Hà Nội 2016 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o NGUYỄN TUẤN SƠN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH T[.]
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Các nghiên cứu về vấn đề năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
* Tác giả Michael E Porter, đã viết bộ 3 cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh quốc gia.
Tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.
Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dung chúng vào đánh giá các ngành, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh Những ý tưởng trong cuốn sách giải quyết nhưng vấn đề cơ bản của cạnh tranh theo cách thức độc lập với những phương pháp cạnh tranh cụ thể mà các doanh nghiệp đang sử dụng.
Lợi thế cạnh tranh là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.
Với hơn 30 lần tái bản bằng tiếng Anh và được dịch ra 13 thứ tiếng, tác phẩm thứ hai trong bộ ba tác phẩm đặc biệt này của Porter mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào Cuốn Lợi thế cạnh tranh giới thiệu một cách thức hoàn toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty làm những gì Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách biệt một công ty thành những “hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt, đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.
Tác giả chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa Lợi thế cạnh tranh cũng là cuốn sách đầu tiên mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa.
Việc những thuật ngữ “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế cạnh tranh bền vững” càng ngày càng trở nên thông dụng đã chứng minh mạnh mẽ tính đúng đắn của những ý tưởng mà Porter đưa ra Lợi thế cạnh tranh đã dẫn đường cho vô số các công ty, các sinh viên ở các trường kinh doanh và nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểu nguồn gốc, ngọn ngành của cạnh tranh Tác phẩm của Porter tiếp cận tính chất vô cùng phức tạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp chiến lược trở nên vừa cụ thể, vững chắc, vừa có thể thực hiện được.
Và cuốn sách cuối cùng trong bộ ba - Lợi thế cạnh tranh quốc gia - với hơn mười lần tái bản và được dịch ra mười hai thứ tiếng, cuốn sách của Michael Porter đã thay đổi hoàn toàn quan niệm của chúng ta về quá trình tạo dựng và duy trì sự thịnh vượng trong nền kinh tế toàn cầu hiện đại Nghiên cứu đột phá của Porter về cạnh tranh quốc tế đã định hình chính sách quốc gia cho nhiều nước trên thế giới.
Nó cũng làm thay đổi suy nghĩ và hành động ở các bang, các thành phố, các công ty và thậm chí là toàn bộ khu vực như Trung Mỹ.
Dựa trên nghiên cứu tại mười quốc gia thương mại hàng đầu, cuốn sách Lợi thế cạnh tranh quốc gia đưa ra lý thuyết đầu tiên về sức cạnh tranh dựa trên năng suất, nhờ đó các công ty cạnh tranh với nhau Porter cho thấy những lợi thế so sánh truyền thống như tài nguyên thiên nhiên hay lực lượng lao động đã không còn là nguồn gốc của thịnh vượng và những lý giải vĩ mô về sức cạnh tranh là không đầy đủ Cuốn sách giới thiệu mô hình “hình thoi” của Porter, một phương pháp mới để hiểu vị trí cạnh tranh của một quốc gia (hay một đơn vị địa lý khác) trong cạnh tranh toàn cầu, mô hình giờ đây đã trở thành một phần trong tư duy kinh doanh quốc tế Khái niệm “tổ hợp” (cluster) hay nhóm những doanh nghiệp, nhà cung cấp, ngành công nghiệp và thể chế có liên quan chặt chẽ, hình thành ở những đơn vị địa lý nhất định, đã trở thành phương pháp để doanh nghiệp và chính phủ tư duy về nền kinh tế, tiếp cận lợi thế cạnh tranh địa lý và hoạch định chính sách công.
Ngay cả khi cuốn sách chưa xuất bản, lý thuyết của Porter đã chỉ dẫn quá trình đánh giá lại chính sách ở New Zealand và những nơi khác Tư tưởng và sự tham gia cá nhân trực tiếp của ông đã định hình chiến lược của nhiều quốc gia khác nhau như Hà Lan, Bồ Đào Nha, Đài Loan, Costa Rica và Ấn Độ và những khu vực khác nhau như bang Massachusetts, Californina và xứ Basque Hàng trăm sáng kiến tổ hợp đã thăng hoa ở khắp thế giới Trong kỷ nguyên cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, cuốn sách khai phá về sự giàu có của các quốc gia này đã trở thành chuẩn mực mà việc đánh giá các nghiên cứu tương lai phải dựa vào nó.
* Nghiên cứu của Luo năm 2010 về “năng lực cạnh tranh của sản phẩm” đã đề xuất các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như: Chất lượng sản phẩm dịch vụ, thị phần của sản phẩm dịch vụ, giá cả của nhóm sản phẩm chủ lực trong tương quan so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành…
* Luận án Tiến sĩ Kinh tế: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng” của Nguyễn Trung
Hiếu năm 2013 đã làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng.
* Luận văn thạc sỹ “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc Tổng
Công ty Bưu chính viễn thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh - thực trạng và giải pháp” của Trương Hoài Trang năm 2005 đã làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính viễn thông, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Bưu chính viễn thông trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
* Những năm gần đây, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam đã và đang sử dụng chỉ số PCI (Provincial Competitiveness Index) để đánh giá năng lực cạnh tranh cấp tỉnh PCI được tính toán nhằm “đánh giá chất lượng điều hành kinh tế cấp tỉnh dựa trên môi trường kinh doanh để thúc đẩy sự phát triển của khu vực kinh tế tư nhân thông qua cảm nhận của các doanh nghiệp dân doanh được điều tra” ở mỗi tỉnh, thành phố Năm 2009, phương pháp luận PCI được điều chỉnh để phản ánh kịp thời sự phát triển năng động của nền kinh tế và các thay đổi trong môi trường pháp lý tại Việt Nam Sau khi loại bỏ chỉ số ưu đãi doanh nghiệp nhà nước, hiện nay, PCI còn 9 chỉ số thành phần, gồm: 1) Chi phí gia nhập thị trường thấp; 2) Doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận đất đai và có mặt bằng kinh doanh ổn định; 3) Môi trường kinh doanh công khai minh bạch, doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận công bằng các thông tin cần cho kinh doanh và các văn bản pháp luật cần thiết; 4) Chi phí không chính thức ở mức tối thiểu; 5) Thời gian doanh nghiệp phải bỏ ra để thực hiện các thủ tục hành chính và thanh tra kiểm tra hạn chế nhất; 6) Lãnh đạo tỉnh năng động và tiên phong; 7) Dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp, do khu vực nhà nước và tư nhân cung cấp; 8) Có chính sách đào tạo lao động tốt; và 9) Hệ thống pháp luật và tư pháp để giải quyết tranh chấp công bằng và hiệu quả Các chỉ tiêu cấu thành chỉ số PCI được thiết kế theo hướng dễ hành động, đây là những chỉ tiêu cụ thể cho phép các cán bộ công chức của tỉnh đưa ra các mục tiêu phấn đấu và theo dõi được tiến bộ trong thực hiện Các chỉ tiêu này cũng rất thực chất vì được doanh nghiệp nhìn nhận là các chính sách then chốt đối với sự thành công của công việc kinh doanh PCI được xây dựng trên cơ sở đánh giá của các doanh nghiệp, do vậy chỉ số này sẽ phản ánh một cách khách quan và trung thực về môi trường đầu tư và kinh doanh của địa phương PCI phản ánh được thực trạng điều hành kinh tế của chính quyền các tỉnh, các điểm mạnh điểm yếu, cũng như xác định được chính quyền nào có chất lượng điều hành kinh tế tốt và các doanh nghiệp hài lòng Từ đó, chính quyền tỉnh sẽ nhận biết được môi trường kinh doanh của mình hiện đang còn những yếu kém gì cần phải khắc phục để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và tỉnh trở nên cạnh tranh hơn so với các tỉnh thành khác của Việt Nam Vì thế, PCI được xem là “tiếng nói” quan trọng của các doanh nghiệp dân doanh về môi trường kinh doanh địa phương, là kênh thông tin tham khảo tin cậy về địa điểm đầu tư, là một động lực cải cách quan trọng đối với môi trường kinh doanh cấp tỉnh.
* Sách chuyên khảo của Tiến sỹ Nguyễn Vĩnh Thanh – NXB Lao Động Xã hội năm 2005 về “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt
Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
1.2.1.1 Khái niệm Cạnh tranh và phân loại cạnh tranh.
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau Từ cạnh tranh được giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích nhất định.
Theo tiến trình lịch sử các học thuyết kinh tế, các học giả cũng đã đưa ra rất nhiều những quan niệm về cạnh tranh.
Theo Adam Smith, cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội Nhờ sự cạnh tranh của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả Do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường A.Smith cho rằng, nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì sự cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác, cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn hơn.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, quan điểm nghiên cứu của Mác trước hết chú ý đến là sự cạnh tranh giữa những người sản xuất và cạnh tranh giữa những người sản xuất với người tiêu dùng Cạnh tranh kinh tế có thể xét khái quát dưới ba góc độ: Cạnh tranh giá thành, thông qua nâng cao năng suất lao động, các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; Cạnh tranh chất lượng, thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hóa, hoàn thiện chất lượng hàng hóa để thực hiện giá trị hàng hóa có lợi hơn; Cạnh tranh giữa các ngành, thông qua việc gia tăng tính lưu chuyển đầu tư của tư bản, nhằm chia nhau giá trị thặng dư có lợi Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong lý luận cạnh tranh của Mác.
Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình của các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới ở thế kỉ XIX, các nhà kinh tế học của trường phái Áo cho rằng: Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh hiện đại là vứt bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của mô hình cạnh tranh hiện thực và tư tưởng cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình động, phát triển Tương ứng với điều này, đối tượng nghiên cứu trọng điểm là hình thức kết hợp các yếu tố cạnh tranh trong quá trình cạnh tranh thực tế thực hiện được tiến bộ và sáng tạo kỹ thuật.
Vậy cạnh tranh là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường, có kinh tế thị trường thì có cạnh tranh Thông qua sự cạnh tranh mà các doanh nghiệp tự hoàn thiện quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Nền sản xuất hàng hóa trên thế giới ngày càng phát triển, thì cạnh tranh kinh tế cũng ngày càng phát triển Đồng thời có thể nói đó chính là động lực để nền kinh tế phát triển Những thành tựu mà nhân loại đạt được ngày hôm nay, nhân tố có đóng góp to lớn là nhờ cạnh tranh.
Cạnh tranh là một quá trình từ sự vận dụng khả năng, điều kiện của chính mình, kết hợp với sự hiểu biết thị trường đang hoạt động mà một chủ thể kinh tế tìm được phương pháp, cách thức tổ chức hoạt động nhằm tận dụng được tối ưu khả năng của mình vượt lên các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực.
Cạnh tranh theo quan điểm các nhà kinh tế hiện đại bao gồm nhiều nội dung, sử dụng nhiều chiến thuật, không chỉ cạnh tranh trong một sản phẩm mà cạnh tranh trong phạm vi một ngành, không chỉ cạnh tranh trong thị trường trong nước mà còn cạnh tranh trên khu vực, trên một châu lục và rộng ra, là cạnh tranh mang tính toàn cầu.
1.2.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Xét ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là quá trình các doanh nghiệp đưa ra các giải pháp kinh tế tích cực sáng tạo nhằm tồn tại được trên thị trường và ngày càng thu được nhiều lợi nhuận trên cơ sở tạo các ưu thế về sản phẩm và trong tiêu thụ sản phẩm Do vậy, cạnh tranh không chỉ có vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp tham gia thị trường mà còn có ý nghĩa to lớn đối với người tiêu dùng, toàn xã hội. Đối với doanh nghiệp trong ngành: Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đối với ngành hang không, việc gia tăng đội bay, tiếp cận công nghệ mới,nâng cao trình độ tổ chức quản lý, điều hành, khai thác bay…nâng cao ưu thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giúp thoả mãn nhu cầu về hàng hoá dịch vụ, chất lượng sản phẩm được nâng cao cùng với mức giá phù hợp với khả năng của họ Khách hang của dịch vụ vận tải hàng không sẽ có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ, nhu cầu này thay đổi theo mức độ phát triển của nền kinh tế và họ thường xuyên quan tâm đến sự đa dạng hoá của giá vé, chất lượng dịch vụ được phục vụ. Đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng của mọi thành phần kinh tế, tạo điều kiện để giải phóng lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sản xuất xã hội Hàng không được xem là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, tạo động lực cho sự phát triển công nghệ khoa học, giao thông vận tải…gia tang năng suất lao động tạo ra những thành tựu mới trên nhiều lĩnh vực.
Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia Tuy nhiên, cạnh tranh không lành mạnh sẽ xảy ra tiêu cực Vì bị cuốn hút bởi các mục tiêu giá thành, lợi nhuận… các doanh nghiệp lớn chèn ép thị trường, nhất là các doanh nghiệp nhỏ hơn. Điều này đã gây hiệu ứng tiêu cực, thiệt hại cho người tiêu dùng, cho doanh nghiệp, cả nền kinh tế Để khắc phục điều này cần đến sự can thiệp của Nhà nước.
1.2.1.3 Các loại hình cụ thể của cạnh tranh trong lĩnh vực hàng không
Cạnh tranh về giá trên cơ sở chất lượng và giá thành là hình thức cạnh tranh lành mạnh từ những nỗ lực của chính doanh nghiệp Khách hàng sẽ được phục vụ một dịch vụ phù hợp với khả năng thanh toán của mình. Đối với vận tải hàng không, hệ thống giá cước mềm dẻo, phù hợp với từng đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới, phù hợp theo từng thời điểm áp dụng, được quản lý chặt chẽ và hiện đại sẽ thể hiện tính cạnh tranh cao của doanh nghiệp, và sẽ tối đa hoá doanh thu trên từng thị trường nhất định.
Hệ thống giá áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam đối với các tuyến bay nội địa có phần khác với các hãng hàng không nước ngoài.Giá vé máy bay nội địa do Nhà nước quản lý Do vậy, trên chuyến bay nội địa giá cước chưa phải là công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp Trong thực tế, các chuyến bay đã sử dụng nhiều loại máy bay thế hệ mới có thời gian bay nhanh, tiết kiệm nhiên liệu, tiện nghi hơn các máy bay thế hệ cũ nên cần thiết xây dựng bảng giá nội địa linh hoạt, tuỳ thuộc vào thời gian bay, hạng ghế và loại máy bay.
* Cạnh tranh về dịch vụ:
Năng lực cạnh tranh của vận tải hàng không được chú trọng đánh giá qua chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp Các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam đã quan tâm rất nhiều đến chất lượng dịch vụ trên máy bay và dưới mặt đất Ngoài việc xây dựng bản sắc riêng có trong mỗi sản phẩm, đặc biệt nhấn mạnh tính độc đáo khác biệt của dịch vụ mà doanh nghiệp khác không có, như sự nhiệt tình của các đại lý trong việc cung cấp thông tin, lựa chọn hành trình hợp lý giúp khách, sự thân thiện của các tiếp viên…sẽ ăn sâu vào tiềm thức của khách.
1.2.2 Năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được định nghĩa là năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của hàng không là khả năng doanh nghiệp hàng không đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm mở rộng thị phần, đạt mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành, tăng ổn định và liên tục, đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn, lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh.
Tiếp cận năng lực cạnh tranh theo năng lực cốt lõi Một năng lực cốt lõi (gây sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng hành khách, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Một công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt về sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ Với kết qủa đó nó tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.
Đặc điểm cạnh tranh trong thị trường vận tải hàng không dân dụng
1.3.1 Đặc điểm của thị trường vận tải hàng không dân dụng
Mức độ và bản chất của sự cạnh tranh trong thị trường là khác nhau, chúng phụ thuộc các đặc điểm điển hình của từng thị trường Do đó, để nghiên cứu và tìm ra giải pháp cạnh tranh của một hãng hàng không, cần phải xác định thị trường vận tải hàng không điển hình.
Có 4 loại thị trường vận tải hàng không tiêu biểu:
- Thị trường độc quyền: Là thị trường trong đó chỉ có một hãng vận chuyển hoạt động, hành khách không thể lựa chọn hang vận chuyển khác ngoài hãng vận chuyển đã được chỉ định.
- Thị trường cạnh tranh có độc quyền: Là thị trường vận tải hàng không trong đó có một số ít hãng hàng không hoạt động, hành khách có cơ hội lựa chọn hãng vận chuyển nhưng không nhiều và không phải lúc nào, nơi nào cũng được chọn lựa. Các hãng hoạt động theo những nguyên tắc nhất định và mức độ cạnh tranh thấp.
- Thị trường cạnh tranh hạn chế: Một nhóm nhỏ các hãng vận chuyển cùng nhau hoạt động và kiểm soát trong một thị trường vận tải hàng không nào đó (thường là hoạt động theo các hiệp định song phương của hai Chính phủ về vận tải hàng không).
- Thị trường cạnh tranh thuần tuý: Là thị trường vận tải hàng không trong đó có nhiều hãng hàng không của nhiều quốc gia khác nhau có quyền tham gia vận chuyển một cách tự do mà không hạn chế bởi những quy định của Chính phủ Hành khách được quyền tự do lựa chọn hãng vận chuyển Ở thị trường này, mức độ cạnh tranh là cao nhất.
Trong số các loại thị trường kể trên, thị trường cạnh tranh hạn chế là phổ biến nhất trong thị trường hàng không dân dụng thế giới hiện nay.
Ngoài ra, có thể căn cứ theo quốc tịch của hãng hàng không mà chia thành thị trường hàng không nội địa, thị trường hàng không quốc tế:
- Thị trường hàng không nội địa: phát triển nhằm đạt được các mục đích: sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế; đáp ứng như cầu đi lại của thị trường trong nước; đảm bảo thực hiện nhiệm vụ chính trị, kinh tế - xã hội của ngành; đáp ứng yêu cầu của hệ thống bưu chính; hỗ trợ phát triển quốc gia; khắc phục thiên tai.
- Thị trường vận tải hàng không quốc tế: được hình thành dựa trên các qui định song phương, đa phương hoặc trong cơ chế tự do hoá bầu trời Hiện nay trên thế giới có ba loại thị trường vận tải hàng không quốc tế gồm: qui định song phương, qui định đa phương và phi qui định.
1.3.2 Đặc điểm cạnh tranh của ngành vận tải hàng không dân dụng
Cung trong thị trường đối với một loại hàng hoá được xác định là lượng hàng hoá mà người bán có khả năng sản xuất và bán với các mức giá khác nhau. Cung đối với một loại hàng hoá phụ thuộc vào các yếu tố:
- Giá cả của hàng hoá đó trong thị trường Cung sẽ tăng nếu giá tang và ngược lại, nếu các yếu tố và các điều kiện khác được xem là không đổi Đây là quy luật cung trong thị trường.
- Giá của hàng hoá thay thế bổ sung: Khi giá của hàng hoá thay thế bổ sung tăng lên, cung của hàng hoá có xu hướng giảm xuống và ngược lại.
- Công nghệ: Khả năng ứng dụng và tăng hay giảm các yếu tố sản xuất dẫn đến các thay đổi trong chi phí sản xuất và dẫn đến khả năng cung nhiều hay ít.
Cung trong vận tải hàng không được thể hiện bởi tính thường xuyên, số chỗ, tải trọng trong thị trường vận tải nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại, vận tải cho hành khách và hàng hoá Cung của thị trường vận tải hàng không phụ thuộc vào các yếu tố:
- Giá thị trường đóng vai trò quyết định trong mức cung.
- Giá của các sản phẩm thay thế (giá của các phương tiện vận tải khác như đường sắt, đường bộ, đường thuỷ).
- Sự tiến bộ trong công nghệ của vận tải hàng không.
Ngoài ra, mạng đường bay nội địa là nhân tố chủ quan tác động đến số lượng và loại sản phẩm cung cấp trên thị trường Mạng đường bay nước ta được xây dựng trên cơ sở 03 trung tâm trung chuyển hàng không là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố
Hồ Chí Minh Từ 03 trung tâm này thiết lập các đường bay tới các tỉnh, thành phố khác với thời gian nói chuyến hợp lý Những đường bay này như những nan hoa, liên kết với nhau tạo thành một mạng lưới giao thong hàng không thuận tiện, phục vụ nhu cầu đi lại ngày càng tăng của nhân dân.
Cầu đối với một loại hàng hoá nào đó nói chung là một lượng hàng hoá mà khách hàng mong muốn và sẵn sàng trả tiền.
Cầu đối với một loại hàng hoá thiết bị tác động bởi các yếu tố:
- Giá cả của hàng hoá trên thị trường: Giá càng cao thì càng ít khách hàng muốn mua và ngược lại, giá càng thấp thì lượng tiêu thụ càng cao (nếu các yếu tố khác không thay đổi).
Quy trình phân tích
Việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (VNA) sẽ được thực hiện theo các nội dung sau: i) Phân tích, đánh giá ngành vận tải hàng không so với các ngành khác và các nước lớn khác. ii) Phân tích đánh giá các thuận lợi cũng như khó khăn còn tồn tại của ngành vận tải hàng không. iii)Phân tích, đánh giá các nhân tố sẽ ảnh hưởng đến ngành vận tải hàng không khi hội nhập kinh tế quốc tế. iv) Đánh giá triển vọng và xu hướng phát triển ngành vận tải hàng không Việt Nam trong giai đoạn tới và các kiến nghị cho doanh nghiệp, Chính phủ.
Khung Logic nghiên cứu của luận văn được thể hiện trong sơ đồ sau đây:
Xác định khung phân tích
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngành vận tải hàng không của Tổng Công ty hàng không Việt Nam Áp dụng các phương pháp nghiên cứu định tính
Phân tích, đánh giá cơ hội và thách thức đối với ngành vận tải hàng không của Tổng Công ty hàng không Việt Nam khi hội nhập kinh tế quốc tế Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh ngành vận tải hàng không của Tổng Công ty hàng không Việt Nam
Kiến nghị một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngành vận tải hàng không của VNA
Các phương pháp nghiên cứu luận văn
2.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Dùng để nghiên cứu cơ sở lý luận, văn bản có liên quan, chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước, kinh nghiệm của các nước, thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích là dữ liệu tổng quan về tình hình ngành vận tải hàng không của Tổng Công ty hàng không Việt Nam, thực trạng
Tổng quan ngành vận tải hàng không Việt Nam và Tổng Công ty hàng không
Việt Nam ngành vận tải hàng không ở các thị trường chính, thực trạng về sức cạnh tranh của ngành vận tải hàng không trong điều kiện hội nhập.
Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu như sau:
Bước 1 Thu thập dữ liệu.
Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin và tiến hành sao chép tài liệu. Trong đó Bộ Giao Thông Vận Tải, Phòng Thương Mại và Công nghiệp Việt Nam, Tổng cục Hải quan, Tổng cục Thống kê, Cục Hàng không Việt Nam là các đơn vị được tác giả nghiên cứu tiếp cận và thu thập tài liệu.
Ngoài ra, dữ liệu còn được thu thập từ các nguồn thông tin đại chúng Tìm kiếm dữ liệu mới nhất trên các nguồn dễ tiếp cận như sách báo, tạp chí chuyên ngành cả dưới dạng in ấn và trực tuyến Danh mục các tài liệu này được liệt kê trong phần tài liệu tham khảo.
Bước 2 Kiểm tra dữ liệu.
Dữ liệu thu thập từ các nguồn khác nhau được kiểm tra theo các tiêu thức về tính chính xác, tính thích hợp và tính thời sự Các dữ liệu được đối chiếu và so sánh để có sự nhất quán bảo đảm nội dung phân tích có được độ tin cậy cao.
Bước 3 Phân tích dữ liệu.
Tập hợp và phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã xác định Sau khi tập hợp và sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để hình thành cơ sở lý luận cũng như tìm hiểu kinh nghiệm của các nước về việc thay đổi, thực thi các chính sách để tận dụng lợi ích trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế mang lại Dữ liệu thứ cấp cũng là nguồn tài liệu quan trọng để phân tích các nội dung về thực trạng ngành vận tải hàng không Việt Nam, cũng như dự báo những ảnh hưởng đến ngành vận tải hàng không trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Bên cạnh đó, dữ liệu thứ cấp cũng sẽ cung cấp một số thông tin cơ bản cho phần dự báo xu hướng và định hướng chính sách cho ngành vận tải hàng không trong thời gian sắp tới.
2.2.2Phương pháp phân tích, tổng hợp.
Dựa trên phương pháp phân tích, tổng hợp luận văn sẽ luận giải và làm rõ một số vấn đề:
- Thực trạng ngành vận tải hàng không Việt Nam về quy mô ngành, vị trí trong chuỗi cung ứng toàn cầu, các sản phẩm cung ứng chính và khả năng phát triển.
- Phân tích những thay đổi của ngành vận tải hàng không trong những năm qua khi Việt Nam tiến hành hội nhập.
- Phân tích các nhân tố ảnh hướng tới vận tải hàng không.
- Phân tích các điều kiện và khả năng để đẩy mạnh vận tải hàng không.
Phương pháp phân tích tổng hợp được thực hiện qua các bước như sau:
Bước 1 Xác định vấn đề cần phân tích.
Vấn đề cần được phân tích trong luận văn này là:
- Các quan điểm lý thuyết về năng lực cạnh tranh và vận tải hàng không.
- Sự cần thiết về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không.
- Lợi thế và khó khăn của ngành vận tải hàng không Việt Nam.
- Tình hình ngành vận tải hàng không Việt Nam thời gian qua.
- Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
- Các kiến nghị cho doanh nghiệp và Chính phủ để tận dụng cơ hội từ quá trình hội nhập.
Bước 2 Thu thập các thông tin cần phân tích.
Trên cơ sở xác định vấn đề cần phân tích, luận văn đã tiến hành thu thập các thông tin có liên quan Đó là:
Các nguồn thông tin thứ cấp được lấy từ các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, vận tải hàng không, các bài báo khoa học, tham luận hội nghị, các trang tin tức…Các số liệu được thu thập từ nhiều nguồn số liệu của Tổng cục Hải quan Việt Nam, Tổng cục Thống kê, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, các báo cáo nghiên cứu của Viện, trung tâm nghiên cứu Những tài liệu, số liệu này được liệt kê trong Danh mục tài liệu tham khảo của luận văn Trong quá trình tìm kiếm, nghiên cứu tài liệu, những thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu đề được đánh dấu lại để thuận tiện cho việc tra cứu, tham khảo trong quá trình thực hiện đề tài. Một số thông tin đã được sử dụng bằng cách trích dẫn trực tiếp, một số khác được tác giả tự tổng hợp, tóm tắt thành luận cứ cho bài phân tích.
Bước 3 Phân tích dữ liệu và lý giải
Căn cứ vào những thông tin thu thập được về ngành vận tải hàng không ViệtNam, các thay đổi về chính sách vận chuyển, hàng rào thuế quan, các quy định, quy chế về vận tải hàng không , tác giả lý giải đánh giá về xu hướng thay đổi trong ngành vận tải hàng không Việt Nam sắp tới Các phân tích được đánh giá đa chiều,đảm bảo tính khách quan Kết quả thu thập thông tin chủ yếu thể hiện dưới hình thức phân tích định tính.
Bước 4 Tổng hợp kết quả phân tích
Sau khi phân tích, đánh giá các thông tin thu thập được Luận văn sẽ đưa ra một bức tranh toàn cảnh về những thay đổi sắp tới trong vận tải hàng không của Việt Nam Đây là cơ sở quan trọng cho những kết luận và kiến nghị của tác giả đối với các doanh nghiệp và Chính phủ trong thời gian tới.
Luận văn kế thừa những công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và ngành vận tải hàng không như đã nêu ở phần tổng quan và phụ lục tài liệu tham khảo kèm theo Cụ thể:
Bước 1 Xác định nội dung kế thừa
Luận văn kế thừa các số liệu, kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu, các bài báo, luận văn, tạp chí, các báo cáo liên quan đến ngành vận tải hàng không Việt Nam, ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến nền kinh tế nói chung và ngành vận tải hàng không nói riêng.
Bước 2 Xác định phạm vi, mức độ cần kế thừa
Kế thừa các số liệu tổng hợp, các kết quả nghiên cứu, các tổng kết và phương pháp nghiên cứu về cơ sở lý thuyết cho năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và ngành vận tải hàng không.
Ngoài ra luận văn còn tham khảo một số kiến nghị chính sách trong các báo cáo nhằm bổ sung cho phần hàm ý chính sách cho Việt Nam.
- Tổng hợp các kết quả và tiếp tục triển khai phân tích số liệu theo hướng chuyên sâu về ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến vận tải hàng không của Việt Nam.
- Tổng hợp các kiến nghị và đi sâu hơn vào kiến nghị các giải pháp cho Nhà nước và doanh nghiệp nhằm thúc đẩy năng lực cạnh tranh về vận tải hàng không Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
2.2.4Phương pháp nghiên cứu điển hình
Phương pháp nghiên cứu điển hình được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định chủ thể nghiên cứu.
Khái quát về Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (VNA)
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tháng 4/1993, Vietnam Airline chính thức được thành lập với tư cách là một đơn vị kinh doanh vận tải hàng không có quy mô Nhà nước (khi đó có tên gọi là Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam) Ngày 27/5/1995, Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 328/TTg của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp trong ngành Hàng không Việt Nam lấy Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam làm nòng cốt.
Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam đã trải qua các cột mốc quan trọng sau đây:
1956 Cục Hàng không dân dụng được Chính phủ thành lập đánh dấu sự ra đời của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam.
1993 Thành lập Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam.
1995 Thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam gồm Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam và 20 doanh nghiệp trong ngành
2002 VietNam Airline giới thiệu biểu tượng mới – Bông Sen vàng gắn với các cải tiến vượt trội về chất lượng dịch vụ, mở rộng đường bay và đặc biệt nâng cấp đội máy bay của VNA.
2003 Tổ chức lại hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - con, tiếp nhận và đưa vào khai thác máy bay Boeing 777 đầu tiên, khởi đầu chương trình hiện đại hoá đội bay
2010 Trở thành thành viên thứ 10 của Liên minh Hk toàn cầu Skyteam.
2012 Tiếp nhận vốn và nắm giữ 68,5% vốn điều lệ của Jetstar Pacific Airline
2014 Vietnam Airline hoàn thành chào bán cổ phần hoá lần đầu ra công chúng
2015 Chính thức hoạt động theo mô hình CTCP từ 1/4/2015
Với những kết quả đã đạt được, đến thời điểm năm 2016, Tổng công ty đã vinh dự được đón nhận các danh hiệu và phần thưởng cao quý:
- Huân chương Độc lập Hạng nhất
- Huân chương Lao động hạng 3 về công tác đảm bảo an toàn hàng không;
- Cờ thi đua của Chính phủ;
- Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về công tác tái cơ cấu và sắp xếp doanh nghiệp và Bằng khen của Ban chỉ đạo Tây nam bộ.
- Top 60 Hãng hàng không an toàn nhất thế giới do Trung tâm đánh giá dữ liệu tai nạn hàng không JACDEC bình chọn;
- Top 10 Airlines tiến bộ nhất thế giới do tổ chức SKYTRAX đánh giá.
- Giải thưởng “Most Potential Airlines” – Hãng hàng không có tiềm năng nhất 2015 do tạp chí Top travle tổ chức bình chọn.
3.1.2 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh
* Ngành, nghề kinh doanh chính của Tổng công ty Hàng không Việt Nam:
Vietnam Airlines hiện đang kinh doanh các ngành nghề chính sau đây:
Vận tải hành khách hàng không (vận chuyển hàng không đối với hành khách), vận tải hàng hoá hàng không (vận chuyển hành lý, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm, thư);
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không: (1) Hoạt động hàng không chung (bay chụp ảnh địa hình, khảo sát địa chất, bay hiệu chuẩn các đài đường hàng không, sửa chữa bảo dưỡng đường điện cao thế, phục vụ dầu khí, trồng rừng, kiểm tra môi trường, tìm kiếm cứu nạn, cấp cứu y tế, bay phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng; (2) Dịch vụ chuyên ngành hàng không khác; (3) Cung ứng dịch vụ thương mại, du lịch, khách sạn, bán hàng miễn thuế tại khu cách ly ở cửa khẩu quốc tế sân bay, trên tàu bay và tại các tỉnh, thành phố; (4) Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; Các dịch vụ tại nhà ga hành khách, ga hàng hoá và các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại các cảng hàng không, sân bay.
Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện vận tải (bảo dưỡng tàu bay, động cơ, phụ tùng vật tư, thiết bị hàng không, thiết bị phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và các thiết bị kỹ thuật khác);
Sản xuất thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khiển (Sản xuất linh kiện, phụ tùng, vật tư tàu bay, trang thiết bị kỹ thuật và các nội dung khác thuộc lĩnh vực công nghiệp hàng không; Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật và vật tư phụ tùng cho các hãng hàng không trong nước và nước ngoài).
Trong nước: Vietnam Airlines có trụ sở chính đặt tại Hà Nội và có các chi nhánh, đơn vị trực thuộc hoạt động tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và 16 tỉnh thành trên toàn quốc.
Trên thị trường Quốc tế: Vietnam Airlines có các chi nhánh đặt tại 20 quốc gia và vùng lãnh thổ.
3.1.3 Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý
Mô hình quản trị của Vietnam Airline được tổ chức theo mô hình sau:
Sơ đồ 3.1 Mô hình quản trị của VNA
- Đại hội đồng cổ đông:
Là cơ quan quyết định cao nhất của Vietnam Airlines, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông qua cuộc họp Đại hội đồng cổ đông thường niên, Đại hội đồng cổ đông bất thường và thông qua việc lấy ý kiến bằng văn bản.
Là cơ quan do Ðại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt các cổ đông để kiểm soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành Vietnam Airlines, thực trạng tài chính của Vietnam Airlines và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông thực hiện nhiệm vụ được giao.
Là cơ quan quản lý Vietnam Airlines, có toàn quyền nhân danh Vietnam Airlines để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Vietnam Airlines không thuộc thẩm quyền Ðại hội đồng cổ đông.
Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Vietnam Airlines và là người điều hành hoạt động hàng ngày của Vietnam Airlines.
Các uỷ ban giúp việc của HĐQT do HĐQT thành lập, bao gồm: Uỷ ban chiến lược và đầu tư, Uỷ ban nhân sự và tiền lương, Uỷ ban kiểm toán nội bộ Các uỷ ban làm việc theo mô hình kiêm nhiệm Các ban chuyên môn của Tổng công ty theo chức năng thực hiện nhiệm vụ giúp việc cho các Uỷ ban do HĐQT thành lập.
Bộ máy giúp việc chung cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc: là các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, văn phòng, các ban chuyên mô, nghiệp vụ và các cơ quan tương đương của Tổng Công ty có chức năng tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc trong quản lý, điều hành công việc.
Vietnam Airline hoạt động theo mô hình công ty mẹ (bao gồm các phòng ban hỗ trợ, các đơn vị trực thuộc trong nước và nước ngoài) và công ty con, công ty liên kết Một số công ty con, công ty liên kết có quy mô lớn với nhiều ảnh hưởng tới hoạt động của Tổng Công ty.
Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Vietnam Airlines bao gồm: Trụ sở chính đặt tại Hà Nội với 16 ban chuyên môn, 33 chi nhánh, văn phòng đại diện nước ngoài; 14 đơn vị trực thuộc trong nước Ngoài ra, Vietnam Airlines còn góp vốn đầu tư vào các Công ty con và Công ty liên kết.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
Hội nhập kinh tế quốc tế là một chủ trương nhất quán và là nội dung trọng tâm trong chính sách đối ngoại và hợp tác kinh tế quốc tế của Đảng ta trong quá trình đổi mới đất nước Thực hiện chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, đất nước chúng ta đã từng bước chủ động hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới Ngay từ khi mới ra đời, vận tải hàng không đã mang tính quốc tế và mức độ quốc tế hoá càng ngày càng cao Với một chuyến bay nội địa đơn giản cũng phải trải qua hai địa điểm xử lý đó là: cảng hàng không xuất phát và cảng hàng không nơi đến Còn đối với chuyến bay quốc tế thì phải trải qua nhiều chặng bay, do nhiều hãng hàng không đảm nhận dẫn đến tình trạng phụ thuộc lẫn nhau của các hãng hàng không quốc tế Với xu thế này, để có thể hoà nhập vào nền kinh tế thế giới thì ngành hàng không nói chung và ngành vận tải hàng không nói riêng phải tham gia vào quá trình phân công lao động quốc tế.
Trong những năm vừa qua, ngành hàng không ở châu Á phát triển nhanh so với các khu vực khác Tuy nhiên, suy giảm lợi nhuận cũng như thua lỗ của một số hãng trong khu vực là dấu hiệu báo trước những thử thách trên bước đường phát triển của hãng hàng không châu Á Trong bối cảnh giá nhiên liệu tăng, chi phí hoạt động ngày càng cao đã gây không ít khó khăn cho hàng không châu lục Mức độ cạnh tranh lại càng gay gắt hơn khi phải đối đầu với các hãng đến từ châu Âu – Mỹ, những “ông lớn” của hàng không thế giới coi châu Á là thị trường béo bở, là nơi cứu cánh cho sự tồn tại của họ Sự cạnh tranh này mang lại lợi ích cho khách hàng, thúc đẩy thị trường phát triển nhưng mang lại khó khăn cho các hãng hàng không vốn đang chịu áp lực từ trong chiến lược phát triển của mình.
Trong xu thế hội nhập, hãng hàng không Vietnam Airlines cũng đối mặt với những thách thức không nhỏ Cùng với sự có mặt ngày càng nhiều của các hãng hàng không giá rẻ và hãng hàng không tư nhân, sức cạnh tranh của hãng ngày càng lớn Với Vietnam Airlines, trong khi vẫn phải thực hiện nhiệm vụ “phát triển kinh tế - xã hội” thì hãng còn phải duy trì khả năng kinh doanh có lãi của mình trong điều kiện “miếng bánh” thị trường ngày càng thu hẹp lại Để có thể đánh giá đúng năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Vietnam Airlines trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, cần phải xem xét thực trạng từng tiêu chí cạnh tranh của công ty trong thời gian qua một cách cụ thể.
3.2.1 Thị phần của Vietnam Airlines
Liên tục trong kể từ khi thành lập tới nay, Vietnam Airlines luôn chiếm thị phần chi phối thị trường hàng không Việt Nam Với vị thế là doanh nghiệp đầu tiên được thành lập trong ngành hàng không dân dụng, qua hơn 20 năm thành lập và phát triển, Vietnam Airlines luôn giữ vị trí số 1 về thị phần cả vận tải hành khách và vận tải hàng hoá Doanh thu từ vận chuyển hành khách và hàng hoá đem lại doanh thu chính cho Công ty trong đó doanh thu từ vận tải hành khách, hành lý chiếm 86% tổng doanh thu và doanh thu vận tải hàng hoá, bưu kiện chiếm 8% tổng doanh thu.
Vị thế chi phối của Vietnam Airlines được hình thành dựa trên các yếu tố:
Thứ nhất, Vietnam Airlines sở hữu mạng đường bay nội địa lớn nhất, đường bay quốc tế tới các thị trường du lịch trọng điểm của Việt Nam và các slot sân bay ở những cảng hàng không lớn trên thế giới.
Hiện nay, thị trường hàng không nội địa Việt Nam đang được khai thác bởi 3 hãng hàng không chủ yếu bao gồm Vietnam Airlines, Jetstar Pacific (là công ty con của Vietnam Airlines nắm giữ 67,83%) và Vietjet Air Vietnam Airlines là đơn vị sở hữu một mạng đường bay mạnh nhất phủ khắp các vùng miền là những điểm du lịch nổi tiếng của Việt Nam và những vùng kinh tế phát triển Năm 2013, Vietnam Airlines chiếm 63% thị phần vận chuyển hành khách nội địa, kế đến là công ty Vietjet Air với 23%.
Bảng 3.2 Số lượng đường bay và điểm đến của các hãng hàng không nội địa
Vietnam Airline Vietjet Air Jetstar Pacific Đường bay 39 19 18 Điểm đến 21 13 10
Ngoài ra, Vietnam Airlines cũng đang là doanh nghiệp có thị phần chi phối đối với mạng đường bay quốc tế đi/đến Việt Nam Trong hơn 20 hãng máy bay có đường bay đến Việt Namm, Vietnam Airlines đang có thế mạnh ở các đường bay quốc tế Việt Nam với khu vực Đông Bắc Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc,Đài Loan), Châu Âu (Pháp, Đức, Anh, Nga) và đường bay tiểu vùng Campuchia –Lào – Myamma Các nước Đông Bắc Á là các quốc gia có kim ngạch giao thương lớn nhất với Việt Nam đóng góp 43% kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước, đồng thời cũng là thị trường chiếm 48% tổng số lượng khách du lịch quốc tế đến ViệtNam, do đó sở hữu đường bay Việt Nam tới các khu vực này đang là thế mạnh củaVietnam Airlines Đối với đường bay tiểu vùng Campuchia – Lào – Myamma, nhờ vị trí cửa ngõ khu vực nên Việt Nam có lợi thế về phát triển du lịch liên kết vùng cũng như tiềm năng phát triển kinh tế của khu vực nhất là tại Myanma đã thu hút nhiều lượt khách sử dụng các đường bay của Vietnam Airlines tới tiểu vùng Campuchia – Lào – Myanma. Đặc biệt, Vietnam Airlines đang có lợi thế từ việc sở hữu các slot (thời gian đến và đi từ một sân bay giành cho một máy bay vào một ngày giờ nhất định) tại các sân bay Việt Nam và các sân bay quốc tế Vietnam Airlines đang sở hữu khoảng
400 slot tại các sân bay quốc tế trong đó có Bắc Kinh, Tokyo, Pháp, Hong Kong là các sân bay nằm trong top 10 các sân bay có mật độ khai thác cao Đối với các slot tại sân bay nội địa, tuy không còn quyền điều phối slot tại sân bay Tân Sân Nhất và Nội Bài nhưng với lượng lớn các slot hiện nay mà Vietnam Airlines đang sở hữu cũng là lợi thế quan trọng để Công ty có thể đàm phán trao đổi slot với các hãng hàng không khác khi có nhu cầu tăng tần suất bay hoặc mở các tuyến bay mới.
Thứ hai, Vietnam Airlines sở hữu mạng lưới kinh doanh và hệ thống phân phối có tầm bao phủ rộng.
Hệ thống kinh doanh bán hàng của Vietnam Airlines bao gồm các kênh: (1) các phòng vé, chi nhánh của Vietnam Airlines trong và ngoài nước; (2) Bán vé trực tuyến từ trang web của Vietnam Airlines; (3) bán gián tiếp qua các đại lý, tổng đại lý được Vietnam Airlines chỉ định và các công ty du lịch tại các thị trường Trong đó, kênh bán hàng cho các đại lý với khả năng bao phủ rộng và giúp cho Hãng có khả năng phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng đang là một kênh bán hàng quan trọng nhất đóng góp đến 90% doanh thu bán vé của Vietnam Airlines Kênh bán hàng trực tuyến đóng góp khoảng 6,3% tổng doanh thu, tuy tỷ trọng đóng góp còn nhỏ nhưng kênh bán này có ưu điểm là khả năng tiếp cận khách hàng tốt và giảm được chi phí bán hàng đồng thời sẽ có xu hướng tăng lên trong thời gian tới cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin Mục tiêu của Vietnam Airlines sẽ tăng doanh thu bán vé từ kênh bán hàng trực tiếp thông qua website và điện thoại sẽ đóng góp khoảng 15% tổng doanh thu vào năm 2018.
Thứ ba, Vietnam Airlines sở hữu hệ thống hạ tầng phục vụ bay và cơ sở phục vụ mặt đất hoàn chỉnh. Để phục vụ cho hoạt động vận tải hàng không, Vietnam Airlines đã kết nạp và thành lập các công ty con và thành viên tạo thành một chuỗi giá trị hỗ trợ cho hoạt động bay và các dịch vụ hàng không Với 14 đơn vị trực thuộc, 18 công ty con và 08 công ty liên kết, các thành viên này không chỉ cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho hoạt động của Vietnam Airlines mà còn phục vụ cho các hãng hàng không nội địa và nước ngoài hoạt động tại các sân bay Việt nam Trong đó, có một số công ty con của Vietnam Airlines cung cấp các sản phẩm dịch vụ đặc thù cho ngành hàng không và chiếm thị phần chi phối, đáng kể đến là VINAPCO (công ty cung cấp nhiên liệu hàng không Jet A-1 tại Việt Nam, chiếm 90% thị phần) và VAECO (công ty duy nhất tại Việt Nam cung cấp các dịch vụ kỹ thuật bão dưỡng máy bay).
Thứ tư, Vietnam Airlines sở hữu đội bay trẻ và mạnh, không ngừng được thay mới, nâng cấp.
Vietnam Airlines có đội tàu bay trẻ với chủng loại tàu bay thuộc loại tiên tiến, hiện đại trên thế giới Đội bay gồm 83 máy bay của Vietnam Airlines có độ tuổi thấp, dự kiến sẽ được mở rộng liên tục mỗi năm 5 đến 6 chiếc với các mô hình hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu hơn Máy bay A321 với 180 ghế ngồi đang chiếm 57% đội bay của Vietnam Airlines, con số này là tương đương với Malayssia Airlines và Philippin Airlines, những hãng có máy bay 150 – 180 chỗ chiếm xấp xỉ 50% đội bay Ngược lại, 90% đội bay của Singapore Airlines và Thai Aways là các máy bay cỡ lớn Trong giai đoạn 2014 – 2018, Vietnam Airlines lên kế hoạch mở rộng đội bay với 23 máy bay mới, 16 trong đó là Airbus A350 – 900 và Boeing 787-
9 Vietnam Airlines cho biết các mẫu máy bay mới này sẽ tiết kiệm 25% nhiên liệu và 15-20% chi phí bảo dưỡng so với các mẫu cũ.
Trong số 83 máy bay của Vietnam Airlines thì có 46 chiếc là thuộc sở hữu và cho thuê tài chính, còn lại là thuê khai thác Đặc biệt đã hoàn tất công tác chuẩn bị, từ khâu lựa chọn động cơ, trang thiết bị, phương án bảo dưỡng, kế hoạch đào tạo, đảm bảo nguồn lực để tiếp nhạ^n, đưa vào khai thác 05 tàu bay A350 - 900 và
04 tàu bay Boeing B787 - 900 từ quý III/2015 và sẽ là hãng hàng không đầu tiên trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương khai thác đồng thời 2 dòng tàu bay hiện đại, thế hệ mới của Airbus và Boeing Vietnam Airlines có đội bay trẻ hơn so với các nước trên thế giới với độ tuổi trung bình là 5,4 năm trong khi đội máy bay củaJapan Airlines, Korean Air và Thai Airways đều trên 10 năm Vietnam Airlines thuộc đội bay trẻ không chỉ trong khu vực mà cả trên thế giới Tỷ lẹ^ máy bay hiẹ^n đại, tiên tiến trên tổng số tàu bay cao so với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới, chủ yếu do hai hãng sản xuất tàu bay thuvovng mại hàng đầu là Boeing (Mỹ) và Airbus (Châu Âu) chế tạo.
Bảng 3.3 So sánh đội tàu bay của Vietnam Airlines với các hãng trong khu vực
Số lượng máy bay Tuổi trung bình
Thứ năm, Vietnam Airlines có đội ngũ nhân sự trẻ, được đào tạo bài bản.
Thông qua chiến lược đào tạo chủ động, bài bản, nguồn nhân lực của Vietnam Airlines ngày càng được hoàn thiện cả về số lượng và chất lượng Vietnam Airlines đã xây dựng được đội ngũ lao động chuyên môn hóa sâu, tay nghề cao đảm bảo an toàn, an ninh trong khai thác cũng như chất lượng dịch vụ tốt, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của hành khách Tổng số lao động thời điểm 31/3/2015 của Vietnam Airlines là 10.244 người với cơ cấu như sau:
Bảng 3.4 Cơ cấu lao động Vietnam Airlines tại thời điểm 31/3/2015
Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%)
Theo trình độ 10.244 100 Đại học và trên đại học 4.659 45
Lao động có tay nghề 3.285 32
Nguồn lao động của Vietnam Airlines đã phát triển về số lượng và chất lượng, cơ bản đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Song song với việc đổi mới đội bay và trang thiết bị kỹ thuạ^t hàng không, Vietnam Airlines đã nhanh chóng trẻ hóa và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho lực lượng lao đọ^ng, đặc biệt là các lao động đặc thù như người lái, tiếp viên, kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay được chú trọng phát triển, từng bước giảm số lao động phải thuê nước ngoài, đặc biệt là phi công.
Đánh giá chung
Vietnam Airlines là hãng hàng không đầu tiên của Việt Nam, là hình ảnh của quốc gia trên thị trường hàng không quốc tế Xét trên nhiều khía cạnh, VNA có những thế mạnh riêng của mình mà không phải hãng hàng không nội địa hay quốc tế nào khai thác trên thị trường Việt nam cũng có được.
Xét ở phạm vi trong nước, VNA là hãng hàng không lâu năm nhất trên thị trường hàng không nước nhà, bởi vậy VNA hiểu rõ thị trường, nắm rõ thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng trong nước Đây là một lợi thế lớn cho hãng trong việc phát triển mạng lưới nội địa của mình Trong một thời gian rất dài, kể từ ngày thành lập cho đến hiện tại, thị phần của hãng luôn chiếm ưu thế so với các hãng hàng không khác cùng khai thác trên thị trường vận tải hành khách nội địa Không chỉ là một trong những đơn vị đi đầu và đảm nhận nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ chính trị, hãng còn có một lợi thế là nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ phía Đảng và Nhà nước Không chỉ là việc VNA đưa đón các đoàn cấp cao Chính phủ trong hoạt động ngoại giao, thăm viếng, tham gia hội nghị của Việt Nam tới các nước khác, mà đồng thời, đó cũng chính là cơ hội để hãng đưa hình ảnh của mình tới gần hơn, tới nhiều bạn bè quốc tế hơn Điều này chỉ có VNA mới có cơ hội, bởi hãng là đơn vị hàng không duy nhất đảm nhận trọng trách này Trong sứ mệnh quảng bá hình ảnh quốc gia, hãng được Chính phủ dành ưu tiên trong việc phát triển, trở thành hãng hành không lớn thứ hai trong khu vực Đông Nam Á và tiến tới là hãng hàng không tầm cỡ trong khu vực Các dự án đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật được Chính phủ đặc biệt quan tâm, nhằm từng bước tạo nền tảng phát triển và nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không ngày càng tăng Hãng có vai trò tiếp sức, thúc đẩy và làm cầu nối giữa Việt nam và thế giới trong việc phát triển kinh tế, giao lưu văn hóa, và qua đó thúc đẩy cơ hội hội nhập kinh tế quốc tế đối với bản thân hãng.
Những hạn chế mà hãng hàng không quốc gia Việt Nam gặp phải chủ yếu là những vấn đề liên quan đến nội tại của hãng.
Thứ nhất, là những hạn chế về nguồn lực Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện tại của hãng thực sự chưa đáp ứng được tần suất ngày càng nhiều các chuyến bay, cũng như chưa đáp ứng được nhu cầu đi lại bằng máy bay ngày càng tăng Tính đến thời điểm đầu năm 2009, việc nhận máy bay mới cảu hãng Boeing bị hoãn lại, khiến choVNA càng gặp khó khăn trong việc điều hành các chuyến bay của mình Thị trường thuê máy bay trở nên khó khăn hơn với những điều kiện cam kết thuê trong thời gian dài và với giá thuê cũng không hề thấp Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng cung ứng vận tải của hãng Cùng với đó là sự thiếu hụt nhân sự chất lượng cao, có trình độ chuyên môn của ngành Việc khan hiếm nhân sự lại càng đẩy chi phí của hãng tăng lên khi hãng vẫn phải tiếp tục thuê các chuyên gia nước ngoài về tập huấn, đào tạo cho phi công và nhân viên trong nước, đồng thời cũng thuê luôn cả phi công điều khiển lái máy bay Khó khăn chồng chất khó khăn, VNA liên tiếp phải giải bài toán nguồn lực mà cho tới nay vẫn chưa thể có hướng giải quyết, nhất là trong bối cảnh kinh tế thế giới chưa thoát khỏi suy thoái.
Thứ hai, là chất lượng dịch vụ khách hàng còn chưa tốt và năng lực quản lý điều hành còn yếu Chất lượng phục vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng chủ yếu là ở đội ngũ tiếp viên Hiện nay VNA có khoảng hơn 3500 tiếp viên hàng không, mỗi năm trung bình tuyển thêm 250 tiếp viên, vì vậy việc huấn luyện, đào tạo sao cho đảm bảo sự đồng đều giữa các lứa tiếp viên với nhau đã gặp không ít khó khăn.
Về khả năng quản trị, quản lý của hãng, thời gian qua VNA đã có nhiều sự thay đổi,cải tổ lại tổ chức của mình sau những bê bối trong nội bộ Không chỉ có vậy, việc quản lý, đào tạo các nhân viên, phi công chưa thực sự tốt khi mà thời gian mấy năm qua liên tiếp có các sự việc liên quan đến phi công và tiếp viên của hãng Điều này cho thấy sự điều hành từ cấp trên tới nhân viên của hãng còn rất nhiều thiếu sót.
Mục tiêu và chiến lược phát triển dài hạn của Vietnam Airlines
Cùng với sự hội nhập của nền kinh tế, ngành vận tải hàng không đã từng bước hoà mình vào thị trường hàng không quốc tế Bước đi đầu tiên và cũng là điều kiện cần để cho hàng không Việt Nam có thể tham gia mạng bay của thế giới là đảm bảo cơ sở hạ tầng kĩ thuật cho ngành, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng công trình hàng không Trong những năm đổi mới, nhiều công trình hàng không đã ra đời như: các cảng hàng không – sân bay, các trung tâm quản lý điều hành bay, các cơ sở bảo dưỡng máy bay… Nhiều kế hoạch đầu tư và phát triển của Nhà nước như thành lập và điều chỉnh quy hoạch hệ thống cảng hàng không – sân bay quốc gia, nâng cấp, cải tạo các cảng hàng không quốc tế lớn: Nội Bài, Tân Sơn Nhất…được thực hiện nhằm nhanh chóng đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển hàng không và chuyển dịch kinh tế theo hướng hội nhập, công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
Bước đi tiếp theo của ngành vận tải hàng không Việt Nam là sự tham gia vào sân chơi chung của hàng không thế giới và hợp tác với các đối tác nước ngoài Vào năm 2005, đại diện của hàng không Việt Nam – VNA trở thành thành viên chính thức của Tổ chức các hãng hàng không quốc tế dùng chung nguồn lực kỹ thuật (IATP) Điều này có nghĩa là VNA được chia sẻ các nguồn lực về vật tư phụ tùng, trang thiết bị và cả nhân lực, kỹ thuật sẵn có của các thành viên IATP Năm 2006, VNA chính thức tham gia vào IATA – Hiệp hội Vận tải Hàng không quốc tế và đăng ký chứng chỉ an toàn khai thác bay của Hiệp hội này, gọi tắt là IOSA Bằng cách này, hình ảnh và thương hiệu của Việt Nam, cũng như thương hiệu Vietnam Airlines sẽ được nhiều nước biết đến, và hàng không Việt Nam có cơ hội vươn xa hơn để mở rộng thị trường Bên cạnh đó, VNA cũng đã ký kết thành công các hiệp định hàng không song phương với hơn 40 quốc gia Đây là cơ sở pháp lý và là điều kiện quan trọng để VNA có thể tiến hành kinh doanh vận tải hàng không tại các nước đó và ngược lại.
Như vậy, ngành vận tải hàng không Việt Nam những năm qua đã và đang có hướng đi tất yếu, đúng đắn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của quốc gia.
Các mục tiêu chủ yếu của Tổng công ty
Xây dựng Tổng công ty Hàng không Việt Nam thành doanh nghiẹ^p mạnh, là Hãng hàng không quốc gia, lực lượng vận tải chủ lực, giữ vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không Việt Nam với các cơ sở hạ tầng kỹ thuật bảo dưỡng và đào tạo chuyên ngành tiên tiến, là cầu nối quan hệ quốc tế của nước Việt Nam hội nhập, trở thành hãng hàng không có tầm cỡ tại khu vực Đông Nam Á và giữ vị thế chi phối trong khu vực Tiểu vùng CLMV (Campuchia, Lao, Myanma, Viẹ^t Nam), kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở cân đối hài hòa lợi ích của cổ đông và nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước và là lực lượng dự bị đáng tin cậy cho an ninh quốc phòng.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn
Khẳng định vị thế chủ lực của Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam tại thị trường Việt nam, coi trọng hiệu quả kinh tế đảm bảo lợi ích của các cổ đông đi đôi với việc thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị được Nhà nước giao, giữ vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không, là lực lượng dự bị cho an ninh quốc phòng.
Phấn đấu đạt mục tiêu trở thành hãng hàng không tiên tiến, thuộc nhóm hãng hàng không đứng đầu khu vực ASEAN về quy mô, giữ vị thế chi phối trong vận tải hàng không Tiểu vùng CLMV; xây dựng Vietnam Airlines thành thương hiẹ^u có uy tín của Việt Nam trên thị trường.
Kết hợp với các Hãng hàng không trong Tổng công ty Hàng không Việt Nam
- CTCP, tạo lợi thế về quy mô trong việc kết hợp quảng bá sản phẩm, đào tạo, huấn luyện, bảo dưỡng tàu bay, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trong vận tải hàng không, lấy an toàn làm mục tiêu hàng đầu, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ với nguyên tắc “định hướng khách hàng”, từng bước nâng dần tỷ trọng khách thu nhập cao; Phấn đấu đến năm 2020 trở thành hãng hàng không được ưa chuộng ở châu Á về chất lượng dịch vụ trên không và mặt đất.
Bảo đảm phát triển bền vững thông qua chính sách đầu tư có trọng điểm vào ngành nghề kinh doanh chính tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng không của Tổng công ty Hàng không Việt Nam và các công ty có vốn góp.
Linh hoạt trong bố trí, sử dụng nguồn lực đặc biệt là đội tàu bay và cơ sở hạ tầng kỹ thuật một cách chủ động trong từng giai đoạn phù hợp với dự báo thị trường.
Phát huy tối đa nội lực, lấy phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm, có đội ngũ cán bộ, người lái, kỹ sư, chuyên gia tinh nhuệ về chuyên môn, năng suất lao động cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đảm đương tốt việc vận hành, quản lý một hãng hàng không chuyên nghiệp, quy mô lớn.
Cân đối hài hòa giữa lợi ích của các cổ đông, doanh nghiệp và người lao động Xây dựng văn hóa công ty, tạo môi trường làm việc văn minh, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cải thiện thu nhập nhằm tạo sức thu hút các nguồn lực lao đọ^ng chất xám cao và lao động đặc thù ở Việt Nam.
Các mục tiêu phát triển bền vững và chương trình chính liên quan đến ngan hạn và trung hạn của Tổng công ty
Các mục tiêu của Tổng công ty luôn quan tâm tới vấn đề bảo vệ môi trường. Điều này được thể hiện thông qua chủ trương từng bước đưa vào khai thác dòng tàu bay thế hệ mới hiện đại (A350/B787), tiết kiệm nhiên liệu và giảm thiểu lượng khí thải, dần thay thế cho dòng tàu bay thế hệ cũ (B777, A330).
Với vai trò hãng Hàng không quốc gia, Tổng công ty đã đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế xã hội quốc gia thông qua việc kết nối các trung tâm kinh tế tài chính của Việt Nam với thế giới cũng như giữa các địa phương trong nước.
Tổng công ty cam kết hoạt đọ^ng kinh doanh luôn tuân thủ pháp luạ^t vớiđộ minh bạch cao.
Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines
Việc định hướng chiến lược sẽ được thực hiện bằng ma trận SWOT dựa trên kết quả phân tích, nhận định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức, được rút ra từ chương 3 Chiến lược lựa chọn phải hướng tới mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra, phải tận dụng được các cơ hội tránh được nguy cơ cũng như phù hợp với thế và lực của doanh nghiệp.
Trên cơ sở kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, nhằm nâng cao nãng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines, có thể rút ra một số chiến lược tổng quát của Vietnam Airlines trong điều kiện hội nhập như sau:
Thứ nhất, chiến lược liên doanh, liên kết: Chiến lược này nhằm khắc phục điểm yếu chính của hãng là qui mô nhỏ, tiềm lực tài chính yếu, thiếu kinh nghiệm kinh doanh doanh nghiệp Từ đó tận dụng cơ hội thị trường hàng không giàu tiềm năng, vị trí địa lý thuận lợi và khắc phục nguy cơ cạnh tranh ngày càng gay gắt, các đối thủ cạnh tranh mạnh.
Thứ hai, chiến lược tạo sự khác biệt: chiến lược này nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, phát triển đa dạng nhiều loại hình dịch vụ, tạo cơ hội tiếp cận và thu hút khách hàng Tạo ra sự khác biệt hoá để xâm nhập vào thị trường đã có các hãng hàng không uy tín hoạt động, đồng thời giảm thiểu áp lực ạnh tranh từ sản phẩm thay thế như đường bộ, đường thuỷ.
Thứ ba, chiến lược chi phí thấp: nhằm cạnh tranh với các hãng hàng không giá rẻ trong khu vực thu hút hành khách là khách du lịch do ngành du lịch khu vực và trong nước phát triển với tốc độ cao.
Thứ tư, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chuyển giao công nghệ: tận dụng cơ hội nắm bắt công nghệ mới và sự hỗ trợ của Nhà nước để tăng cường năng lực đội tàu bay, tránh nguy cơ tụt hậu, nâng cao chất lượng phục vụ hành khách.
Giải pháp thực hiện các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh
4.3.1 Định vị thương hiệu, mở rộng sản phẩm của Vietnam Airlines
Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ; Đảm bảo an toàn tuyệt đối trên các chuyến bay; Thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách là những gì mà Vietnam airlines đang nỗ lực để định vị thương hiệu, mở rộng sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong xu thế mở của ngành vận tải hàng không Để phát huy tối đa những nguồn lực hiện có nhằm mang lại hiệu quả trong kinh doanh, công ty đã tập trung phát triển ở các tiêu chí sau:
Tăng cường công tác an toàn:
Vietnam airlines đang khai thác các máy bay theo tiêu chuẩn khai thác VAR –OPS của Việt Nam, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, cụ thể trong các lĩnh vực; Bảo dưỡng kỹ thuật; khai thác hàng không; tiêu chuẩn thiết bị khí tài; hệ thống tổ chức và người lao động Việc tổ chức khai thác, bảo dưỡng theo các tiêu chuẩn này giúp Vietnam airlines đảm bảo tốt uy tín của hãng, được đánh giá là một nỗ lực vượt bậc trong ngành vận tải hàng không Việt Nam.
Tăng cường việc tổ chức, sắp xếp tốt các bộ phận trong toàn hệ thống từ bộ phận điều độ chuyến bay, quản lý bay đến việc đào tạo; liên kết hệ thống kiểm soát hoạt động với hệ thống bảo hiểm kỹ thuật, thiết kế lịch biểu đảm bảo sự an toàn cho các chuyến bay.
Xây dựng lịch bay ổn định hợp lý Để phục vụ tốt nhất nhu cầu đi lại của hành khách, Vietnam airlines tiến hành hệ thống kiểm soát kỹ thuật kết hợp với tổ chức khai thác bay, hạn chế thấp nhất những sự cố gây tình trạng chậm hủy chuyến.
Bộ phận kế hoạch, đội khai thác bay liên tục theo dõi những chuyến biến phức tạp của thời tiết để bố trí một lịch bay phù hợp, an toàn.
Chủ động liên kết với hãng hàng không khác để tạo điều kiện thuận lợi trong việc xây dựng lịch bay hợp lý, có hiệu quả thương mại.
Kết hợp với các bộ phận phục vụ mặt đất, nhất là khả năng tiếp nhận và giải phóng máy bay tại các cảng hàng không, tránh tình tạng trễ chuyến bay do chặng trước, khiến hành khách phải chờ đợi thêm một cách vô ích đương nhiên sẽ làm khách hàng bất mãn.
Việc tiêu chuẩn hóa và qui trình là các định hướng trong việc đảm bảo tính ổn định và duy nhất của sản phẩm.
Cải thiện hệ thống quản lý kỹ thuật
Thiết lập một hệ thống kiểm soát hoạt động bat hiện đại trên cơ sở tự động hóa nhằm cải thiện chất lượng hoạt động điều độ chuyến bay, đội bay, tiếp viên hàng không Tối ưu hóa, linh hoạt trong việc sử dụng đội máy bay, phi công, tiếp viên một cách kinh tế nhất để giảm thời gian, tiết kiện nhiên liệu, tăng tính hiệu quả trong việc sử dụng máy bay.
4.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Mục tiêu: Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng,hợp lý về cơ cấu, đạt tiêu chuẩn quốc tế về trình độ đối với các loại hình lao động đặc thù của ngành hàng không; phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ nghiệp vụ giỏi, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường, tiết kiệm được chi phí thuê lao động nước ngoài Để đạt được mục tiêu trên cần thực hiện các giải pháp:
- Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn trình độ nhân viên cơ bản cho từng bộ phận bao gồm trình độ chuyên mô (chuyên ngành, các kiến thức bổ trợ tối thiểu đối với lao động đặc thù hàng không như: ngoại ngữ, tin học, năng khiếu, giao tiếp).
- Đào tạo và đào tạo lại nhân viên để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thích ứng với hoạt động của hàng không hiện đại và hội nhập quốc tế Đối với đội ngũ hoạch định chiến lược cần trang bị đầy đủ các kiến thức về hội nhập kinh tế quốc tế như luật quốc tế về thương mại, chính sách xuất nhập khẩu (mua thiết bị), thị trường Đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại và các giao dịch quốc tế.
- Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển; đặc biệt lao động đặc thù ngành hàng không phải theo tiêu chuẩn IATA, tránh tình trạng hình thức lựa chọn người không có năng lực.
- Xây dựng phong cách, văn hoá làm việc của nhân viên hàng không Việt Nam, đặc biệt trong quan hệ với nước ngoài: ngoài việc nâng cao kỹ năng giao tiếp, trang bị kiến thức về văn hoá dân tộc, tâm lý khách hàng, cần cụ thể hoá cách ứng xử với khách hàng như nữ tiếp viên với khẩu hiệu “duyên dáng, dịu dàng”; giới hạn những việc nhân viên không được làm, những việc cần làm để giữ uy tín cho hãng.
- Xây dựng một học viện hàng không như các nước trong khu vực để đáp ứng nhu cầu đào tạo nghiên cứu trong lĩnh vực hàng không, mở rộng hợp tác với các nước trong khu vực đáp ứng tiêu chuẩn của ICAO.
- Tăng cường ngân sách cho hoạt động đầu tư vè cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên đạt tiêu chuẩn IATA, chú trọng công tác chuyển giao công nghệ thông qua nguồn viện trợ và hợp tác quốc tế.
4.3.3 Nâng cao tiềm lực tài chính
Vốn có vai trò quan trọng trong việc nâng cao tiềm lực tài chính củaVietnam Airlines, vốn là cơ sở để Vietnam Airlines gia tăng qui mô hoạt động, mở rộng phát triển đường bay, phát triển đội tàu bay sở hữu, tăng khả năng hợp tác với các hãng hàng không trong khu vực, nâng cao chất lượng phục vụ hành khách và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Với nhu cầu phát triển đội bay trong thời gian tới, Vietnam Airlines cần thực hiện các giải pháp sau để gia tăng nguồn vốn:
Quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn vốn hiện có, tăng khả năng tích luỹ bằng các biện pháp.