mà còn tối đa hóa được lợi nhuận.

Bài tập 23

Công ty Nam Thăng có 5 đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU ), từ kết quả kinh doanh năm 2008, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra bảng đánh giá như sau :

Yếu tố Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E

Danh tiếng thương hiệu

Mạng lưới phân phối

Khả năng sản xuất

Chi phí đơn vị sản phẩm

Hiệu quả bán hàng

Nguồn nguyên liệu

Nghiên cứu và phát triển

0.2 0.05 0.15 0.1 0.1 0.05 0.1 0.1 0.1 0.05 1

3 3 3 4 4 3 4 4 4 5

0.15 0.1 0.2 0.2 0.05 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 1

2 3 3 1 2 2 1 3 2 2

0.1 0.1 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.15 0.1 0.1 1

3 2 3 4 3 3 4 2 4 3

0.15 0.1 0.2 0.1 0.1 0.05 0.1 0.05 0.1 0.05 1

2 2 2 3 2 3 2 3 2 3

0.25 0.1 0.2 0.1 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 1

4 3 4 4 5 3 4 3 4 5

Bài tập 23: Hãy thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược

cho công ty Nam Thắng?

Yếu tố Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C Đơn vị D Đơn vị E

5 4 5 4 4 4 4

0.2 0.1 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 1

4 4 3 5 5 3 4

0.25 0.2 0.15 0.1 0.1 0.1 0.1 1

4 3 4 4 3 2 3

0.1 0.25 0.2 0.2 0.1 0.1 0.05 1

2 2 1 3 4 3 4

0.2 0.15 0.15 0.2 0.15 0.05 0.1 1

4 2 2 3 3 3 3

Bài làm: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của 5

đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU )

Danh tiếng thương hiệu

Mạng lưới phân phối

Khả năng sản xuất

Chi phí đơn vị sản phẩm

Hiệu quả bán hàng

Nguồn nguyên liệu

Nghiên cứu và phát triển

0.20.050.150.10.10.050.10.10.10.051

3334434445

0.60.150.450.40.40.150.40.40.40.253.6

0.150.10.20.20.050.050.10.050.050.051

2331221322

0.30.30.60.20.10.10.10.150.10.12.05

0.10.10.150.10.10.050.050.150.10.11

3234334243

0.30.20.450.40.30.150.20.30.40.33

Yếu tố Đơn vị D Đơn vị E

Danh tiếng thương hiệu

Mạng lưới phân phối

Khả năng sản xuất

Chi phí đơn vị sản phẩm

Hiệu quả bán hàng

Nguồn nguyên liệu

Nghiên cứu và phát triển

0.150.10.20.10.10.050.10.050.10.051

2223232323

0.30.20.20.30.20.150.20.150.20.152.05

0.250.10.20.10.050.10.050.050.050.051

4344534345

10.30.80.40.250.30.20.150.20.253.85

đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU )

Yếu tố Đơn vị A Đơn vị B Đơn vị C

nước

0.05 4 0.2 0.1 4 0.4 0.1 3 0.3

1 4.35 1 4 1 3.4

Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của thị trường của 5 đơn vị

kinh doanh chiến lược ( SUB )

Yếu tố Đơn vị D Đơn vị E

Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của thị trường của 5 đơn vị

kinh doanh chiến lược ( SUB )

Vị trí các SBU trên ma trận 9 ô của

General Electric – Mc Kinsey

Phân tích chiến lược cho công ty Nam Thắng

 Đơn vị kinh doanh chiến lược A nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh mạnh và sức hấp dẫn của thị trường mạnh nên cần phải đầu tư để tăng trưởng.

 Đơn vị kinh doanh chiến lược B nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh trung bình và sức hấp dẫn mạnh nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư để tăng trưởng.

Phân tích chiến lược cho công ty Nam Thắng

 Đơn vị kinh doanh chiến lược C nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh trung bình và sức hấp dẫn mạnh nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư để tăng trưởng.

 Đơn vị kinh doanh chiến lược D nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh trung bình và sức hấp dẫn trung bình nên có thể đầu tư tăng trưởng hoặc rút lui.

 Đơn vị kinh doanh chiến lược E nằm ở vị trí vị thế cạnh tranh mạnh và sức hấp dẫn trung bình nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư một cách có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng.

Bài 26

Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ tác động đối với hãng

Tính chất tác động Điểm cộng dồn

Kinh tế

Lãi suất ngân hàng

Xã hội

Bỏ tiền nhiều

hơn cho việc

*Nhận xét:

Trong môi trường kinh tế vĩ mô, doanh nghiệp có vẻ khả quan khi số điểm cao và trung binhg khá nhiều (1 điểm +6 và 2 điểm +3), số điểm thấp đáng báo động có -6 liên quan đến chính phủ → Đây có thể

là mối đe dọa tới ngành đóng thuyền mà

DN đang hoạt động.

Bên cạnh đó, cũng có những cơ hội tốt

DN có thể tận dụng: Kinh tế phát triển, xu hướng vui chơi giải trí của người dân, có nhiều hồ nước trong vùng.

Cơ hội Nguy cơ/thách thức

Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu

tố đối với ngành

Mức độ tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

Bảng 2 tổng hợp môi trường tác nghiệp của công ty Hayden

Các khách hàng cung ứng

Khả năng cung cấp nguyên vật liệu 1 0 + 0

Các cơ hội nghỉ ngơi giải trí khác 3 2 - -6

Cơ hội Nguy cơ/thách thức

*Nhận xét:

 Đặt trong môi trường cạnh tranh, Hayden

tỏ ra yếu kém về mọi mặt Số điểm thấp chiếm rất nhiểu (có tới 4 điểm -9) Từ bảng tổng kết, ta có thể liệt kê ra các mối nguy cơ đối với Hayden:

 Doanh nghiệp thiếu sức cạnh tranh với các mặt hàng cạnh tranh/sản phẩm thay thế, khâu Marketing còn yếu, người tiêu dùng dễ dàng thay đổi nhu cầu khi có sản phẩm mới gia nhập thị trường.

Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

Nguồn nhân lực

Sản xuất và nghiên cứu phát triển

*Nhận xét:

 Tình hình nội bộ không mấy lạc quan: nhiều điểm kém (13 điểm -9), điểm cao thấp (3 điểm +9) Mặc dù phải đối mặt với khó khăn: bất ổn về tài chính, quảng cáo không hiệu quả; song Hayden vẫn có thể tìm cho mình điểm mạnh để phát huy: nâng cao chất lượng sản phẩm, nhân viên chất lượng cao, huy động vốn có được từ trợ cấp chính phủ.

Các yếu tố chính dẫn

đến thành công

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ tác động đối với hãng Điểm cộng dồn

Bảng 4: bảng tổng hợp tình hình Công ty Bass Boats Unlimited

- đối thủ cạnh tranh của Công ty Hayden

Nhận xét:

* Ấn tượng đầu tiên phải nói tới đó là đối thủ cạnh tranh với Hayden rất mạnh: Nguồn nhân lực được đầu tư kỹ lưỡng, cùng khả năng quản lý công ty, sản xuất sản phẩm,

… đã góp phần tạo nên điều này.

Mô hình phân tích SWOT:

Cơ hội (O)

Xu hướng vui chơi giải trí của người dân,

Có nhiều hồ nước trong vùng

Phối hợp S-T

Thiếu sức cạnh tranh, Người tiêu dùng dễ dàng thay đổi nhu cầu, các quyết định hạn chế kinh doanh dịch vụ

Chất lượng SP tốt, Nhân viên

Quảng cáo không hiệu quả

Xu hướng vui chơi giải trí của người dân,

Có nhiều hồ nước trong vùng

Phối hợp W-T

Thiếu sức cạnh tranh, Người tiêu dùng dễ dàng thay đổi nhu cầu, các quyết định hạn chế kinh doanh dịch vụ

Bất ổn về tài chính, SP mới, Quảng cáo không hiệu quả